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Revista Eletrônica Estácio Papirus, v.2, n.2, jul./dez. 2015. ISSN 2448-2080 
 
FATORES QUE CONTRIBUEM PARA A ROTATIVIDADE DE PESSOAS EM UM 
SUPERMERCADO DO MUNICÍPIO DA SERRA(ES) 
 
 
 
Railane de Souza Dias 
Faculdade Estácio de Sá Vitória 
railanesd@yahoo.com.br 
 
Fabiana Campos Franco 
Faculdade Estácio de Sá Vitória 
fabianacfranco@gmail.com 
 
 
 
RESUMO 
 
Este estudo tem por objetivo principal identificar os fatores que contribuem para a 
rotatividade em um supermercado do município da Serra (ES). Para que o estudo fosse 
realizado, fez-se o uso de uma pesquisa descritiva, bibliográfica, seguida de pesquisa de 
campo com abordagem quantitativa, aplicando-se um questionário estruturado, uma amostra 
de funcionários. Identificou-se que apesar da empresa não possuir uma política de incentivos 
e adotar um estilo de liderança autocrático, os funcionários estão satisfeitos e avaliam a 
organização como boa de trabalhar. Também foi identificado que os principais fatores que 
contribuem para o turnover nessa empresa são: a vontade de empreender um novo negócio, a 
falta de perspectiva de crescimento profissional e falta de política de incentivos. Por fim, foi 
sugerido que a rede varejista implante um plano de carreira e cargos e salários e outras formas 
de incentivos, para manter e reter seus talentos na organização. 
 
Palavras-Chave: Rotatividade. Incentivos. Novos negócios. 
 
 
ABSTRACT 
 
This study's main objective is to identify the factors that contribute to turnover in a city 
supermarket da Serra (ES). For the study was conducted, there was the use of a descriptive 
research, literature, followed by field research with a quantitative approach, applying a 
structured questionnaire, a sample of employees. It was found that although the company does 
not have a policy of incentives and adopt an autocratic leadership style, employees are 
satisfied and evaluate the organization as good work. It was also identified that the main 
factors contributing to the turnover in this business are: a willingness to undertake a new 
business, the lack of professional growth outlook and lack of incentives policy. Finally, it was 
suggested that the retailer implant a career path and positions and salaries and other forms of 
incentives to maintain and retain their talent in the organization. 
 
Keywords: Turnover. Incentives. New business. 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
 
A rotatividade é um problema que as empresas enfrentam e que merece atenção. “O 
termo rotatividade de recursos humanos ou turnover é usado para definir a flutuação de 
pessoal entre uma organização e seu ambiente” (CHIAVENATO, 2009, p.40). São as 
contratações e demissões de funcionários em um período de tempo específico que quando 
acontecem em grande quantidade pode representar um problema para a gestão. 
A rotatividade possui duas premissas: a primeira é uma decisão voluntária do 
colaborador por insatisfação, insegurança, baixo salário, falta de plano de carreira ou falta de 
motivação, e a segunda é por decisão da empresa que busque pessoas mais capacitadas para 
integrar o quadro funcional ou esteja insatisfeita com o desempenho do funcionário. 
A rotatividade está diretamente ligada à motivação dos funcionários, se o 
profissional estiver satisfeito permanecerá na empresa, se não estiver optará pela demissão. 
Robbins (2002, p.151) define motivação “como processo responsável pela intensidade, 
direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta”. 
A motivação varia de indivíduo a indivíduo, é intrínseca e contínua ao longo da vida. 
Os fatores relacionados com a satisfação no trabalho são associados a questões que 
envolvem os desafios enfrentados, recompensas justas, condições adequadas de trabalho, 
apoio dos colegas, juntamente com o ajuste da personalidade com o cargo e a disposição 
genética do indivíduo (ROBBINS, 2002). Cabe ao gestor de recursos humanos por meio de 
técnicas de recrutamento e seleção identificarem o perfil do indivíduo e correlacionar com a 
função que desempenhará na empresa. 
O excesso de turnover desperta, cada vez mais, o interesse dos gestores de recursos 
humanos que vislumbram compreender melhor o comportamento das pessoas nas 
organizações, preocupados com os custos relativos à flutuação pessoas, buscando assim a 
retenção de talentos, bem como funcionários capacitados alinhados com a missão, visão e 
objetivos da organização. 
A flutuação de pessoas, além de gerar custos com demissões e admissões, gera outros 
transtornos para a organização como: falta de mão-de-obra, perda de know-how, indenizações 
desnecessárias, perda de produção ou qualidade no atendimento, custo de seleção, custo de 
treinamento de novos empregados, perda da imagem da empresa junto ao mercado de 
trabalho. 
Diante do exposto, este trabalho apresenta o seguinte problema de pesquisa: Que 
fatores que podem levar ao desligamento de funcionários de um supermercado do município 
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da Serra (ES)? A presente pesquisa tem por finalidade apurar o nível de satisfação e 
percepção dos colaboradores com relação a empresa e os fatores que contribuem para o 
absenteísmo. 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1 GESTÃO DE PESSOAS E ROTATIVIDADE 
 
A gestão de pessoas, anteriormente chamada de administração de recursos humanos, 
é uma área que busca conservar uma relação entre o ambiente interno e externo da 
organização (KOPS; SILVA; ROMERO, 2013). 
A gestão de colaboradores segundo Dessler (apud KOPS; SILVA; ROMERO, 2013, 
p.17) “é o conjunto de políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados ás pessoas 
no trabalho de gerenciamento [...] e ao oferecimento de um ambiente seguro aos funcionários 
da empresa”. A gestão de humanos o gestor deve direcionar os indivíduos de sua organização 
a fim que alcancem os objetivos organizacionais. 
Segundo Quége (2008) o fluxo de pessoas é algo que requer prudência e cautela por 
parte do gestor da organização, entender a rotatividade é um fator decisivo para o aumento da 
competividade de mercado, pois exige perda de conhecimento, capacidade intelectual da 
empresa e do capital humano. 
E essa é e deve ser uma preocupação do gestor afinal “turnover ou rotatividade de 
pessoas é umas das atuais preocupações e caracteriza o movimento de entradas e saídas, 
admissões e desligamentos de profissionais empregados de uma empresa, em um determinado 
período” (POMI apud ARAÚJO; GARCIA, 2006, p.85). 
Nesse sentido, faz-se importante entender quais são os principais fatores que 
contribuem para o aumento da rotatividade espontânea. De acordo com Quége (2008) os três 
principais fatores que mais contribuem para o aumento do turnover são: Falta de plano de 
carreira ou crescimento profissional, as relações desgastadas com os líderes e gestores da 
organização e falta de incentivos e benefícios ao colaborador. 
Manter uma política de cargos e salários juntamente com plano de carreiras pode ser 
um diferencial para reter e manter pessoas. O planejamento de carreira é definido por 
Carvalho e Nascimento (1998, p.44) “[...] plano de carreira visa proporcionar à empresa, por 
meio de um banco de talentos profissionais, os meios para a indicação, a qualquer momento 
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ou situação, de empregados com potencial para o pleno exercício de determinado cargos na 
organização.” 
A carreira não pode ser entendida como um caminho rígido a ser seguido pelo 
indivíduo,mas sim como uma subsequência de cargos e trabalhos, articulada de forma a 
conciliar o desenvolvimento pessoal e empresarial (DUTRA et al, 2010). 
A política de administração de cargos e salários objetiva conhecer a capacitação 
profissional e o desempenho do funcionário juntamente com as atividades desenvolvidas no 
cargo, a principal questão é mudar o ponto de vista da administração de remuneração como 
causador de custo para uma perspectiva de aperfeiçoamento organizacional e fomentador de 
melhora de processos e incremento de competitividade (WOOD JR; PICARELLI apud 
ARAUJO; GARCIA, 2006). 
Medir o índice de turnover em uma empresa é de suma importância para que seja 
controlada. Para medir o índice de rotatividade de pessoal para efeitos de planejamento 
estratégico Chiavenato (2009, p. 141) usa a seguinte formula: 
 
 
Figura 1: Fórmula 
 
 A+D x 100 
 2 
 Índice de Rotatividade Geral = ____________ 
 EM 
 
Fonte: Chiavenato (2009). 
 
 
Legenda: 
A = admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas); 
D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados) dentro do 
período considerado (saídas); 
EM = efetivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no início e 
no final do período, dividida por dois. 
 
 
O alto índice de rotatividade indicada que algo está errado e precisa ser melhorado, 
pois gera muitos custos para a empresa, assim como baixo índice indica que a organização 
está estagnada, que não revitaliza sua mão-de-obra. 
O turnover gera despesas para a organização, segundo Bruni e Famá (2007, p.23) 
 
 
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Despesas: correspondem a bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a 
obtenção de receitas. Não estão associados à produção de um produto ou serviço. 
Como exemplos de despesas podem ser citados gastos com salários de vendedores, 
gastos com funcionários administrativos etc. 
 
 
Bruni e Famá (2007) definem gastos e custos respectivamente como: sacrifício da 
empresa para obtenção de produto ou serviço e gastos relativos a bens e serviços para a 
produção dos mesmos. 
Para Pomi (apud ARAÚJO; GARCIA, 2006) o alto fluxo de pessoas gera perda a 
organização, como: perda de produtividade, lucratividade, saúde organizacional. Geram 
também custos com demissões, investimentos com treinamento do novo funcionário, horas 
extras para compensar a falta do antigo colaborador. 
A rotatividade de mão-de-obra possui custos primários, secundários e terciários, 
conforme Chiavenato (2009) os custos primários são diretamente relacionados a demissão e 
substituição de funcionários, os custos secundários, são efeitos colaterais da rotatividade na 
organização e estão indiretamente ligados a contração e dispensa do colaborador (queda de 
produção, atitude dos funcionários) e os custos terciários são efeitos colaterais de médio e 
longo prazo. 
Esses custos poderiam ser evitados se os gestores conhecessem mais profundamente 
os anseios de cada colaborador da organização, a rotatividade não causa somente prejuízos 
para a empresa, causa também prejuízos para a sociedade em que está inserida. 
O turnover gera também efeitos negativos para a empresa, a sociedade e o governo, 
Chiavenato (2009) classifica como três os principais efeitos negativos da rotatividade, o 
primeiro impede que a sociedade receba benefícios, diminui o poder aquisitivo do trabalhador 
provocando assim restrições nas pequenas e médias empresas, o segundo efeito é que essas 
restrições reduz a capacidade de expansão e geração de novos empregos e aumenta o preço 
dos produtos e a inflação e o terceiro aumenta os saques de benefícios sociais, o que 
compromete a poupança nacional. 
As altas taxas de rotatividade afetam também os recursos públicos, uma vez que 
demanda saques de benefícios sociais como FGTS (Fundo de garantia por tempo de serviço) e 
seguro desemprego. Parte das verbas que financia investimento com infraestrutura urbana, 
tecnologia entre outros são transferidos na poupança compulsória dos trabalhadores (FGTS) e 
no seguro desemprego, impactando fortemente sobre os recursos públicos (DIEESE, 2011). 
Segundo o Dieese (2011) a rotatividade no Brasil apresentou elevadas taxas no 
mercado de trabalho: 45,1% em 2001; 43,6% em 2004; 46,8% em 2007; 52,5% em 2008, 
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49,4% em 2009 e 53,8% em 2010. É importante salientar que funcionários que pedem 
demissão voluntária tem o Fundo de Garantia Por Tempo de Serviço retido pelo governo e 
não tem direito ao seguro desemprego e de acordo com as novas normas regulamentares os 
trabalhadores somente terão direito ao benefício na primeira vez somente se comprovar o 
recebimento de salário por dezoito meses consecutivos. 
O alto índice de rotatividade de funcionários, afeta as despesas organizacionais, a 
imagem da empresa perante seus fornecedores e clientes, a qualidade de produção ou serviços 
prestados, o clima e a cultura organizacional, a sociedade em que a organização está inserida, 
o governo e a competitividade de mercado. 
 
2.2 TEORIAS DA MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA 
 
O papel do líder é importante para o desenvolvimento da organização, por isso deve-
se manter um bom relacionamento com os funcionários, pois o líder é quem conduz o grupo. 
Se não houver um bom relacionamento interpessoal entre gestor-colaborador há de se convir 
que o mesmo optará pela saída da empresa. O fracasso da empresa não está ligado com a falta 
de conhecimentos técnicos e sim na forma de lidar com as pessoas (BERGAMINI, 1997). 
Robbins (2002, p.303) define o líder como: “Os líderes estabelecem direções através 
do desenvolvimento de uma visão do futuro; depois, engajam as pessoas comunicando-lhes 
essa visão e inspirando-as a superar os obstáculos”. O principal papel do líder é estabelecer 
metas alinhadas aos objetivos da organização e direcionar os colaboradores a alcançarem 
estes objetivos. 
Segundo Robbins e Decenzo (2004) existem três estilos de liderança: autocrático, 
democrático e laissez-faire. No estilo autocrático as decisões são centralizadas pelo líder que 
dita as regras unilateralmente, no estilo democrático o líder toma as decisões em conjunto 
com os funcionários e as decisões são descentralizadas, o líder laissez-faire concede total 
liberdade para que seus colaboradores tomem suas próprias decisões. 
Para manter um ambiente participativo e colaborativo os estilos de liderança mais 
indicados em uma organização são o democrático e laissez-faire. O líder autocrático conduz 
um ambiente mais tendencioso ao conflito, com falta de perspectiva de novas ideias, que gera 
a desmotivação do funcionário, logo este optara pelo seu desligamento da empresa. 
O líder é a essência da organização e as pessoas são o alicerce da empresa, para obter 
sucesso em sua gestão o líder deverá possuir um bom relacionamento com os seus seguidores, 
saber o que motiva, o que satisfaz essas pessoas será um grande diferencial na carreira deste 
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líder, ou seja, deverá automaticamente saber a motivação de cada um para reter e manter o 
talento do bem mais precioso da empresa o funcionário. 
Para tanto, a motivação está diretamente interligada à rotatividade de mão-de-obra. 
Um funcionário motivado com as políticas de empresa procuraráalinhar-se aos objetivos 
organizacionais. Segundo Bergamini (1997) existem diferentes necessidades no interior de 
cada um, comparados aos desejos ou expectativas e têm como origem os diferentes tipos de 
componentes físicos e psíquicos da personalidade. 
A motivação passou a ser questionada por Elton Mayo com uma visão 
administrativa. Partido do pressuposto de que a melhor maneira de motivar os funcionários 
caracteriza-se por ênfase no comportamento social do indivíduo (MAYO apud BERGAMNI, 
1997). 
Existem várias teorias motivacionais, entretanto será dada ênfase as teorias de: 
Maslow, McGregor e Herzberg. A teoria das necessidades, segundo Bergamini (1997) possui 
duas premissas, a primeira é que os indivíduos almejam a satisfação dos seus anseios, 
estimulados a atendê-los e a segunda quando essas necessidades não são supridas gera um 
ambiente de insatisfação interior, uma vez satisfeita essa carência, perde seu potencial de 
força impulsionadora. Quando o indivíduo satisfaz sua necessidade primária, vai a busca de 
outras necessidades para suprir, assim pressupõe-se que a motivação individual é continua. 
Segundo McGregor (apud LACOMBE; HEILBORN, 2008) a teoria de x os 
administradores não acreditam nas pessoas e exerce um forte poder coercitivo em seus 
subordinados, com ameaças de punições e prêmio para quem se esforçar e produzir com 
eficiência e eficácia e a teoria de y com uma visão opostas acredita no potencial e na 
capacidade das pessoas e que elas devem ser motivadas em função de suas necessidades. Os 
funcionários para perdurarem na organização precisam ser estimulados, suprir suas 
necessidades, um ambiente abusivo e controlador podem prejudicar a empresa e afastar seus 
colaboradores. 
A teoria de dois fatores de Frederick Herzberg, segundo Robbins (2002) pressupõe 
que os fatores que geram a satisfação do trabalhador (trabalho, benefícios, remuneração, etc.) 
são diferentes do que geram a insatisfação (segurança, ambiente de trabalho) e se os 
executivos eliminarem a não satisfação do empregado este ainda assim não se sentirá 
motivado, mas se aumentarem os fatores que geram satisfação, como: oportunidade de 
promoção, de crescimento, o funcionário se sentirá motivado. A motivação está relacionada 
ao trabalho em si e aos benefícios que o funcionário receberá, é uma relação custo-benefício, 
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ou seja, o quanto o colaborador está disposto a sacrificar para futuramente usufruir dos 
benefícios. 
 
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 
Para a realização da pesquisa foi utilizado uma pesquisa descritiva, que segundo 
Vergara (2004, p.47), “expõe características de determinada população ou de determinado 
fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não 
tem o compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal 
explicação”. 
Como técnica de investigação foi aplicada neste estudo uma pesquisa bibliográfica, 
seguida pela pesquisa de campo. A pesquisa bibliográfica tem por base documentos que já 
foram divulgados e que o público possuir facilidade de acesso, é o alicerce para vários outros 
tipos de pesquisa, já a pesquisa de campo é a apuração empírica elaborada na área onde 
acontece o fenômeno ou dispõe de fundamentos para desvendá-lo (VERGARA, 2004). 
Foi realizado um estudo de caso por se tratar da análise do caso de uma empresa do 
segmento varejista. O estudo de caso é limitado a um ou poucos elementos, entendidos como 
produto, empresa, órgão público ou país. Possui personalidade descritiva e profunda, poderá 
ou não ser executado no campo (VERGARA, 2004). 
Os sujeitos que participaram da pesquisa foram os funcionários da organização, num 
total de 39 colaboradores atuantes. Para a coleta de dados foi utilizado um questionário 
estruturado, não disfarçado e com perguntas fechadas. 
A abordagem da pesquisa é quantitativa, segundo Mascarenhas (2012, p.45), “como 
o próprio nome indica, a pesquisa quantitativa baseia-se na quantificação para coletar e, mais 
tarde, tratar os dados obtidos”. Nesse tipo de pesquisa é fundamental usar técnicas estatísticas, 
porcentagens, médias e desvio padrão, “tudo isso para tornar o estudo mais imparcial, 
evitando assim influência do pesquisador sobre os resultados”. 
Para a análise e interpretação, os dados foram tabulados proporcionando uma 
perspectiva quantitativa de resultados, foi utilizado o software Microsoft Excel e os dados 
foram colocados em forma gráfica para uma melhor análise. 
 
 
 
 
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4 O ESTUDO DE CASO 
 
A empresa submetida ao estudo de caso está presente no segmento varejista, a rede é 
composta atualmente por noventa e quatro lojas localizadas nos estados de Minas Gerais e 
Espírito Santo. Contém cerca de treze mil profissionais com emprego direto e mais de 
quarenta mil de forma indireta, está entre as maiores empresas de varejo alimentício de Minas 
Gerais e lidera o ranking no Espírito Santo, em número de lojas e faturamento, sua sede está 
localizada em Minas Gerais. 
O supermercado onde a pesquisa foi realizada está localizado em Jacaraípe, no 
Espírito Santo e possui um universo de 52 funcionários, foi aplicado um questionário 
estruturado, não disfarçado e com questões fechadas direcionado a uma amostra de 39 
colaboradores. 
O objetivo do questionário foi identificar que fatores podem contribuir para que o 
empregado se desligue da empresa. Para a análise e interpretação, os dados foram tabulados 
proporcionando uma perspectiva quantitativa de resultados, foi utilizado o software Microsoft 
Excel e os dados foram colocados em forma gráfica para uma melhor análise. 
Dos respondentes 49% eram do sexo feminino e 51% do sexo masculino. Destes 
64% possuem instrução de nível médio, enquanto 26% cursaram o ensino fundamental e 10% 
o ensino superior. Quando perguntados sobre a faixa salarial 62% informaram que recebem 
um salário mínimo (R$ 788,00 valor vigente), 28% recebem até dois salários mínimos (R$ 
1.576,00 valor vigente) e 10% recebem até três salários mínimos (R$ 2.364,00 valor vigente). 
Quando perguntados sobre o tempo de serviço, os respondentes compõem um quadro 
funcional empresarial recente, isto porque se levarmos em consideração que 41% está na 
empresa há menos de um ano e que 28% está na empresa há menos de três anos chegamos à 
conclusão de que 69% dos respondentes têm menos de três anos exercendo funções na 
empresa. 
Apenas 08% possuem mais de 06 anos de tempo de serviços prestados a empresa. 
Compreendemos então que o universo da pesquisa é de um corpo funcional que não trabalha 
há muito tempo na empresa, uma indicativa de que a empresa sofre de turnover. 
Apesar de ser um quadro funcional recente, os colaboradores da empresa mostram 
que possuem uma fidelidade ao trabalho exercido e a organização, pois quando perguntados 
sobre faltas sem justificativa 36 funcionários (amostra de 39 pessoas) responderam que não 
faltaram e apenas 3 colaboradores faltaram sem justificativa. 
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Segundo Marras (2000) o absenteísmo ou a quantidade de faltas, atrasos ou saídas 
antecipadas do funcionário é uma das consequências da falta de motivação e insatisfação do 
empregado, como o índice de faltas ao trabalho é inferior a 8% dos trabalhadores pressupõe-
se que estes estão satisfeitos e comprometidos ao emprego. 
Quando perguntados sobre os fatores que levariam os funcionários a faltarem ao 
serviço, de acordo com os dados obtidos, 77% do quadro funcional faltaria ao trabalhopor 
doença, 8% por mal-estar, 5 % por insatisfação com a empresa, 5% por outros motivos, 3% 
por assédio moral e 2% por falta de vontade de trabalhar. Os resultados revelam, conforme 
dito anteriormente, que os colaboradores estão comprometidos com a empresa em função de 
30 funcionários (amostra de 39 pessoas) faltarem somente ao trabalho em motivo de doença. 
Ao serem perguntados se possuíam autonomia para propor melhoria na execução das 
tarefas, conforme respostas obtidas, 41% nunca tem autonomia para propor melhorias na 
execução de tarefas, 28% raramente, 16% sempre tem autonomia e 15% quase sempre. 
De acordo com Robbins e Decenzo (2004) há três estilos de liderança: autocrático, 
democrático e laissez-faire. No estilo autocrático as decisões são centralizadas pelo líder que 
dita as regras unilateralmente, no estilo democrático o líder toma as decisões em conjunto 
com os funcionários e as decisões são descentralizadas, o líder laissez-faire concede total 
liberdade para que seus colaboradores tomem suas próprias decisões. 
De acordo com as respostas obtidas, observa-se que a empresa possui um estilo de 
liderança autocrático, pois 69% dos funcionários nunca ou raramente tem autonomia de 
propor melhorias na execução de tarefas. 
Quando indagados se a empresa adota alguma política de incentivos (participação 
nos lucros, recompensa por produtividade), 100% dos 39 colaboradores responderam que a 
organização não adota nenhuma política de incentivos. Uma política de incentivo muito 
adotada é a administração de cargos e salários que visa conhecer a capacidade profissional e o 
desemprenho do funcionário junto com as atividades exercidas pelo cargo (WOOD JR; 
PICARELLI apud ARAUJO; GARCIA, 2006), essas políticas podem ser um grande 
diferencial para a organização manter e reter seus talentos e essa empresa está perdendo uma 
boa oportunidade. 
Ao serem perguntados em como avaliam a empresa, 44% dos funcionários avaliam a 
empresa como excelente, 36% como boa e 20% como regular. Conforme resultados 80% dos 
colaboradores fazem uma boa avaliação da organização, apesar de não ser adotada nenhuma 
política de incentivos conforme dito anteriormente. 
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Foi perguntado aos colaboradores se estão satisfeitos com a empresa em que 
trabalham e foi respondido, conforme gráfico abaixo: 
 
Gráfico 1 – Satisfação com relação a empresa
 
Fonte: Elaboração Própria 
 
Conforme dados coletados 44% dos funcionários estão muito satisfeitos com a 
empresa onde trabalham, 36% estão satisfeitos e 20% se sentem indiferentes com relação a 
organização. 
Segundo Robbins (2002) os fatores relacionados com a satisfação no trabalho são 
associados a questões que envolvem o trabalho desafiador, recompensas justas, condições 
adequadas de trabalho, apoio dos colegas, juntamente com o ajuste da personalidade com o 
cargo e a disposição genética do indivíduo. De acordo com as respostas obtidas 80% dos 
colaboradores estão satisfeitos com a empresa ondem trabalham. 
Quando perguntados como é a relação com seu líder, 51% dos colaboradores 
possuem uma boa relação com o líder, 39% excelente e 10% regular. Manter uma boa relação 
com seus subordinados é essencial para o desenvolvimento da organização, pois o líder é 
quem conduz o grupo, uma má relação com os funcionários acarretará no desligamento 
espontâneo deste. 
Para Bergamini (1997) O fracasso da empresa não está ligado com a falta de 
conhecimentos técnicos e sim na forma de lidar com as pessoas. Conforme os resultados 90% 
dos colaboradores possuem uma boa relação com o gestor da empresa. 
Ao serem perguntados se consideram o salário o elemento mais motivador, de acordo 
com os dados 41% dos funcionários consideram o salário o elemento pouco motivador, 33% 
consideram motivador e 26% consideram muito motivador. 
44% 
36% 
20% 
Muito satisfeito Satisfeito Indiferente
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O termo motivação “refere-se às forças que energizam, dirigem e sustentam os 
esforços de uma pessoa” (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 360). Conforme as respostas obtidas 
41% dos colaboradores não consideram um salário o elemento mais motivador para 
permanecerem na empresa, pressupõe-se que estes buscam outras formas de se satisfazerem, 
como a relação com o líder e os colegas de trabalho. 
Entende-se que essa empresa possui um bom clima organizacional. Segundo 
Maximiano (apud SOUZA, 2014, p.101) “O clima é representado pelos conceitos e 
sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de maneira 
positiva ou negativa sua satisfação e motivação no trabalho”. 
Ao indagados se por um salário igual os funcionários sairiam da empresa para 
trabalhar em outra, foi respondido conforme gráfico abaixo: 
 
Gráfico 2 – Sairia da empresa para trabalhar em outra por mesmo salário 
 
Fonte: Elaboração própria 
 
Conforme respostas obtidas 57% dos colaboradores não sairia da empresa por um 
mesmo salário para trabalhar em outra, 28% talvez saísse e 15% sairia certamente. Com o 
atual momento de crise que passa o Brasil, os funcionários optam por permanecer na 
organização e estão satisfeitos ondem trabalham, pois há um clima organizacional favorável 
nesta empresa. 
Ao perguntados sobre que fatores te levariam a se desligar/demitir da empresa os 
colaboradores responderam conforme gráfico: 
 
 
 
 
15% 
28% 
57% 
Sairia certamente Talvez saísse Não sairia
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Gráfico 3 – Fatores que levariam a se desligar da empresa 
 
Fonte: Elaboração própria 
 
Conforme dados obtidos 44% sairiam da empresa por vontade de empreender um 
negócio próprio, 15% não sairia da empresa por nenhum fator, 10% sairiam por falta de 
perspectiva de crescimento profissional, 10% sairiam por falta de uma estrutura de incentivos 
e benefícios, 8% sairiam por relação desgastada entre chefe ou colegas de trabalho, 8% 
sairiam por sobrecarga no trabalho e 5% sairiam por falta de alternativas que permitam 
equilíbrio entre vida familiar e o trabalho. 
Portanto, o principal fator que levaria os funcionários a se desligarem da empresa 
seria a vontade de empreender um negócio próprio, segundo o Sebrae os pequenos negócios 
movimentam a economia do país, produzem 27% do PIB e geram 52% dos empregos formais 
no Brasil. Um pequeno negócio bem administrado pode gerar lucro e renda e emprego para a 
comunidade em que está inserido, com a atual situação do país os microempreendedores é que 
estão fornecendo alicerce a economia brasileira. 
De acordo com Quége (2008) anteriormente os principais fatores que contribuíam 
para o aumento do turnover eram: Falta de plano de carreira ou crescimento profissional, as 
relações desgastadas com os líderes e gestores da organização e falta de incentivos e 
benefícios ao colaborador, percebe-se que esses fatores mudam com o passar do tempo e com 
a situação econômica do país. 
 
 
 
5% 
44% 
8% 
8% 
10% 
10% 
15% 
Falta de alternativas que permitam equilíbrio entre vida familiar e o trabalho
Vontade de empreender um negócio próprio
Relação desgastada entre o chefe e ou colegas de trabalho
Sobrecarga de trabalho
Falta de perspectiva de crescimento profissional
Falta de uma estrutura de incentivos e benefícios
Não sairia da empresa
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4 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
A pesquisa realizada se propôs a identificar que fatores contribuem para a 
rotatividade de um supermercadono município da Serra (ES). Com os resultados obtidos 
percebe-se que a empresa possui um quadro funcional recente de menos de três anos de 
trabalho, o que demonstra que o supermercado sofre com turnover, apesar dos colaboradores 
serem recentes estes possuem um comprometimento com a organização, pois raramente falta 
e faltariam somente em caso de doença. 
A organização exerce uma liderança autocrática, onde somente o líder delega as 
tarefas, este possui uma boa relação com seus subordinados e não adota nenhuma política de 
incentivo aos funcionários, entretanto, os colaboradores avaliam a empresa como boas para 
trabalhar, estão satisfeitos e não migrariam de um supermercado para outro por um mesmo 
salário. Entende-se que essa organização possui um clima organizacional favorável e com a 
situação de crise do Brasil as pessoas buscam preservar os seus empregos. 
Por fim, os três principais fatores que podem contribuir para a rotatividade na rede 
varejista são: A vontade de empreender um negócio próprio, falta de perspectiva de 
crescimento profissional e falta de uma política de incentivos. Conforme a situação 
econômica do país, os pequenos negócios é que estão fornecendo alicerce à economia, então 
esta pode ser uma oportunidade de crescimento para esses colaboradores e para a comunidade 
ao qual estão inseridos. 
A partir das conclusões identificadas na pesquisa, recomenda-se a empresa adotar 
uma liderança democrática, onde o líder toma decisões em conjunto aos seus seguidores e 
insira uma política de incentivos (plano de carreira e política de administração de cargos e 
salários, participação nos lucros), pois foi identificado que a falta de crescimento profissional 
e incentivo são fatores que contribuem para o aumento da rotatividade que gera custos 
internos (demissão/contratação) e externos (imagem da empresa). 
 
REFERÊNCIAS 
 
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integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006. 
 
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planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração, 
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Apêndice – Questionário de Rotatividade de Pessoal 
 
Prezado (a) colaborador (a), 
 
Essa é uma pesquisa acadêmica realizada pela aluna Railane de Souza Dias da faculdade 
Estácio de Sá de Vitória para conclusão do artigo científico com o objetivo de analisar os 
fatores que podem contribuir para a rotatividade de pessoas na empresa em que trabalha. Peço 
por gentileza responder as questões abaixo, VOCÊ NÃO PRECISA SE IDENTIFICAR. 
 
1) Sexo: 
( ) Masculino ( ) Feminino 
 
2) Tempo de empresa: 
( ) Menos de 1 ano 
( ) De 1 a 3 anos 
( ) De 4 a 6 anos 
( ) De 6 a 10 anos 
( ) Mais de 10 anos 
 
3) Escolaridade 
( ) Ensino fundamental 
( ) Ensino médio 
( ) Ensino superior 
 
4) Faixa salarial 
( ) 01 Salário Mínimo (R$788,00) 
( ) Até 02 Salários Mínimos (R$1.576,00) 
( ) Até 03 Salários Mínimos (R$2.364,00) 
( ) Até 04 Salários Mínimos (R$3.152,00) 
( ) Acima de 05 Salários Mínimos (R$3.940,00) 
 
5) Você já faltou ao trabalho sem uma justificativa? 
 ( ) Sim 
 ( ) Não 
Se sim, por quê ______________________________ 
 
6) Que fatores te levariam a faltar ao trabalho sem justificativa? 
( ) Doença 
( ) Insubordinação com o chefe 
( ) Falta de vontade 
( ) Insatisfação com a empresa 
( ) Mal estar 
( ) Assédio moral 
( ) Outros motivos 
 
7) A empresa adota alguma política de incentivo (participação nos lucros, 
recompensa por produtividade)? 
( ) Sim 
( ) Não 
 
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8) Você tem autonomia para propor melhorias na execução do seu trabalho? 
( ) Sempre 
( ) Quase sempre 
( ) Raramente 
( ) Nunca 
 
9) Como você avaliaria a empresa que trabalha? 
( ) Excelente 
( ) Boa 
( ) Regular 
( ) Ruim 
 
10) Você está satisfeito com a empresa? 
( ) Muito satisfeito 
( ) Satisfeito 
( ) Indiferente 
( ) Insatisfeito 
( ) Muito insatisfeito 
 
11) Você diria que sua relação interpessoal com o líder/gerente da empresa é? 
( ) Excelente 
( ) Boa 
( ) Regular 
( ) Ruim 
 
12) No ambiente de trabalho, você considera o salário o elemento mais 
motivador? 
( )Considero muito 
( ) Considero pouco 
( ) Considero 
( ) Não considero 
 
13) Por um salário igual ao que você recebe, você sairia da empresa onde trabalha 
para trabalhar em outra? 
( ) Sairia certamente 
( ) Talvez saísse 
( ) Não sairia 
( ) Certamente não sairia 
 
14) Que fatores te levariam a se desligar/demitir da empresa (Marque quantas 
quiser) 
( ) Descumprimento de acordo contratual 
( ) Falta de alternativas que permitam equilíbrio entre vida familiar e o trabalho 
( ) Vontade de empreender um negócio próprio 
( ) Relação desgastada entre o chefe e ou colegas de trabalho 
( ) Sobrecarga de trabalho 
( ) Falta de perspectiva de crescimento profissional 
( ) Falta de uma estrutura de incentivos e benefícios 
( ) Não sairia da empresa