Modelo PN Academia

Prévia do material em texto

Nova Petrópolis 
2015 
FACULDADE CNEC DE NOVA PETRÓPOLIS –FACENP 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
KÁTIA KUHN 
 
 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS: ANÁLISE DE VIABILIDADE 
ECONÔMICA E FINANCEIRA PARA A ABERTURA DE UMA 
ACADEMIA EM NOVA PETRÓPOLIS/RS 
 
 
Nova Petrópolis 
2015 
Kátia Kuhn 
 
 
 
 
 
Plano de negócios: análise de viabilidade econômica e financeira para a abertura de uma 
academia em Nova Petrópolis/RS 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao 
Curso de Graduação em Administração da 
Faculdade CNEC de Nova Petrópolis como parte 
dos requisitos para obtenção do título de Bacharel 
em Administração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Orientador: Prof.Alexandre Dias Ströher
 
KÁTIA KUHN 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS: ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONOMICA 
E FINANCEIRAPARA ABERTURA DE UMA ACADEMIA EM NOVA 
PETRÓPOLIS/RS 
 
Trabalho de Conclusão de Curso, aprovado como requisito parcial para obtenção 
do grau Bacharel em Administração no Curso de Administração da Faculdade 
CNEC de Nova Petrópolis. 
 
 
 
Habilitação: Administração 
 
 
Data de Aprovação: 
 
___/___/___ 
 
 
 
 
Banca Examinadora: 
 
 
 
 
___________________________________________ 
Prof. Alexandre Dias Ströher 
Orientador 
Faculdade CNEC de Nova Petrópolis 
 
 
 
___________________________________________ 
Prof. Dr. Márcio André Kny 
Presidente da Banca 
Faculdade CNEC de Nova Petrópolis 
 
 
 
___________________________________________ 
Prof. Luiz Henrique Dias Correa 
Secretário da Banca 
Faculdade CNEC de Nova Petrópolis 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DEDICATÓRIA 
Ао meu marido Régis, filho Rafael, mãe Nelsi, sogro Sidarta e sogra 
Nauza, e a toda minha família que, com muito carinho е apoio, não 
mediram esforços para concluir mais essa etapa da minha vida. 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
Este é o momento mais oportuno para reconhecer o auxílio de muitas 
pessoas, sem as quais a conclusão desta etapa não teria sido possível. 
Mesmo tendo ciência de que cursar e concluir uma graduação sejam 
tarefas exclusivas do aluno, é necessário expressar minha gratidão aos 
que me compreenderam e apoiaram para continuar até o fim. 
Primeiramente a Deus, por ter me dado saúde e força para enfrentar as 
dificuldades. 
Ao meu esposo Régis pelo amor, incentivo е apoio incondicional, e 
pela compreensão nos momentos de ausência dedicados ao estudo, 
meu companheiro de todas as horas. 
A minha mãe Nelsi, por ter me ensinado a lutar e nunca desistir dos 
meus ideais, mesmo diante de muitas dificuldades. 
A meu irmão Rodrigo, pela amizade e cumplicidade e força nas horas 
de dificuldades. 
A meu sogro Sidarta e sogra Nauza que me incentivaram e apoiaram 
em todas as horas de ausências e necessidades. 
A meu orientador, Professor Alexandre Dias Ströher, que com sua 
competência e dedicação e pela oportunidade e na orientação desse 
trabalho. 
À Instituição pelo ambiente de amizade e de criatividade que 
proporciona. 
A todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formação, 
о meu muito obrigado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“A tarefa não é tanto ver aquilo que ninguém viu, mas pensar o que 
ninguém ainda pensou sobre aquilo que todo mundo vê.” 
Arthur Schopenhauer 
 
 
RESUMO 
Este trabalho tem como objetivo estudar a viabilidade de abertura de uma academia na cidade 
de Nova Petrópolis-RS, por meio da elaboração de um plano de negócios. Através da pesquisa 
bibliográfica, obteve-se uma fundamentação teórica que contém informações sobre 
empreendedorismo, as características do empreendedor e plano de negócios. Para se estipular 
as estratégias e definir metas e objetivos foram realizadas pesquisas para análise 
mercadológica, identificando, assim, as ameaças e oportunidades do empreendimento, bem 
como suas forças e fraquezas. Por fim, para comprovar a viabilidade do projeto foi realizado 
um planejamento financeiro do empreendimento, apresentando indicadores econômico-
financeiros. Concluiu-se, portanto, que a cidade de Nova Petrópolis permite a abertura de uma 
mais uma academia, tendo em vista a rentabilidade e lucratividade do projeto, cujo qual 
apresentou um retorno financeiro em médio espaço de tempo. 
Palavras-chave: Empreendedorismo. Plano de negócios. Viabilidade econômica e financeira. 
Academia. 
 
 
ABSTRACT 
This work aims to study the viability of opening a gym in the city of Nova Petrópolis-RS, 
through the development of a business plan. Through the literature, a theoretical foundation 
was obtained, in which contains information about entrepreneurship, the entrepreneurial 
characteristics and business plan. To stipulate the strategies and set the goals and 
objectives,were made researches to analyzethe market, identifying thus the threats and 
opportunities of the enterprise, as well as its strengths and weaknesses. Finally, to prove the 
viability of the project financial planning of the project was conducted, presenting financial 
indicators. Therefore, it was concluded that the city of Nova Petrópolis allows the opening of 
one more gym, considering the profitability of the project, in which showed a financial return 
in an average period of time. 
Keywords: Entrepreneurship. Business Plan. Economic and Financial Viability.Gym. 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1 – Modelo de capa de um Plano de Negócios................................................................ 24 
Figura 2 – Os 4 P‟s do Mix de Marketing ................................................................................... 29 
Figura 3 – Exemplo de organograma funcional de uma empresa .............................................. 30 
Figura 4 – Cálculo do Valor Presente Líquido ............................................................................ 34 
Figura 5 – Cálculo do Payback Simples ...................................................................................... 35 
Figura 6 – Processo de planejamento estratégico do negócio .................................................... 36 
Figura 7 – Capa ............................................................................................................................. 41 
Figura 8 – Localização da academia ............................................................................................ 44 
Figura 9 – Rede de parceiros ........................................................................................................ 50 
Figura 10 – Layout do mezanino.................................................................................................. 53 
Figura 11 – Layout da academia .................................................................................................. 54 
Figura 12 – Matriz SWOT ............................................................................................................ 71 
 
LISTA DE QUADROS 
Quadro 1 – Tipos de empreendedores refugiados ....................................................................... 20 
Quadro 2 – Fatores limitantes do empreendedorismo na região sul do Brasil .......................... 22 
Quadro 3 – Falhas comuns nos negócios ..................................................................................... 22 
Quadro 4 – Método 6W2H para a elaboração de um sumário executivo .................................. 26 
Quadro 5 – Modelo de fluxo de caixa mensal .............................................................................33 
Quadro 6 – Principais fornecedores e seus produtos .................................................................. 49 
Quadro 7 – Principais serviços ..................................................................................................... 51 
Quadro 8 – Processo operacional da empresa ............................................................................. 55 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
Tabela 1 – Distribuição da população de Nova Petrópolis em 2010 conforme a área ............. 45 
Tabela 2 – Distribuição etária da população de Nova Petrópolis em 2010 ............................... 46 
Tabela 3 – Principais concorrentes e serviços oferecidos .......................................................... 47 
Tabela 4 – Tabela de valores ........................................................................................................ 51 
Tabela 5 – Investimento total ....................................................................................................... 56 
Tabela 6 – Investimentos pré-operacionais ................................................................................. 57 
Tabela 7 – Investimentos iniciais ................................................................................................. 58 
Tabela 8 – Demonstrativo de receitas por modalidades: 1º trimestre do primeiro ano ............ 61 
Tabela 9 – Demonstrativo de receitas por modalidades: 2º trimestre do primeiro ano ............ 61 
Tabela 10 – Demonstrativo de receitas por modalidades: 3º trimestre do primeiro ano .......... 62 
Tabela 11 – Demonstrativo de receitas por modalidades: 4º trimestre do primeiro ano .......... 63 
Tabela 12 – Demonstrativo de receitas por ano: segundo ano de atividade da empresa .......... 64 
Tabela 13 – Demonstrativo de receitas por ano: terceiro ano de atividade da empresa ........... 65 
Tabela 14 – Demonstrativo de receitas por ano: quarto ano de atividade da empresa ............. 66 
Tabela 15 – Demonstrativo de receitas por ano: quinto ano de atividade da empresa ............. 67 
Tabela 16 – Valor Líquido Presente ............................................................................................ 68 
Tabela 17 – Cálculo da Taxa Interna de Retorno ........................................................................ 68 
Tabela 18 – Cálculo do Payback Simples.................................................................................... 69 
Tabela 19 – Cálculo do Payback Descontado ............................................................................. 69 
Tabela 20 – Fluxo de caixa ........................................................................................................... 79 
Tabela 21 – Cronograma de Ações .............................................................................................. 81 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 14 
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .................................................................... 15 
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ................................................................................ 15 
1.3 OBJETIVOS ............................................................................................................... 16 
1.3.1 Objetivo Geral ........................................................................................... 16 
1.3.2 Objetivos Específicos ................................................................................ 16 
1.4 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................... 17 
2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................................. 18 
2.1 EMPREENDEDORISMO ......................................................................................... 18 
2.1.1 Características do Empreendedorismo.................................................. 18 
2.1.2 Perfil do Empreendedor ........................................................................... 19 
2.1.3 Dificuldades do Empreendedor .............................................................. 21 
2.2 PLANO DE NEGÓCIOS ........................................................................................... 23 
2.3 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS .......................................................... 24 
2.3.1 Capa............................................................................................................. 24 
2.3.2 Sumário ....................................................................................................... 25 
2.3.3 Sumário executivo ..................................................................................... 25 
2.3.4 Descrição da Empresa .............................................................................. 26 
2.3.5 Análise de Mercado................................................................................... 27 
2.3.6 Plano de Marketing................................................................................... 28 
2.3.7 Plano Operacional ..................................................................................... 30 
2.3.8 Plano Financeiro........................................................................................ 31 
2.3.8.1 Custo de Oportunidade ................................................................ 31 
2.3.8.2 Investimento Inicial ..................................................................... 32 
2.3.8.3 Fluxo de Caixa ............................................................................. 32 
2.3.8.3.1 Valor Presente Líquido – VPL .................................... 34 
2.3.8.3.2 Taxa Interna de Retorno – TIR .................................... 35 
2.3.8.3.3 Payback Simples ........................................................... 35 
2.3.8.3.4 Payback Descontado .................................................... 35 
2.3.9 Planejamento Estratégico ........................................................................ 36 
3 MÉTODO .................................................................................................................................. 38 
3.1 TIPO DE PESQUISA QUANTO À NATUREZA .................................................. 38 
3.2 TIPO DE PESQUISA QUANTO AOS OBJETIVOS ............................................. 38 
 
 
3.3 TIPO DE PESQUISA QUANTO À ABORDAGEM .............................................. 39 
3.4 TIPO DE PESQUISA QUANTO AOS PROCEDIMENTOS................................. 39 
3.5 COLETA DOS DADOS ............................................................................................ 40 
3.6 ANÁLISE DOS DADOS ........................................................................................... 40 
4 PLANO DE NEGÓCIOS – ACADEMIA MEXUS ............................................................ 41 
4.1 CAPA .......................................................................................................................... 41 
4.2 SUMÁRIO EXECUTIVO ......................................................................................... 42 
4.3 DESCRIÇÃO DA EMPRESA................................................................................... 42 
4.3.1 Estrutura Legal ......................................................................................... 42 
4.3.2 Equipe Gerencial ....................................................................................... 43 
4.3.3 Localização ................................................................................................. 43 
4.3.4 Manutenção dos Registros e Seguros ..................................................... 444.4 ANÁLISE DO MERCADO ....................................................................................... 45 
4.4.1 Clientes ........................................................................................................ 45 
4.3.2 Concorrentes .............................................................................................. 47 
4.3.3 Fornecedores .............................................................................................. 48 
4.3.4 Parceiros ..................................................................................................... 49 
4.5 PLANO DE MARKETING ....................................................................................... 50 
4.5.1 Principais serviços ..................................................................................... 50 
4.5.2 Preço ............................................................................................................ 51 
4.5.3 Praça............................................................................................................ 52 
4.5.4 Promoção .................................................................................................... 52 
4.6 PLANO OPERACIONAL ......................................................................................... 53 
4.6.1 Layout ......................................................................................................... 53 
4.6.2 Capacidade ................................................................................................. 55 
4.6.3 Processos Operacionais ............................................................................ 55 
4.6.4 Necessidade de Pessoal ............................................................................. 56 
4.7 PLANO FINANCEIRO ............................................................................................. 56 
4.7.1 Investimento Total .................................................................................... 56 
4.7.1.1 Investimentos Pré-operacionais .................................................. 57 
4.7.1.2 Investimentos Fixos ..................................................................... 57 
4.7.1.3 Capital de Giro ............................................................................. 59 
4.7.2 Estimativa de Custo Unitário .................................................................. 59 
4.7.3 Fluxo de Caixa ........................................................................................... 59 
4.7.4 Indicadores de Viabilidade Econômica ................................................. 67 
 
 
4.7.4.1 VPL ............................................................................................... 67 
4.7.4.2 TIR ................................................................................................ 68 
4.7.4.3 Payback Simples .......................................................................... 69 
4.7.4.4 Payback Descontado .................................................................... 69 
4.7.4.5 Lucratividade................................................................................ 70 
4.8 AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA ............................................................................... 70 
4.8.1 Matriz FOFA (SWOT) ............................................................................. 70 
4.8.2 Planejamento Estratégico ........................................................................ 71 
4.8.3 Cronograma de Ações .............................................................................. 72 
4.9 ANÁLISE CRÍTICA DO PLANO DE NEGÓCIOS ............................................... 72 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 73 
5.1 CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO............................................................................ 74 
5.2 LIMITAÇÕES DO ESTUDO .................................................................................... 74 
5.3 PESQUISAS FUTURAS ........................................................................................... 75 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................... 76 
APÊNDICE A – FLUXO DE CAIXA ...................................................................................... 79 
APÊNDICE B – CRONOGRAMA DE AÇÕES .................................................................... 81 
14 
 
1 INTRODUÇÃO 
Atualmente, a tendência é de que as pessoas tenham uma vida menos saudável, 
comprometendo a qualidade de sua própria saúde (SOUZA, 2008). Conforme o Ministério da 
Saúde (2010), quase 49% da população com 20 anos ou mais está acima do peso. Este dado 
faz parte de um estudo realizado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE, 
chamado de “Antropometria e estado nutricional de crianças, adolescentes e adultos no 
Brasil” e se baseia na altura e peso da população, a partir dos quais é calculado o Índice de 
Massa Corpórea – IMC1, para o qual foram entrevistadas 188 mil pessoas de todas as idades 
entre maio de 2008 e maio de 2009. 
Em função desse cenário, cada vez mais são realizadas campanhas para que a 
população adote hábitos saudáveis e realize atividades físicas, independentemente da 
modalidade. Pouco a pouco, as pessoas vão percebendo a necessidade de uma vida mais 
saudável, especialmente para prevenir doenças, como as musculares, cardiovasculares e a 
obesidade, ou simplesmente para manter o corpo em movimento. Assim, a atividade física em 
academias tem sido crescentemente procurada como prática preventiva e redutora do efeito 
nocivo da vida sedentária (SOUZA, 2008). 
A população de Nova Petrópolis-RS também se demonstra preocupada com a 
manutenção da saúde e da qualidade de vida, tanto que possui o título de cidade com a maior 
longevidade do Rio Grande do Sul. Conforme dados do SEBRAE Mercados (2015), a terceira 
idade é um nicho com crescente procura por academias para a realização de atividades físicas. 
Além disso, há, também, uma ampla faixa da população em idade ativa que possui 
necessidades de acompanhamento nutricional e de fisioterapia, como complemento de um 
tratamento mais eficaz da musculação. A partir disso, percebe-se campo para a abertura de 
uma nova academia na cidade de Nova Petrópolis-RS. Unindo-se essas características propõe-
se o estudo de viabilidade de uma academia que reúna estas atividades em um mesmo lugar. 
Conforme o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE 
(2015), o empreendedorismo no Brasil ganhou espaço mudando sua visão junto à população, 
sendo considerado, inclusive, como carreira e como opção dos indivíduos que não conseguem 
se colocar no mercado. O sucesso de grande parte das empresas é creditado ao empreendedor 
 
1 IMC – Índice de Massa Corpórea é obtido com a divisão do peso em quilograma pela altura em metro 
quadrado. 
15 
 
que faz uma análise minuciosa de viabilidade do negócio e a partir disto, define as estratégias 
para sua implantação e desenvolvimento. Esta análise inicial é a mais importante, tendo em 
vista que o plano de negócios é o demonstrativo com o qual a empresa consegue visualizar 
seu processo, conhece suas oportunidades e ameaças, e também estabelece suas metas e 
objetivos, conseguindo projetar seu futuro para obter maior participação do mercado. 
Tendo em vista a oportunidade identificada, o presente trabalho apresenta um plano de 
negócios, trazendo dados e informações que oferecem suporte para a análise da viabilidade 
financeira e econômica em relação a abertura de uma academia de musculação com 
acompanhamento de nutricionistae fisioterapeuta na cidade de Nova Petrópolis-RS. 
1.1CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 
A “Academia Mexus” será uma empresa do ramo da prestação de serviços 
relacionados às atividades físicas, especialmente, de musculação. Ficará situada na área 
central da cidade de Nova Petrópolis.Com uma estrutura criteriosamente planejada, contará 
com aparelhos modernos e dinâmicos, visando dar credibilidade à empresa e destacar-se entre 
seus concorrentes. 
Terá como diferencial o foco na saúde e no bem estar, mantendo programas em 
parceria com fisioterapeuta e nutricionista e atividades direcionadas e focadas na situação de 
cada cliente. Seu atendimento será realizado por profissionais graduados, com horários 
estendidos em dias de semana e diferenciados nos sábados. 
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA 
Mesmo após diversas campanhas em prol da realização de atividades físicas, ainda há 
aqueles que ignoram a sua prática regular. Segundo o Ministério da Saúde, 54% do risco de 
morte por cardiopatia e 50% pelo risco de morte por acidente vascular é devido à falta de 
atividade física regular (WALL STREET FITNESS, 2015). Além disso, conforme a 
16 
 
pesquisado Vigitel2 realizada em 2014,54% da população brasileira está com excesso de peso 
(PORTAL DA SAÚDE, 2015). 
Embora esta realidade também se aplique a cidade de Nova Petrópolis- RS, a cidade 
possui a população com a maior longevidade do Rio Grande do Sul. Verifica-se, portanto, 
uma maior preocupação local em relação à qualidade de vida, saúde e bem estar. Este cenário 
aponta uma oportunidade de mercado em relação à abertura de uma academia de musculação 
com acompanhamento de nutricionista e fisioterapeuta em Nova Petrópolis- RS. 
Dessa forma, o estudo visa responder a seguinte pergunta: é viável a abertura de mais 
uma academia na cidade de Nova Petrópolis-RS? 
1.3OBJETIVOS 
Serão apresentados a seguir, os objetivos gerais e os objetivos específicos que se busca 
alcançar com este trabalho. 
1.3.1 Objetivo Geral 
Elaborar um plano de negócios que possibilite verificar a viabilidade da abertura de 
mais uma academia na cidade Nova Petrópolis- RS. 
1.3.2 Objetivos Específicos 
 Identificar as oportunidades e ameaças do mercado de academias; 
 Realizar o levantamento dos investimentos necessários: 
 Projetar o fluxo de caixa para os primeiros cinco anos; 
 Analisar a viabilidade financeira; 
 Analisar aspectos de diferenciação do negócio no mercado da cidade. 
 
2Vigitel: Vigilância de fatores de risco e proteção para doenças crônicas por inquérito telefônico 
17 
 
1.4JUSTIFICATIVA 
Em diversas mídias, a prevenção da saúde através da realização de atividades físicas é 
amplamente abordada, tendo em vista os dados estatísticos apresentados por órgãos como o 
IBGE e o Ministério da Saúde. Na cidade de Nova Petrópolis-RS existem três empresas do 
segmento de academias focadas em diferentes áreas, com diferentes públicos-alvo e 
atendimento coletivo. Entretanto, há uma lacuna existente, com públicos cujo atendimento 
não é prioridade nas academias já existentes. 
A abertura de uma nova academia contemplará públicos com características e 
necessidades distintas, tendo seu foco na prevenção conjunta e no auxílio da redução de riscos 
à saúde. Além de priorizar o atendimento individualizado e diferenciado, a academia de 
musculação contará com acompanhamento de nutricionista e fisioterapeuta para os clientes 
que possuírem esta necessidade. Os horários de trabalho também serão estendidos, com a 
mesma estando aberta em períodos em que os concorrentes não estejam atuando. 
Dessa forma, a Academia Mexus irá proporcionar atividades físicas orientadas e 
planejadas para atender diversos tipos de público, proporcionando um ambiente agradável 
para o convívio social e o equilíbrio do corpo com a mente. Portanto, estruturar um plano de 
negócios é o passo inicial para quem busca iniciar um empreendimento. Mesmo com um 
cenário favorável, a abertura de um novo negócio apresenta riscos, sendo, então, de suma 
importância a elaboração de um plano de negócios que apresente de forma clara e objetiva, 
informações de caráter financeiro e estratégico da empresa que se pretende abrir. 
18 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
Este capítulo apresentará o referencial teórico utilizado para a elaboração do plano de 
negócio de uma academia. Destaca-se que o mesmo é embasado nos conceitos de 
empreendedorismo e nas características do empreendedor, bem como nos conceitos e na 
estrutura de um plano de negócios. 
2.1 EMPREENDEDORISMO 
Muitas pessoas possuem como desejo deixar de ser um empregado para ser dono do seu 
próprio negócio. Algumas pessoas, eventualmente, percebem uma oportunidade de negócio e 
trabalham para executar suas ideias com a finalidade de atingir seu objetivo. Em outros casos, as 
pessoas se veem forçadas a tentar a sorte com a abertura de seu negócio próprio. Ambas as 
situações, entretanto, envolvem características empreendedoras. 
Embora não seja uma palavra nova, o termo empreendedorismo tem ganhado força 
especialmente a partir da metade do século 20 (BERNARDO; TADEUCCI; ARAUJO, 2013). 
Atualmente, ao se falar em abrir uma empresa, torna-se quase que impossível não se falar em 
características empreendedoras. Assim, as características do empreendedorismo, o perfil 
empreendedor e as dificuldades do empreendedor serão detalhados nos subcapítulos a seguir. 
2.1.1Características do Empreendedorismo 
A ideia de empreendedorismo, de acordo com Chiavenato (2008), surgiu em meados dos 
séculos XVIII e XIX, através de pensadores econômicos que defendiam a ação da economia de 
livre mercado e da concorrência. Com o passar dos anos, este termo foi ganhando relevância, 
sendo definido como “um engenho que direciona a inovação e promove o desenvolvimento 
econômico” (REYNOLDS, 1997; SCHUMPETER, 1934 apud CHIAVENATO, 2008, p. 5). 
Hirisch (apud REIS; ARMOND, 2012, p.14) considera que “empreendedorismo é o 
processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e esforço necessário, assumindo 
riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes 
19 
 
recompensas da satisfação econômica e pessoal”. Já Dornelas (2008a, p. 22) pondera que 
“empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam a 
transformação de ideias em oportunidades”. O fato é que “a prática empreendedora tem sido cada 
vez mais vista, como uma fonte de geração de empregos, riqueza e desenvolvimento” 
(BERNARDO; TADEUCCI; ARAUJO, 2013, p. 14). 
É importante destacar, também, que o conceito de empreendedorismo está intimamente 
relacionado à inovação, a qual Drucker (apud CHIAVENATO, 2008, p. 261) define como “o 
meio pelo qual o empreendedor cria novos recursos produtores de riqueza ou dota recursos 
existentes com um maior potencial para criar riqueza”. Drucker (apud CHIAVENATO, 2008, p. 
261)considera que a “inovação é a função específica do empreendedorismo, seja em um negócio 
existente, em uma instituição pública de serviços, ou em um novo empreendimento iniciado por 
um único indivíduo na cozinha da família”. 
Dessa forma, Chiavenato (2008) conclui que o empreendedorismo não ocorre apenas nas 
pequenas empresas ou em novos negócios, mas também em todas as inovações e mudanças 
dentro de um processo ou negócio que já está em funcionamento. 
2.1.2Perfil do Empreendedor 
O termo empreendedor, conforme explica Chiavenato (2009), tem sua origem no idioma 
francês, mais especificamente na palavra entrepreneur, que significa, basicamente, aquele que 
assume riscos e começa algo novo. O empreendedor tem em seu perfil a condição de assumir 
riscos calculados, tera inovação como base de seus projetos e realizações, estando à frente das 
mudanças, e sendo impulsionador de uma mudança no ambiente. 
Diversos autores possuem definições similares sobre o que é ser empreendedor. Destaca-
se a definição de Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2008a), que menciona que o 
empreendedor é conhecido como aquele que cria novos negócios ou inova nos negócios já 
existentes. “É aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos 
e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e 
materiais” (SCHUMPETER, 1949 apud DORNELAS, 2008a, p. 22). 
Já para Filion (1999 apud BIZZOTTO, 2008, p. 21), o “empreendedor é aquele que 
„imagina‟, desenvolve e realiza visões. Assim o resultado do trabalho de um empreendedor pode 
20 
 
tanto ser uma empresa quanto um projeto dentro de uma empresa”. Buscando-se uma definição 
mais atual, o SEBRAE (2015) destaca que o empreendedor é tido como “aquele que inicia algo 
novo, que vê o que ninguém vê, enfim, aquele que realiza antes, aquele que sai da área do sonho, 
do desejo, e parte para a ação”. Ainda, conforme o SEBRAE (2015), “ser empreendedor significa, 
acima de tudo, ser um realizador que produz novas ideias através da congruência entre 
criatividade e imaginação”. 
Verifica-se, portanto, que embora possuam algumas diferenças, todas as definições de 
empreendedor consideram o empreendedor como um visionário, tanto em relação à abertura de 
uma nova empresa, quanto à melhoria de um produto/serviço ou processo dentro de uma empresa 
já existente. Além daqueles que visualizam uma oportunidade de negócio, entretanto, há os 
empreendedores que entram em um negócio para escapar de algum fator ambiental. Estes são 
denominados de refugiados (CHIAVENATO, 2004) e podem ser classificados em seis categorias, 
conforme especificado no Quadro1: 
Tipo de refugiado Descrição 
Estrangeiro Fugitivos de restrições políticas, religiosas e econômicas. 
Corporativo Fugitivos da burocracia de grandes e médias empresas. 
Do lar Após o crescimento dos filhos, iniciam seu próprio negócio. 
Feminista Fugitivos da descriminação ou restrição das empresas. 
Social Empreendedores, alheios a cultura das empresas. 
Educacional Indivíduos cansados dos cursos acadêmicos. 
Quadro1 – Tipos de empreendedores refugiados 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004) 
 
Para, Smith (1967 apud CHIAVENATO, 2004) os empreendedores possuem grandes 
diferenças em suas formas de fazer negócios, definindo, assim, dois padrões básicos: 
empreendedor artesão, ou seja, aquele que inicia um negócio basicamente com habilidades 
técnicas e um pequeno conhecimento em gestão de negócios, e empreendedor oportunista, sendo 
aquele que possuem conhecimento técnico obtido através de estudos mais amplos, como 
administração, economia, legislação ou línguas, e procura sempre estudar e aprender. 
Além disso, Chiavenato (2004) considera que para caracterizarem-se como empreendedor, 
certos atributos comportamentais são indispensáveis, tendo em vista que também influenciam na 
qualidade do projeto a ser executado. Estas características, conforme Chiavenato (2004), são: a 
necessidade de realização (seja por status ou por obtenção de um padrão de excelência), a 
disposição de assumir riscos (calculados e dentro do conhecimento do mercado e do próprio 
21 
 
negócio) e a autoconfiança (com capacidade para solucionar problemas e a habilidade de 
enfrentar novos desafios). 
Verifica-se, portanto, que os empreendedores são pessoas capazes de realizar seus 
propósitos com muita convicção, confiabilidade e ousadia. Não dimensionam esforços para 
alcançar seus objetivos, mas possuem ciência do risco, pois o planejam e o calculam 
antecipadamente. Dessa forma, para chegar a ser um empreendedor de sucesso deve-se ter 
imaginação, determinação, organização, saber liderar e conhecer tecnicamente as etapas e 
processos (CHIAVENATO, 2008). 
2.1.3Dificuldades do Empreendedor 
Apesar de importante, apenas possuir vontade de ter seu próprio negócio não é suficiente 
para que um empreendedor tenha sucesso em sua empreitada. Há uma série de dificuldades que 
podem ser encontradas, sendo que muitas delas podem, inclusive, levar uma empresa a encerrar as 
atividades muito antes do esperado. Parolin e Volpato (2008) mencionam diversas dificuldades 
que empreendedor pode encontrar, como, por exemplo, baixas condições financeiras e de crédito, 
ausência de políticas de estímulo e subsídio, despesas fixas elevadas se comparadas ao volume de 
vendas e o risco de mercado maior para pequenos negócios. 
Dados do GlobalEntrepreneurshipMonitor –GEM (2014) apontam que a educação 
fundamental e média no Brasil não contribui para o desenvolvimento do empreendedorismo, pois 
os conteúdos e atividades do currículo escolar não estão relacionados ao desenvolvimento de 
atividades empreendedoras. Além disso, a carga tributária elevada, o excesso de burocracia e a 
pouca clareza de impostos geram uma avaliação negativa para o desenvolvimento empreendedor. 
A falta de acesso a novas tecnologias e recursos necessários para a inovação em empresas novas 
também é um dos grandes entraves para o fomento do empreendedorismo. 
O Quadro 2 demonstra as condições que afetam o empreendedorismo na região sul do 
Brasil, de acordo com a GEM (2014). Verifica-se que a maior dificuldade do empreendedorismo 
no Brasil está relacionada às políticas governamentais adotadas, que impactam em 68,2% dos 
casos de empreendedorismo. O apoio financeiro (ou a falta de) ocupa a segunda posição e 
impacta em 63,6% dos casos, enquanto que a educação e capacitação, que aparecem em terceiro, 
exercem um impacto de 54,5% nas causas empreendedoras. 
22 
 
Fatores Limitantes Percentual de impacto 
Políticas Governamentais 68,2 % 
Apoio Financeiro 63,6 % 
Educação e Capacitação 54,5% 
Pesquisa e Desenvolvimento 27,3% 
Corrupção 18,2% 
Capacidade Empreendedora 13,6% 
Custos do trabalho, o acesso e regulação 13,6% 
Acesso à Infraestrutura Física 9,1% 
Clima econômico 9,1% 
Normas Culturais e Sociais 4,5% 
Diferenças entre pequenas, médias e grandes 4,5% 
Características da Força Trabalho 4,5% 
Contexto Político, Institucional e Social 4,5% 
Quadro2 – Fatores limitantes do empreendedorismo na região sul do Brasil 
Fonte: Adaptado de GEM Brasil (2014) 
 
Falhas comuns nos negócios 
Fatores Econômicos 72% Lucros insuficientes 
Juros elevados 
Perda de mercado 
Mercado consumidor restrito 
Nenhuma viabilidade futura 
Inexperiência 20% Incompetência do empreendedor 
Falta de experiência de campo 
Falta de experiência gerencial 
Experiência desequilibrada 
Vendas Insuficientes 11% Fraca competitividade 
Recessão econômica 
Vendas insuficientes 
Dificuldade de estoque 
Localização inadequada 
Despesas Excessivas 8% Dívidas e cargas demasiadas 
Despesas operacionais 
Outras Causas 3% Negligência 
Capital insuficiente 
Clientes insatisfeitos 
Fraudes 
Ativos insuficientes 
Quadro3 – Falhas comuns nos negócios 
Fonte: Adaptado de The Dun&BradstreetCorp. (1988) apud Chiavenato (2009, p. 15) 
 
23 
 
No contexto das dificuldades que envolvem a abertura de uma empresa, Chiavenato 
(2008, p. 15) considera que “as causas mais comuns de falhas nos negócios são os fatores 
econômicos, seguidos da inexperiência do empreendedor”. Através do Quadro3, que demonstra 
as principais falhas nos negócios, verifica-se que os fatores econômicos exercem influência em 
72% dos casos. Já a inexperiência dos empreendedores em relação ao novo negócio ocasiona 
falhas em 20%; as vendas insuficientes em 11%; as despesas excessivas em 8%;e outras causas 
impactam em 3% das falhas. 
Além dos fatores limitantes relacionados ao desenvolvimento do empreendedorismo e 
das falhas mais comuns na abertura de uma empresa, o empreendedor é impactado por aspectos 
negativos relacionados ao empreendedorismo, dentre os quais Dornelas (2008a) destaca a carga 
excessiva de trabalho, que muitas vezes é superior a oito horas, e o risco elevado de se obter o 
retorno dos investimentos aplicados. Verifica-se, portanto, que há uma série de barreiras e 
dificuldades para os empreendedores, o que requer que a abertura de uma empresa seja 
amplamente estudada, o que geralmente ocorre, através de um plano de negócios, assunto que 
será tratado no próximo subcapítulo. 
2.2 PLANO DE NEGÓCIOS 
Para Salim et al. (2005, p. 3), “o Plano de Negócios é um documento que contém a 
caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar 
uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros”. Este 
possibilita avaliar riscos e identificar soluções, estabelecendo os pontos fracos e fortes perante 
os concorrentes, norteando, portanto, as ações da empresa (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). 
Pavanietal. (1997) apud Dornelas (2008a) mencionam que o plano de negócios é 
destinado a vários públicos, como mantenedores de incubadoras (ao se buscar apoio para 
desenvolvimento), parceiros (para estratégias conjuntas), bancos (na obtenção de 
financiamentos), investidores, fornecedores, clientes potenciais e sócios, além da própria 
empresa (coma finalidade de alinhar internamente seus interesses). 
Além disso, durante a elaboração do plano de negócios, o empreendedor consegue 
visualizar de maneira clara e objetiva seu foco e sua viabilidade, sendo uma ferramenta 
operacional e administrativa capaz de demonstraras possibilidades de sucesso em longo prazo 
24 
 
de um negócio. Dessa forma, um plano bem estruturado, com todo seu potencial utilizado 
como ferramenta de gestão, tende a reduzir as chances de quebra de uma empresa (BIAGIO; 
BATOCCHIO, 2005). 
2.3 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS 
A estrutura de um plano de negócios não é rígida e nem específica, pois cada negócio 
tem sua particularidade, o que torna impossível a definição de um modelo padrão que possa ser 
aplicado em qualquer negócio. A única estrutura necessária para um plano desta natureza é a 
separação em divisões que proporcionam o seu entendimento (DORNELAS, 2008a). Portanto, 
neste capítulo será abordada a estrutura que será adotada no plano de negócios deste estudo. 
2.3.1 Capa 
A capa é a primeira coisa que o indivíduo que recebe o plano de negócios visualiza. 
Nela estão inseridas informações como a razão social, endereço completo, logomarca da 
empresa, nome da pessoa ou pessoas que elaboraram o plano, mês de elaboração e número da 
cópia ou edição (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). 
 
Figura1 – Modelo de capa de um Plano de Negócios 
Fonte: Dornelas (2008a, p.13) 
25 
 
Já Dornelas (2008a) apresenta, conforme a Figura 1, um modelo de capa com algumas 
diferenças, contendo: o nome da empresa; endereço; telefone; endereço eletrônico do site e e-
mail; logotipo; nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa, mês e ano 
de seu desenvolvimento; número da cópia e nome do autor do plano de negócios. 
Verifica-se que é importante a apresentação de uma capa objetiva e atraente, de forma 
que desperte o interesse na leitura do plano por parte do público-alvo. 
2.3.2Sumário 
O sumário serve de guia para o leitor localizar a seção que contém a informação 
pertinente para seu uso, devendo conter o título de todas as seções e subseções do plano, bem 
como suas respectivas páginas (DORNELAS, 2008a). Também denominado como índice, 
“pode ser pensado como um esqueleto que reúne as seções do plano de negócios. Os títulos e 
subtítulos do índice devem resumir em frases curtas o principal de cada subparte do 
conteúdo” (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 14). 
Pode-se dizer que o sumário apresenta a evolução lógica de um texto, dessa forma, 
tornando-se uma ferramenta que possibilita a identificação do conteúdo por parte do leitor. 
Tendo em vista que o sumário reflete a organização do plano de negócios, deve-se dar uma 
atenção especial na sua elaboração. 
2.3.3Sumário executivo 
O sumário executivo tem como objetivo apresentar, de forma sucinta, informações 
importantes do plano de negócios ao seu público-alvo. Conforme Rosa (2013), este é uma 
espécie de resumo dos principais pontos do plano, trazendo informações do empreendedor e 
do empreendimento propriamente dito. Deve ser atrativo ao leitor, pois é, muitas vezes, a 
única parte que acaba sendo lida. Assim, deverá ser capaz de transmitir as características do 
projeto e do conceito do negócio. 
Geralmente, o plano de negócios é dividido em três partes, tendo na primeira delas, a 
apresentação do negócio como um todo, na segunda, a demonstração da necessidade do plano 
26 
 
de negócios, e na terceira e última parte, a descrição das suas condições financeiras e da 
análise do mercado (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).O Quadro 4apresenta questões de um 
método 6W2H que podem auxiliar na elaboração de um sumário executivo completo 
(BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). 
Para que cumpra sua função, normalmente o sumário executivo é redigido após o 
término da elaboração do plano de negócios. Apesar de responder a uma série de questões, 
não deve apresentar detalhes (SALIM et al., 2005). 
 
Item Finalidade 
O quê? 
O que o plano pretende? 
O que está sendo apresentado? 
O que é a empresa? 
Qual o produto/serviço da empresa? 
Onde? 
Onde a empresa está localizada? 
Onde está o mercado/cliente da empresa? 
Por quê? 
Por que a empresa elaborou um plano de negócios? 
Por que a empresa precisa de recursos? 
Como? 
Com a empresa empregará os recursos? 
Como está a saúde financeira da empresa? 
Como está crescendo a empresa? 
Quanto? 
De quanto recurso a empresa necessita? 
Quanto será o retorno do investimento? 
Quando? 
Quando o negócio foi criado? 
Quando a empresa precisará de recursos? 
Quando ocorrerá o retorno sobre o recurso? 
Quem? 
Quem realizará as tarefas? 
Quem elaborou o plano de negócios? 
Qual? 
Qual o produto/serviço da empresa? 
Qual a lucratividade da empresa? 
Quadro4 – Método 6W2H para a elaboração de um sumário executivo 
Fonte: Biagio e Batocchio(2005, p. 16) 
2.3.4Descrição da Empresa 
Conforme Dornelas (2008a),a descrição da empresa apresenta um breve resumo da 
organização da empresa, sua história e seu status atual, dando ênfase às características únicas 
27 
 
da empresa e aos benefícios para os clientes, e sua projeção financeira para três a cinco anos. 
Na descrição deve constar a equipe gerencial, estrutura legal, a localização e a infraestrutura. 
Conforme Biagio e Batocchio (2005, p.19) “a composição do corpo do plano de 
negócios começa por uma descrição da empresa, que explicitará o nível de 
organização do negócio, a história, a constituição jurídica, a situação atual e as 
projeções futuras, tanto para pesquisa e desenvolvimento como para atividades 
financeiras”. 
 É nesta parte que são respondidas todas as questões relativas à atividade, clientes, 
localização e todo o contexto de desenvolvimento e atuação e suas características (BIAGIO; 
BATOCCHIO, 2005). 
2.3.5Análise de Mercado 
Um diagnóstico completo da situação do mercado, dos concorrentes e dos parceiros é 
vital para o desenvolvimento da empresa (SALIM et al., 2005). Conforme Bizzotto (2008), ao 
se identificar o cenário geral acerca da empresa e definir de forma básica o produto ou serviço 
que se pretende oferecer, deve-se realizar uma análise que,de forma quantificada, responda a 
quatro perguntas essenciais: qual é o tamanho do mercado, onde estão os clientes, com que 
velocidade o produto ou serviço irá se disseminar e quem são os concorrentes. Com as 
respostas destas perguntas, pode-se, de fato, analisar o mercado. 
Tendo em vista suas implicações, Dornelas (2008b, p. 130) menciona que 
a análise do mercado é considerada por muitos uma das mais importantes seções do 
plano de negócios, e também a mais difícil de fazer, pois toda a estratégia de 
negócio depende de como a empresa abordará seu mercado consumidor, sempre 
procurando se diferenciar da concorrência, agregando maior valor aos seus 
produtos/serviços, com o intuito de conquistar seus clientes continuamente. 
Um processo importante da análise do mercado é a identificação de quais as 
circunstâncias que despertam a necessidade dos consumidores por determinado produto ou 
serviço (KOTLER; KELLER, 2006). Isto possibilitará desenvolver estratégias que 
provoquem o interesse dos mesmos pela oferta da empresa. Portanto, devem-se considerar os 
fatores que influenciam as decisões de compra do consumidor, tais como fatores sociais, 
pessoais, psicológicos e culturais, bem como o processo de decisão de compra do consumidor. 
28 
 
A análise de mercado possibilitará, conforme Ambrósio (1999), através de uma 
avaliação interna (características operacionais e organizacionais) e externa (fatores 
ambientais), identificar os pontos fortes e fracos da empresa, bem como as ameaças e 
oportunidades que circundam a mesma. Sobretudo, esta será importante para determinar os 
rumos que a empresa irá tomar em relação ao foco de sua atividade e público-alvo. 
2.3.6Plano de Marketing 
Conforme Chiavenato (2004, p. 194), “a palavra Marketing vem do inglês market, que 
significa mercado”. Assim, Kotler e Keller (2006, p. 4) explicam que o marketing trata, em 
sua essência, “da escolha de mercados-alvo e da captação, manutenção e fidelização de 
clientes por meio da criação, da entrega e da comunicação de um valor superior para o 
cliente”. Este permite que a empresa se concentre na satisfação das necessidades do cliente, 
garantindo a continuidade do ciclo de atividades do negócio (CHIAVENATO, 2008). 
O plano de marketing, portanto, “define a forma como a empresa atuará para levar 
seus produtos ao consumidor” (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 137). É formado a partir de 
um processo de pesquisa, análise e elaboração de documentos estruturados que apresentam 
determinado cenário acerca dos produtos e serviços que uma organização oferece ou pretende 
oferecer. Conforme Kotler e Keller (2006), os objetivos do plano de marketing podem ser: 
 Preparar argumentos para introdução de um novo produto; 
 Renovar abordagens de marketing para os produtos/serviços já existentes; 
 Criar um plano de marketing departamental. 
Conforme Westwood (2007), o plano de marketing é necessário para estabelecer 
objetivos e metas, bem como estratégias para alcançá-los. Skacel (1992) determina seis passos 
essenciais para desenvolver um plano de marketing adequado: 
1. Preparar um conjunto de informações básicas corretas; 
2. Listar problemas e oportunidades; 
3. Fixar objetivos específicos; 
4. Desenvolver estratégias; 
5. Estabelecer orçamentos; 
6. Projetar vendas, lucros e resultados. 
29 
 
Um plano de marketing bem concebido, então, é aquele que aponta os resultados 
específicos e como eles podem ser obtidos, determinando como se pretende dispor e 
identificar uma oportunidade específica (SKACEL, 1992). 
De acordo com Kotler e Keller (2006), um importante conjunto de ferramentas usado 
para alcançar os objetivos de marketing é o mix de marketing (ou composto do marketing, 
como também é conhecido). Este mix se utiliza de uma classificação denominada de 4P‟s 
(produto, preço, praça e promoção) visando detalhar as características necessárias para 
alcanças os objetivos propostos. 
 
 
Figura2 – Os 4P‟s do Mix de Marketing 
Fonte: Kotler e Keller (2006, p.17) 
 
A Figura 2 apresenta os 4P‟s do mix de marketing, caracterizando cada item. O 
produto engloba características como a variedade, qualidade e design, dentre outros. Já o 
preço refere-se a uma tabela de valores, descontos, concessões, prazos e condições de 
financiamento; a promoção inclui as formas de propaganda, força de vendas, relações 
públicas e marketing direto; enquanto que a praça engloba os canais, a cobertura, a variedade, 
os locais, o estoque e o transporte. 
30 
 
2.3.7 Plano Operacional 
O plano operacional dentro do plano de negócios está relacionado com a maneira de a 
empresa operar o seu gerenciamento e com a maneira de executar, distribuir e controlar 
produtos e serviços (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). Além disso, define a forma que a 
empresa realiza o trabalho e como cuida da qualidade dos seus produtos e processos 
(BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). 
A apresentação funcional da empresa diz respeito à alocação das pessoas nas 
atividades da empresa, a responsabilidade e o nível de autoridade de cada cargo, bem como as 
relações hierárquicas da empresa. O organograma, representado na Figura 3, é a maneira mais 
prática de demonstrar e visualizar os níveis hierárquicos (BIAGIO, BATOCCHIO, 2005). 
 
Figura3 – Exemplo de organograma funcional de uma empresa 
Fonte: Adaptado de Biagio e Batocchio (2005, p.169) 
31 
 
2.3.8Plano Financeiro 
Segundo Dornelas (2008b, p.150) “a parte financeira é, para muitos empreendedores, a 
mais difícil do plano de negócios”. Isto se deve pelo fato de que este deve apresentar através 
de números todos os tópicos anteriormente descritos, tais como investimentos, gastos com 
marketing, vendas e pessoal, custos fixos e variáveis, além de projeções e análises de 
rentabilidade (DORNELAS, 2008b). 
Os principais demonstrativos financeiros usados para a análise do plano financeiro são 
o balanço patrimonial e os demonstrativos de resultados e de fluxo de caixa, para os quais 
costuma se elaborar uma projeção de três anos (DORNELAS, 2008b, p.150). Biagio e 
Batocchio (2005, p. 202) ressaltam que “o administrador deve estabelecer as metas 
financeiras de seu negócio e, por meio dos instrumentos financeiros, acompanharem seu 
êxito”. 
Biagio e Batocchio (2005) consideram que o empreendedor poderá atualizar as metas, 
caso se apresente necessário. Porém, conforme Dornelas (2008b),através do exercício e de um 
perfeito entendimento do negócio e de seus objetivos, a parte financeira torna-se fácil e 
prática, mas fazendo-se necessária, uma assessoria contábil e financeira para uma melhor 
condução dos negócios da empresa. 
O detalhamento dos itens que compõem o plano financeiro (custo de oportunidade, 
investimento inicial, fluxo de caixa e indicadores de viabilidade) será apresentado nos 
subcapítulos a seguir. 
2.3.8.1Custo de Oportunidade 
O custo de oportunidade representa o custo dos recursos próprios e de terceiros 
adquiridos pela empresa para financiamento do plano (FREZATTI, 2008). Dentro do custo de 
oportunidade há o custo de oportunidade marginal e o custo de oportunidade real definido 
conforme define Frezatti (2008, p.83): 
 Custo de oportunidade real: É o custo que incorre em todas as suas operações, 
incluindo nele os novos projetos e investimentos; 
32 
 
 Custo de oportunidade marginal: É o custo usado em novos projetos de investimento 
conforme as condições da entidade. 
O custo de oportunidade representa o valor que o empreendedor investe em determinado 
negócio, e com essa opção, deixa de investir em outro projeto. Sendo assim, na escolha de um 
investimento, descarta outro projeto e em consequência, os lucros do projeto em questão. 
2.3.8.2Investimento InicialO investimento inicial é o estabelecimento de um capital mínimo necessário para a 
abertura do negócio(CHIAVENATO, 2004). É com esse capital que a empresa irá reunir 
recursos que precisa (como máquinas, equipamentos, mobiliários e veículos) para o seu 
funcionamento. Portanto, estabelecer o capital determinará o volume de recursos com os quais a 
empresa poderá contar para o exercício de suas atividades (CHIAVENATO, 2004). 
2.3.8.3Fluxo de Caixa 
O fluxo de caixa é a principal ferramenta do empreendedor, tendo como objetivo auxiliar 
no gerenciamento e planejamento das decisões do cotidiano (DORNELAS, 2008b). Segundo 
Biagio e Batocchio (2005, p. 213), “o fluxo de caixa é uma ferramenta simples, que serve para 
mostrar se a empresa tem dinheiro para pagar suas contas, servindo também como ferramenta 
gerencial para a tomada de decisões”. 
Além disso, este é considerado como uma excelente ferramenta de negociação, pois 
através dele pode-se verificar antecipadamente quando este ficará negativo, possibilitando definir 
prazos de pagamento e a necessidade da contratação de linhas de créditos (DORNELAS, 2008b). 
De maneira geral, para administrar o fluxo é necessário registrar e analisar os dados de 
entrada e de saídas de caixa(DORNELAS, 2008b). Para tanto, o fluxo de caixa é dividido em 
intervalos que cobrem períodos de tempo, como, por exemplo, semanas, meses ou trimestres, 
dependendo da natureza do negócio (DORNELAS, 2008b).De acordo com Dornelas (2008b), 
sua estrutura é composta por: receitas (valor recebido em função das vendas); vendas (valor 
33 
 
relacionado ao faturamento); custos e despesas variáveis (custos que variam conforme o volume 
de produção); custos e despesas fixos (valores que independem das variações da produção). 
 
Descrição Mês 1 Mês 2 Mês 3 
1. Investimento 
2. Saldo de caixa inicial 
3. Total de entradas 
3.1 Receita de vendas 
3.2 Receitas financeiras 
3.3 Empréstimos 
3.4 Outras receitas 
4. Total de saídas 
4.1 (-) Despesas com produção 
4.2 (-) Despesas com pessoal administrativo 
4.3 (-) Despesas com autônomos 
4.4 (-) Despesas com diretoria 
4.5 (-) Despesas com vendas e Marketing 
4.6 (-) Despesas gerais 
4.7 (-) Manutenção e conservação 
4.8 (-) Seguros 
4.9 (-) Impostos 
4.10 (-) Aplicações 
4.11 (-) Provisão para IR 
4.12 (-) Despesas financeiras 
4.13 (-) Depreciações (não desembolsável) 
5. Saldo do período 
6. (-) Reserva de capital 
7. (+) Depreciação 
8. Fluxo de caixa líquido 
Quadro5 – Modelo de fluxo de caixa mensal 
Fonte: Adaptado deBiagio e Batocchio (2005, p. 215) 
 
Conforme o Quadro 5, Biagio e Batocchio (2005) consideram que os principais itens que 
compõem o fluxo de caixa são: investimento inicial (o gasto inicial investido para iniciar as 
atividades); saldo de caixa inicial (valor que se dispõe no primeiro dia da atividade); total de 
entradas (valor total de dinheiro que entrou no caixa); total de saídas (registro de todos os 
pagamentos); saldo do período (valor total subtraindo o valor total das entradas e das saídas); 
reserva de capital (valor guardado para investimentos); depreciação (valor referente ao desgaste 
34 
 
de máquinas e equipamentos); e fluxo líquido de caixa (a diferença entre o total de entradas e o 
total de saídas, incluindo a subtração do valor das reservas e a adição do valor da depreciação). 
Percebe-se, portanto, que um estudo bem projetado do fluxo de caixa pode trazer 
inúmeros benefícios à empresa, de forma que não se realize aplicações precipitadas que possam 
comprometer a saúde financeira da mesma. A análise diária do fluxo de caixa também pode 
gerar lucros maiores para a empresa quando as sobras são bem aplicadas. Sendo assim, é 
imprescindível um controle dos saldos da empresa, podendo esse quesito ser decisivo para o 
sucesso do empreendimento. 
2.3.8.3.1Valor Presente Líquido – VPL 
O Valor Presente Líquido (VPL) ouNetPresentValue(NPV) é um dos instrumentos mais 
utilizados para avaliar propostas de investimentos de capital. Reflete a riqueza em valores 
monetários do investimento medida pela diferença entre o valor presente das entradas de caixa e o 
valor presente das saídas de caixa, a uma determinada taxa de desconto (Salim etal., 2005). 
Dornelas (2008b, p. 160) apresenta, conforme a Figura 4, uma fórmula que pode ser usada 
para calcular o VPL: 
 
Figura4 – Cálculo do Valor Presente Líquido 
Fonte: Dornelas (2008b, p. 160) 
 
Onde: 
 VPL = Valor Presente Líquido 
 Fn = Fluxo de Caixa após a dedução dos impostos no ano “n” 
 n =Tempo de vida do projeto em anos 
 K = Taxa de desconto (taxa de retorno exigido para o projeto) 
 INV = Investimento Inicial 
35 
 
2.3.8.3.2Taxa Interna de Retorno – TIR 
“A TIR (Taxa Interna de Retorno) representa a taxa de desconto que em um único 
momento torna igual o fluxo de entrada e o de saída, sendo VPL igual a zero” (Salim etal., 
2005).Para calcular a TIR, Dornelas (2008b, p. 160)explica que “deve-se descobrir a taxa de 
desconto (K) que fornece um valor presente líquido, igual a zero. Quando isso ocorre, o valor 
presente dos futuros fluxos de caixa é exatamente igual ao investimento efetuado”. 
A finalidade do cálculo da TIR é demonstrar se o negócio terá ou não o sucesso (lucro) 
esperado. Deve ser calculado antes de se iniciar o empreendimento justamente para avaliar se o 
investimento deve ou não ser realizado. 
2.3.8.3.3Payback Simples 
“O Payback Simples está baseado no tempo que a empresa vai precisar para através de 
entradas de caixa recuperar o investimento inicial” (DORNELAS,2008b, p.158).Pode ser 
calculado através da fórmula constante na Figura 5. 
 
 
Figura5 – Cálculo do Payback Simples 
Fonte: Figueiredo e Caggiano (2008, p. 76) 
 
Destaca-se que um projeto que apresenta um tempo menor para recuperar o 
investimento realizado tende a tornar-se mais atraente, entretanto, este método abrange apenas 
a liquidez ao invés da lucratividade, pois tem como base somente o ponto de equilíbrio 
(DORNELAS, 2008b). 
2.3.8.3.4Payback Descontado 
O método do payback pode ser aprimorado ao se incluir o conceito do valor do dinheiro 
no tempo (HONG, 2010). Opayback descontado, conforme Salim et al. (2005, p.298), “leva em 
36 
 
consideração o tempo, isto é, desconta os valores a uma taxa de juros e verifica assim o prazo de 
recuperação utilizando valores trazidos ao momento presente”. 
2.3.9Planejamento Estratégico 
Conforme Chiavenato (2007, p. 51), “o planejamento estratégico é um processo de 
formulação de estratégias organizacionais para buscar a inserção da organização e de sua 
missão no ambiente onde ele atua e tem como produto o plano para a ação”. Ainda, para 
Chiavenato (2007), a estratégia irá determinar a estrutura e os processos internos que deverão 
ser adotados para que se obtenha o desempenho esperado. 
No plano de negócios deve-se enfatizar a análise dos ambientes interno e externo para 
mensurar os riscos do negócio e as oportunidades de mercado, bem como os pontos fortes e 
fracos da organização. Somente com uma análise criteriosa torna-se possível estabelecer os 
objetivos e metas, bem como definir as estratégias para atingi-los (DORNELAS, 2008). O 
fluxo de um processo de planejamento estratégico de um negócio pode ser visto na Figura 6. 
 
 
Figura6 – Processo de planejamento estratégico do negócio 
Fonte: Kotler (1998) apud Dornelas (2008b, p. 144) 
 
Todo planejamento estratégico deve abranger as sua etapas de atividade, sendo 
constituído conforme descreve Chiavenato (2007, p. 50): 
 Declaração da missão: Esse elemento traduz as responsabilidades e pretensõesda 
organização, o qual definiu seu negócio e delimita o seu ambiente de atuação; 
37 
 
 Visão do negócio: Esse elemento mostra a imagem da organização no futuro, 
podendo motivar e estimular as pessoas; 
 Diagnóstico estratégico externo: Esse elemento procurar antecipar as oportunidades 
e ameaças para tornar possível a visão, a missão e os objetivos da organização; 
 Diagnóstico estratégico interno: Esse elemento define estratégias para uma melhor 
atuação da empresa no ambiente que atua suas fraquezas e forças; 
 Determinantes do sucesso: Esse recurso é uma etapa do processo que faz um 
diagnóstico e definem os objetivos e as estratégias inseridas nas dinâmicas 
competitivas, com o uso do modelo SWOT, os determinantes do sucesso, seus 
fatores críticos as quais embasam a política dos negócios. 
 Definição de objetivos: São os diferentes objetivos definidos em hierarquia de 
importância, prioridades e urgência; 
 Formulação de estratégias: Definição dos objetivos a serem seguidos e também a 
formulação das estratégias; 
 Desempenho estratégico: O plano estratégico é um plano de ação, é necessário 
programar e planejar essas ações com o envolvimento de todos na tomada de 
decisões; 
 Auditoria de desempenho e resultados: Trata-se de uma revisão do que foi 
introduzido, mantendo as estratégias de sucesso e revendo as fracassadas. 
Segundo Mintzberg apud Chiavenato (2007, p. 51) “as estratégias implantadas são 
aquelas decorrentes do encontro das estratégias formuladas com as que emergem ao longo do 
tempo no decorrer do processo de implantação”. 
 
38 
 
3 MÉTODO 
Este capítulo tem como objetivo apresentar o método de pesquisa utilizado no 
trabalho. Segundo Prodanov e Freitas (2013, p. 24) 
partindo da concepção de que o método é um procedimento ou caminho para 
alcançar determinado fim e que a finalidade da ciência é a busca do conhecimento, 
podemos dizer que o método científico é um conjunto de procedimentos adotados 
com o propósito de atingir o conhecimento. 
Para Acevedo e Nohara (2009), o método é a lógica que se utiliza para aceitar ou 
rejeitar hipóteses, leis e teorias, buscando alcançar o objetivo da pesquisa segundo algumas 
regras predefinidas. O método pode ser dividido em determinadas etapas, dentre as quais, as 
principais são a escolha das técnicas utilizadas para a coleta de dados e a análise e a 
interpretação desses dados. 
3.1 TIPO DE PESQUISA QUANTO À NATUREZA 
Quanto à natureza, o presente trabalho caracteriza-se por usar uma pesquisa aplicada. 
Conforme Prodanov e Freitas (2013, p.51), esta “objetiva gerar conhecimento para aplicação 
prática e dirigida à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais”. 
3.2 TIPO DE PESQUISA QUANTO AOS OBJETIVOS 
Quanto aos objetivos, elaborou-se primeiramente uma pesquisa de natureza exploratória 
para elaborar o referencial teórico. Conforme Prodanov e Freitas (2013), a pesquisa exploratória 
fornece mais informações sobre o assunto que será tratado, permitindo defini-lo e delimita-lo. 
Além da pesquisa exploratória, realizou-se uma pesquisa descritiva para a análise de 
dados. De acordo com Acevedo e Nohara (2009), um estudo descritivo abrange aspectos 
amplos e gerais do um contexto social, como características de um grupo, comportamentos 
sociais, etc. 
39 
 
Portanto, as formulações de uma pesquisa exploratória e de uma pesquisa descritiva 
proporcionaram uma visão ampliada do mercado de academias, além de levantar as 
características, o comportamento e o potencial desse mercado. 
3.3 TIPO DE PESQUISA QUANTO À ABORDAGEM 
O presente trabalho se caracteriza por utilizar abordagens quantitativas e qualitativas. 
Conforme Prodanov e Freitas (2013, p.69) “a pesquisa quantitativa considera que tudo pode ser 
quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e 
analisá-las”. Esta abordagem é utilizada em diferentes tipos de pesquisas, buscando-se relações 
de causa e efeito dos fenômenos (PRODANOV; FREITAS, 2013). 
Quanto à abordagem qualitativa, Prodanov e Freitas (2013, p. 69) consideram que “há 
uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o 
mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não podem ser traduzidos em números”. Em 
uma pesquisa qualitativa, portanto, não há a necessidade da utilização de métodos ou pesquisas 
estatísticas (PRODANOV; FREITAS, 2013). 
3.4 TIPO DE PESQUISA QUANTO AOS PROCEDIMENTOS 
Quanto aos procedimentos, o estudo pode ser classificado como uma pesquisa 
bibliográfica (para a elaboração do referencial teórico), e de informações primárias na elaboração 
do plano de negócios da academia. 
A pesquisa bibliográfica consistiu na consulta em livros de vários autores, dos quais 
foram obtidas informações relevantes em relação ao planejamento, a estratégia e ao 
desenvolvimento do roteiro do plano de negócios. Segundo Prodanov e Freitas (2013), a 
pesquisa bibliográfica é obtida por meio de material publicado em diversos meios, dentre os 
quais, livros, revistas, periódicos, monografias, dissertações e internet (na qual se deve levar em 
consideração, a confiabilidade do site consultado). 
40 
 
3.5COLETA DOS DADOS 
Conforme Prodanov e Freitas (2013, p.97) “chamamos de „coleta de dados‟ a fase do 
método de pesquisa, cujo objetivo é obter informações da realidade”. Nesta etapa define-se onde 
e como a pesquisa será realizada e como se pretende se resolver o problema do projeto 
(PRODANOV; FREITAS, 2013). 
A coleta de dados foi realizada em fontes primárias e secundárias (documentos públicos e 
particulares e pessoas com conhecimentos da área) através de uma amostra classificada como 
sendo por acessibilidade ou conveniência, a qual Prodanov e Freitas (2013, p.98) consideram que 
“constituem o menos rigoroso de todos os tipos de amostragem”. Nessa amostragem selecionam-
se elementos aos quais se tem acesso, considerando-se que estes representam uma situação geral 
(PRODANOV; FREITAS, 2013). 
Também foram consideradas fontes estatísticas de órgãos como o Instituto Brasileiro de 
Geografia e Estatística (IBGE), as quais fornecem, por exemplo, informações demográficas e 
econômicas (MARCONI; LAKATOS, 2009) 
3.6ANÁLISE DOS DADOS 
Para Prodanov e Freitas (2013, p. 112), “a análise de dados deve ser feita a fim de atender 
aos objetivos da pesquisa e para comparar e confrontar dados e provas com objetivos de 
confirmar ou rejeitar a(s) hipótese(s) ou pressupostos da pesquisa”. A análise de dados, portanto, 
apresentou as informações essenciais para a tomada de decisões, possibilitando definir as 
estratégias e o foco a ser adotado no plano de negócios. 
Desta forma, as pesquisas quantitativas e qualitativas, com dados obtidos através de 
fontes primárias e secundárias, foram analisadas e interpretadas juntamente do referencial teórico 
estudado, servindo de base para a elaboração do plano de negócios da “Academia Mexus”. 
41 
 
4 PLANO DE NEGÓCIOS – ACADEMIA MEXUS 
A partir deste capítulo será desenvolvido o plano de negócios da Academia Mexus, 
conforme os objetivos específicos do presente trabalho. 
4.1CAPA 
Sendo a capa a primeira visualização do plano de negócios, abaixo a capa do plano de 
negócios da Academia Mexus. 
 
Academia Mexus Ltda. 
Avenida15 de Novembro, 2.500 – Centro 
Nova Petrópolis – RS – 95150-000 
 
 
 
Elaborado por: Kátia Kuhn 
Julho / 2015 
Nº 001 / Edição 01 
Figura7 – Capa 
Fonte: Elaborada pela autora 
 
42 
 
4.2 SUMÁRIO EXECUTIVO 
O estudo a seguir trata-se de um plano de negócios para implantação de uma academia na 
cidade de Nova Petrópolis-RS, que terá como missãopromover qualidade de vida, saúde e 
satisfação pessoal de clientes e parceiros através da prática de atividades físicas. 
Será uma empresa do ramo de serviços com cinco sócios, sendo gerenciada pela sócia A, 
que possui experiência na área administrativa, tendo como responsáveis pelas demais áreas, 
profissionais com graduação e experiência em nutrição, fisioterapia e atendimento físico. Terá 
como objetivo apresentar um diferencial no atendimento ao cliente, focando-se na promoção da 
saúde e não somente em ganhos estéticos, buscando oferecer um serviço de qualidade e com 
preço justo para consolidar a empresa no mercado da cidade de Nova Petrópolis-RS. 
O projeto de implantação mostrou-se viável apresentando uma taxa de retorno de 26,06% 
numa projeção de cinco anos, sendo o custo de oportunidade estimado em 20%. 
4.3DESCRIÇÃO DA EMPRESA 
A Academia Mexus terá como atividade econômica principal a promoção de atividades 
de condicionamento físico. Atrelado a sua atividade principal, dentro de um contexto de 
manutenção da saúde, a Mexus terá atividades secundárias, como fisioterapias e nutrição. 
A empresa terá em sua equipe, desde a recepção ao atendimento na parte física, como na 
nutrição e na fisioterapia, profissionais graduados e diretamente ligados à empresa como sócios 
do negócio, visando promover um atendimento diferenciado e comprometido. 
4.3.1Estrutura Legal 
A Academia Mexus Ltda adotará como nome fantasia simplesmente “Academia Mexus” e 
será enquadrada no Simples Nacional. Será uma empresa do ramo de serviços a ser fundada no ano 
de2015 e oferecerá serviços na área de atividade física e bem estar. 
43 
 
A academia será uma sociedade empresarial limitada, constituída por cinco sócios, sendo o 
direito societário dividido da seguinte forma: sócios A, B e C com 28%das quotas da empresa cada 
e os sócios De E com participação de quotas de 8% cada, somando um total de cem por cento. 
4.3.2Equipe Gerencial 
A empresa será gerenciada pela sócia A, que possui mais de dez anos de experiência na área 
administrativa, atuando, portanto, nos setores de atendimento, comercial e financeiro. 
As atividades de condicionamento físico da academia ficarão a cargo de dois sócios da 
empresa (B e C), que possuem experiência de mais de seis anos como educadores físicos e com a 
realização de trabalhos de personaltrainer3. 
O atendimento com nutricionista e fisioterapeuta será realizado por profissionais formados 
na área e com experiência de mais de dois anos em atendimentos na área pública de saúde. Estes 
serão os sócios minoritários da empresa (D e E). 
4.3.3Localização 
A academia está localizada na Avenida 15 de Novembro, nº 2.500,CEP 95150-000, no 
Centro da cidade de Nova Petrópolis-RS, conforme demonstra o mapa na Figura 8.O local foi 
escolhido em função do amplo espaço de estacionamento, além de possuir fácil acesso. 
 
 
3Um personaltrainer é um profissional de educação física que atua como professor particular de atividade física. 
44 
 
 
Figura8 – Localização da academia 
Fonte: Elaborada pela autora 
4.3.4Manutenção dos Registros e Seguros 
A empresa utilizará assessoria contábil terceirizada, com sistema de acompanhamento para 
arquivamento dos documentos no período de cinco anos. 
A Academia Mexus também contará com os serviços de uma seguradora, cuja qual 
proporcionará cobertura total para sinistros ambientais e sociais, ou seja, deverá proteger todo o 
patrimônio da empresa. 
 
45 
 
4.4ANÁLISE DO MERCADO 
Conforme dados do SEBRAE (2015), verifica-se uma crescente procura por atividades 
físicas por parte da população, tendo em vista que o brasileiro está mais propenso a praticar 
alguma atividade em seu tempo livre, seja por questões de saúde ou estéticas, movimentando, 
assim, mais de US$ 2 bilhões no mercado de academias. Ainda, conforme o SEBRAE (2015), 
entre 2007 e 2012, o número de micro empresas brasileiras relacionadas ao setor cresceu em 
133%, passando de 9,3 mil empresas em 2007, para 21,7 mil empresas em 2012. 
Além do avanço tecnológico relacionado aos equipamentos para realização de atividades 
físicas, os espaços e serviços das academias também têm evoluído constantemente. Conforme o 
SEBRAE (2015), enquanto algumas academias possuem grandes espaços e diversas propostas de 
atividades, com maior socialização, outras compreendem espaços menores, oferecendo, 
entretanto, atendimento personalizado, privacidade e práticas específicas para determinados 
perfis de consumo. 
Os nichos de mercado que buscam pelos serviços de academia também têm se ampliado 
e se diversificado, englobando pessoas obesas, grávidas, detentoras de comprometimento 
neurológico e musculares, idosos, bebês e crianças (SEBRAE, 2015). 
4.4.1Clientes 
Tendo em vista o fato de que a Academia Mexus será instalada em Nova Petrópolis-RS, a 
base de clientes da mesma será a própria população do município. A análise inicial dos clientes 
contempla o número de habitantes de Nova Petrópolis-RS, que, de acordo com os dados do Censo 
2010 do IBGE, apresentados na revista Perfil Socioeconômico de Nova Petrópolis-RS (2013), 
totalizava em 2010, 19.045 habitantes, sendo 14.134 residentes na área urbana e 4.911 na área rural. 
Tabela1 – Distribuição da população de Nova Petrópolis-RS em 2010 conforme aárea 
Área Homens Mulheres Total 
Urbana 6.851 7.283 14.134 
Rural 2.519 2.392 4.911 
Total 9.370 9.675 19.045 
Fonte: Perfil Socioeconômico de Nova Petrópolis (2013) 
46 
 
Nota-se, conforme a Tabela 1, um maior número de indivíduos residentes nas regiões 
mais próximas ao centro da cidade (área urbana), o que favorece a abertura de novas empresas 
de serviços nestes locais. Já a partir da Tabela 2, verifica-se a distribuição etária da população 
da cidade, sendo estes, potenciais clientes para a academia. 
Tabela2 – Distribuição etária da população de Nova Petrópolis-RS em 2010 
Faixa etária Homens Mulheres Total Percentual 
0 a 4 anos 468 530 998 5,24% 
5 a 9 anos 570 484 1.054 5,53% 
10 a 14 anos 599 602 1.201 6,31% 
15 a 19 anos 638 690 1.328 6,97% 
20 a 24 anos 767 777 1.544 8,11% 
25 a 29 anos 835 807 1.642 8,62% 
30 a 34 anos 809 802 1.611 8,46% 
35 a 39 anos 731 742 1.473 7,73% 
40 a 44 anos 757 736 1.493 7,84% 
45 a 49 anos 676 676 1.352 7,10% 
50 a 54 anos 640 622 1.262 6,63% 
55 a 59 anos 526 526 1.052 5,52% 
60 a 64 anos 449 489 938 4,93% 
65 a 69 anos 327 333 660 3,47% 
70 a 74 anos 236 303 539 2,83% 
75 a 79 anos 173 222 395 2,07% 
80 a 84 anos 106 175 281 1,48% 
85 a 89 anos 41 98 139 0,73% 
90 a 94 anos 20 51 71 0,37% 
95 a 99 anos 1 8 9 0,05% 
Mais de 100 anos 1 2 3 0,02% 
Total 9.370 9.675 19.045 100,01% 
Fonte: Perfil Socioeconômico de Nova Petrópolis (2013) 
 
Deve-se destacar também, que Nova Petrópolis-RS possui, segundo a revista Perfil 
Socioeconômica de Nova Petrópolis (2013), a maior longevidade no Estado do Rio Grande do 
Sul. Conforme o SEBRAE Mercados (2015), o interesse do público idoso por uma melhor 
qualidade de vida aumenta o número de pessoas que buscam melhorar a funcionalidade do 
corpo através da realização de atividades físicas. 
47 
 
Através do conceito de práticas saudáveis e qualidade de vida, e baseando-se em 
dados, desenvolveu-se como foco da academia, o incentivo a saúde por meio da prática de 
atividades física e mental, desenvolvida com acompanhamento de nutricionista e 
fisioterapeuta. Considerando uma população de 19.045 mil habitantes, este estudo considera 
um percentual de 1,02% dessa população como clientes da academia, tendo-se como objetivo, 
clientes, principalmente, idosos e pessoas com necessidade de acompanhamento