Gestão estratégica de pessoas

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2 IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NAS EMPRESAS.
	Já há algum tempo, a sociedade tem vivido uma transição denominada "Era da Informação e Conhecimento", no qual as pessoas precisam ser consideradas parte essencial desse processo para que as organizações obtenham êxito em suas operações. No âmbito empresarial são fundamentais que todos os colaboradores engajados nos processos assimilem a missão e os objetivos da organização, como elementos norteadores na formulação e planejamento de estratégias. Por outro lado, os gerentes devem desenvolver uma atuação que possibilite a ênfase nos focos de aprendizagem da organização.
	A área de gestão de pessoas é um processo de planejamento, organização, direção e controle de pessoas dentro da organização. Promovendo o desempenho eficiente de pessoas, para alcançar os objetivos organizacionais e individuais, relacionados direto ou indiretamente com a empresa. (VILAS et all, 2009).
	Com esse novo desafio pela frente, os profissionais de gestão de pessoas foram os primeiros a se reinventar. Através dos principais processos da gestão de pessoas, iniciou-se todo o processo. Prover as organizações de pessoas necessárias (provisão), aplicar elas aos seus cargos e funções (aplicação), manter as pessoas trabalhando (manutenção), desenvolver as pessoas quanto as suas atribuições e funções (desenvolvimento) e controlá-las (monitoração), esses cinco processos estão interligados e são independentes na área de gestão de pessoas. (CHIAVENATO,2000).
	O desempenho das pessoas no processo de tomada de decisão nas instituições quando entendido o que é eficiência (defeito zero e qualidade total) e eficácia (alcance das metas empresariais) faz com que as empresas entrem no eixo da maturidade mercadológica (posição no qual o produto ou serviço da empresa já é conhecido pelos clientes, mas que pode trazer eventuais problemas caso não se identifique a necessidade de constantes melhorias nos processos que serão sentidos pela clientela).
	Justifica-se assim a importância da gestão de pessoas, a espinha dorsal, a viga, a estrutura desse todo.
	As pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações. Elas constituem o princípio essencial de sua dinâmica, conferem vitalidade às atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a organização a posicionarem-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com os clientes, outras organizações e no ambiente de negócios em geral.
	Segundo Marras, (2000), Gestão de Pessoas é conjunto de ações que vai desde o recrutamento até o desenvolvimento da pessoa alinhada aos objetivos organizacionais.
 O ponto de partida é a formação de uma equipe competente: a qualidade do pessoal admitido é crítica. É preciso que não seja fácil para os competidores conseguir uma equipe com a mesma qualidade; a seguir, a condução dessa equipe para motivá-la e obter a lealdade e o comprometimento com a empresa e, finalmente seu desenvolvimento para aprimorar sua competência e conhecimento, por meio de programas de treinamento formais e informais. (LACOMBE 2005, p. 362).
Para Maslow (2000, p.1),
A relação com o trabalho para algumas pessoas é vital, alguns indivíduos chegam a assimilar o trabalho como sua identidade. Daí o porquê muitos profissionais vislumbram o seu trabalho ou profissão à sua imagem e semelhança.
	Nota-se que embora haja disciplina em todos os critérios acima descritos, poderá se transformar numa campanha de incentivo de muito sucesso, pois envolve todas as pessoas na organização (esse é o marco zero), ou seja, o ponto de partida. O Funcionário se vendo como parte importante tende a ser mais comprometido, colaborativo e participativo tendo como veículo a motivação.
	A Gestão de Pessoas proporciona aos funcionários comprometidos a esse processo uma automotivação de suas próprias marcas, tendo como entusiasmo e objetivo a superação do seu próprio eu profissional; As pessoas necessitam ser reconhecidas por seus méritos. As lideranças precisam aprender a elogiar em público e fazer críticas construtivas em particular. Tal fator traz as pessoas para o lado da empresa tornando-as aliadas; Quando as pessoas têm uma razão justificada para a realização de algo, é porque ela entendeu em que parte do todo empresarial elas estão imersas.
2.1 GESTÕES ESTRATÉGICA DE PESSOAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO 
Para que haja sucesso na empresa, é preciso que os objetivos da gestão estratégica de pessoas estejam claros e definidos. O que vai garantir a qualidade nas ações desenvolvidas é a motivação dos colaboradores. Desenvolver e estimular a qualidade de vida vem sendo um dos grandes desafios da atualidade em várias instituições e também nas próprias pessoas, visando além da produtividade, o bem estar social que a pessoa merece. (SOVIENSKI e STIGAR 2008, p.58).
Nessa abordagem, faz-se necessário a compreensão e o entendimento sobre Planejamento Estratégico e conseguintemente o papel potencial das pessoas.
	Para Kotler (1992, p.63) Planejamento Estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado.
Contudo, cria-se a missão e visão da empresa que definida e compreendida por todos os envolvidos, a Gestão Estratégica de Pessoas começa a dominar o planejamento estratégico das organizações, tomando conta dos processos e se adequando a realidade da empresa.
	Segundo Mintzberg (2000),
vantagem competitiva é como recursos estratégicos impossíveis de serem copiados, tais como: Preço, Qualidade, Modelo de Gestão, Tecnologia, etc.
	Para garantir vantagem competitiva por meio das pessoas a empresa precisa investir em seu colaborador, tendo em vista que tudo que for feito no tocante as estratégias mercadológicas poderá ser copiado pelos seus concorrentes, exceto a capacidade de execução de seu pessoal a fim de implementar suas ações estratégicas. Para Lacombe (2005 , p. 263-272) algumas medidas podem ser adotadas, tais como:
Proporcionar segurança ao pessoal no emprego; Alta seletividade na admissão; Remuneração elevada; Incentivos financeiros e não financeiros; Participação acionária ou nos lucros; Partilhar informações; Descentralização das decisões; Formulação de equipes e reformulação dos processos; Treinamento e desenvolvimento de habilidades; Rotação de função e ampliação do trabalho; Igualdade simbólica; Diminuição da remuneração; Prioridade para promoções internas. (Lacombe 2005 , p. 263-272)
Todas as estratégias citadas anteriormente são válidas para proporcionar vantagem competitiva durante algum tempo, mas para ampliar o período dessas vantagens é preciso uma atenção especial à forma de administrar as pessoas. Não adianta ter tudo traçado e registrado em papel, é preciso por em prática e dá a importância necessária as pessoas que conduzem a empresa. Os funcionários não são apenas técnicos ou recursos, são seres humanos dotados de uma série de fatores, tais como, inteligência, razão, emoção, sentimentos, que precisam ser mais valorizados no seu todo, ou seja, de forma integral, holística. Esses funcionários se vistos como parceiros, co-responsável pela empresa, terão maior produtividade e desenvolvimento. Dessa maneira, é possível que as pessoas tenham prazer no trabalho, dando o melhor de si, desenvolvendo a criatividade, a inteligência, as habilidades mentais, não somente as habilidades e as capacidades técnicas. Pois, proporcionando autonomia e incentivando que cada profissional busque seu próprio crescimento, é possível manter dentro das empresas, pessoas que estão buscando o sucesso pessoal e o organizacional.
As Competências Organizacionais podem ser estabelecidas e definidas da seguinte maneira:
Habilidades: Aptidões; Orientação e Direção.
Conhecimentos: Informações; Conduta; Ação e Concepção.
Atitudes: Valores; Normas; Pontos de Vista; Representação Intelectual.
Quando as organizações assimilam a importância da GestãoEstratégica de Pessoas no seu cotidiano empresarial, um elo com a Aprendizagem Organizacional é criado e desenvolvido de forma natural e espontânea.
A aprendizagem possibilita imaginar e construir uma visão compartilhada, um processo cíclico em que as pessoas vislumbram a projeção real da situação futura da empresa.
2.2 O BALANCED SCORECARD COMO SUPORTE À GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
	Os principais objetivos do Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997 p.11-15) são:
- Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: o processo do scorecard tem início com um trabalho de equipe da alta administração para traduzir a estratégia de sua unidade de negócios em objetivos estratégicos específicos. Esses objetivos devem resultar em um diagrama que mostre a relação causa e efeito nas diferentes perspectivas de negócio da organização: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Para cada perspectiva devem ser identificados as medidas ou indicadores de desempenho, a fim de que seja simples e rápida a mensuração de desempenho nos diversos níveis e que a análise da performance da organização seja menos subjetiva. 
-Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos: os objetivos e medidas estratégicos do Balanced Scorecard podem ser transmitidos à empresa inteira por meio de jornais internos, quadros de avisos, vídeos e até por via eletrônica. A comunicação serve para divulgar a todos os funcionários os objetivos críticos que devem ser alcançados para que a estratégia da empresa seja bem-sucedida. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.
- Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico: o quarto processo gerencial incorpora ao Balanced Scorecard um contexto de aprendizado estratégico. Este é, segundo Kaplan e Norton, o aspecto mais inovador e importante de todo o método. Esse processo cria instrumentos para o aprendizado organizacional em nível executivo. Sendo o Balanced Scorecard uma ferramenta completa que traduz a visão e a estratégia da empresa A utilização do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão estratégica de pessoas 12 num conjunto coerente de medidas de desempenho, as empresas o adotam cada vez mais, buscando uma linguagem para comunicar a visão da instituição e a estratégia a ser usada, utilizando indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro.
	 O Balanced Scorecard produz maior impacto ao ser utilizado para induzir a mudança organizacional. Os altos executivos deverão estabelecer metas para os objetivos do scorecard, com três a cinco anos de antecedência, que, se alcançadas, transformarão a empresa. O processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas permite que a empresa: a) quantifique os resultados pretendidos a longo prazo; b) identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam alcançados e; c) estabeleça referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não-financeiras do scorecard.
Uma das maneiras de criar um ambiente propício a motivação, é fazer com que as pessoas sejam incentivadas a dar sugestões e posteriormente, na medida do possível, implementá-las abrangendo tanto processos interinos, a qualidade, níveis de serviços, para surtir efeitos agregadores em relação a seus clientes. (Kaplan e Norton, 1997).
2.4 PROCESSOS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS (T&D)
”Os processos de desenvolvimento de pessoas estão intimamente ligados com a educação. ” Chiavenato (2004, p. 290)
A partir dessa reflexão, podemos dizer que há uma necessidade do ser humano exteriorizar suas potencialidades inatas ou adquiridas por meio da formação. O treinamento está muito associado ao conhecimento, que passa a ser o recurso mais importante e fundamental para prover o desenvolvimento.
          Inicialmente torna-se necessário estabelecer um paralelo entre os termos treinamento e desenvolvimento. Treinamento pode ser definido como o processo de desenvolver habilidades nos recursos humanos para que eles se tornem mais produtivos e alcancem resultados. 
Segundo Chiavenato (2004), o treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar as habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato. Por conseguinte, desenvolver pessoas é proporcionar-lhes formação básica para incentivar o aprendizado de novas atitudes, conceitos e ideias capazes de influenciar e motivar o aperfeiçoamento de suas capacidades e comportamentos para tornarem-se mais eficazes. Ambas as vertentes – treinamento e desenvolvimento – integram o processo de aprendizagem e viabilizam a assimilação de informações, novas habilidades, comportamentos e atitudes necessárias para a contínua adequação do colaborador à empresa.
          As atividades do processo de treinamento devem ser integradas aos outros órgãos que compõem a área de Recursos Humanos, mantendo uma relação direta que contribua com a eficácia do treinamento. Através das atividades do treinamento é possível aumentar o conhecimento das pessoas, melhorar as habilidades e as destrezas, desenvolver ou modificar comportamentos e elevar o nível de abstração. Para Chiavenato (2004), o processo de treinamento em geral requer o cumprimento de algumas fases para que possa ser executado e responda aos propósitos da organização:
a) Levantamento das necessidades: É o diagnóstico. Nesta fase são identificadas as lacunas ou deficiências de uma determinada área. Essas necessidades não necessariamente têm de serem presentes, eles podem ser futuras ao anteciparem uma preparação de acordo com a visão organizacional e o planejamento tático de uma determinada área.
b) Planejamento: É o “desenho” do treinamento. Ele deve ser elaborado mediante as necessidades outrora identificadas. É importante para que a eficácia dos resultados seja garantida.
c) Execução: É a implementação do treinamento, sua própria aplicação.
d) Avaliação: É a validação. Para que um treinamento seja considerado efetivo, deverá implicar numa reação, ou seja, os benefícios trazidos para os colaboradores e para a consequentemente para a organização.
          A área de treinamento e desenvolvimento, no sentido de proporcionar a contínua aprendizagem das pessoas e das organizações, tem investido em processos e ferramentas a fim de alavancar o grau de desempenho dos colaboradores. De acordo com Mascarenhas (2009), com a tendência da gestão por competências, a área de T&D assume uma dimensão mais dinâmica na educação e volta-se ao crescimento pessoal e profissional contínuo dos indivíduos. Este fato permite a articulação aos objetivos estratégicos de longo prazo das organizações através de uma nova tendência denominada de Universidade Corporativa.
A Universidade Corporativa (UC) surge como uma nova proposta à aprendizagem e ao desenvolvimento dos indivíduos e grupos organizacionais. (...), entretanto, as universidades corporativas assumem um horizonte mais amplo das atividades de desenvolvimento ao ser uma instância na quais indivíduos e grupos seriam preparados para questionar e construir coletivamente o futuro das organizações. (MASCARENHAS, 2009, p. 213)
          Para Alperstedt (2003), as UC são responsáveis pelo processo de desenvolvimento de pessoas alinhado à definição das estratégias de negócio e competências essenciais da organização, e atualmente assumem um papel tão significativo, em várias empresas que a área de recursos humanos, passou a gravitar em torno de suas universidades corporativas. Isto é, os demais processos inerentes à gestão de recursos humanos, foram absorvidos como sub-funções das universidades corporativas, denotando uma mudança qualitativa substancial na organização das funções estratégicas de recursos humanos. 
2.4.1 - Passos para Implantar um Programa de T & D
Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT);Projeto;Realização;Avaliação.
2.4.2 - Levantamento de Necessidades de Treinamento
Pesquisa detalhada;Comparação entre a descrição de cargo e o CHAque o funcionário possui para o desempenho atual;Análise dos resultados dos treinamentos (novas necessidades);Comparação com MVVE (Missão, Visão, Valores, Estratégias) e as competências dos funcionários.
2.4.3 - Projeto de Treinamento
Etapa muito importante, pois envolve um investimento elevado devido aos custos desses programas;Com o budget disponível, responder às seguintes questões:Quem deve ser treinado?Em que circunstâncias devem ser realizadas o treinamento?O que deve ser treinado?Quem deve realizar o treinamento?Por que deve ser treinado?
2.4.4 – Realização
Formas: palestras, cursos com duração variada de tempo;Logística de treinamento;Escolha do local adequado;Evitar interrupções;Ambiente adequado (iluminação, ventilação, ruídos);Material necessário;Intervalos.
2.4.5 - Avaliação do Treinamento
As Avaliações de Treinamento devem atuar no sentido educacional, onde os colaboradores serão moldados às vertentes e política da empresa para que possa dar um retorno no que diz respeito a conhecimentos e desempenho na rotina do seu trabalho.
O Treinamento poderá também ter um caráter para aprimoramento de habilidades, onde deverá ser suprida a ausência de habilidades comportamentais, melhorar e aprimorar o faro mercadológico no sentido comunicação e negociação, liderança e relacionamento.
Nota-se que para alcançar metas tangíveis e consistentes, a parte intangível é denominada como fundamental fazendo com que a parte estratégica neutralize as diferenças entre eles e os encare como engrenagem importante ao todo empresarial.
Colaboradores bem treinados ajudam a empresa a neutralizar o índice de turnover (Admissões e Desligamentos de funcionários de uma organização) e também de Absenteísmo (Atrasos, saídas antecipadas e faltas no trabalho).
Sobre o Turnover, pode-se dizer que se a organização não zelar por um treinamento de impacto com clareza, seriedade e transparência, é possível que se perca esse colaborador no qual além de levar todo o conhecimento adquirido internamente, poderá acarretar em problemas de rentabilidade e produtividade, pois as vagas até serem preenchidas deixarão a empresa vulnerável e instável.
O caso de Absenteísmo também está diretamente ligado ao assunto "treinamento", pois muitos colaboradores se tornam desanimados e descrentes quanto ao seu futuro na empresa devido a mesma não mostrar uma reciprocidade no quesito de técnicas administrativas, organizacionais e visão de futuro. Com isso passam, em alguns casos, propositalmente a não terem um comprometimento com a instituição e em muitos momentos se referindo à empresa como um campo minado ou de batalha.
Ao se tratar sobre Gestão Estratégica de Pessoas, faz-se necessário o esclarecimento dos termos "Chefiar", "Liderar" e "Gerenciar".
Chefiar é entendido como tudo que é feito para um grupo funcionar para que sejam atingidos os objetivos traçados.
Liderar é toda a habilidade de exercer influência e ser influenciado pela equipe, por meio de relações interpessoais.
Gerenciar é tido como as técnicas gerenciais, conhecimentos teóricos e organizacional sendo uma conotação mais administrativa.
2.4.6 – O Papel do Coaching e Mentoring na Gestão Estratégica de Pessoas
Entende-se por Coaching o profissional responsável pelo monitoramento de pessoas no sentido de terem como foco as metas e objetivos a serem atingidos para que tanto pessoas quanto organização possam alcançar seus respectivos desenvolvimentos.
Em relação à Mentoring, pode ser entendido como um trabalho de sinergia onde as pessoas terão um acompanhamento profissional orientado a planos de carreira de forma técnica, abrangente, emocional e estratégica para que os mesmos atinjam suas competências individuais e melhorem o desempenho organizacional.
Percebe-se que Coaching tem a missão de fazer com que pessoas aumentem seus horizontes e percepções de habilidades pessoais e as transforme em habilidades profissionais. No atual cenário de negócios torna-se indispensável ter pessoas gabaritadas a motivar ações entre as lideranças e os liderados.
Como conseqüência tem a atividade de Mentoring, auxiliando as pessoas a expandirem suas próprias visões de trabalho.
2.4.7 – Processo de Higiene e Segurança de Pessoas
O Processo de Higiene no Trabalho relaciona-se com as condições ambientais e de segurança que garantem a saúde e o bem-estar do trabalhador.
Considerando o Tema do artigo como Gestão de Pessoas, serão abordadas as questões de Ambiente Saudável e Fatores Psicológicos.
As organizações que vislumbram no seu próprio colaborador a oportunidade de crescimento empresarial deverão proporcionar um ambiente saudável no qual as pessoas encontrem e sintam-se com condições ambientais físicas lhes proporcionando condições ao corpo físico. Nesse mesmo ambiente é necessário ter a favor o fator Condições Psicológicas e Sociológicas para que eventuais problemas de descontrole emocional e estresse ocupacional sejam evitados.
Segue abaixo alguns fatores psicológicos que toda liderança necessita ter a seu favor e estabelecer na Gestão Estratégica de Pessoas:
Qualidade no ambiente de trabalho;Relacionamentos Saudáveis;Atividades Motivadoras;Liderança Participativa.
Assim, toda organização que agregar essas ferramentas na sua estratégia, poderá obter melhores níveis de produção, com isso maior produtividade, no qual resultará qualidade e reduzirá custos.
2.4.8 – O Papel dos Recursos Humanos frente à Gestão de Pessoas
O Departamento de Recursos Humanos tem um papel muito importante para que a gestão de pessoas tenha e traga resultados satisfatórios a todos os envolvidos.
Nos tempos atuais, o RH atua como um controle estratégico da empresa selecionando pessoas e escolhendo o tipo propício de recrutamento. Esse deve ser o ponto de partida para que a empresa consiga desenvolver pessoas na sua gestão estratégica.
Cabe ao RH a responsabilidade pela condução do processo de Recrutamento e Seleção sabendo e fazendo uso das ferramentas adequadas disponíveis a cada situação, para que as pessoas possam ser colocadas na função certa, sendo essa pessoa certa e num momento oportuno.
Para isso, o RH deverá trilhar o perfil dos gestores da empresa, bem como quais são os objetivos, valores, políticas, culturas dessa mesma organização.
Para que não haja conflitos, o profissional de RH precisa desenvolver o lado bom negociador, ter muito dinamismo, fazer de suas observações pontos relevantes e principalmente ter uma visão sistêmica, tendo como pressuposto que as pessoas são o sucesso de qualquer organização, mas que também podem ser o fator problema desde que o RH se preocupe apenas com o fator preencher requisição de vagas sem a devida preocupação com o contingente certo para ocupar o lugar certo.
3 – Conclusão
Pretendeu-se nesse artigo evidenciar a importância da Gestão Estratégica de Pessoas nas empresas no alcance e cumprimento de metas e objetivos a curto, médio e longo prazo.
Dentro dessa abordagem foi proporcionada a idéia de mudança de uma gestão funcional para uma gestão sistêmica que se adaptasse a atual administração da organização, bem como a utilização de ferramentas de mensuração de resultados para alcance de resultados urgentes, importante e de longo prazo. Nesse sentido conclui-se que o sucesso das organizações como um todo está diretamente relacionado às pessoas incumbidas de tais tarefas e procedimentos.
A base estrutural de toda empresa são as pessoas, e os diferenciais competitivos somente poderão ser atingidos por meio de uma ação conjunta, onde haja comprometimento de uma equipe de trabalho, pois no atual mundo de negócios onde as incertezas e instabilidades insistem em predominar, as costumeiras técnicas organizacionais não podem ser tidas como único meio de se alcançar resultados concretos. Falar sobre gestão estratégica de pessoas é abordar práticas de gestão de pessoas alinhavadas com as metas de resultados de uma organização, isto é, unir as ações e planos de ação com as estratégiase metas da organização.
Para obter êxito nessa gestão estratégica a área de pessoas não pode ficar sob predomínio único de uma unidade administrativa da organização, todos na empresa precisam assumir a responsabilidade de gerenciar e liderar pessoas.
É imprescindível que todos os gestores da empresa, assumam o papel de gestor de pessoas. Para que isso ocorra à área de gestão de pessoas precisa descentralizar suas práticas, onde os colaboradores também atuem com considerável importância, por meio de um processo intenso de treinamento e conscientização dos gestores, atuando como se fosse uma consultoria interna. E, para que as organizações passem a aderir uma gestão estratégica de pessoas, torna-se viável mudar de um controle para o comprometimento das pessoas envolvidas.
O fator voltado à psicologia que estão inseridos nas relações trabalhistas já há tempos vem sendo estudados e analisados, por sua linha tênue que se faz notar entre equilíbrio emocional e desempenho profissional. O conhecimento da psicologia humana tem sido importante para que o Coaching entenda e interprete as ações, posturas e limites das pessoas, as quais têm contribuído para aperfeiçoar esse comportamento, que visa, sobretudo, o bem-estar das pessoas e sua adequação com os princípios da organização. Nesse sentido, o mentoring teria total adequação aos resultados almejados.
Em suma, desenvolver pessoas no âmbito da Gestão Estratégica de Pessoas não visa apenas o aprimoramento de novas habilidades e competências, mas, sim, o aperfeiçoamento da capacidade e da vontade de se adaptar, criar e inovar. Do mesmo modo, as organizações que prontamente procuram desenvolver seus colaboradores serão capazes de sobreviver e prosperar neste momento de profundas mudanças e readaptações. Ao contrário, aquelas que não o fazem, geralmente são as primeiras a darem sinais de turbulência ocasionando impactos negativos fazendo com que as organizações adentrem territórios desprovidos de competitividade.