Trabalho Final Ger Pessoas

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Fichamento de Estudo de Caso
Gabriel Mousinho da Silva
Trabalho da Disciplina Gestão de Pessoas,
 Tutor: Prof. Marcelino Tadeu de Assis
RJ, Rio de Janeiro 
2018
FICHAMENTO
TÍTULO: Gestão de Pessoas
CASO: Mary Caroline Tillman na Egon Zehnder: caçando talentos no século XXI
REFERÊNCIA: GINO Francesca, STAATS Bradley- Havard Business School Publishing – Case 9-416-017 - 2016
TEXTO: 
O estudo de caso utilizado para elaboração desse estudo, aborda principalmente a atuação da Egon Zhender(EZ) na escolha de pessoas no mercado.
A EZ é uma empresa fundada e nomeada por Egon Zendher em 1964. Assim que terminou seu MBA, ele trabalhou primeiro com publicidade, e após trabalhar 5 anos na empresa de recrutamento Spencer Stuart, resolveu criar a sua própria empresa de recrutamento. Sua filosofia diferia da empresa na qual trabalhava, ele tinha uma visão de que em caso de recrutamentos o cliente não tinha razão. E a EZ veio para mostrar isso, sendo um parceiro estratégico das empresas em seus recrutamentos.
Para suprir essa ideia se fez necessário que Zendher montasse uma equipe altamente capacitada e motivada. Num primeiro momento pagou salários integrais a seus consultores e não remunerações de acordo com desempenho. Além disso contratou consultores com carreiras sólidas no mercado para que tivesse eficácia na discussão com os clientes.
Em 1978, Zendher resolveu por transformar a estrutura da empresa para uma sociedade. Essa foi a visão do até então sócio majoritário para que a empresa continuasse crescendo. Ele fez a distribuição em partes iguais entre os sócios. Cada sócio teve também representatividade igual, tendo direito a 1 voto no conselho. Com isso a EZ se tornou uma das 5 maiores empresas de recrutamento. 
Haviam 7 valores nos quais a EZ se baseou e baseia, desde a sua criação, para ser uma empresa profissional, pessoal, capaz, colegial, focada nos clientes, comprometida com a diversidade e inclusão e orgulhosa do seu legado:
Acima de tudo, acreditamos que os clientes vêm em primeiro lugar em tudo o que fazemos. A empresa vem em segundo lugar. Os profissionais vêm em terceiro lugar.
Em segundo lugar, prometemos seguir uma abordagem profissional ao recrutamento de executivos. Cobramos uma taxa fixa dos nossos clientes, com base no escopo geográfico, complexidade e valor. Não aceitamos comissões de contingência e as nossas taxas não são calculadas como um percentual da receita dos encaminhamentos.
Em terceiro lugar, somos uma empresa, não somos uma coleção de centros de lucro distintos. Acreditamos no impacto coletivo e nos pontos fortes da empresa como um todo.
Em quarto lugar, acreditamos na aderência aos padrões éticos mais altos. Mantemos a maior confidencialidade com os clientes e candidatos e prometemos agir de forma simples, justa e honesta.
Em quinto lugar, a empresa pertence integralmente e igualmente aos sócios. Isso inclui, entre outros, não ter pessoas de fora no nosso conselho. 
Em sexto lugar, prometemos cultivar um ambiente que seja altamente atraente para profissionais de verdade, que tiverem um desempenho excelente nas suas carreiras passadas. Os nossos padrões de recrutamento são os mais altos da área.
Por último, mas não menos importante, acreditamos que os nossos consultores devem ter uma carreira vitalícia dentro da nossa empresa. Pode ser que seja muito difícil de entrar, mas uma vez dentro, não existe up or out.
 A escolha de pessoal era geralmente feita através do desempenho bem-sucedido anterior.As funções de gestão de linha ou consultoria administrativa eram vistas como uma base útil para o recrutamento na EZ. Com a necessidade de enco0ntrar pessoas capazes de articular bem frente-a-frente com um CEO, a EZ buscava pessoas com formação além da simples graduações, com o MBA ou PhD. A empresa estava sempre de olho nos talentos de alta qualidade 
A empresa focava na avaliação de 4 critérios:
1. Habilidades cognitivas: solução de problemas, raciocínio lógico e capacidade analítica.
2. Construção de relações de trabalho: saber trabalhar em equipe, ter autoconfiança, presença e estilo, ser empático e um bom ouvinte, saber vender uma ideia, ter maturidade e integridade.
3. Método Getting Things Done: ser proativo, com ímpeto, energia e um senso de urgência que traz resultados, apresentar juízo e senso comum, ser independente, empreendedor e imaginativo, ter potencial de liderança.
4. Aptidão pessoal: ter as qualidades de um amigo, colega de trabalho e parceiro, ser honesto, aderir aos valores de alguém, ser motivado, sociável, ter um “brilho” e senso de humor, ser modesto, ter uma vida pessoal plena e interesses pessoais, entender a empresa e seus valores.
A avaliação era feita com sucessivas entrevistas, chegando até o CEO, Zendher fazia questão que os seus contratados fossem melhores que ele em algum aspecto. Essa cultura exclusiva de contratação fazia com que dois erros fossem considerados, rejeitar um bom candidato ou aceitar um candidato ruim. Para isso dois entrevistadores eram utilizados, e se algum deles não ficasse satisfeito com o desempenho do candidato o processo se encerrava ali para aquela pessoa. Ainda que a filtragem fosse feita apenas nos candidatos promissores, somente 10% recebia uma proposta real de emprego.
A cultura da Zendher sempre foi de que seus funcionários tivessem um ciclo de vida longevo na empresa. Todos que entravam encontravam um ambiente propício para seu desenvolvimento pessoal e profissional, as promoções chegavam até a sociedade da empresa e isso fazia com que a rotatividade de pessoal fosse baixa. Essa perspectiva aliada à uma remuneração diferenciada fazia com que os funcionários, apesar de receber inúmeras propostas, não desejassem sair da EZ.
A remuneração era feita um tipo de abordagem única. Para sócios e consultores havia bônus que que se baseavam no desempenho geral da empresa em vez da contribuição individual. A remuneração dos sócios era calculada com quatro fatores: salário base, bônus, dividendo e participação na EZ. Outra parte importante é que mesmo tendo métricas a avaliar o desempenho de cada sócio, a remuneração era feita em partes iguais para cada um dos sócios. Quando um dos sócios se aposenta ele precisa vender sua parte na sociedade de volta para a empresa. Os consultores não sócios, recebiam ambos um salário e um bônus anual. Assim como era com os sócios, o bônus de um consultor não se baseava na contribuição financeira individual. Em vez disso, os consultores eram avaliados nas suas contribuições aos colegas, à reputação da empresa e seu desenvolvimento como consultores de pesquisa. Esses fatores eram levados em conta de modo bem geral, a fim de incentivar um comportamento que ajudaria a atender os clientes e fazer a empresa crescer.
A EZ dividia suas linhas de negócio em atividades e funções. As atividades consistiam em serviços financeiros, tecnologia e comunicação, ciências humanas e serviços de atendimentos à saúde, consumidor, industrial, serviços, private equity e o setor público e social. As funções da EZ eram de diretor financeiro, de recursos humanos, TI, jurídicos, regulatórios e de conformidade, de marketing, de cadeia de suprimentos, sustentabilidade, comunicação e de assuntos públicos. A especialização era vista com bons olhos uma vez que os sócios e consultores adquiriam conhecimentos específicos, muito valioso para seus clientes.
 Em um nível alto, o trabalho da EZ podia ser dividido em duas categorias: (1) recrutamento de executivos e (2) avaliação e desenvolvimento. Recrutamento de executivos era o trabalho que a empresa foi fundada para fazer e, em 2014, foi responsável por aproximadamente 80% da receita da empresa. 
Normalmente a EZ focava na pesquisa de posições sêniores executivas, como CEO por exemplo. A pesquisa podia envolver preencher uma posição imediatamente ou ajudar uma empresa com o planejamento de sucessão.Geralmente, um sócio lideraria um recrutamento e atuaria como o contato principal para um cliente, mas pelo menos dois, se não mais, consultores geralmente trabalhariam em um determinado recrutamento. Após ser contratada por um cliente, em primeiro lugar, a EZ tentaria entender os objetivos da organização no recrutamento e estabeleceria uma especificação inicial. Depois de identificar os objetivos, os consultores da EZ determinariam a estratégia de pesquisa adequada para garantir que a empresa identifique os melhores candidatos possíveis. Isso normalmente envolvia a combinação do banco de dados exclusivo de candidatos da organização, a abordagem de pessoas ou fontes conhecidas que pudessem identificar candidatos e a realização de pesquisas sobre uma determinada indústria para complementar as informações existentes. Depois de fazer pesquisas rigorosas, uma lista inicial de candidatos era criada. A EZ não visava em pessoas que ela tivesse encaminhado anteriormente.
A avaliação dos candidatos era um processo detalhado na EZ. Ele normalmente envolvia entrevistas com o candidato e subsequente exploração do seu histórico, bem como verificações de referências, para avaliar e classificar o candidato com relação à sua experiência e competências. Para evitar possíveis favoritismos, dois membros da EZ, em vez de apenas um, geralmente faziam as entrevistas. Ao longo do tempo, o modelo da EZ foi desenvolvido para incluir informações sobre o desempenho passado e disponibilidade atual. As medidas de desempenho deviam contemplar as realizações das pessoas. A avaliação atual incluía quatro dimensões diferentes: (1) as competências necessárias para a função e a organização, (2) identidade com respeito ao alinhamento da pessoa com a função atual, (3) aptidão cultural para a pessoa e a nova organização, e (4) avaliação da personalidade para examinar como os traços do candidato poderiam afetar o seu trabalho. A EZ havia gastado tempo, dinheiro e capital intelectual significativo no desenvolvimento do seu modelo de competência. Com o passar dos anos, ela identificou nove competências-chave, bem como protocolos de avaliação para cada. As competências-chave incluíam:
- orientação estratégica – a capacidade de ter um raciocínio conceitual e analítico complexo, amplo.
- introspecção do mercado – um forte entendimento do mercado e como ele afeta o negócio.
- liderança durante mudanças – a capacidade de transformar e alinhar uma organização em torno de um novo objetivo.
- impacto do cliente – a paixão de atender o cliente.
- orientação comercial – identificar e trabalhar para obter oportunidades de negócio e inventar novas formas de gerar negócios lucrativos habilmente, equilibrando retornos de curto e longo prazo.
- orientação dos resultados – um comprometimento com a melhoria comprovada das principais métricas comerciais.
- colaboração e influência – a capacidade de trabalhar de forma eficiente com os colegas ou sócios, inclusive os que não estão na linha de comando.
- liderança de equipes – sucesso no foco, alinhamento e criação de grupos eficazes.
- construção de competências organizacionais – vontade de melhorar a empresa, atraindo e desenvolvendo grandes talentos.
Dependendo do tipo de recrutamento ou avaliação, a EZ geralmente focava nas quatro ou cinco competências que eram mais relevantes para a posição. Além de avaliar as competências e experiência passada do candidato, a EZ usava as entrevistas e verificações de referências para avaliar os valores do candidato, que eram considerados um componente essencial da avaliação na EZ. Isso significava avaliar o essencial, tal como honestidade e integridade, mas também descobrir se o candidato tinha os mesmos valores da organização. Após a seleção do candidato, a EZ trabalhava estreitamente com ambos, os clientes e o executivo contratado, para auxiliar na transição para a nova função. A empresa desenvolveu um modelo chamado de “integração acelerada”, que focava nos primeiros 90 dias da pessoa. Ao focar em dimensões importantes, tais como se conectar com a cultura, criar intenção estratégica e liderar a equipe, a EZ viu que podia ajudar as pessoas a ter mais sucesso.
Com o tempo apesar dos sucessivos sucessos em contratações com o apoio da EZ, as empresas ficaram mais exigentes e começaram a cobrar da EZ uma política te prospecção de potenciais e não só de competências, Os clientes pediam para que a EZ identificasse pessoas com grande potencial e em quanto tempo a empresa poderia desenvolver ainda mais as suas competências, mas a EZ não tinha respostas consistentes. Para tal foi criado um novo modelo de potencial que ficou constituído em quatro dimensões:
 - curiosidade – focada na busca proativa de entendimento por meio da obtenção de novas ideias, experiências e informações. Essa curiosidade insaciável também significa que ele ou ela pede feedback e age baseado nele.
- introspecção – processa uma vasta gama de informações de muitos tipos de fontes e usa isso para moldar introspecções que fazem sentido de ambiguidade, vê o cenário completo e define um caminho claro para ações transformadoras. Aqui é onde conceitualização, criatividade e energia se encontram.
- engajamento – conecta-se com as pessoas porque elas têm as mesmas motivações, prioridades e lógica. O seu entusiasmo, energia e senso de finalidade são contagiantes: envolve os corações e mentes de outras pessoas para apresentar objetivos compartilhados e benefícios mútuos. Ganha energia a partir da conexão autêntica com outras pessoas.
- determinação – gosta de um desafio, supera obstáculos e riscos com ingenuidade e tenacidade. É autodisciplinada para focar e aceitar o desafio. No entanto, não deixa que a força do objetivo final caia em mera teimosia.
Começou-se a usar o modelo de potencial na identificação de futuras boas possibilidades por cliente. O modelo começou a ser usado em recrutamentos de seniores, onde o potencial era avaliado por meio de uma entrevista demorada com o candidato, bem como com outras pessoas que conheciam e trabalhavam com o candidato. Os consultores da EZ foram cuidadosamente treinados na realização de entrevistas a fim de obter informações sobre cada dimensão. A EZ sabia que o favoritismo podia afetar a tomada de decisão e avaliação se os processos não fossem usados para combater o risco. Essa questão da interferência do favoritismo nas escolhas preocupava todas as esferas da empresa, principalmente no que tange a avaliação justa do potencial do candidato. Para tentar minimizar esse problema estruturalmente, dois consultores fariam entrevistas juntos. Semelhante à avaliação dos candidatos, as pessoas se juntariam para minimizar qualquer favoritismo ou possível engano. Por exemplo, isso geralmente significava que um homem e uma mulher fariam as entrevistas, considerando as diferentes perspectivas que o gênero poderia dar. Além disso, pessoas de grupos de atividades diferentes fariam as entrevistas juntas, porque elas geralmente estariam acostumadas a avaliar sobre dimensões diferentes. Embora o modelo baseado em entrevistas fosse prático para a avaliação de executivos, a empresa também queria usar o modelo para outras funções, onde o tempo das entrevistas era impraticável. A solução pensada foi a criação de uma medida psicométrica que pudesse capturar as dimensões de potencial de maneira válida, confiável e, quem sabe, mais rápida.
Embora o recrutamento continuasse sendo responsável pela maioria do lucro, uma parte crescente do negócio da EZ contemplava o desenvolvimento e a avaliação. A avaliação surgiu de forma orgânica conforme os clientes pediam para que a EZ implantasse os seus modelos sofisticados de avaliação na investigação da gestão de uma empresa. Os clientes se preocupavam se futuros líderes poderiam atender às exigências de um mundo cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo. Depois que a EZ finalizava as avaliações, os clientes pediam ajuda na liderança e desenvolvimento de pessoas, para que elas pudessem melhorar essasdimensões. Uma avaliação se parecia com uma pesquisa em várias formas; no entanto, o processo focava internamente. Os consultores da EZ entrevistavam executivos e outras pessoas que os conheciam bem, a fim de avaliar o seu desempenho passado, disponibilidade atual e potencial futuro. Depois que todas as informações eram coletadas, os consultores da EZ elaboravam relatórios sobre as pessoas. Tradicionalmente, no recrutamento, era aí onde o processo parava. Os relatórios eram dados aos clientes e, em seguida, avaliados. No entanto, na avaliação, o objetivo não era apenas identificar o talento, pontos fortes e fracos da pessoa, mas também ajudar as pessoas a evoluir e aprender. 
Na EZ, a decisão era tomada para juntar a inovação em áreas de atividades ao desenvolvimento de sócios. O objetivo era acelerar a mudança e apoiar uma nova mentalidade, conforme a EZ tentava ampliar os seus serviços em resposta às necessidades dos clientes. A hipótese era que, ao investir no crescimento pessoal dos sócios, - para que eles vivenciassem o desenvolvimento adulto em primeira mão – isso incentivaria os consultores a ficarem mais atentos ao assessorar clientes quanto ao desenvolvimento dos seus principais líderes e equipes. O primeiro passo era encontram um parceiro externo que pudesse ajudar a moldar e apresentar um programa de desenvolvimento de sócios para tal recorreram à Mobius, uma empresa especialista em desenvolvimento, e assim começaram um programa chamado Voyager. O objetivo era chegar a um nível mais alto de autoconscientização para melhorar as interações com os clientes, colegas e pessoais. A EZ sempre havia tido orgulho e protegido a sua cultura e a equipe de liderança acreditava que o programa Voyager evoluiria essa cultura. EM paralelo outras parcerias de desenvolvimento foram buscadas, mostrando assim como a EZ acreditava que além de ser um “ganha pão”, o desenvolvimento de pessoal iria impulsionar sua excelência de trabalho.
LOCAL: Disponível em Biblioteca EAD Virtual Estácio de Sá
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: Não há citações.
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