mapeamento gerenciamento processos 2

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Sergio Luiz de Barros Santiago
Mapeamento e Gerenciamento 
de Processos
Sumário
03
CAPÍTULO 2 – Como analisar os processos de negócio? ....................................................05
2.1 Compreendendo o Ambiente de Negócio ...................................................................05
2.1.1 Construindo um cenário abrangente ..................................................................06
2.1.2 Encontrando a melhor posição no mercado ........................................................06
2.1.3 Preparação para atuar .....................................................................................08
2.2 Definição de Padrões de Coleta de Informação ...........................................................13
2.2.1 O que, onde, quando, por que, como e por quem o trabalho é feito? ...................13
2.2.2 Fluxograma ....................................................................................................15
2.2.3 Trabalhando em equipe ...................................................................................16
2.3 Métodos de Levantamento de Informações ..................................................................19
2.3.1 Concepção do levantamento ............................................................................20
2.3.2 Tipos de Levantamento .....................................................................................20
2.3.3 Análise de Desempenho ...................................................................................23
2.4 Controle de Processos ..............................................................................................25
2.4.1 Capacidade de controle de processos ................................................................25
2.4.2 Técnicas de controle de processos .....................................................................26
2.4.3 Governança em Processos ................................................................................29
Síntese ..........................................................................................................................32
Referências Bibliográficas ................................................................................................33
05
Capítulo 2 
Ao longo das últimas décadas, as exigências do mercado foram aumentando a complexidade 
gerencial, exigindo um posicionamento claro das empresas. O ambiente empresarial ficou mais 
agitado e complexo, impondo uma compreensão e o efetivo gerenciamento das atividades da 
empresa, envolvendo seu planejamento e controle. Para essas mudanças do ambiente, o sistema 
gerencial é crucial, pois determina como a organização percebe os movimentos, diagnostica, 
decide o que fazer e põe em prática suas decisões (ANSOFF, MCDONNELL, 1993). Tais ações 
são efetivadas no âmbito dos processos gerenciais, ativadas por indicadores, como os gerados 
pelo Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (2004), que sugerem metas aos processos.
Na última década, a discussão foi sobre a integração da estratégia com os processos empresa-
riais, na busca de alinhar a organização, ou seja, de entender as interfaces e os relacionamentos 
das atividades de modo a se obter a integração. Diante desse cenário, algumas perguntas são 
pertinentes, como: quais são os processos empresariais críticos para isso? Como relacionar os 
processos aos objetivos?
A resposta está na avaliação de desempenho. Todavia, existe um paradoxo, pois a tomada de 
decisão que é fundamental é o processo menos sistematizado, e é nesse aspecto que o Business 
Process Management (BPM) assume importância, visto que é basilar para o entendimento do 
processo de negócio. 
A análise de processos proporciona uma compreensão das atividades do processo e os seus 
resultados e dos processos em relação a sua capacidade de atender às metas pretendidas. E 
analisa também as interferências no desempenho do processo. Com isso, surge a seguinte per-
gunta: como fazer essa análise?
Neste capítulo, entenderemos como fazer essa análise, sendo que existem várias técnicas para 
levantar informações, incluindo modelagem, entrevistas, questionários, observações, simulações, 
entre outras. Além disso, nos tópicos a seguir, buscaremos entender o ambiente organizacional 
inserido no seu cenário para, então, definir quais informações serão úteis à gestão, onde encon-
trá-las e como obter tais informações, em conformidade com as regras e regulações vigentes, 
indicando, assim, quais dessas informações poderão subsidiar a tomada de decisão. Vamos lá?!
2.1 Compreendendo o Ambiente 
 de Negócio
Cada vez mais, estar bem informado sobre o ambiente interno e externo propicia aos gestores 
condições mais favoráveis para o exercício de suas funções, de modo a aproveitar as oportuni-
dades e se preparar para as surpresas que possam aparecer.
A figura 1, a seguir, mostra o posicionamento da empresa no seu ambiente de negócios.
Como analisar os 
processos de negócio?
06 Laureate- International Universities
Mapeamento e Gerenciamento de Processos
Ambiente Externo
Mercado
Empresa
Figura 1 – Ambiente de Negócio.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2016.
A existência de fronteiras indica que poderão haver trocas, influências e restrições entre as en-
tidades separadas por elas, e será de fundamental importância o conhecimento dos diferentes 
cenários que se oferecem ao gestor nesse contexto. Acompanhe! 
2.1.1 Construindo um cenário abrangente
A competitividade de uma organização está condicionada por situações externas remotas em re-
lação ao negócio, que podem ser analisadas pelo modelo conhecido como Análise PESTAL, um 
acrônimo formado pelas iniciais dos fatores políticos, econômicos, socioculturais, tecnológicos, 
ambientais e legais. Veja, a seguir, alguns fatores que podem influenciar as decisões empresariais.
• Políticos: estabilidade governamental; política monetária e orçamental; política de 
impostos; e política comercial.
• Econômicos: ciclos econômicos; tendência do PIB; taxas de juros; taxas de câmbio; taxa 
de inflação; e desemprego.
• Socioculturais: demografia; distribuição de renda; mobilidade social; estilos de vida - 
trabalho e lazer; consumerismo e níveis de educação da população adulta. 
• Tecnológicos: novas descobertas e desenvolvimentos; obsolescência; e dinâmica de 
difusão de tecnologia. 
• Ambientais: leis de proteção ambiental; tratamento de resíduos; e consumo de energia.
• Legais: leis de concorrência; legislação trabalhista; e normas de qualidade dos produtos.
A seguir, veremos como encontrar o melhor modelo de análise para as empresas.
2.1.2 Encontrando a melhor posição no mercado
A análise de mercado pesquisa fatores externos mais próximos e que afetam o mercado da em-
presa, portanto seus clientes, concorrentes e fornecedores. Assim, é preciso encontrar um modelo 
07
de análise de mercado adequado à empresa referência, que permita entender clientes ou consu-
midores, concorrentes e fornecedores do seu setor de negócio, permitindo, assim, a visualização 
de fatores que possam influir na sua atuação.
VOCÊ QUER VER?
O filme Com o dinheiro dos outros, que tem no elenco Danny DeVito, Gregory Peck 
e Penelope Ann Miller, trata de assuntos relativos à internacionalização de mercados, 
governança corporativa, ética e responsabilidade social, liderança e clima organizacio-
nal; assuntos relacionados ao tema deste capítulo.
Um modelo atual e muito utilizado para entender a posição da empresa no seu mercado é o 
modelo de análise de competitividade das 5 forças de Porter (1999). O modelo das 5 forças de 
Porter (figura 2) considera as forças competitivas como cinco fatores que devem ser estudados 
para que as companhias possam desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. 
Poder de
Barganha dos
Fornecedores
Poder de
Barganha dosClientes
Ameaça de
Novos
Entrantes
Rivalidade
entre
Concorrentes
Ameaça de
Produtos
Substitutos
Figura 2 – Modelo das Cinco Forças.
Fonte: Elaborada pelo autor, baseada em PORTER, 1999. 
Vamos entender como esse modelo funciona refletindo sobre cada força, no momento de realizar 
a análise. Acompanhe!
• Como se dá a rivalidade entre concorrentes? É importante saber quem são os concorrentes 
diretos da empresa, como eles se agrupam, como atuam e quais diferenças apresentam 
nessa atuação.
08 Laureate- International Universities
Mapeamento e Gerenciamento de Processos
• Quais são os produtos ou serviços que podem substituir os que a empresa oferece? É 
necessário relacionar todos os produtos e serviços que possam oferecer benefício igual 
ou superior ao dos seus produtos.
• Qual é o poder de negociação dos seus fornecedores? Não depender de poucos 
fornecedores é o ponto de partida para não ficar dependente deles, isso porque eles 
decidem quanto custa o produto, quando entregar e qual é a qualidade, o que não é 
nada bom para os negócios. Construir uma relação de parceria com os fornecedores é 
o caminho!
• Como evitar ou dificultar a entrada de novos concorrentes (entrantes)? A partir da criação 
de barreiras de entrada nesses mercado, bem como buscando a parceria de outras 
empresas que já participam do mercado para resistirem ao intruso. Entre as principais 
barreiras há: a economia de escala, o capital necessário para competir desafiado por 
ações de marketing dispendiosas para atrair a atenção dos consumidores e a dificuldade 
de acesso aos canais de distribuição por meio de parceria com tais distribuidores.
• Qual é o poder de negociação dos clientes? “Quem tem um, não tem nenhum”. Essa 
máxima diz tudo, pois se a empresa tiver poucos clientes ou consumidores, ficará 
dependente deles. Eles podem forçar o preço do produto para baixo, ou demandar uma 
qualidade maior do que a atual. Portanto, deve-se procurar tratá-los com excelência.
Economia de escala é aquela que maximiza o uso dos recursos produtivos envolvidos 
no processo, visando baixos custos de produção e o incremento de bens e serviços. E é 
uma barreira porque está relacionada a reduzir os custos e o valor do produto e, com 
isso, adquirir competitividade em relação a uma empresa iniciante no mercado. 
VOCÊ SABIA?
Até aqui, vimos que as informações para o cenário externo ja podem ser obtidas, mas como 
construir o cenário interno? Acompanhe o próximo item.
2.1.3 Preparação para atuar
A análise do ambiente interno de uma organização, segundo Lobato et al (2000), compreende 
o diagnóstico de suas forças e fraquezas, suas capacidades e competências, ou seja, obter a 
resposta para algumas perguntas, como: de que recursos a organização dispõe para cumprir sua 
missão? Quais capacidades e competências a organização precisa desenvolver? Que aspectos 
internos podem ser caracterizados como pontos de força ou fraqueza em relação ao cumprimen-
to dos objetivos organizacionais? Qual é o desempenho da organização comparativamente ao 
desempenho da concorrência?
O processo de análise do ambiente interno é iniciado por meio do reconhecimento dos recursos 
disponíveis na empresa. Esses podem ser tangíveis, como equipamentos, materiais e instalações; 
ou intangíveis, como marcas e patentes, métodos de processo, confiança, tradição no mercado, 
entre outros. 
As capacidades provêm do conhecimento da organização, da habilidade para gerenciar os re-
cursos num ambiente complexo e imprevisível.
09
As competências essenciais podem ser definidas como as habilidades ou tecnologias de que a 
organização dispõe e que lhe servem de base para gerar benefícios aos clientes. Com base nas 
suas competências essenciais, sua competitividade cresce, e seus resultados superam os dos 
competidores, agregando valor, que é percebido pelos clientes, ou seja, são criadas vantagens 
competitivas sustentáveis.
Após a identificação das forças e fraquezas da organização, devem ser avaliados os fatores crí-
ticos de sucesso com o objetivo de priorizar as atividades-chave do negócio, que precisam ser 
muito bem executadas para que a organização atinja seus objetivos.
Na decada de 1960, alguns pesquisadoores desenvolveram uma matriz de análise de negócios, 
que é muito conhecida e utilizada no ambiente empresarial e acadêmico sem, contudo, ter uma 
autoria determinada. Essa matriz é mundialmente conhecida como Matriz SWOT (figura 3), que 
relaciona as forças e as fraquezas das organizações com seu mercado e o ambiente externo 
como um todo, sendo, assim, de grande valia para a análise da competitividade, que é vital para 
as organizações no mundo dos negócios. A expressão SWOT é um acrônimo das iniciais das 
seguintes palavras em inglês: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Opor-
tunidades), Threats (Ameaças).
Fatores Positivos
Fa
to
re
s 
In
te
rn
os
Fa
to
re
s 
Ex
te
rn
os
Fatores Negativos
S - Strengths
F - Forças
W - Weaknesses
F - Fraquezas
O - Oportunities
O - Oportunidades
T - Threats
A - Ameaças
SWOT
FOFA
Figura 3 – Matriz SWOT.
Fonte: Elaborada pelo autor, baseada em KOTLER; KELLER, 2006.
A análise pelo modelo SWOT, além de auxiliar na identificação das características de força e 
fraqueza de uma organização, ainda possibilita, perante as caracteristicas já identificadas do 
ambiente externo e do mercado de um negócio, utilizando os modelos PESTAL e das 5 Forças 
já vistas, identificar as oportunidades que existem para esse negócio e as ameaças vindas do 
cenário externo. Com essas informações, os gestores conseguem conduzir com mais segurança 
o negócio e, inclusive, arriscar com a sabedoria necessária.
Combinando fatores internos e externos, de acordo com a classificação SWOT, pode-se posicio-
nar de forma diferente perante aquilo que vem de fora do negócio, e é nesse momento que a 
gestão de processos é fundamental, pois ela dá estrutura e agilidade para o processo decisório 
(figura 4), podendo desssa forma gerar valor para o cliente.
10 Laureate- International Universities
Mapeamento e Gerenciamento de Processos
Modelo SWOT
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Explorar
Melhorar
Enfrentar
Explorar
Análise Externa
Enfrentar
Abandonar ou
Modi�carA
ná
lis
e 
In
te
rn
a
Figura 4 – Decisões estratégicas.
Fonte: Elaborada pelo autor, baseada em CHIAVENATO; SAPIRO, 2003.
Os processos devem suportar situações competitivas de exploração, enfrentamento, melhoria e 
mudança ou abandono. 
O livro Safári da Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico, de 
Mintzberg, Ahistrand e Lampel, detalha as dez principais escolas de pensamento sobre 
formulação de estratégia. A idéia dos autores é conduzir os leitores a uma caçada do 
conhecimento desse tema muito importante e desafiador para os profissionais que pla-
nejam e decidem.
VOCÊ QUER LER?
Desse modo, foram apresentados três modelos de apoio para a análise do ambiente de negó-
cio, que servirão para organizar e interligar informações coletadas no cenário como um todo. 
Visualmente, complementando o desenho da figura 1, apresentamos um desenho representativo 
do ambiente de negócio e da ação dos modelos de suporte à análise de variáveis. Veja a figura 
a seguir.
Ambiente Externo
Mercado
Empresa SWOT- Fatores organizacionais
- Fatores de pessoal
- Fatores de marketing
- Fatores de produção
- Fatores �nanceiros
- Fatores comerciais
PESTAL
- Fatores políticos
- Fatores econômicos
- Fatores socioculturais
- Fatores tecnológicos
- Fatores ambientais
- Fatores legais
FORÇAS
- Concorrentes
- Produtos substitutos
- Fornededores
- Novos concorrentes
- Clientes
5
Figura 5 – Modelos de Análise de Cenário.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2016.
11
O quadro 1 traz algunspontos de reflexão, levantados pelos autores do Modelo Canvas, uti-
lizado para construir planos de negócio, trabalhando sobre situações analisadas com a Matriz 
SWOT. Nessas situações, os gestores-empreendedores passaram momentos de euforia, tranqui-
lidade e aflição, sob a ação das variáveis externas e internas, atuantes no dia a dia, e, portanto, 
influindo no fluxo dos processos. 
Proposta de valor Custos/Receitas Infraestrutura
Interface com 
clientes
Análise das 
forças e 
fraquezas
• Alinhamento com 
as necessidades dos 
clientes
• Sinergia entre os 
produtos e serviços
• Grau de satisfação 
dos clientes
• Possibilidade de re-
alizar uma projeção 
mais realista
• Fontes de Receitas 
diversas e sustentá-
veis
• Margem de ganhos 
viáveis
• Capacidade de pa-
gamento dos clientes
• Operações que 
poderão ou não 
otimizar os custos
• Estrutura de custo 
adequada
• Possibilidade de ser 
replicada
• Disponibilidade de 
recursos logistica-
mente
• Possibilidade das 
atividades-chaves 
serem replicadas 
• Equilíbrio quan-
to à utilização de 
recursos próprios e 
terceirizados
• Ambiente que pro-
move bom relacio-
namento com os 
parceiros
• Segmentação de 
clientes
• Facilidade ou não de 
perder e conquistar 
clientes
• Canais de acesso à 
empresa que promo-
va conveniencia ao 
perfil dos clientes
• Poder da marca para 
conquistar cliente
• Possibilidade de 
promover forte rela-
cionamento com o 
cliente
Análise das 
ameaças
• Existência de produ-
tos e serviços simila-
res no mercado
• Abordagem estraté-
gica da concorrência
• Possibilidade de 
mudança dos custos 
com o avanço tecno-
lógico
• Variação das mar-
gens de ganhos por 
conta da concor-
rência
• Variáveis que pode-
rão influenciar na 
mudança brusca dos 
custos e na precifica-
ção dos produtos e 
serviços
• Risco de perder 
parcerias
• Possibilidade de 
interrupção de for-
necimento de alguns 
recursos importantes 
para empresa
• Potenciais parceiros 
não agirem etica-
mente e prejudican-
do a empresa
• Saturação de mer-
cado
• Equívocos a reação 
de mercado que 
venha dificultar os 
canais de acesso 
propostos para se 
relacionar com os 
clientes
• Possibilidade de não 
conseguir manter o 
relacionamento com 
os clientes
Análise das 
oportunidades
• Possibilidade de im-
plementar inovações
• Capacidade de 
atender necessida-
des adicionais dos 
clientes
• Oportunidade de 
melhoria continua 
na construção do 
relacionamento com 
o cliente
• Flexibilidade em mu-
dança de preços
• Alternativas para 
redução de custos
• Até quando os clien-
tes estão dispostos a 
pagar
• Possibilidade de 
ganho de eficiência 
com a terceirização 
de recursos princi-
pais
• Capacidade de 
padronização das 
rotinas e procedi-
mentos
• Utilização de tecno-
logia para ganhos 
de escala e con-
veniência para os 
clientes
• Aprimorar os canais 
de acesso dos 
clientes
• Capacidade de 
melhor monitora-
mento e suporte aos 
clientes
• Ampliar para atender 
novos segmentos de 
clientes
• Possibilidade de redi-
recionar o foco para 
segmento de clientes 
mais lucrativos
• Aprimorar o proces-
so de atendimento 
aos clientes
Quadro 1 – Situações de Negócio.
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010.
12 Laureate- International Universities
Mapeamento e Gerenciamento de Processos
Os pontos de reflexão foram agrupados em quatro linhas de interesse, sendo que duas focam 
diretamente a missão do negócio: propostas de valor e interfaces com o cliente; uma terceira 
foca o apoio: infraestrutura; e a outra foca a operação do negócio, o motor da empresa, em si: 
custos/receitas. 
Estamos em uma nova era de pensamento em processos, um período que, na opinião do Gart-
ner Group (2005), será diferenciado por processos mais flexíveis e não apenas padronizados e 
eficientes, uma preocupação da maioria das organizações (ABPMP, 2009). 
O Gartner Group é uma empresa americana de consultoria especializada em TI, com 
um quadro associativo de cerca de 6.000 profissionais atuantes na área espalhados 
pelo mundo, que realiza pesquisas, eventos e desenvolve ferramentas que auxiliam seus 
clientes na tomada de decisão em assuntos referentes à especialização.
VOCÊ SABIA?
Para enfrentar tais desafios, as organizações necessitam melhorar sua capacidade de se antecipar 
e de responder tanto a mudanças de mercado quanto a demandas de clientes. As organizações 
buscam a flexibilização de suas operações, face aos eventos gerados pelo mundo globalizado. 
Mesmo que a gestão de processos venha se deparando com a ideia da “agilidade nos negó-
cios”, poucas organizações de fato alcançaram esse objetivo, embora alguns gestores habilitem 
mudanças em processos de negócio com uma cultura de melhoria, todavia, seus processos não 
foram desenhados para mudanças. 
Em quaisquer situações de mudança significativa, há resistências por medo do desconhecido, 
sensação de comodismo ou qualquer outro interesse não aparente. Muitos trabalhadores do 
conhecimento resistem à transformação de processos, pois veem isso como uma diminuição de 
suas experiências.
A análise de processos, segundo a Association of Business Process Management Professionals - 
ABPMP (2009), é essencial para avaliar como os processos de negócio estão operando. O prin-
cipal benefício de analisar o estado atual é o entendimento comum de como o trabalho é feito. 
Dessa análise, podem ser obtidas informações como as que seguem.
• Compreender a visão estratégica da organização.
• Entendimento do cenário ao qual pertence o processo (por que o processo existe).
• Uma visão do processo como conector de funções.
• O abastecimento de recursos e entregas do processo ao mercado, incluindo fornecedores 
e clientes.
• Os papéis e transferências de cada área funcional no processo.
• Uma avaliação da escalabilidade, utilização e qualificação de recursos.
• Uma compreensão das regras de negócio que controlam o processo.
• Medidas de desempenho usadas para monitorar o processo.
• Resumo das oportunidades identificadas para aumentar a eficiência e a eficácia.
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Não há um único modo correto para analisar processos de negócio. Tópicos a serem estudados, 
métodos para estudá-los e ferramentas a serem utilizadas dependerão da natureza do processo 
e da informação disponível quando a análise é iniciada. Por isso, é recomendável o estabeleci-
mento de padrões para a coleta das informações, que é o tema do próximo tópico.
2.2 Definição de Padrões de 
 Coleta de Informação
Os padrões de coleta de informação devem ser definidos para determinar quais informações serão 
coletadas, por quem, critérios de validação, critérios de organização e armazenagem, a forma 
como será atualizada e como será utilizada. Isso é importante porque sem padrões haverá conflitos 
e diferenças entre informações coletadas pelos integrantes da equipe de análise e proliferarão de 
convenções distintas de modelagem, não havendo entendimento entre as convenções utilizadas. 
A adoção de padrões vale também para as ferramentas de modelagem, pois se não houver padrões, 
as inconsistências persistirão. E tais inconsistências causarão propagação dos problemas para o 
modelo corporativo de processos; além disso, a equipe poderá falhar na coleta ou validação da 
informação necessária. Veja, a seguir, uma técnica que auxilia na padronização dos processos.
2.2.1 O que, onde, quando, por que, como e por quem o trabalho é feito?
Apesar dos padrões, muitas iniciativas de análise de processos sofrem com desconexões na 
terminologia. Está claro que cada organização cria sua própria linguagem BPM, diferindo de 
organização para organização e de equipe para equipe, e o uso de termos e definições diferentescausam vários problemas de comunicação e entendimento.
Como sabemos, um processo de negócio é definido de maneira abrangente. Nesse caso, é reco-
mendável o uso da técnica do 5W1H, que aborda o que (what), onde (where), quando (when), 
por que (why) e como (how) o trabalho é feito e quem (who) é o responsável por realizá-lo. Tais 
informações são fundamentais para mapear os processos existentes e planejar sua reestruturação 
ou substituição. Só isso já torna o contexto complexo, o que dirá se cada organização, equipe ou 
função tiver sua própria maneira de representar suas respostas. 
Todavia, em qualquer padrão, pelo significado dessas interrogações, vê-se que elas são 
interconectadas. Acompanhe!
• O quê? Refere-se aos aspectos funcionais e informacionais da organização, ou seja, 
quais dados são usados ou produzidos, para qual atividade e qual é o seu relacionamento 
dentro da organização.
• Onde? Complementa as informações respondidas pela pergunta “quem”, qualificando o 
local no qual as funções são executadas. 
• Quando? Refere-se a aspectos do comportamento dinâmico do sistema, integrando ao 
modelo o importante aspecto do tempo.
• Por quê? Refere-se às razões que levam ao comportamento do sistema. Que justificativas 
existem para a ação de uma tarefa, integrando-se ao modo de execução.
• Como? Refere-se ao nível de execução das atividades dentro da empresa. Quais são as 
formas utilizadas para realizar uma determinada tarefa de um processo.
• Quem? Responde quem é o responsável por quais funções, trazendo uma dimensão 
organizacional ao modelo.
14 Laureate- International Universities
Mapeamento e Gerenciamento de Processos
Na figura a seguir, há uma sequência de atividades, executadas por diferentes funções de uma 
organização, representadas graficamente.
Receber
pedido
Produzir
peças
Montar
veículo
Expedir
veículo
Criar
especi�cações
Vendas
Engenharia
Produção
Montagem
Expedição
Figura 6 - Exemplo de representação gráfica de processo.
Fonte: Elaborada pelo autor, baseada em ABPMP, 2009.
A informação passada pela figura 6 representa apenas a resposta para “quem faz o quê”, que, 
embora muito útil, mantém inúmeras questões sem resposta, como as apresentadas a seguir. 
• Quais/que/qual (what): quais são os insumos do processo? Que produto/serviço o 
processo produz? Qual é o grau de satisfação do cliente com o processo?
• Onde (where): onde o processo é planejado, executado e avaliado? Onde o processo 
deveria ser executado?
• Quando (when): quando deve começar e terminar a preocupação do dono do processo 
com ele? Quando deve começar e terminar o envolvimento dos clientes com o processo?
• Por que/para que (why): por que/para que esse processo existe? O que está sendo feito é 
por que é necessário? Por que deve ser feito dessa maneira?
• Como (how): como as informações são registradas e disseminadas? Como é avaliada a 
satisfação do cliente? Como está o desempenho do processo?
• Quem (who): quem são os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo? 
Quem participa das decisões? Quem deveria executar o processo?
O entendimento do processo de negócio é, muitas vezes, facilitado, até pela diferença de pa-
drões, pela representação gráfica das atividades que o compõe em caixas interligadas e organi-
zadas sequencialmente em raias correspondentes às funções organizacionais executoras delas.
Eriksson e Penker (2000) apresentam uma série de vantagens que podem motivar determinada 
organização a representar graficamente o seu processo de negócio. Acompanhe! 
15
• Revelar incompatibilidades e oportunidades de melhoria, clareando o ambiente da 
organização para que ela possa ser entendida e, com isso, auxiliar na reengenharia 
desses processos.
• Prover uma visão melhor das atividades, suas causas e modos de execução.
• Utilizar o modelo gráfico como um meio para distribuição de conhecimento dentro da 
organização e treinar as pessoas, ajudando-as a conhecer melhor seus papéis e as tarefas 
que executam.
• Disponibilizar informações úteis e necessárias para a automação dos processos de 
negócio.
• Facilitar o desenvolvimento de novos sistemas, uma vez que as informações contidas no 
modelo dizem muito sobre o negócio ao qual o sistema terá que atender.
Todavia, é necessária a criação de um glossário de termos comuns para uso compartilhado, isso 
contribuirá positivamente para reduzir o problema de comunicação entre os diferentes padrões. 
Veja, a seguir, a importância dos fluxogramas nos processos.
2.2.2 Fluxograma
Diversas notações foram desenvolvidas com o objetivo de representar uma organização. A maior 
parte dessas metodologias traz em sua essência a integração e a visualização dos processos de 
modo a representar da melhor forma possível toda a complexidade inerente aos processos de 
negócios.
Processo/Atividade
Documento
Arquivo Temporário Arquivo De�nitivo
Entrada/Saída
Início/Fim
Decisão
Conector
Figura 7 – Símbolos de Fluxograma.
Fonte: BRASIL, [201-?], p. 8. 
O fluxograma é uma ferramenta simples de utilizar, acessível e eficiente, utilizada para analisar 
quaisquer atividades representadas por fluxos de trabalho. 
O fluxograma permite visualizar todo processo e, por ser simples, facilita a interação das pes-
soas. Ele ainda é útil para a documentação das áreas envolvidas em cada etapa do processo, 
16 Laureate- International Universities
Mapeamento e Gerenciamento de Processos
permitindo identificar suas interfaces. Além disso, o fluxograma permite aperfeiçoar os fluxos e, 
com isso, agregar valor e minimizar os custos, além de garantir a realização de tarefas indispen-
sáveis de um sistema específico.
A figura 7 apresenta símbolos mais comumente utilizados. Existem outros símbolos que poderão 
ser aplicados também. O desenho deve retratar o fluxo com clareza, mostrando as relações entre 
as áreas funcionais da organização. O maior potencial de ganhos está, muitas vezes, nas inter-
faces das áreas funcionais, em que se pode buscar melhorias.
Enfatiza-se a documentação dos processos, seguindo a premissa de que, para realizar alguma 
melhoria no processo, é preciso primeiro conhecê-lo e entendê-lo e que a qualidade de um 
produto ou serviço é um reflexo da qualidade e do gerenciamento do processo utilizado em seu 
desenvolvimento.
O fluxograma é utilizado com dois objetivos: garantir a qualidade e aumentar a produtividade. É 
o início da padronização. Todos os gestores devem estabelecer os fluxogramas dos processos sob 
sua autoridade, pois eles explicitam as tarefas conduzidas em cada processo. Você sabe quantas 
tarefas existem em sua área de trabalho? E quantas pessoas trabalham em cada uma delas?
O fluxograma é o instrumento mais eficiente para fazer a própria análise. Ele mostra claramente 
o que está acontecendo e oferece um método fácil de localização de fraquezas no sistema ou 
áreas nas quais poderiam ser introduzidas melhorias.
2.2.3 Trabalhando em equipe
Uma análise de processos bem-sucedida envolverá diversas pessoas da organização pela própria 
característica dos processos, razão pela qual se deve logo de início estabelecer e atribuir esses 
papéis a essas pessoas. Haverá sempre um indivíduo ou grupo responsável pelo desempenho do 
processo, podendo ser o denominado dono de processos ou a liderança executiva da organiza-
ção, devendo-se escolher criteriosamente aquele que gerenciará a equipe. 
O gestor do processo terá a responsabilidade de assegurar a conclusão bem-sucedida do projeto. 
Em alguns casos, poderá ser necessário nomear formalmente as pessoas que farão parte dessa 
equipe de análise, com responsabilidades claras e definidas para não haver conflitos funcionais. 
Na figura 8 pode ser visto um exemplo típico de fluxograma que mostra um processo referente à 
utilização da técnica de fluxogramas.17
Início
Identi�car passos
principais do processo
Relecionar ordenando
os passos principais
Há mais
algum passo
principal?
Existem
sub-passos?
Relacionar ordenando
os sub-passos para cada
passo principal
Relacionar ordenando
os sub-passos para cada
passo principal
Mudar o
�uxograma?
Final
Organize a rotina
interna de cada passo
principal
Determine símbolos
Desenho o �uxograma
Teste �uxograma
Está correto?
1
1
2
2
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Não
Figura 8 – Exemplo de Fluxograma.
Fonte: BRASIL, [201-], p. 9.
Organizações orientadas por processos atribuem a responsabilidade de forma horizontal, foca-
das na entrega de valor para o cliente. Isso envolve o desenho de processos, a documentação, a 
medição e a transformação. Em vez de exercer apenas o comando e o controle, os gerentes de 
processos capacitam, orientam e apoiam gestores funcionais e equipes que realmente executam 
o processo.
18 Laureate- International Universities
Mapeamento e Gerenciamento de Processos
Algumas organizações podem criar estruturas híbridas que combinam uma dimensão de proces-
so com uma dimensão funcional, podendo, inclusive, ser orientada para o produto ou distribui-
ção geográfica.
Há organizações estruturadas quase inteiramente em torno de processos. O que não deixa de 
ser uma ousadia.
Willian Edwards Deming, um professor estadunidense de Matemática/Estatística, foi 
enviado ao Japão para ajudar a reconstruir o país durante o pós-guerra e criou lá um 
modelo de gestão da qualidade e de competitividade que recuperou aquele país em 
tecnologia e qualidade. Ele é considerado como celebridade no Japão por causa do 
impacto de seus ensinamentos na indústria japonesa.
VOCÊ O CONHECE?
Raramente uma análise de processos pode ser realizada por um único indivíduo, mas isso poderá 
resultar em uma análise enviesada da realidade. É sempre recomendável a formação de uma 
equipe interfuncional, que, por essa condição, irá oferecer experiências variadas e diferentes 
pontos de vista do processo, que resultará em uma melhor compreensão do processo e da orga-
nização, com benefício de uma ampla e melhor aceitação para futuras mudanças. 
Reconhecer o papel de processos em uma organização parece simples, mas não é fácil integrá-
-los aos objetivos e controles organizacionais, assim como não é fácil integrar o desempenho 
individual ao processo e aos diferentes níveis organizacionais.
Nas equipes, frequentemente, há indivíduos que assumirão papéis mais técnicos, outros nem 
tanto. Haverá também especialistas em competências complementares.
Considerando apenas o grupo de profissionais encarregados de efetuar a análise dos processos, 
seriam esses papéis os mais comumente encontrados, como pode ser observado no quadro 2.
Uma vez que a equipe de processos estiver formada, o gerente de projeto de análise deve comu-
nicar com clareza, para que não haja dúvidas, o plano de ação e o papel de cada membro da 
equipe. Todos devem, então, entender e aceitar o compromisso de tempo e esforço necessários 
para assegurar o sucesso do projeto de análise.
PAPÉIS RESPONSABILIDADES
Gerente do projeto de 
análise
Decide com as partes interessadas a profundidade e o escopo da 
análise e como o processo será analisado.
Gerencia o projeto de análise e facilita o avanço dos trabalhos.
Ajuda o grupo na aplicação das técnicas analíticas escolhidas.
Analista de processos
Coleta informações; elabora modelos e realiza análise.
Providencia documentação e reportes para partes interessadas.
19
PAPÉIS RESPONSABILIDADES
Especialista
Provê insights nos processos de negócio.
Provê insights na infraestrutura técnica e de negócio que provê 
suporte ao processo.
Quadro 2 – Equipe de Análise.
Fonte: ABPMP, 2009, p. 115.
Entre as principais análises efetuadas, de acordo com Müller (2014), destacam-se: 
• análise do tempo – em que se podem comparar atividades em série versus atividade em 
paralelo, bem como comparar tempos de processamento com tempos de ciclo;
• análise de custo – em que o custeio por atividade pode localizar e avaliar a ocorrência 
dos custos e das despesas;
• análise de valor – em que é possível identificar quais atividades agregam valor e quais 
representam apenas dispêndio; 
• análise da qualidade – em que se pode prevenir a reincidência de falhas e defeitos.
É importante ressaltar que o próximo passo na análise é reunir o máximo de informações rele-
vantes sobre o processo e o ambiente de negócio. Os tipos de informação obtidos dependem do 
negócio e do processo em análise. E como já foi visto, eles podem incluir:
• informações estratégicas sobre a organização, tais como planejamento estratégico, 
mercados, ameaças e oportunidades;
• desempenho da organização em comparação a seus concorrentes (benchmarking), ou a 
outros segmentos de negócio (melhores práticas);
• justificativa para a análise de processos e quem solicitou;
• pessoas que deveriam estar envolvidas na análise.
Após estabelecer os padrões a serem utilizados na coleta de informação, caberá, então, incor-
porar o conhecimento das técnicas de levantamento que poderão ser utilizadas durante o mape-
amento dos processos.
2.3 Métodos de Levantamento de Informações
Existem muitos métodos para efetuar levantamento de informações. Dependendo da destinação 
e da aplicação que se pretenda dar às informações coletadas, poderá haver preferência por um 
método ou outro. 
E dependendo das informações que se deseja coletar, o método mais adequado pode requerer 
maior especialização na confecção de questionários e planilhas. Existem empresas com expertise 
nessa área e que podem prestar serviço rápido e de qualidade.
Existem métodos que se apoiam no uso de Tecnologia da Informação e que, por isso, demandem 
uma competência diferenciada, que deve fazer parte da equipe. 
20 Laureate- International Universities
Mapeamento e Gerenciamento de Processos
Caso o levantamento de informações exija que sejam efetuadas coletas externas à empresa, 
deve-se analisar qual método é melhor escolher pela natureza do contexto em que serão reali-
zadas tais coletas.
A seguir, conheceremos alguns métodos considerados mais adequados ao trabalho de mapea-
mento de processos.
2.3.1 Concepção do levantamento
Uma vez definido o objeto do levantamento, ou seja, aquilo que se quer saber, é preciso orga-
nizar a atividade de pesquisa a partir da coleta dos dados. Para isso, algumas opções devem ser 
feitas conforme a situação. Veja, a seguir, alguns exemplos.
• Envolvimento do pesquisador – o indivíduo que efetuará o levantamento deve ser alguém 
distante do que está sendo levantado para que se reduzam ao máximo as interferências 
de um envolvimento prévio na condução da pesquisa ou na interpretação dos resultados. 
Não se deve indicar para a equipe de trabalho pessoas que participaram da criação ou 
implantação do que existe atualmente. 
• Amostragem – é comum a tentativa de ampliar a área de coleta para que se obtenha uma 
maior diversidade de possibilidades, todavia, quanto maior for a abrangência, mais caro 
será o processo, mais complexo será o trabalho de consolidação e maior será o tempo 
de execução. O importante é escolher o que deve ser analisado sem comprometer a 
representatividade do resultado. 
• Teoria ou dados – os processos podem ser vistos de modo comparativo, em cenários 
ou situações distintas; ou formular um protótipo ideal para o processo e analisar o que 
foi levantado comparativamente ao referencial. As duas opções tem prós e contras na 
avaliação em face de obtenção de maior veracidade do resultado. 
• Testes de laboratório ou trabalho de campo – há um maior cientificismo em simular 
atividades e situações no laboratório do que buscar a realidade no campo, onde tudo 
acontece. Todavia, a realidadecaptada ao vivo somente é completa no instante da coleta. 
Já no laboratório, o pesquisador reflete na pesquisa o resultado da sua imaginação, com 
mais detalhamento enquanto estiver em execução, entretanto, é mais rápido e econômico 
obter o que se deseja em uma simulação do que ocorreu e vem ocorrendo no dia a dia 
das organizações.
Qualquer que seja a opção escolhida, a pesquisa deverá ter validade para o que se pretende 
de sua análise, e seu resultado deve ter a confiabilidade necessária para que não ocorram di-
vergências em eventual reprodução. A seguir, veremos os tipos de levantamento necessários. 
Acompanhe!
2.3.2 Tipos de Levantamento
Em uma pesquisa, são utilizadas duas técnicas de levantamento: qualitativas, que são técnicas 
interpretativas que procuram descrever, decodificar, traduzir e chegar ao entendimento do signifi-
cado do objeto; e quantitativas, que são técnicas voltadas para a frequência das ocorrências em 
estudo, em que são utilizadas a matemática e a estatística.
E na análise de processos, são utilizadas técnicas qualitativas diversas. Você sabe quais são es-
tas? Veja, a seguir, alguns exemplos.
21
• Entrevistas
São interações entre uma pessoa, o entrevistador e outra (ou outras), denominada entrevistada 
(ou entrevistadas). Elas podem ser realizadas de forma presencial ou com a utilização de interco-
municadores. As presenciais podem ser mais personalizadas e requerem estruturação maior, com 
perguntas bem preparadas, de modo que o entrevistado acredite na sua validade. Supõe-se que 
tal situação se repita com cada entrevistado As entrevistas olho no olho permitem ao entrevista-
dor administrar a interação conforme o andamento da entrevista e a disposição do entrevistado 
em cooperar, ou as pré-formatadas com o uso de pequenos questionários mais interativos, sim-
ples e rápidos.
Na análise de processos, utiliza-se essa técnica para coleta de informação daqueles que partici-
pam das atividades ou, de alguma forma, estão associados ao processo. Os entrevistados podem 
incluir os donos de processos, clientes, fornecedores e demais parceiros de negócio, enfim, quem 
trabalha no processo e quem fornece entradas ou recebe saídas do processo. 
• Observação
Consiste em perceber, ver e não interpretar. É o registro de atitudes e ações, com o registro de 
aparência, modo de agir e falar de seus autores e também dos demais participantes, ativos ou 
não, bem como do local, com todos seus detalhes, devidamente inseridos, e, é claro, do acon-
tecimento em si.
A observação pode ser com ou sem a participação do observador. Na observação solitária, existe 
a figura do observador completo, que evita interação, ao passo que a observação participativa 
considera o observador que auxilia, pergunta e dialoga sem intervir diretamente no andamento 
do acontecimento.
O observador participante pode, em certas situações e, nesse caso, é de muita utilidade, praticar 
o entender fazendo, em que substitui os atores e executa suas atividades podendo registrar com 
precisão todo o processo. O observador solitário é, na maioria das vezes, visto como espião, 
apesar de identificado.
Em certos levantamentos, é feito uso do ghost, que é um observador fantasma. Este sim é um 
espião por não ser identificado, ele se mistura com as pessoas e, como parte do grupo, consegue 
registrar situações que não aparecem perante estranhos não integrados.
É fato que qualquer tipo de observador influencia e altera o comportamento dos demais. E deve 
ser concedido tempo suficiente para que o observador se ambiente e seja acolhido, de modo a 
se sentir confortável, tendo a sensação de que está acompanhando os fatos e tomando notas. As 
anotações devem representar a rotina natural do serviço, em vez de uma amostra selecionada 
de transações. 
Contudo, é interessante notar que a observação implica o risco de os executores fazerem aquilo 
que acham que o observador quer ver, e não o que normalmente fazem. 
Convém se lembrar também de que com capturadores de imagem, isto é, as câmeras, é possível 
registrar ocorrências frias, na maioria das vezes, não tão completas, mas as pessoas mediante o 
registro em vídeo de suas ações superam o estigma de ter alguém assistindo-as e anotando tudo 
o que é feito. Às vezes, um executor se adapta mais rapidamente ao equipamento de gravação 
do que à condição de ter alguém ao seu lado observando o que faz (ABPMP, 2009).
22 Laureate- International Universities
Mapeamento e Gerenciamento de Processos
O livro didático Metodologia da Pesquisa, de autoria de Sampieri, Collado e Lúcio 
explica diversas técnicas de pesquisa aplicada. Ele é de fácil entendimento e utilidade 
para estudantes, porque possui também orientação para trabalhos acadêmicos.
VOCÊ QUER LER?
• Grupos de ação 
Estes representam técnicas de coleta de dados em que, pela interação dos participantes, dá-se 
ampla problematização sobre o tema em análise. Trata-se de um trabalho em grupo em que 
os participantes podem explorar seus pontos de vista sobre o tema em pauta. Os grupos são 
espaços de discussão e de troca de experiências que estimulam o debate entre os participantes, 
explorando o tema com mais profundidade do que as entrevistas. 
Há várias técnicas de trabalho em grupo. Entre elas, podemos destacar o workshop, que é uma 
técnica usada em uma reunião estruturada, composta por pessoas selecionadas e representativas 
para o contexto do tema pesquisado. Essa técnica oferece a vantagem de ser rápida e de com-
prometer mais seus participantes que compram a ideia do tema.
Também há os grupos de foco, que é uma técnica de discussão informal, com poucos partici-
pantes (até 12 pessoas), tendo como propósito obter informação qualitativa em profundidade. A 
informalidade descontrai e libera os participantes que colaboram mais e de forma espontânea, 
qualificando o resultado do trabalho.
Há, ainda, os grupos de brainstorming, utilizados frequentemente, como complemento em 
workshops, e trabalham sobre o material gerado neles e que se compõem de problemas/neces-
sidades referentes ao tema, sobre os quais se discute e desenvolve ideias e soluções.
• Análise documental
É uma técnica baseada somente na pesquisa de material impresso ou não, que podem ser 
documentos, mapas, publicações, registros etc.; mas também fotos, filmes e trabalho iconográfi-
co. É uma pesquisa que normalmente subsidia com seus resultados a uma segunda fase em que 
são utilizadas outras técnicas.
• Pesquisa pela WEB
Para o caso específico de análise de processos, a Web tem sua utilidade reduzida, ficando como 
recurso para a realização de sessões virtuais de trabalhos de grupo e para simulações de pro-
cessos digitalizados.
Depois de conhecer as diferentes técnicas de coleta aplicadas nem levantamento de informações, 
podemos partir para sua aplicação e consequente análise. Vamos lá?!
23
2.3.3 Análise de Desempenho
Ao concluir levantamentos, utilizando para isso as diversas técnicas disponíveis, chega-se a um 
resultado que deve ser interpretado e analisado. Como se trata de análise de processos, o que 
se busca é encontrar causas de um mau funcionamento. Com isso, deseja-se saber os porquês 
de cada gargalo, impasse ou omissão, para, ao final, melhorar o desempenho e aumentar a 
satisfação dos clientes. 
Uma análise feita com metodologia adequada pode ajudar a compreender as ocorrências, por 
que elas existem e como se pode corrigir. 
Um elemento-chave dessa análise é identificar métricas acionáveis e auditáveis que, com preci-
são, indiquem o desempenho do processo. Essas métricas permitirão identificar onde e como um 
processo deveria ser ajustado (ABPMP, 2009).
O caminho é buscar respostas, e as primeiras questões são: os resultados prometidos têm sido 
entregues? Qual foi o nível de serviço acordado? Os prazos de entrega têm sido cumpridos? 
Como anda a análise detempo e custo? Há equilíbrio ou não? Como o desempenho está sendo 
medido? Quais são as métricas utilizadas? Há melhorias? Existe programação de controle de 
desempenho?
Entre as buscas de causas para melhoria dos processos, algumas situações são potencialmente 
causadoras de problemas. Fronteiras sempre trazem riscos; onde há regras impostas pode haver 
um possível descumprimento, afinal, são seres humanos que operam processos, assim como 
as capacidades existem para serem insuficientes no futuro, enfileirando tudo o que não chega 
a tempo, e o custo que é sempre muito controlado e a qualquer descuido se torna intolerável. 
Finalmente, processos envolvem pessoas, e com elas presentes, a luz vermelha de alerta máximo 
pode se acender.
É importante ressaltar também que processos de negócio são complexos, interfuncionais e fre-
quentemente fazem conexões de fluxo entre o ambiente interno e o externo à empresa. Precisa-
mos considerar que várias transposições de informações serão efetuadas entre funções internas 
ou destas com atores externos da cadeia de valor da organização. Os processos que fazem essa 
passagem da informação entre fronteiras funcionais são denominados handoffs. Somente pelo 
fato de haver uma conexão, o handoff já apresenta um risco de ruptura.
Além disso, as regras existem para organizar o andamento das coisas, principalmente se houver 
movimento ou fluxo entre situações que se encadeiam. Regras de negócio costumam ser criadas 
sem suficiente compreensão dos cenários que a organização pode encontrar ou ficam em des-
compasso por mudanças imprevistas.
Ao analisar regras, é necessário verificar o porquê de sua existência e se ela está alinhada com 
os objetivos propostos e compatíveis com os cenários envolventes. É importante que elas não se-
jam conflitantes, ambíguas ou contraditórias. E regras excessivamente controladoras, com muitas 
aprovações ou desnecessárias devem ser evitadas. As regras devem ser adicionadas somente em 
último caso, quando a falta causa mais problemas do que o excesso.
A figura a seguir ilustra a situação crítica das transposições de informação.
24 Laureate- International Universities
Mapeamento e Gerenciamento de Processos
Função 2 Função 3 Função 4
Pr
oc
es
so
s 
de
 n
eg
óc
io
Atividade
1a
Atividade
2a
Atividade
3a
Atividade
4a
HandofEvento de
Iniciação
Saída do
Processo
Handof Handof
Atividade
1b
Atividade
2a
Atividade
3c
Atividade
4f
HandofEvento de
Iniciação
Saída do
Processo
Handof Handof
Funções de negócio
Função 1
Figura 9 – Handoff ou transferência de controle.
Fonte: ABPMP, 2009, p. 122.
No processo, há limites de capacidade. Por isso, é necessário observar o superdimensionamento 
ou o subdimensionamento. Além disso, as operações em baixa capacidade podem não funcio-
nar satisfatoriamente, e a superutilização pode levar o processo ao colapso. As velocidades de 
fluxo, por sua vez, devem ser vistas de acordo com a capacidade porque os extremos sempre são 
preocupantes. 
Já a preocupação com os custos está em controlar mais de perto os processos que têm limites de 
capacidade mais estreitos e que requerem supervisão desde o início. É melhor controlar antes do 
que perder depois, por desperdício ou retrabalho.
Quando existem pessoas, há possibilidades imprevisíveis, pois elas nem sempre fazem a mesma 
tarefa da mesma forma e, muitas vezes, compensam eventuais deficiências do processo execu-
tando, individualmente, ações substitutivas que não estão documentadas. 
É importante saber como se pode orientar durante a execução do trabalho, caso seja difícil, é 
importante saber como quem executa reage ao imponderável, que conhecimento ele possui da 
atividade e dos recursos, como sabe se tudo está caminhando corretamente.
Essas situações não implicam a universalização do monitoramento das tarefas e atividades de 
um processo. Contudo, o fator que oferecer risco deve ser controlado, mesmo que isso signifique 
monitorar um item de cada vez.
São indicações de que é provável a existência de problemas no processo:
• existência de atrasos na entrada ou na saída do processo;
• frequência na existência de falhas, erros ou enganos;
• frequência de situações de emergência;
• existência de instruções confusas ou complexas nas regras;
• falta de informações.
25
A melhoria de desempenho pode ser alcançada a partir da identificação e correção dos proble-
mas. Para evitar que desvios no processo ocorram sem serem percebidos, é necessário fazer uso 
frequente e sistemático de indicadores, evitando custos de refazimento ou retrabalho.
A análise do fluxo de informações por meio do processo pode mostrar como se dá a interação 
entre as informações, bem como em que volume e complexidade isso ocorre. Olhando o fluxo, 
é possível descobrir os gargalos, as filas, os lotes de informações desnecessárias e outras opera-
ções que não agregam valor para o processo e seu cliente.
Pela análise do fluxo, também é possível descobrir a regra do negócio adequada ao processo 
para que não haja engano na sua aplicação. 
No caso de sistemas automatizados, as regras de negócio estão presentes de modo explícito ou 
implícito, porque elas são essenciais na construção da lógica do processo. Nesses casos, é mais 
difícil identificar as lógicas embutidas nos sistemas. Eles nem sempre são bem documentados. 
Agora que já estudamos sobre análise de processos, vamos ver, no próximo tópico, como con-
trolar os processos. Acompanhe!
2.4 Controle de Processos
Controlar é sempre uma atitude difícil de ser executada porque as pessoas, principalmente as 
que exercem funções com certo grau de autoridade, não gostam de ser controladas, ou medidas. 
Sempre haverá resistência nessas situações; por isso, é preciso ter cautela, pois haverá objeções 
e desculpas para evitar qualquer tipo de medição. Para evitar tais constrangimentos, é recomen-
dado um padrinho ou patrocinador ativo, participante e presente, que assegure certo grau de 
liberdade. 
2.4.1 Capacidade de controle de processos
A capacidade de exercer o controle de processos começa com a conscientização e a transfor-
mação da cultura organizacional para que ela sustente um apoio ao trabalho de medição dos 
processos. Muitas vezes, a primeira aferição é efetuada, mas já não se consegue evoluir para 
uma segunda medida.
No entanto, empresas que investiram tempo e dinheiro nesse trabalho acabam conseguindo 
evoluir à medida que o aprendizado ocorre, e os resultados começam a aparecer. Trata-se de 
um esforço de retorno em longo prazo, que para ter continuidade precisa ter critérios flexíveis e 
expectativas conservadoras, porque os resultados vão melhorando aos poucos.
O controle é exercido processo a processo, fluxo a fluxo, de modo a prover suporte nos diferentes 
níveis do negócio. A capacidade de manter ativo o controle de medição está diretamente relacio-
nada ao êxito do fluxo de trabalho, e de processo.
 Deve-se também considerar que o suporte computacional necessário a esse trabalho nem sem-
pre está disponível e em configuração adequada ao que se pretende. Toda preocupação de 
preparação prévia nesse sentido é bem-vinda e necessária.
É requisito para a continuidade do trabalho que haja um esquema de comunicação e divulgação 
dos resultados obtidos, com agradecimento à participação de todos os envolvidos como forma 
de motivação.
Já o acompanhamento dos trabalhos pode ser feito por quadros ou painéis de monitoramento, 
alguns sumarizados para os mais leigos, e outros mais detalhados. Ambos devem ser continu-
26 Laureate- International Universities
Mapeamento e Gerenciamento de Processos
amente atualizados. O nível dos reportes de desempenho evolui com a maturidade do BPM na 
organização. 
Em relação à forma de efetuar as medições necessárias, esta varia conforme a complexidade dos 
processos,o porte da empresa e a cultura existente. Poderá ser utilizada uma simples tabulação 
manual, desde que a fórmula utilizada seja previamente aprovada para que não haja dúvidas 
nem questionamentos e eventual rejeição. 
O resultado encontrado conta uma história que é sujeita a interpretações, que, por sua vez, de-
pendem das expectativas das pessoas, e isso faz com que, para resultados iguais, haja narrativas 
diferentes, muitas vezes, conflitantes entre si. Tal condição leva à necessidade de um acordo 
sobre o modo como as medidas são conduzidas, sendo que este deve ser periodicamente revisto 
e atualizado.
Falamos, em alguns pontos deste capítulo, sobre a influência da maturidade da organização 
na gestão de processos. E agora, quando se trata de capacidade de controle, convém definir o 
que é a tal maturidade, que, diferentemente das pessoas, não se conquista com o tempo vivido. 
Apesar de essa maturidade ser obtida ao longo do tempo, ela vem com a passagem do trabalho 
estritamente organizacional para o trabalho integrado de processos, de forma evolutiva. Assim, 
quanto maior for a maturidade, maior e melhor será o controle de processos exercido, pois é a 
maturidade que determina o que pode ser medido, conforme mostra na figura seguir.
Nível 1 - Inicial
Sucesso
depende de
heróis
Nível 3 - De�nido
Processo comum
adaptado às
necessidades dos
projetos
Nível 2 -
Gerenciado
Capacidade de
gestão de
projetos
Nível 4 - Gerenciado
Quantitativamente
Capacidade de
planejar
estaticamente
a qualidade
Nível 5 - Em
otimização
Capacidade de
prevenir defeitos e
inovar
Figura 10 – Níveis de maturidade.
Fonte: ABPMP, 2009, p. 218.
No nível 1, nada é esperado, o sucesso dependerá exclusivamente da equipe, da superação de 
cada um. No nível 2, alguns indicadores, métricas e medidas de desempenho são definidos. No 
nível 3, esses indicadores, métricas e medidas de desempenho passam a ser efetuados de ponta 
a ponta. No nível 4, indicadores, métricas e medidas de desempenho, assim como a gestão des-
se desempenho, ocorrem a partir dos objetivos organizacionais. E, por fim, no nível 5, a medição 
direciona o gerenciamento, as estratégias e os objetivos organizacionais.
2.4.2 Técnicas de controle de processos
Uma forma de monitorar um processo é utilizando indicadores de desempenho. Os indicadores 
são formas de medir as características de um processo e de suas entregas. Indicadores são mui-
to utilizados em programas de qualidade, visto que se originam ali para controlar e melhorar a 
qualidade e o desempenho ao longo do tempo.
Existem indicadores baseados no histórico, denominados resultantes, que são comparativos, fo-
cados no longo prazo e ligados ao resultado final do processo. E existem indicadores que medem 
27
as causas do que está acontecendo, permitem visualizar o futuro e trabalham no curto prazo, 
razão porque são denominados direcionadores. Há uma relação de causa e efeito entre eles, 
pois os indicadores resultantes monitoram os direcionadores.
O controle de processos é feito pelo uso dos direcionadores que monitoram as tendências, per-
mitindo, assim, a antecipação aos problemas, e são autênticos sensores do processo.
Segundo a ABPMP (2009), seguir os seis passos seguintes podem levar a: definir o problema ao 
qual o indicador se aplica; identificar os critérios aplicáveis aos indicadores; avaliar os critérios 
conforme suas preferências; conhecer alternativas relevantes de ação; avaliar cada alternativa 
conforme cada critério; e mapear precisamente as alternativas e escolher a de maior percepção 
de valor.
Sobre o uso de indicadores, devem ser considerados alguns aspectos na sua utilização, pois erros 
podem ser cometidos por (a) se basear em uma solução proposta, (b) não perceber um problema 
maior existente ou (c) diagnosticar um problema pelos seus sintomas. 
Bons indicadores são formulados para resolução de um problema e não devem se preocupar 
com os sintomas. Entre os indicadores de desempenho, pode haver alguns que reflitam diferentes 
medidas de desempenho do processo em análise, ao longo do seu fluxo de valor, em diferentes 
níveis de avaliação, como:
• indicadores de economicidade – buscam reduzir custos de aquisição de recursos sem 
impacto na qualidade final;
• indicadores de eficiência – medem a relação entre recursos utilizados em relação aos 
padrões de referência dos processos;
• indicadores de eficácia – graduam o cumprimento das metas propostas aos processos 
para cada atividade, em relação ao que ela produz;
• indicadores de efetividade – aferem o grau de cumprimento de objetivos em relação a um 
referencial escolhido como resultado (SCARTEZINI, 2009).
A figura 11 mostra o fluxo de valor, desde a alimentação até a entrega e aponta os indicadores 
intermediários, que podem aferir cada passo dentro do fluxo.
Custos Insumos Processos Produtos Resultados
Economicidade E�ciência E�cácia Efetividade
Figura 11 – Relação entre indicadores e níveis de avaliação.
Fonte: SCARTEZINI, 2009, p. 20.
Outra forma de controle, também proveniente das técnicas da qualidade, é o diagrama de 
causa-efeito, popularmente chamado de espinha de peixe (figura 11) devido ao seu formato, e 
que permite mapear fatores que causam um problema (ou um resultado desejado). 
28 Laureate- International Universities
Mapeamento e Gerenciamento de Processos
Na composição do diagrama, é considerado que os problemas podem vir de seis tipos de causas 
diferentes: o método utilizado para executar o trabalho; a máquina que é utilizada; a medida, 
que são as decisões tomadas; o meio, que é o ambiente corporativo; a mão-de-obra, sua qua-
lificação; e o material utilizado no processo.
Devido à classificação das causas serem as descritas, esse diagrama também pode ser chamado 
de 6M, formado pelas iniciais das causas. Atualmente, incorporou-se um terceiro M, proveniente 
da palavra inglesa management, ou gerenciamento, o que é considerado razoável, pois também 
é uma causa potencial.
Vale destacar que essas causas não são sempre aplicáveis ao diagrama, pois elas dependem do 
estudo de causa e efeito em foco. O sistema permite estruturar as causas hierarquicamente ou 
na forma de relações.
Para facilitar o processo de desenhar, foi formulado o seguinte roteiro:
• definir o problema e o que se espera alcançar por meio dele;
• estruturar o diagrama, em que se coletam todas as informações relativas ao problema;
• agrupamento das informações, em que, normalmente em equipe, faz-se o agrupamento 
em técnica de trabalho em grupo;
• classificação das causas, em que são ordenadas as informações, apontando as principais 
causas para as quais se deve elaborar um plano de ação e definir responsáveis e 
estabelecer prazo para solução;
• conclusão em que é desenhado o diagrama, considerando as causas, de acordo com os 
6M, e distribuindo-as adequadamente, não se esquecendo de colocar ramificações para 
subcausas importantes.
Contudo, conforme o caso, poderá haver mais de seis espinhas no peixe, se outras causas bási-
cas principais forem identificadas.
Na Figura 12, cada espinha representa uma causa principal de um problema, são seis espinhas, 
portanto, seis causas. Cada causa principal poderá ter ramificações ou subcausas, conforme a 
figura a seguir.
Mão de obra
causa
causa
causa
causa
causacausa
Máquina
Medida
PROBLEMA
Meio
Ambiente
Material
Método
Figura 12 – Diagrama de causa e efeito.
Fonte: Elaborada pelo autor, baseada em CAMPOS, 1989.
29
Os indicadores são conhecidos, e sua utilização para aferição de resultados é uma função de 
controle. Para tanto, as organizações modernas adotaram padrões internacionais de governança 
corporativa para maior transparência. Veja, no item abaixo, como essa governança pode ser 
aplicada nos processos.
2.4.3 Governança em Processos
Aprática de governança em processos vem do conceito de Governança Corporativa, que, se-
gundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC (2016), é o sistema pelo qual as 
organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre 
proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de 
governança corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses 
com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capi-
tal e contribuindo para a longevidade.
O que se pode extrair dessa definição corporativa é que controle e prestação de contas fazem 
parte da governança, e que está alinhada devidamente à ideia de gestão de processos.
A ideia de governança traz consigo o restabelecimento da confiança com base na transparência 
das informações geradas pelas organizações e, por consequência, a estruturação do processo de 
tomada das decisões, responsabilizando aqueles que as tomam. Mas o que vem a ser governança?
Segundo Jeston e Nelis (2008), governança é o elemento responsável por integrar a execução 
dos processos, com a execução dos projetos de processos e com as estratégias organizacionais, 
e o relacionamento entre essas atividades, trazendo um comprometimento de melhoria dos pro-
cessos por meio de seu projeto, sendo a melhoria devidamente compromissada com: os objetivos 
a cumprir, os prazos para o desenvolvimento e a conclusão, os recursos alocados e os resultados 
esperados; bem como deve ocorrer com as execuções dos processos em funcionamento trazendo 
a obrigação de entregar os produtos e serviços compromissados. Existe um anel de ligação à 
estratégia da empresa que adiciona maturidade organizacional porque vincula compromisso.
Com governança, a organização da área de gestão de processos seria, aproximadamente, a 
constante do organograma apresentado na figura 13.
Governança, em seu conceito básico, adiciona regras, políticas e leis que direcionam as ativida-
des que compõem os processos, ou seja, é um facilitador da gestão executada agora, conforme 
determinam os padrões da governança corporativa.
30 Laureate- International Universities
Mapeamento e Gerenciamento de Processos
Diretoria
Gerência de
Processos
Gerência do
Processo 1
Processo 1
Gerência do
Processo 2
Processo 2
Comitê Gestor
Gerência do
Processo 3
Processo 3
Figura 13 - Estrutura de Governança.
Fonte: Elaborada pelo autor, baseada em ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2011.
Tendo os direcionamentos estratégicos organizacionais, para um bom desempenho da gestão de 
processos e uma boa interação entre estratégia, projeto e execução, a governança, conforme 
Araújo, Garcia e Martines (2011), deve ter:
• objetivos que representam de forma clara e disseminada o que a organização espera da 
gestão de processos;
• processo decisório – composto pela estrutura e níveis de tomada de decisão em que estão 
as pessoas envolvidas na gestão de processos;
• papéis e responsabilidades – que são as atribuições definidas e formalizadas de cada 
pessoa envolvida na governança de processos e suas interações;
• diretoria – cuja liderança deve se empenhar em descentralizar poderes para os gerentes e 
demais envolvidos da linha de frente, pois sem liderança forte não há comprometimento 
dos demais;
• gestor de processo – responsável pela obtenção dos recursos para implantação e 
manutenção do processo, bem como mediar conflitos burocráticos e obter a integração e 
cooperação dos elementos da equipe e demais envolvidos;
• comitê gestor – é responsável pela consolidação de informações, apresentação, 
monitoramento e controle dos processos, pela priorização dos projetos e pela aprovação 
das iniciativas voltadas ao processo em projeto.
É esperado que com uma governança bem estruturada e atuante, a qualidade dos processos 
melhore, e, com ela, a satisfação dos clientes deve crescer. 
31
CASO
A empresa JPA Ltda. está fazendo planos de abrir o capital e vender ações para a Bovespa. E o 
escritório de advocacia que está assessorando a diretoria nesse estudo afirmou que havia uma 
exigência por parte da nova regulamentação do mercado de capitais que fala da necessidade 
de reestruturar a empresa e seu processo decisório para dar transparência e tornar os dados da 
organização disponíveis. O diretor financeiro já sabia das exigências e vinha trabalhando nessa 
reestruturação.
Na reestruturação, foram inclusas exigências por parte da diretoria, que em reunião solicitou que 
o gerente de TI fosse substituído por alguém experiente em gestão de processos. A área de Recur-
sos Humanos foi solicitada para conduzir o processo de seleção, a qual procurou uma empresa 
especializada em recrutamento de executivos na área de TI, a Headhunter PD. Na conversa entre 
o RH e a Headhunter PD, foi falado que seria interessante ter um gestor de TI com experiência em 
processos, mas que para executar a gestão de processos seria necessário outro perfil de profis-
sional. Você, pensando como membro da diretoria da JPA, como imaginaria a função de gerente 
de processos no organograma da empresa, em uma formatação com governança corporativa? 
Se você imaginou essa função como assessora da diretoria, acertou.
32 Laureate- International Universities
Síntese
Neste capítulo, foi possível:
• compreender como é o ambiente das organizações, ou seja, como a organização se situa 
em relação ao ambiente externo e ao ambiente interno;
• entender como é seu cenário de atuação, no que consiste o contexto em que a empresa 
atua; 
• identificar quais forças exercem pressão na gestão da organização;
• aprender a como posicionar a organização nesse cenário, que cuidados devem ser 
tomados e quais atitudes devem ser assumidas para encaixar a empresa no movimento 
dos atores externos;
• entender como atuar no ambiente e aprender a como agir se houver oportunidade e como 
se defender se acorrer uma ameaça;
• aprender a padronizar a coleta de informações e encontrar uma ou mais técnicas 
adequadas para que todos possam pesquisar de forma semelhante;
• adquirir conhecimento para executar a coleta, a fim de utilizar as técnicas estudadas;
• aprender a documentar as atividades da empresa e das suas relações com o ambiente e 
como utilizar as ferramentas disponíveis para fazer os registros;
• entender como deve ser o grupo de trabalho, ou seja, quais competências são necessárias, 
que perfis de pessoas são requeridos, quais responsabilidades devem ser assumidas e 
quais delegadas;
• estudar técnicas de levantamento de informações, sabendo diferenciá-las por metodologia, 
objetividade e praticidade em relação a sua aplicação;
• entender a concepção de um levantamento, como é efetuado, quais fases o compõem e 
o que é realizado em cada uma;
• conhecer os diferentes tipos de levantamento, quais são as diferenças e quando cada um 
se aplica;
• aprender a analisar o desempenho dos processos, saber mensurar o real versus o padrão 
objetivo para poder corrigir eventuais problemas;
• conhecer o que é controlar processos, como conduzir o processo, ao longo de sua 
trajetória, para que ele não seja desviado do plano e atinja seu objetivo;
• aprender algumas técnicas de controle, de modo que para exercer esse controle há 
alternativas, sendo necessário escolher a mais adequada.
• conhecer o que vem a ser governança de processos, isto é, um conceito novo e importante 
para a transparência e a confiabilidade na sua execução, pois há responsáveis e 
compromissos.
Síntese
33
Referências
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