Gestao Estrategica pdf

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ISBN — 978-85-225-1244-7
Copyright © 2012 David Menezes Lobato, Jamil Moysés Filho, Maria Candida Torres, Murilo Ramos Alambert Rodrigues
Direitos desta edição reservados à
EDITORA FGV
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Os conceitos emitidos neste livro são de inteira responsabilidade dos autores.
1a edição — 2012
Revisão de originais: Sandra Frank
Editoração eletrônica: FA Editoração
Revisão: Fatima Caroni e Fernanda Mello
Capa: aspecto: design
Ilustração da capa: André Bethlem
Conversão para eBook: Freitas Bastos
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca
Mario Henrique Simonsen/FGV
Lobato, David Menezes
Gestão estratégica / David Menezes Lobato...[et al.]. - Rio de Janeiro : Editora FGV, 2012.
(Gestão empresarial (FGV Management))
Em colaboração com: Jamil Moysés Filho, Maria Candida Torres, Murilo Ramos Alambert Rodrigues.
Publicações FGV Management.
Inclui bibliografia.
1. Administração de empresas. 2. Planejamento estratégico. I. Moysés Filho, Jamil. II. Torres, Maria Cândida Sotelino. III.
Rodrigues, Murilo Ramos Alambert. IV. FGV Management. V. Fundação Getulio Vargas. VI. Título. VII. Série.
CDD – 658.401
Sumário
Capa
Folha de Rosto
Créditos
Dedicatória
Apresentação
Introdução
1 | Evolução do pensamento estratégico
O que é estratégia?
As escolas do pensamento estratégico
Escolas de natureza prescritiva
Escola do design
Escola do planejamento
Escola do posicionamento
Escolas de natureza descritiva
Escola do empreendedorismo
Escola cognitiva
Escola do aprendizado
Escola do poder
Escola cultural
Escola ambiental
Escola de natureza híbrida
Escola da configuração
2 | Administração estratégica e alinhamento
Administração estratégica
Gestão estratégica
Atuação global
Proatividade e foco participativo
Criatividade e inovação
Aprendizagem contínua
Unidades estratégicas de negócio (UENs)
Ênfase em alianças
Sustentabilidade
Alinhamento estratégico
Governança corporativa
3 | Referenciais estratégicos
Definições dos referenciais estratégicos
A definição do negócio da organização
Identificação do negócio atual
Criação do modelo de negócios da organização
Adequação às tendências do ambiente de negócios
A elaboração da visão de futuro
Missão: o propósito de existência da organização
Os valores da organização
As políticas da organização
4 | Análise do ambiente externo
O que são cenários?
Análise do ambiente geral
Desenvolvendo cenários
Oportunidades e ameaças
A análise da indústria
A estrutura do modelo das cinco forças competitivas
Grau de rivalidade entre as empresas
A ameaça dos novos entrantes
A ameaça dos produtos substitutos/h3>
Poder de barganha dos compradores
Poder de barganha do fornecedor
As críticas ao modelo das cinco forças competitivas
5 | Análise do ambiente interno
O quadro geral da análise do ambiente interno
Recursos, capacidades e competências essenciais
Competências essenciais
Diagnóstico das forças e fraquezas
Fatores críticos de sucesso (FCS)
A matriz Swot e a avaliação estratégica
6 | A formulação da estratégia competitiva
A matriz de Ansoff
O modelo Porter das estratégias genéricas de competição
Estratégias de liderança no custo total
Estratégias de diferenciação
Estratégias de enfoque
A cadeia de valor
O posicionamento estratégico
Grupos estratégicos
Mapas estratégicos
A abordagem da disciplina dos líderes de mercado
Excelência operacional
Liderança em produto
Intimidade com o cliente
Aprisionamento (lock-in)
A estratégia do oceano azul
A inovação de valor
Oceanos azuis e oceanos vermelhos
Exemplos da estratégia do oceano azul
Sistemas de atividades
7 | Objetivos estratégicos
Definição dos objetivos
Natureza dos objetivos
Prazo
Forma
Conteúdo dos objetivos
Implementação dos objetivos
Desdobramento dos objetivos
A priorização de objetivos e a ferramenta GUT
O plano de ação
8 | O balanced scorecard (BSC)
Conceitos do modelo
As perspectivas do balanced scorecard
A perspectiva financeira
A perspectiva dos clientes
A perspectiva dos processos internos
A perspectiva do aprendizado e do crescimento
A construção do balanced scorecard
Elaboração dos objetivos estratégicos
Elaboração do mapa estratégico
Construção dos painéis estratégicos
Definição de metas
Conclusão
Referências
Os autores
David Menezes Lobato
Jamil Moysés Filho
Maria Candida Torres
Murilo Ramos Alambert Rodrigues
Aos nossos filhos, aos nossos alunos e aos nossos colegas
docentes, que nos levam a pensar e repensar nossas práticas.
Apresentação
Este livro compõe as Publicações FGV Management, programa de educação continuada da Fundação
Getulio Vargas (FGV).
Instituição de direito privado com mais de meio século de existência, a FGV vem gerando
conhecimento por meio da pesquisa, transmitindo informações e formando habilidades por meio da
educação, prestando assistência técnica às organizações e contribuindo para um Brasil sustentável e
competitivo no cenário internacional.
A estrutura acadêmica da FGV é composta por nove escolas e institutos: a Escola Brasileira de
Administração Pública e de Empresas (Ebape), dirigida pelo professor Flavio Carvalho de
Vasconcelos; a Escola de Administração de Empresas de São Paulo (Eaesp), dirigida pela
professora Maria Tereza Leme Fleury; a Escola de Pós-Graduação em Economia (EPGE), dirigida
pelo professor Rubens Penha Cysne; o Centro de Pesquisa e Documentação de História
Contemporânea do Brasil (Cpdoc), dirigido pelo professor Celso Castro; a Escola de Direito de São
Paulo (Direito GV), dirigida pelo professor Oscar Vilhena Vieira; a Escola de Direito do Rio de
Janeiro (Direito Rio), dirigida pelo professor Joaquim Falcão; a Escola de Economia de São Paulo
(Eesp), dirigida pelo professor Yoshiaki Nakano; o Instituto Brasileiro de Economia (Ibre), dirigido
pelo professor Luiz Guilherme Schymura de Oliveira; e a Escola de Matemática Aplicada, dirigida
pela professora Izabel Tavarez Gramacho. São diversas unidades com a marca FGV, trabalhando
com a mesma filosofia: gerar e disseminar o conhecimento pelo país.
Dentro de suas áreas específicas de conhecimento, cada escola é responsável pela criação e
elaboração dos cursos oferecidos pelo Instituto de Desenvolvimento Educacional (IDE), criado em
2003 com o objetivo de coordenar e gerenciar uma rede de distribuição única para os produtos e
serviços educacionais da FGV, por meio de suas escolas. Dirigido pelo professor Clovis de Faro e
contando com a direção acadêmica do professor Carlos Osmar Bertero, o IDE engloba o programa
FGV Management e sua rede conveniada, distribuída em todo o país (ver
www.fgv.br/fgvmanagement), o programa de ensino a distância FGV Online (ver
www.fgv.br/fgvonline), a Central de Qualidade e Inteligência de Negócios e o Programa de Cursos
Corporativos In Company. Por meio de seus programas, o IDE desenvolve soluções em educação
presencial e a distância e em treinamento corporativo customizado, prestando apoio efetivo à rede
FGV, de acordo com os padrões de excelência da instituição.
Este livro representa mais um esforço da FGV em socializar seu aprendizado e suas conquistas.
Ele é escrito por professores do FGV Management, profissionais de reconhecida competência
acadêmica e prática, o que torna possível atender às demandas do mercado, tendo como suporte
sólida fundamentação teórica.
A FGV espera, com mais essa iniciativa, oferecer a estudantes, gestores, técnicos — a todos,
enfim, que têm internalizado o conceito de educação continuada, tão relevante nesta era do
conhecimento — insumos que, agregados às suas práticas, possam contribuir para sua
especialização,atualização e aperfeiçoamento.
Clovis de Faro
Diretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional
Ricardo Spinelli de Carvalho
Diretor Executivo do FGV Management
Sylvia Constant Vergara
Coordenadora das Publicações FGV Management
Introdução
O objetivo deste livro é oferecer um referencial teórico e prático que proporcione uma visão
estruturada de gestão estratégica e contribua para o aperfeiçoamento desta temática no ambiente de
negócios.
O livro está estruturado em oito capítulos. O capítulo 1 oferece uma reflexão sobre os conceitos
de estratégia e apresenta os aspectos da evolução do pensamento estratégico, baseando-se na
tipologia apresentada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) em Safári de estratégia. O texto
identifica as principais premissas e características das escolas do pensamento estratégico e lança os
fundamentos para a metodologia de gestão estratégica exposta nos capítulos seguintes.
O capítulo 2 tem por objetivo destacar as características-chave da gestão estratégica. Neste livro
consideramos gestão estratégica o que alguns autores chamam de administração estratégica. Um
aspecto que deve ser destacado neste capítulo é a apresentação dos conceitos de governança
corporativa.
O capítulo 3 contempla a apresentação dos referenciais estratégicos da organização. Os
referenciais são formados pela definição do negócio, da visão, da missão e dos valores da
organização. Os referenciais estratégicos fazem com que a organização se engaje em determinados
comportamentos que dão base para elaboração de análises e desenvolvimento da gestão estratégica.
O capítulo 4 aborda a análise externa, o estudo de cenários e a análise competitiva do setor de
atuação da empresa. Visa desenvolver uma metodologia para mapear as prováveis evoluções do
ambiente externo, buscando antecipar oportunidades e ameaças ao desempenho almejado pela visão,
missão e objetivos. Além disso, é o capítulo que apresenta a metodologia analítica que permite à
organização analisar o setor como um todo e prever sua evolução, assim como compreender a
concorrência e sua própria posição no setor.
A análise do ambiente interno é o objetivo do capítulo 5, que compreende o diagnóstico da
situação da organização com relação às suas forças e fraquezas, capacitações, competências e
questões críticas para o alcance do sucesso no negócio em que a organização se propõe a atuar.
O capítulo 6 engloba os principais modelos desenvolvidos para a implementação de estratégias,
seu relacionamento com o processo de gestão estratégica e a adoção de ferramentas para pensar o
negócio com o objetivo de assegurar a sobrevivência e construir o futuro das organizações.
O capítulo 7 apresenta a etapa de definição dos objetivos, tendo como base não só os desafios
atuais como também aqueles já identificados para os próximos anos e a elaboração do plano de ação,
que é uma ferramenta significativa no processo de desdobramento, organização e execução da
estratégia.
Por último, o capítulo 8 apresenta os conceitos da ferramenta balanced scorecard (BSC), através
da qual são desenvolvidas medidas financeiras e não financeiras que possam dar alinhamento e
controle estratégico a todos os níveis da organização, possibilitando o desdobramento das estratégias
a serem implementadas.
Cabe ressaltar a você, leitor, que para planejar e pensar estrategicamente é necessário um trabalho
que harmonize persistência, tempo para desenvolvimento do seu estilo estratégico e capacidade
inspiradora. Se você está disposto a desafiar seu modelo mental, sabendo que rotas novas em mapas
antigos pouco podem agregar, prossiga e trabalhe um novo mapa do pensamento estratégico. Os
autores desejam sucesso no seu desafio da gestão estratégica.
1
Evolução do pensamento estratégico
O objetivo deste capítulo é proporcionar uma reflexão sobre os conceitos de estratégia e apresentar
os aspectos da evolução de pensamento estratégico, conforme proposto por Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2010). Você perceberá que as escolas de pensamento estratégico são desenvolvidas a partir
de várias concepções e formam a base da metodologia de gestão estratégica.
Com uma população global que já ultrapassou os 7 bilhões de habitantes, teremos, cada vez mais,
de refletir sobre a relação demanda x oferta de bens e serviços. Esse cenário impõe a necessidade de
as empresas tratarem estrategicamente suas opções, no sentido de enfrentar as turbulências
ambientais com proatividade e vigor. A competitividade é o desafio imposto pela globalização às
empresas do mundo inteiro. Dentro desse enfoque, as empresas que têm êxito são as que preveem,
geram e desenvolvem as mudanças, com flexibilidade e rapidez, dando foco e direção às suas ações
estratégicas.
O conceito de estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um conjunto de ações e
manobras militares para uma disciplina de gestão empresarial, dotada de conteúdo, conceitos,
metodologias e aplicações práticas, e que conquistou importância e desenvolve conhecimento tanto
no âmbito acadêmico quanto no empresarial.
O que é estratégia?
A definição e aplicação da estratégia são consideradas atividades muito importantes para os
executivos. Mas, o que é estratégia? Esta é uma questão fundamental que os pensadores do campo da
gestão empresarial buscam responder. A palavra estratégia vem de strategós (de stratos = exército,
e ago = liderança ou comando, tendo significado inicialmente a arte do general) e designava o
comandante militar. No quadro 1, apresentamos as diversas variações da palavra estratégia no
idioma grego.
Quadro 1
A ORIGEM GREGA DA PALAVRA ESTRATÉGIA
Stratós/stratia Exército acampado
Stratéia Expedição/campanha
Strategeo Liderar como um general
Strategós Comandante de exército
Strategía Qualidade e habilidades do general
Fonte: Serra, Torres & Torres (2004:4).
Pela origem apresentada para a palavra estratégia, a literatura a relaciona com situações políticas,
guerras ou jogos. Aliás, por esta perspectiva é fácil compreender uma característica da estratégia em
qualquer campo: alcançar determinado desempenho competitivo. Vamos refletir acerca de como
alguns pensadores definem o que é estratégia.
Segundo Ghemawat (2007:16), “a estratégia é um termo criado pelos antigos gregos, para os quais
significava um magistrado ou comandante-chefe militar”. No início da evolução do pensamento
estratégico, o conceito de estratégia era focalizado nas organizações militares. A estratégia era a arte
do general. A partir daí, o pensamento estratégico passou a ser apropriado pelo ambiente de
negócios, tendo seu desenvolvimento relacionado com o ritmo das transformações, tanto na
sociedade quanto no mundo empresarial.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) abordam o que é estratégia através dos chamados cinco Ps,
que são diferentes maneiras de definir o conceito de estratégia. Vejamos:
a estratégia é um plano (plan), uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um
caminho a ser seguido para levar a organização de um estado atual, corrente, para um estado
futuro desejado. Nesse conceito, as organizações desenvolvem planos para seu futuro e criam
estratégias pretendidas. Vale observar que, na prática, as estratégias pretendidas nem sempre
são realizadas. O mundo real exige alguma adaptação da estratégia pretendida durante o
percurso de implantação;
a estratégia é um padrão (pattern), isto é, a consistência do comportamento ao longo do tempo.
Uma organização que sempre trabalhou focada nos segmentos de maior valor agregado de
determinada indústria segue determinado padrão de estratégia. Da mesma forma, podemos
encontrar um padrão de estratégia num executivo que sempre aceita os desafios de maior risco
ao longo de sua carreira profissional;
a estratégia é uma posição (position), ou seja, o posicionamento (ou localização) de
determinados produtos ou serviços em determinados mercados. Ansoff e McDonnell(2009)
utilizam esse conceito na sua clássica matriz “produto versus mercado”. A partir das posições
de mercado (existente ou novo) relacionado com os produtos (existentes ou novos) era possível
compreender as estratégias factíveis. Porter (2005) reiterou que estratégia é a criação de uma
posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades;
a estratégia é uma perspectiva (perspective), uma maneira fundamental de a organização fazer
as coisas. A estratégia apresenta uma perspectiva da visão de negócio em termos de interação
com o cliente ou das maneiras como bens e serviços serão oferecidos ao mercado. Como
perspectiva, a estratégia olha para dentro da organização, tendo como referencial o pensamento
dos estrategistas, e também para cima, para a grande visão da empresa;
a estratégia é um estratagema (ploy), ou seja, uma manobra específica para vencer com astúcia
um oponente ou concorrente. A estratégia é um artifício aplicado para ganhar participação de
mercado através de um estratagema. Como exemplo, uma organização pode adquirir terras para
dar a impressão de que planeja expandir sua capacidade de produção, para desencorajar um
concorrente de construir uma nova fábrica. Nesse caso, a verdadeira estratégia é a ameaça de
expansão, não a expansão em si.
Na visão de Mintzberg e Quinn (2010), existem três níveis de estratégia, que não deve restringir-
se aos níveis gerenciais e diretivos, mas distribuir-se por toda a organização, considerando-se os
diferentes graus de importância de cada nível hierárquico para o alcance dos objetivos
organizacionais. Podemos, então, classificar a estratégia considerando a localização hierárquica na
estrutura organizacional:
estratégia corporativa – é o nível mais elevado da estratégia empresarial e abrange as questões
relacionadas aos negócios nos quais se decide competir, determinando o portfólio de unidades
de negócios da organização. É a decisão de onde competir;
estratégia competitiva ou de negócio – envolve a escolha de uma estratégia de competição para
a unidade de negócios. Corresponde à decisão de como competir;
estratégia funcional – corresponde à forma de atuação de uma área funcional da empresa,
normalmente relacionada ao nível tático da organização. Para maior sustentabilidade da gestão
estratégica, as estratégias funcionais devem cobrir todos os ângulos da organização.
Podemos verificar, nas várias definições e classificações de estratégia expostas acima, que sua
essência é complexa e envolve vários processos de pensamento.
A partir deste momento, vamos identificar as principais premissas e características das escolas do
pensamento estratégico, como proposto anteriormente. Desta forma, podemos fundamentar nossos
conhecimentos por meio das diferentes formas de pensar a estratégia e, nos capítulos seguintes,
apresentar uma metodologia de gestão estratégica para a organização.
As escolas do pensamento estratégico
As escolas do pensamento estratégico expostas a seguir baseiam-se na interpretação desenvolvida
por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel (2010). Elas serão apresentadas aqui,
ressaltando-se que nenhuma visualiza a estratégia como um todo, pois cada uma delas apresenta suas
soluções de acordo com as suas premissas. Contudo, para compreender o todo precisamos
compreender as partes. Para trabalhar esse entendimento, as 10 escolas de pensamento estratégico
serão analisadas.
Escolas de natureza prescritiva
Ao buscar explicar como as estratégias devem ser formuladas, a natureza prescritiva aborda todo
um leque de escolas do pensamento estratégico, que são as escolas do design, do planejamento e do
posicionamento.
Escola do design
A escola do design é uma das mais influentes na formulação das estratégias empresariais. Esta
escola apresenta a elaboração (desenho) da estratégia como um processo formal de concepção,
através da análise e combinação dos ambientes interno e externo, buscando o melhor ajuste entre
eles, ou seja, entre as capacidades e competências da organização e as oportunidades e ameaças
presentes no ambiente de negócios.
A matriz Swot é a principal ferramenta desta escola. Trata-se de uma técnica relacionada à
avaliação do ambiente interno da empresa, com a análise das suas forças e fraquezas, e do ambiente
externo, com a análise das suas oportunidades e ameaças. A sustentabilidade das estratégias
propostas de acordo com a metodologia da escola do design está apoiada em sete premissas:
a estratégia deve ser formulada a partir de um processo racional, formalizado e controlado,
deliberado e não intuitivo;
a responsabilidade pela formulação e controle da estratégia é do executivo principal; essa
pessoa é o estrategista;
o modelo de formulação da estratégia deve ser mantido simples e informal;
as estratégias devem ser únicas. Elas são elaboradas levando-se em consideração as situações
específicas das organizações;
o processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas
como perspectivas, prontas para serem implementadas;
as estratégias devem ser explícitas; assim, precisam ser mantidas simples. Segundo Tregoe e
Tobia (1990), a “lei da parcimônia” destaca que as estratégias devem ser mantidas claras,
simples e específicas. A simplicidade é a essência da estratégia;
somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, explícitas e simples são totalmente
formuladas é que elas podem ser implementadas.
Ao criticar a escola do design, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) destacam que uma
estratégia que coloca a organização em um nicho pode estreitar sua própria perspectiva. As
premissas do modelo negam certos aspectos importantes da formação da estratégia, inclusive o
desenvolvimento incremental e a estratégia emergente, a influência da estrutura existente sobre a
estratégia e a plena participação de outros atores, além do executivo principal. As principais críticas
à escola do design referem-se aos pontos fracos de cada uma das suas características marcantes:
a formação da estratégia é um processo de concepção, minimizando a importância do processo
de aprendizado;
a centralização da responsabilidade pelo processo na alta direção reforça o personalismo e
pode diminuir a participação e a contribuição das diferentes áreas da organização;
a separação entre formulação e implementação negligencia o impacto da complexidade do
ambiente de negócios na implementação das estratégias e simplifica em excesso o processo de
criação da estratégia.
Escola do planejamento
Na década de 1970, existiu uma grande divulgação das virtudes do planejamento estratégico
formal. A escola do planejamento preconiza a formação da estratégia como um processo formal, que
segue um conjunto específico de etapas, as quais devem ser seguidas rigorosamente. Esses passos
partem da análise da situação atual da empresa até o desenvolvimento e a exploração de diferentes
cenários alternativos. O objetivo é a geração de um conjunto coordenado de planos que guie a
organização até o alcance de seus objetivos. As principais etapas que se encontram na maioria destes
modelos são as seguintes:
determinação de objetivos e metas – elaboração e quantificação dos resultados que a
organização pretende alcançar ao longo do tempo, nas suas diversas áreas de atividade;
auditoria do ambiente externo – elaboração de cenários alternativos para a organização,
através do estudo detalhado das variáveis do ambiente externo. Busca-se prever as possíveis
evoluções dessas variáveis, as tendências do ambiente externo, para que a organização esteja
preparada para os possíveis cenários que estão por vir;
auditoria do ambiente interno – estudo dos pontos fortes e fracos, por meio de uma extensa
análise das características da organização, com o uso de check-lists e tabelas para a avaliação
de cada área e função da organização;
avaliação das estratégias – etapa em que elas são delineadas, para posterior avaliaçãoe
escolha. Busca-se identificar aquelas que tenham o maior potencial de criação de valor,
mensurado em termos econômicos e financeiros.
operacionalização das estratégias – as estratégias delineadas na etapa anterior são detalhadas e
decompostas por toda a organização. Criam-se estratégias e subestratégias para cada nível
hierárquico, visando ao sucesso de sua implantação e de sua operacionalização. O processo de
controle é desenvolvido junto com o detalhamento e a decomposição das estratégias, visando
garantir o alinhamento da organização.
As premissas da escola do planejamento são:
as estratégias são o resultado de um processo de planejamento formal, controlado, decomposto
em vários passos, cada um delineado por check-lists e apoiado por técnicas e análises;
a responsabilidade pelo processo de planejamento é, em princípio, do executivo chefe. Na
prática, a responsabilidade pela implantação e execução é dos planejadores;
as estratégias devem ser implantadas por meio da atenção detalhada a objetivos, orçamentos,
programas e planos operacionais, para todos os níveis da organização.
Uma crítica importante a essa escola é que os planos são elaborados apresentando pouca conexão
com a realidade, promovendo a visão de que planejamento e execução não estão relacionados.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) apontam um problema central nesta escola: a falácia de que a
análise pode produzir a síntese, ou seja, de um processo analítico formal pode-se extrair uma
recomendação que sintetize um curso de ação a ser seguido e prever descontinuidades.
Escola do posicionamento
Esta abordagem é fortemente influenciada pelos trabalhos de Michael Porter (2005). A elaboração
da estratégia é fruto de um processo analítico no qual analisamos a organização considerando o
contexto da indústria na qual ela se encontra, e exploramos maneiras por meio das quais a
organização pode incrementar sua posição competitiva.
A premissa central da escola de posicionamento é a escolha de uma posição no mercado. Ao
contrário das escolas do design e do planejamento, que não colocam limites à geração de estratégias
numa dada situação, a escola do posicionamento argumenta que poucas estratégias são desejáveis em
qualquer indústria na qual a organização atue. A organização deve escolher uma estratégia genérica
de competição – diferenciação em produto, liderança em custos ou enfoque – e defender sua posição
no mercado contra suas concorrentes.
A análise estrutural da indústria, por meio do modelo das cinco forças competitivas, a escolha de
uma estratégia genérica de competição, a definição de um posicionamento estratégico no mercado e a
construção da cadeia de valor são as ferramentas analíticas centrais desta escola.
As premissas da escola do posicionamento são as seguintes:
as estratégias são genéricas, comuns às organizações, e identificam posições específicas no
mercado;
o mercado é competitivo e baseado na racionalidade econômica;
o processo de formulação da estratégia busca selecionar uma estratégia genérica de competição
por meio de um processo analítico;
os analistas são peças fundamentais do processo, alimentando os gestores – responsáveis pelas
escolhas – com recomendações baseadas num processo analítico devidamente quantificado;
as estratégias são geradas por este processo e, então, detalhadas, articuladas e implantadas. A
estrutura do mercado direciona a escolha do posicionamento estratégico que, por sua vez,
determina a estrutura organizacional.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), as principais críticas a esta escola estão
relacionadas ao foco, ao contexto, aos processos e às estratégias em si. O foco é estreito, sendo
orientado para o econômico em oposição ao social e político. O contexto é direcionado para grandes
empresas tradicionais. O excesso de formalização no processo pode impedir não só o aprendizado e
a criatividade, mas também o envolvimento emocional.
Finalmente, a crítica à própria estratégia, segundo a qual a escola de posicionamento focaliza sua
atenção em estratégias genéricas, em indústrias estabelecidas, em grupos já formados e em dados já
factuais, desencorajando a criação de novas categorias.
Escolas de natureza descritiva
Ao buscar explicar como as estratégias foram de fato formuladas, as escolas de natureza
descritiva trabalham conceitos que vão do empreendedorismo até a cultura e o poder, passando pelo
aprendizado, pela cognição e pelo ambiente.
Escola do empreendedorismo
Esta abordagem trata a elaboração da estratégia como um processo visionário, que surge dentro da
mente do líder ou do fundador da organização, geralmente considerado uma pessoa carismática e
empreendedora.
Esta escola propõe que a estratégia é elaborada a partir do julgamento, da sabedoria, das
experiências e da intuição do líder. É a estratégia como perspectiva, associada com o senso de
direção, a imagem e o foco presentes na construção da visão de futuro da organização.
Logo, o conceito central desta escola é a visão: uma representação mental da estratégia, criada e
comunicada pelo líder. A visão oferece o senso de direção, que pode ser articulado em planos,
palavras e números. A estratégia torna-se flexível e o líder pode adaptá-la às circunstâncias do
ambiente externo. Assim, pode-se dizer que se torna deliberada e emergente. Deliberada, pois há um
senso de direção, de linhas amplas de ação a serem seguidas. Emergente em seus detalhes, para que
possam ser adaptados ao longo do caminho.
Resumidamente, as principais premissas da escola empreendedora são:
1. a estratégia existe na mente do líder como uma perspectiva do que poderá vir a ser,
especificamente, o senso de direção de longo prazo, uma visão do futuro da organização;
2. o processo de elaboração da estratégia contém muito da intuição e da experiência do líder;
3. o líder promove a visão de forma decidida, para que ela seja partilhada pelos colaboradores.
Mantém um controle pessoal da implantação, para que possa ser capaz de reformular o curso
de ação, sempre que necessário;
4. o processo de formulação das estratégias é maleável e elas tendem a ser deliberadas e
emergentes;
5. a organização é maleável, sendo uma estrutura que responde às orientações da liderança. As
rotinas e procedimentos de trabalho, assim como as relações de poder dentro da organização,
estão a serviço das orientações do líder;
6. a estratégia empreendedora tende a procurar um nicho de mercado, protegido das forças da
competição.
A escola do empreendedorismo ressalta características importantes para a formação de
estratégias. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) destacam a natureza proativa e o papel da
liderança personalizada e da visão estratégica, que podem beneficiar as organizações no seu estado
embrionário ou inicial e organizações com problemas, que precisam encontrar um novo rumo.
A principal crítica a esta escola é a dependência excessiva da figura do líder visionário e as
limitações que esta dependência pode trazer ao processo de geração de estratégias. O culto à
personalidade gera uma sobrecarga com relação ao desempenho do líder. Além disso, uma questão
que deve ser tratada com rigor é a falta de embasamento científico da associação do sucesso
empresarial à personalidade empreendedora do líder.
Escola cognitiva
É uma escola que apresenta a formulação da estratégia como um processo mental e analisa como
as pessoas percebem padrões e informações. Por meio da psicologia cognitiva busca-se entender os
processos mentais dos gerentes e dos formuladores de estratégias.
A escola cognitiva estuda como as crenças produzidas pelo senso comum são contempladas no
pensamento estratégico, associando processos individuais aos coletivos, do indivíduo à organização.
A ideia central é que os estrategistas utilizem seu conhecimento e sua forma de pensar para produzir
as estratégias por meio de experiências.
A escola cognitiva é moldadapela experiência e é dividida em duas alas:
objetiva: orientada para a estruturação do conhecimento – um processo que recria o mundo;
subjetiva: orientada para a interpretação do mundo – um processo que cria o mundo. Esta é
uma escola que estabelece que temos de compreender a mente e o cérebro humanos para
podermos compreender a formação da estratégia.
As principais premissas da escola cognitiva são:
a formação da estratégia é um processo cognitivo que toma forma na mente do estrategista;
as estratégias emergem na forma de perspectivas (conceitos, mapas e esquemas mentais), que
moldam como as pessoas lidam com informações vindas do ambiente;
as informações do ambiente podem ser interpretadas a partir de uma série de filtros, que as
distorcem de alguma maneira antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos, ou são
meramente interpretações de um mundo que existe em termos de como é percebido. O mundo,
então, pode ser modelado, estruturado e construído a partir dessas interpretações;
as estratégias, como conceitos abstratos, são difíceis de ser realizadas num primeiro momento.
Quando são realizadas, ficam muito abaixo do ponto ótimo e, posteriormente, são difíceis de
mudar quando não são mais viáveis.
A crítica central feita a esta escola é que ela é caracterizada mais por seu potencial do que por sua
contribuição para o entendimento de como as estratégias são criadas. Apesar da importância da
cognição para o processo de formação de estratégia, a psicologia cognitiva ainda precisa resolver,
de forma mais precisa, como se formam os conceitos na mente de um estrategista. É fundamental
saber não só como a mente interpreta, mas também como é capaz de integrar uma diversidade de
informações complexas.
Escola do aprendizado
Esta escola de pensamento trata a estratégia como um processo emergente, no qual os gerentes da
organização prestam atenção especial ao que funciona ou ao que não funciona ao longo do tempo, e
incorporam esse aprendizado no seu plano de ação gerencial.
As principais premissas da escola do aprendizado são:
a natureza complexa e imprevisível do ambiente de negócios, gerenciado por meio da difusão
das bases de conhecimento necessárias à estratégia, impede o controle deliberado. A
formulação da estratégia deve seguir um processo de aprendizado ao longo do tempo, no qual,
no limite, torna indissociável a formulação e a implantação da estratégia;
embora o líder possa ser o principal aprendiz, geralmente é o sistema coletivo que aprende. A
organização como um todo deve estar orientada para o aprendizado. Assim, existem vários
estrategistas em potencial dentro da organização;
o aprendizado ocorre de forma emergente, sendo que as pessoas podem contribuir para o
processo de estratégia em qualquer parte da organização. As iniciativas estratégicas são
tomadas por todos os que tenham capacidade e recursos para aprender;
o papel da liderança não é a formulação de estratégias deliberadas, mas sim gerenciar o
processo de aprendizado estratégico, para que novas estratégias possam emergir
continuamente;
as estratégias surgem, inicialmente, como padrões vivenciados no passado. No momento
seguinte, podem assumir a forma de planos para o futuro e, finalmente, de perspectivas que
guiam o comportamento geral.
As críticas a esta escola estão relacionadas aos seguintes problemas:
inexistência de estratégias – num caso extremo, algumas organizações podem sofrer com a falta
de uma estratégia claramente articulada. O aprendizado é importante, mas existem situações em
que o aprendizado demorado pode gerar ou agravar as crises dentro da organização;
estratégia perdida – um excesso de ênfase na aprendizagem pode descartar uma estratégia
coerente e viável. A descontinuidade do ambiente de negócios demanda um gerenciamento de
novas iniciativas que gere aprendizagem, ao mesmo tempo que se prossegue com as estratégias
que funcionam;
estratégia errada – a aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas que podem estimular o
surgimento de estratégias indesejáveis e que a organização não pretende implementar. A
organização que aprende deve se preocupar com o custo e a necessidade da aprendizagem.
Escola do poder
Para esta escola, a formação da estratégia é um processo de negociação e concessões entre
indivíduos, grupos de interesses (stakeholders) e coalizões. Sendo assim, enfatiza-se a utilização do
poder, da influência e da política para negociar estratégias favoráveis ao alcance de interesses
particulares.
A concepção do poder como eixo central no desenvolvimento das estratégias é abordada por dois
ramos desta escola:
poder micro – quando consideramos o lado político dentro da organização e sua influência na
administração das organizações. Neste caso, o foco recai nos conflitos entre os stakeholders
(grupos de interesses) internos da organização;
poder macro – em que se exploram as relações da organização com o ambiente de negócios, a
utilização do poder e da política para cooperar ou conflitar com os stakeholders externos da
organização.
Um exemplo para o sentido micro refere-se às negociações dos departamentos de uma organização
para os lançamentos de novos produtos ou a venda de uma unidade de negócios. Um exemplo para o
sentido macro refere-se às negociações e pressões de uma organização numa situação pré-falimentar
por empréstimos subvencionados pelo governo.
As principais premissas da escola do poder são:
a formulação da estratégia é determinada pelo poder e pela política, seja como processo de
tomada de decisão dentro da organização ou como comportamento da organização no ambiente
externo;
as estratégias que são derivadas deste processo tendem a ser emergentes e tomam mais a forma
de posições e artifícios do que de perspectivas;
o poder micro aborda a formulação da estratégia pela interação entre grupos de interesse
internos, por meio de persuasão ou confronto direto, sem que haja uma dominância explícita de
um grupo ao longo de um período significativo de tempo;
o poder macro aborda a organização buscando atingir seus interesses por meio do controle ou
cooperação com outras organizações. Formam-se diferentes tipos de alianças estratégicas e
redes, objetivando-se o bem-estar da organização.
A principal crítica a esta escola refere-se ao exagero de suas colocações. A formação da
estratégia envolve poder, mas não apenas poder. Falta atenção aos padrões que se formam, mesmo
em situações de conflito. Pouca ênfase é colocada nas forças relevantes para a formação das
estratégias, como a liderança e a cultura.
Escola cultural
Esta escola entende a formação da estratégia como um processo enraizado na força social da
cultura, envolvendo vários grupos e departamentos dentro da organização. É a contraposição à escola
do poder, em que há o interesse individual, que é fragmentador, enquanto na escola cultural o
interesse é comum e o sistema é integrador.
As principais premissas desta escola são as seguintes:
o processo de formulação da estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças
e valores partilhados pelos empregados da organização;
as pessoas adquirem os valores por meio de um processo de aculturação ou socialização, um
processo predominantemente tácito e não verbal, mas que pode ser reforçado através de uma
doutrinação formal;
os empregados podem descrever apenas parcialmente as crenças e valores que caracterizam
sua organização, enquanto as origens e explicações relacionadas a tais crenças e valores
permanecem obscuras;
a estratégia é entendida como uma perspectiva, baseando-se nas intenções coletivas e
refletindo a utilização dos recursos e capacidades da organização na busca por vantagens
competitivas. A estratégia tende a ser deliberada;
a cultura e a ideologia não encorajam a mudança estratégica, mas colaboram para a
perpetuação da estratégia existente. No melhor dos casos, tendem a promover mudanças dentro
da perspectiva estratégicacomo um todo.
A crítica principal a esta escola é que ela está centrada na possibilidade de estagnação da
organização, pois a escola cultural pode desencorajar mudanças que sejam necessárias. Por outro
lado, fornece consistência à administração. Finalmente, é uma escola que está focada em explicar as
estratégias, e não em recomendar o que se pode fazer, qual curso de ação deve ser seguido.
Escola ambiental
Para a escola ambiental, a formação da estratégia é entendida como um processo reativo: uma
resposta aos desafios impostos pelo ambiente de negócios no qual a organização está inserida. Logo,
o foco no ambiente é fundamental, pois as estratégias são reativas, focadas nas respostas às
mudanças no ambiente. O ambiente, a liderança e a organização são as principais fontes de geração
de estratégias para a empresa.
As principais premissas da escola ambiental são:
o ambiente é o elemento central na formação das estratégias;
a organização deve reagir ao ambiente ou será eliminada;
a liderança é um elemento passivo no entendimento do ambiente, promovendo adaptações
adequadas para garantir a continuidade da organização;
as organizações tendem a se estruturar em nichos distintos. Condições do ambiente
demasiadamente hostis ou escassez crônica de recursos podem levá-las à extinção.
As principais críticas a esta escola referem-se a uma visão restrita das opções estratégicas diante
do fator ambiental. Para ela, as organizações devem considerar não a existência de opções, mas as
condições que aumentam ou restringem a amplitude das opções. Finalmente, existe a necessidade de
o ambiente ser sondado e avaliado com precisão, para que se tenha uma descrição rica de como ele
se apresenta.
Escola de natureza híbrida
Ao buscar combinar a natureza prescritiva e a natureza descritiva, a escola de natureza híbrida
oferece, por meio da escola da configuração, a possibilidade da integração das ideias apresentadas
pelas outras escolas estudadas.
Escola da configuração
Nesta escola, a formação da estratégia é entendida como um processo de transformação da
organização, descrevendo-a e ao contexto que a cerca como configurações. A escola da configuração
determina que, ao se estabelecer o equilíbrio numa fase de existência da empresa, é chegado o
momento de criar uma estratégia para saltar para um estado superior.
As premissas da escola da configuração incluem aquelas das outras escolas, porém, existem
características gerais que a diferenciam:
a organização, geralmente, pode ser descrita por uma configuração estável em determinado
período de tempo. Nesse contexto, constrói uma estrutura adequada à geração de determinados
comportamentos e estratégias;
ocasionalmente, os períodos de estabilidade são interrompidos por transformações que geram
uma mudança radical da organização para outra configuração;
os estados sucessivos de configuração e períodos de transformação podem descrever ciclos de
vida das organizações;
o ponto fundamental é manter a estabilidade ou sustentar mudanças estratégicas viáveis,
reconhecendo, periodicamente, a necessidade de gerenciar a transformação sem destruir a
organização;
o processo de formação de estratégia pode ser realizado conforme as premissas estudadas nas
escolas anteriores, mas cada processo a seu tempo, considerando-se a adequação da estrutura
da organização e as transformações demandadas;
as estratégias resultantes podem assumir, dependendo do tipo de organização e das mudanças
requeridas, as seguintes formas: planos, padrões, posições, perspectivas e artifícios.
A crítica principal a esta escola está relacionada com o excesso de simplificação no entendimento
das organizações, visto que não são analisadas as muitas singularidades apresentadas na complexa
realidade do mundo organizacional.
Neste capítulo, analisamos as principais escolas existentes no campo de conhecimento da
estratégia, conforme a sistematização de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010). Observamos que
existem várias opiniões sobre como se configurará a evolução do pensamento estratégico nesse novo
milênio e várias maneiras de construirmos as estratégias que guiarão as organizações para o futuro. A
partir dessas reflexões, iremos considerar a seguinte definição de estratégia: conjunto de escolhas e
não escolhas, de modo a criar singularidade no mercado e promover crescimento sustentável.
A estratégia adequadamente estabelecida permite que a organização crie singularidade no
mercado, diferenciando-se, em termos competitivos, de outras instituições. Possibilita também o
desenvolvimento sustentável da empresa, estabelecendo ações integradas que permitem seu
crescimento, respeitando as premissas de comprometimento ambiental e social. Ao entendermos o
significado de estratégia, temos melhores condições de refletir sobre gestão estratégica. No próximo
capítulo apresentaremos a você, leitor, as características da administração estratégica e a
importância do alinhamento.
2
Administração estratégica e alinhamento
O objetivo deste capítulo é destacar a importância do alinhamento, tendo por base as
características-chave da gestão estratégica. Você, leitor, poderá observar a necessidade de uma
visão cada vez mais integrada do processo, que terá maior chance de sucesso se a empresa estiver
em sintonia com seu ambiente de negócio.
No livro Safári de estratégia, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel (2010) fizeram
uma análise do pensamento das principais escolas do pensamento estratégico e apresentaram a fábula
dos cegos e do elefante, segundo a qual um grupo de cegos foi tentar conhecer um elefante, cada um
tocando em uma parte do corpo do animal, tendo assim a impressão de que o elefante se limitava a
algo que abrangia apenas a parte em que tocou. Na administração estratégica, fazemos uma analogia
dessa fábula com as escolas do pensamento estratégico, indicando que nenhuma delas visualiza a
estratégia como um todo; cada qual apresenta suas soluções de acordo com as suas premissas.
Administração estratégica
Para Meirelles (1995), cronologicamente a administração estratégica evoluiu do planejamento
financeiro, materializado no orçamento, para o planejamento de longo prazo, passando dele para o
planejamento estratégico. Este último foi incorporado pela administração estratégica, que uniu, em
um mesmo processo, planejamento e administração, adicionando-lhes a preocupação com sua
implementação.
Um dos principais pensadores da administração estratégica é Igor Ansoff. Para ele, a estratégia
consiste, basicamente, em um conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento de uma
organização. Segundo Ansoff (2001), o planejamento da postura estratégica preocupa-se com dois
desafios. O primeiro, denominado análise de competitividade, lida com a decisão a respeito do
modo pelo qual a empresa conseguirá êxito em cada área estratégica de negócio em que pretende
operar. O segundo desafio é a integração da intenção estratégica da empresa nas várias áreas de
negócio, numa direção global para a empresa.
A concepção utilizada por Ansoff para determinar o conceito de estratégia baseia-se na
necessidade de conduzir os gestores a diretrizes específicas para a atividade da administração
estratégica, sendo esta definida por um processo sistemático para a tomada de decisões, visando
garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro. Acadêmicos e consultores podiam estudar e
prescrever as estratégias específicas disponíveis às organizações e os contextos nos quais cada uma
parecia funcionar melhor.
Para Bertero (1995), inicialmente o planejamento estratégico restringia-se à análise dos pontos
fortes e fracos de uma organização, passando depois a se preocupar também com o planejamento e a
administração de eventuais mudanças no ambiente organizacional. Entrou em crise em razão da
imprevisibilidade cada vez maior do ambiente de negócios, que exigia uma postura mais dinâmica e
integrada.Foi nesse contexto que a administração estratégica ganhou espaço, por ser a responsável
pelo desenvolvimento e implantação da estratégia.
Gestão estratégica
O atual ambiente de negócios vive mudanças cada vez mais imprevisíveis, provocadas por
diversos fatores. Nos últimos anos, essas transformações aceleraram-se, num cenário de nova ordem
social, política e econômica mais complexa e competitiva, que tende a absorver novas ideias. Tal
cenário tem provocado uma crise de paradigmas no campo teórico do pensamento estratégico, que
procura responder aos desafios dos novos contextos exigidos na gestão empresarial.
As interpretações sobre gestão estratégica têm evoluído ao longo do tempo. Veremos algumas
interpretações acerca do assunto e, em seguida, daremos o nosso entendimento sobre o tema. É
importante ressaltar que, neste livro, consideramos gestão estratégica o que alguns autores chamam
de administração estratégica.
A gestão estratégica pode ser entendida como o processo contínuo e circular que visa manter a
empresa como um conjunto adequadamente integrado ao seu ambiente. Esse processo abrange o
cumprimento, por parte do gestor, de uma série de etapas que envolvem análise do ambiente,
estabelecimento de diretrizes organizacionais e formulação, implementação e controle da estratégia
(Certo e colaboradores, 2010).
Segundo Hitt e colaboradores (2007), pode-se pensar a gestão estratégica como um conjunto de
compromissos, decisões e ações necessárias para que uma empresa obtenha vantagem competitiva e
retorno acima da média. Trata-se de um processo dinâmico, uma vez que os mercados passam por
constantes mudanças e as estruturas competitivas têm de ser coordenadas pela empresa por meio das
informações estratégicas em contínua mutação.
No nosso entendimento, a gestão estratégica pode ser entendida como a arte de escolher os
caminhos que levem aos objetivos estratégicos, considerando-se as mudanças ambientais e as
capacidades da organização, de forma que possam maximizar sua competitividade nos mercados em
que atua.
Um dos maiores desafios para um gestor é conduzir estrategicamente a organização, pois gerir
uma empresa em um ambiente dinâmico requer os melhores julgamentos gerenciais. Os aspectos que
envolvem a gestão estratégica são geralmente ambíguos e desestruturados. A gestão estratégica
extrapola o estabelecimento de objetivos e de orientações para que se atinja o que foi estabelecido.
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2010), uma decisão estratégica geralmente depende de várias
considerações, que contemplam aspectos externos e internos da organização.
A gestão estratégica procura dar enfoque sistêmico às funções estratégicas para trabalhar e
estabelecer um equilíbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo, assim como a
integração de todos os setores da organização, de forma a alocar recursos de maneira a melhor
atingir os objetivos e metas, ou seja, proporcionar o alinhamento estratégico. Assim, o processo de
gestão estratégica envolve oito principais características que influenciam no seu sucesso, conforme
mostrado na figura 1.
Figura 1
GESTÃO ESTRATÉGICA: PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
Qual o melhor modelo para aplicação da gestão estratégica? Possivelmente, você, leitor, encontre
várias formas, principalmente depois que analisou as várias escolas do pensamento estratégico que
foram apresentadas. Você verá, a seguir, a apresentação de cada uma das oito principais
características do processo de gestão estratégica.
Atuação global
É opinião corrente que a globalização não foi desejada, mas assim mesmo ela veio, fundindo
equipamentos de multimídia, criando o ciberespaço, multiplicando a utilização da internet e gerando
oportunidades de ganhos de escala na produção. A atuação global das organizações contemporâneas
é uma característica-chave da gestão estratégica para o novo ambiente mundial de negócios.
O fenômeno da globalização tornou-se uma espécie de inevitabilidade internacional, seu conceito
transformou-se numa panaceia de significados, explicando e afetando todos os acontecimentos
contemporâneos. Conforme a definição do filósofo Alain Touraine (1996),
globalização é a impossibilidade de as empresas e os governos seguirem outra lógica que não a
do mercado mundial. O que chamamos de globalização era chamado, há cerca de um século, de
imperialismo.
Não é um fenômeno que afete apenas uma economia. A globalização produz um risco sistêmico
para países e organizações: crises financeiras e conflitos ideológicos podem impactar negativamente
a economia de vários países, simultânea e rapidamente.
Por outro lado, a globalização é sinérgica, sendo maior do que o poder somado das economias
nacionais e estabelecendo uma nova equação na qual a economia suplanta a política e produz um
campo fértil para a queda das fronteiras comerciais e para a atuação global das organizações. Na
gestão estratégica, a globalização dos mercados reconstrói o mundo de uma forma darwinista,
decretando a sobrevivência dos mais fortes.
Proatividade e foco participativo
O aprendizado, na gestão estratégica, deve ocorrer de forma emergente e sistêmica, através do
autodesenvolvimento e do comportamento proativo que estimule o pensamento estratégico para que
se possa compreender a ação integrada da gestão. A conquista dos objetivos desejados tem maior
chance de acontecer se a organização incentiva a postura empreendedora de todos os seus
colaboradores, existindo um processo com foco participativo na elaboração e implementação da
gestão estratégica.
Para conduzir a gestão estratégica, a organização deve compreender, de forma coletiva, os limites
de suas forças e as suas habilidades, e estar bem-informada sobre o meio ambiente, convertendo em
sucesso as oportunidades existentes. Para que isso aconteça é fundamental que a empresa construa
seu futuro desejado através de um comportamento proativo.
As empresas consideradas visionárias têm procurado novos caminhos para aumentar a eficiência e
a eficácia de seus processos produtivos, com o objetivo de se anteciparem às necessidades e
preferências de seus clientes. Por isso, a proatividade tem sido considerada um dos pilares
estratégicos responsáveis pela perenidade na maioria das organizações vencedoras.
Criatividade e inovação
Não há dúvida de que o pensamento estratégico, diante do novo quadro internacional, começa a
postular um comportamento de gestão estratégica mais criativo. Constata-se a necessidade premente
de que as empresas se amoldem aos novos métodos produtivos e aos avanços tecnológicos pós-
terceira onda. O principal objetivo é desafiar a criatividade de cada colaborador da empresa para
acompanhar a velocidade de transformação não só de capitais, mas de culturas organizacionais e de
mecanismos de concepção de trabalho e emprego.
Os estrategistas devem ser, portanto, mais criativos e inovadores, uma vez que têm de desenvolver
suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento, principalmente em ambientes com
alto grau de descontinuidades. Para criar um ambiente que incentive a criatividade e a inovação, a
organização deve buscar o comprometimento intelectual e emocional de todos, reconhecendo e
recompensando o desenvolvimento de ideias inovadoras dos seus colaboradores.
Segundo Bessant (2010), a inovação tem propiciado às empresas não só a sobrevivência, mas a
geração de lucro, pois proporciona maior produtividade e defesa contra a concorrência. Uma
organização inovadora consegue aperfeiçoar processos internos existentes e alcançar um patamar de
competitividade totalmente novo no mercado em que atua.
A criatividade é um elemento essencial para o processo de inovação, uma vez que é o ingrediente-
chave no processo de geração de novas ideias, base para todo o processo de mudança. Estimular
inovação nada mais é do que estimular a criatividade para gerar ideias. Amabile (1988 apud Pereira
Filho, 1996) afirmaque o conceito de inovação é construído sobre o de criatividade. A inovação
pode ser definida como o processo de fazer mudanças ou introduzir algo novo em contextos
organizacionais e sociais.
Aprendizagem contínua
Assim como a escola do pensamento do aprendizado, a gestão estratégica sugere uma resposta
para o mundo complexo e repleto de imprevisibilidade: deve-se aprender continuamente. O
aprendizado contínuo é um caminho vital para uma vantagem competitiva renovável. Para aprender
continuamente, a empresa necessita de um senso de propósito claro e estratégico, voltado para
adquirir novas capacidades, e comprometimento real com a experimentação contínua.
Na busca pelo aprendizado, deve-se enfatizar a importância tanto da eficiência quanto da eficácia
na organização. O quadro 2 procura clarificar o entendimento dos conceitos de eficácia e eficiência.
Quadro 2
EFICIÊNCIA VERSUS EFICÁCIA
Eficiência Eficácia
Faz corretamente as coisas Faz as coisas corretas
Soluciona problemas Antecipa-se aos problemas
Economiza recursos Otimiza a utilização de recursos
Cumpre obrigações e tarefas Obtém resultados
Diminui custos Aumenta os lucros
Sistema fechado Sistema aberto
Curto prazo Longo prazo
Operacional Resultado
Para alcançar a eficiência e a eficácia no aprendizado, Senge (2009) apresenta a proposta da
organização-aprendiz (learning organization), resultado da convergência de cinco componentes ou
disciplinas: (a) raciocínio sistêmico, que resgata a percepção da dinâmica do todo e das interações
de suas partes; (b) domínio pessoal, que permite esclarecer e aprofundar continuamente o objetivo
pessoal; (c) conscientização dos modelos mentais; (d) definição de um objetivo comum; (e)
aprendizado em grupo.
No processo de desenvolvimento da aprendizagem contínua, essas cinco disciplinas convergem
para padrões de comportamento que funcionam em conjunto. A administração estratégica deixa de ser
apenas a gestão de mudanças, passando a ser a gestão por mudanças. É vital para esta escola de
pensamento o fato de a gestão ser abordada como um processo de aprendizagem, tanto individual
quanto coletivo.
Unidades estratégicas de negócio (UENs)
Em resposta às exigências que se alteram e às novas necessidades estratégicas, estão surgindo
novas formas organizacionais. Todas representam esforços no sentido de tornar a empresa mais
orgânica, proativa e dinâmica. A proposição das unidades estratégicas de negócio (UENs) foi feita
inicialmente por Ansoff, que as definia como o resultado de subdivisões da realidade de negócios da
organização.
O conceito de unidades estratégicas de negócio foi aprimorado e aplicado em várias organizações
contemporâneas. A gestão estratégica desenvolve UENs para corporações que se constituem em
conglomerados de negócios ou para empresas diversificadas em termos de serviços e produtos
oferecidos. No caso das pequenas empresas, estas possuem geralmente uma única UEN.
A estruturação em unidades estratégicas de negócio é descentralizada e possui, em cada um de
seus setores, uma autonomia que tenta reproduzir, em grande parte, o todo organizacional. A
organização se torna um conjunto de pequenas organizações, administradas com o máximo de
interdependências. A conexão entre as partes passa por um intenso sistema de comunicação e por
uma filosofia organizacional compartilhada.
Na teoria de unidades estratégicas de negócio, tem-se a lógica do holismo, segundo a qual o todo
está nas partes e as partes estão no todo. Segundo Vergara (2010:10), “tem-se do grego holo = todo,
holismo, que significa totalidade, coordenação de todas as partes, força ou princípio que tudo
conecta, princípio de organização inerente à natureza”.
As estratégias de negócios ou de UENs estão subordinadas a uma administração estratégica que
define estratégias corporativas para a organização como um todo e para cada unidade de negócio,
buscando o resultado final no qual a eficácia do todo seja maior do que o somatório da eficiência das
partes. Esse tipo de estrutura organizacional facilita a coordenação estratégica, já que cada unidade é
projetada com menos hierarquia, com mais autonomia e com um equilíbrio de poder baseado num
processo decisório participativo.
Ênfase em alianças
Uma aliança estratégica é uma relação formal criada com o propósito de buscar, conjuntamente,
objetivos mútuos. Numa aliança estratégica as organizações individuais partilham a autoridade
administrativa, formam elos sociais e aceitam propriedade conjunta. Tais alianças deixam menos
nítidas as fronteiras nacionais e culturais que separam as empresas.
Na gestão estratégica, as empresas transformam-se para formar alianças estratégicas e
desenvolver novas tecnologias, compartilhar investimentos em pesquisa e desenvolvimento e reduzir
custos operacionais. Um caso mais desafiante de aliança é quando ocorre uma fusão ou aquisição,
pois, mesmo quando é feita com o consentimento mútuo, existe o processo de integração das culturas
organizacionais.
O cenário competitivo proporciona à organização moderna vários elos com outras organizações.
O pensamento estratégico enfatiza que as melhores alianças são verdadeiras parcerias, nas quais
tanto a competência quanto a interdependência de objetivos são fundamentais. Além disso, sintonia
estratégica e compatibilidade de cultura são essenciais para o sucesso da aliança estratégica.
Sustentabilidade
Os avanços da tecnologia, a globalização da economia e o acirramento da competição empresarial
têm gerado impactos negativos no meio ambiente natural e no desenvolvimento social. A gestão
estratégica defende que as organizações têm amplo espectro de responsabilidades, que vão além da
produção de bens e serviços para obter lucro, ou seja, como membros da sociedade, devem
participar ativa e responsavelmente do desenvolvimento sustentável ou sustentabilidade.
Michael Porter destaca que o desenvolvimento da responsabilidade social passou por dois
estágios. O primeiro deles foi o da reação a pressões políticas, quando as empresas se viram
forçadas a dar respostas a questões que elas não pensavam ser de sua responsabilidade. Elas
passaram, então, a desempenhar algumas ações, mas não de maneira voluntária. Veio o segundo
estágio, que teve início mais recentemente, quando as empresas começaram a perceber que a
responsabilidade social poderia ser algo positivo e que valeria a pena ser proativo. Elas passaram,
então, a enxergá-la como um instrumento para a construção de uma imagem.
Michael Porter defende que a prática da responsabilidade socioambiental empresarial (RSE) ceda
lugar para a criação de valor compartilhado (CVC), que é o valor econômico gerado por
organizações ao atender a necessidades de cunho socioambiental que sejam parte de seu core
business. Porter entende que, para praticar a CVC, a empresa deve olhar para sua cadeia de valor e
descobrir quais questões sociais e ambientais sofrem o maior impacto de suas atividades para, então,
entender que oportunidades potenciais nascem disso (“O capitalismo do valor compartilhado”,
2011).
De acordo com a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, pertencente à
ONU, desenvolvimento sustentável é aquele capaz de suprir as necessidades da geração atual, sem
comprometer a capacidade de atender às necessidades das futuras gerações. É o desenvolvimento
que não esgota os recursos para o futuro.
A sustentabilidade, segundo Sachs (1993), possui diferentes dimensões que podem ser analisadas
individual ou coletivamente e têm os seguintes significados:
sustentabilidade social: obter a equidade na distribuição de renda para os habitantes do
planeta;
sustentabilidade ambiental: utilizar os recursos naturais que são renováveis e limitar o uso dos
recursos não renováveis;
sustentabilidade econômica: reduzir os custos sociais e ambientais;
sustentabilidade espacial: atingir uma configuração de equilíbrio entre a população rurale a
urbana;
sustentabilidade cultural: garantir a continuidade das tradições e a pluralidade dos povos.
Os executivos enfrentam um imperativo novo e urgente: criar uma relação entre a atividade de
negócios e o ambiente natural que equacione os danos ambientais e neutralize os efeitos de práticas
passadas pouco louváveis. A área do pensamento estratégico tradicional costumava encarar as
questões ambientais como uma situação em que se perde sempre: ou se auxilia o ambiente
prejudicando os negócios ou se auxiliam os negócios a um custo para o ambiente. A gestão
estratégica visa a uma abordagem sustentável no longo prazo e demanda uma visão mais equilibrada
sobre a temática de sustentabilidade.
Alinhamento estratégico
Esta característica da gestão estratégica destaca a importância do alinhamento estratégico da
corporação, das unidades de negócio, dos departamentos, dos parceiros externos e do conselho de
administração com a estratégia. Um dos desafios mais árduos de serem vencidos é a obtenção da
sinergia. Isto porque, geralmente, as organizações são compostas de vários setores, unidades de
negócios e departamentos, e cada um deles pode possuir sua estratégia particular. Para obter o
alinhamento, as empresas devem implementar as práticas de governança corporativa e do balanced
scorecard (BSC).
O BSC é uma ferramenta de alinhamento estratégico na qual é utilizado um sistema de controle que
permite à organização usar o desdobramento da estratégia para fazer seu planejamento. Trata-se de
um sistema de gestão baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à
organização as visões atual e futura do negócio, de forma abrangente e com um controle proativo dos
objetivos planejados.
O processo de gestão estratégica terá maior chance de sucesso se a organização estiver em
sintonia com seu ambiente de negócio. A metodologia aplicada deve buscar um alinhamento
estratégico que pode ser realizado através do balanced scorecard, que será estudado no capítulo 8, e
da governança corporativa, que será abordada a seguir.
Governança corporativa
Na gestão estratégica, a compreensão, a internalização e a prática da governança corporativa, bem
como as responsabilidades dela decorrentes e seus futuros desdobramentos, têm sido um dos
principais desafios do mundo empresarial.
Com a globalização, cada vez mais instituições internacionais, como a Organização para
Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), o Fundo Monetário Internacional e o Banco
Mundial entendem que as boas práticas da governança corporativa são adequadas, pois ajudam no
crescimento econômico e na integração global dos mercados, além de contribuir para o controle dos
riscos de investimentos das companhias abertas.
A discussão sobre a governança corporativa envolve a criação de mecanismos internos e externos
que assegurem que as decisões corporativas serão tomadas no melhor interesse dos investidores, de
forma a maximizar a probabilidade de os fornecedores de recursos obterem para si o retorno sobre
seu investimento.
O aprendizado, na gestão estratégica, deve ocorrer de forma emergente e sistêmica, através da
prática de uma governança corporativa. O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) a
define como
um sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os acionistas e os
cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As
boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade,
facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade [IBGC, s.d.].
Robert Monks e Nell Minow (apud Andrade e Rossetti, 2006:138) abordam que:
A governança corporativa trata do conjunto de leis e regulamentos que visam:
a) assegurar o direito dos acionistas das empresas, controladores ou minoritários;
b) disponibilizar informações que permitam aos acionistas acompanhar decisões empresariais
impactantes, avaliando o quanto elas interferem em seus direitos;
c) possibilitar aos diferentes públicos alcançados pelos atos das empresas o emprego de
instrumentos que assegurem a observância de seus direitos; e
d) promover a interação dos acionistas, dos conselhos de administração e da direção executiva das
empresas.
Andrade e Rossetti (2006) abordam que, na construção e na operação de sistemas de governança
corporativa, geralmente estão presentes, explícita ou implicitamente, 8 Ps: propriedade, princípios,
propósitos, papéis, poder, práticas, perenidade e pessoas. Vejamos resumidamente cada um deles:
propriedade – um dos principais atributos que diferenciam a razão de ser e as diretrizes da
governança corporativa é a estrutura da propriedade nas organizações, bem como o regime
legal de sua constituição;
princípios – são a base ética da governança e têm como atributo essencial a universalidade.
Devem orientar as diretrizes e políticas corporativas. Os princípios da governança corporativa
são:
equidade (fairness): tratamento justo de todos os sócios e demais partes interessadas
(stakeholders). Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são
totalmente inaceitáveis;
transparência (disclosure): maior do que a obrigação de informar é o desejo de
disponibilizar, para as partes interessadas, informações de seus interesses e não somente
as informações obrigatórias por leis regulatórias;
prestação de contas (accountability): os agentes de governança devem prestar contas de
sua atuação, assumindo integralmente a responsabilidade e consequências dos seus atos e
omissões;
responsabilidade corporativa (compliance): os agentes de governança devem zelar pelo
cumprimento das normas reguladoras expressas nos estatutos sociais, nos regimentos
internos e nas instituições legais e regulatórias no país;
propósitos – o propósito fundamental da governança corporativa é o de contribuir com o
máximo retorno total no longo prazo da organização para os investidores e demais
stakeholders;
papéis – a segregação de papéis resulta das diferentes atribuições dos três principais agentes
da governança: proprietários, conselheiros e gestores. Estes têm papéis distintos na
organização, independentemente de sua constituição legal, dos graus de concentração e da
tipologia da propriedade;
poder – as maneiras como se articulam as negociações e se estabelecem as relações entre
órgãos de governança definem a estrutura de poder dentro da organização;
práticas – as bases práticas da governança corporativa começam a efetivar-se a partir da
constituição dos conselhos de administração, da direção executiva e do sistema de auditoria;
perenidade – mesmo considerando que as organizações possuem dinâmica própria, seja por
fusões e aquisições, processos sucessórios ou por novas composições de propriedade, o
objetivo principal das organizações é se manterem vivas, atuantes e com participação crescente
nos setores em que atuam;
pessoas – são as responsáveis pela estruturação e disseminação de ambientes profícuos de
governança corporativa. Em todos os 7 P citados anteriormente, as pessoas são fundamentais
na elaboração e implementação dos sistemas de governança corporativa.
Para concluir, a governança corporativa tem como principal objetivo recuperar e garantir a
confiabilidade em determinada empresa para seus acionistas. As boas práticas convertem princípios
em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor
da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade.
Veja, leitor, que a gestão estratégica e suas principais características apresentadas também trazem
elementos de várias escolas que analisamos no capítulo 1. Então, prepare-se, pois tendo por base os
dois últimos capítulos, vamos desenvolver, no capítulo 3, uma metodologia da gestão estratégia que
será muito útil para lidarmos com os crescentes desafios originados na complexidade do ambientede
negócios atual.
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Referenciais estratégicos
O objetivo deste capítulo é apresentar a você, leitor, os referenciais estratégicos da metodologia-
base para o processo de gestão estratégica, que compreendem o processo de definição do negócio, a
elaboração da visão, a determinação da missão e dos valores fundamentais da organização.
A gestão estratégica tem como finalidade acrescentar novos elementos de reflexão e ação
continuada, de modo a permitir avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças, acompanhar e
gerenciar os passos da implementação. Nosso objetivo é desenvolver um modelo que contemple, de
maneira prática e aplicada, a construção do planejamento das organizações, gerando uma
metodologia-base da gestão estratégica. Como fazer isto?
Primeiro, estudaremos os referenciais estratégicos, instância em que é definida a orientação geral
que a empresa precisa seguir para sobreviver e evoluir em determinado cenário. Os referenciais
estratégicos são formados pela definição do negócio, da visão, da missão e dos valores da
organização.
Posteriormente, inicia-se o processo de análise dos ambientes interno e externo. Essa etapa é
essencial na gestão estratégica, pois propicia ao estrategista detectar os sinais de mudança,
identificar as oportunidades, planejar de forma sintonizada com o negócio e criar as condições para
as ações proativas, de modo que a empresa tenha sucesso em seus desafios.
Finalmente, para que uma empresa atue com uma gestão estratégica que proporcione
sobrevivência, crescimento e evolução, ela precisa formular estratégias competitivas, determinar
seus objetivos e desenvolver planos de ação. Para o alinhamento e controle estratégico, o balanced
scorecard será aplicado.
Definições dos referenciais estratégicos
A gestão estratégica abrange a definição dos referenciais estratégicos, que comunicarão as
diretrizes da organização para as suas unidades estratégicas de negócios e para os diversos níveis
funcionais, visando que suas ações sejam coerentes e alinhadas com uma orientação geral.
Os referenciais estratégicos são direcionadores da tomada de decisão, e todas as organizações,
independente da sua natureza, do seu porte ou de sua operação, necessitam tê-los permanentemente.
Esses referenciais abrangem definição de negócio, idealização da visão de futuro, estabelecimento
da missão institucional e formação das filosofias empresariais.
Na figura 2, é apresentada a metodologia-base da gestão estratégica. Mais que um documento
estático, ela deve ser vista como um instrumento dinâmico e, assim, contribuir para obtenção de
resultados da organização.
Figura 2
METODOLOGIA-BASE DA GESTÃO ESTRATÉGICA
Neste capítulo, aprofundaremos a definição de negócio, visão, missão e valores da organização.
Após estudar os referenciais estratégicos da organização e como construí-los, analisaremos
separadamente as outras etapas.
A definição do negócio da organização
Um dos aspectos fundamentais para que as organizações alcancem o sucesso é a definição do
negócio no qual atuam. Esta é a base para a definição da estratégia corporativa, ou seja, o processo
de escolha de em qual negócio queremos estar. A definição do negócio foca o entendimento de quais
são as necessidades dos nossos clientes e quais são os benefícios que eles buscam para atender às
suas necessidades e desejos. Logo, a definição de negócio tem de estar orientada para os benefícios
que vamos gerar para os clientes.
Na definição, temos de questionar qual é o nosso negócio. Drucker (1998) destaca que raramente
perguntamos de forma clara e direta ou dedicamos tempo a uma reflexão sobre o assunto de qual é o
nosso negócio. Esta ausência de entendimento, talvez, seja a mais importante causa do fracasso de
empresas.
Segundo Vasconcelos e Pagnoncelli (2001), os benefícios advindos da definição do negócio estão
relacionados à determinação do nosso âmbito de atuação no ambiente de negócios. Assim, a
organização pode ajustar seu foco no mercado e desenvolver seu diferencial competitivo, orientando
o posicionamento estratégico da organização.
Veja o caso da Nokia. Poderíamos, numa descrição restrita do negócio, definir a Nokia como uma
empresa de celulares. Porém, a Nokia define seu negócio como “conectar pessoas”. Ao orientar seus
esforços para as tecnologias que conectam as pessoas, a Nokia ajusta seu foco estratégico, determina
o âmbito de atuação, desenvolve seu diferencial competitivo e se atualiza diante dos novos
desenvolvimentos tecnológicos. Porém, será que os clientes querem apenas se conectar? A Apple
ampliou os horizontes da telefonia celular agregando várias outras funcionalidades ao iPhone e
redefiniu o mercado de notebooks com o iPad, um dos maiores sucessos comerciais dos últimos
anos. Estes são exemplos de redefinições dos benefícios que os clientes querem receber, dentro de
determinado escopo de definições de negócios.
Hamel e Prahalad (2005) apresentam questões relevantes para a dinâmica da definição do
negócio:
O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo no futuro?
O que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futuro?
O que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer para criarmos nosso futuro?
O que os nossos concorrentes estão fazendo que lhes garantirá o sucesso no futuro?
Avalie como estas questões podem ser aplicadas ao caso da Nokia e da Apple. A definição do
negócio permite o desenvolvimento de uma visão estratégica do que estamos fazendo para atender os
nossos clientes. A definição do negócio é conduzida por meio de três questões básicas, de que
trataremos a seguir.
Identificação do negócio atual
Para trabalhar esta questão, buscamos novamente inspiração em Drucker (1998) e nas suas
habituais perguntas para gerar reflexões no estrategista, seja ele um empreendedor, empresário ou
executivo:
Quem é mesmo o seu cliente?
Quais são os benefícios procurados pelo cliente?
Por que o cliente faz negócios com sua empresa?
As respostas a estas questões nos ajudarão a entender a natureza básica, a essência do negócio. A
partir da identificação dos benefícios que os clientes querem receber para atender às suas
necessidades e desejos, podemos desenvolver o modelo de negócios da organização, nosso próximo
ponto de análise.
Criação do modelo de negócios da organização
A criação do modelo de negócios da organização está relacionada à definição da estratégia
competitiva e da estrutura que gerará os benefícios aos clientes. A estrutura da organização está
fundamentada nas pessoas e nos processos de trabalho, que são orientados para os clientes e visam à
geração de valor para os stakeholders.
A criação do modelo de negócios leva em consideração o dos concorrentes. Observe as
organizações e constate como as estruturas de muitas empresas são semelhantes. Observe, por
exemplo, os bancos de varejo brasileiros, postos de gasolina no mundo inteiro, hotéis e agências de
turismo. Compare suas estruturas e veja como são similares. O foco em segmentos de clientes, o
posicionamento estratégico e a escolha da estratégia de competição podem ser diferentes, mas as
estruturas são semelhantes ou mesmo iguais. Sabe por quê? Porque a geração dos benefícios
direciona a estratégia e a estrutura. Logo, influencia decisivamente na elaboração do modelo de
negócios da organização.
Agora, para sua reflexão: onde está a raiz do sucesso de organizações como o Cirque du Soleil?
Na maneira pela qual os benefícios aos clientes foram interpretados na construção da estratégia e da
estrutura, do modelo de negócios da organização. Esta é uma das características principais da
competição nos dias atuais: a geração de modelos de negócios que superam os concorrentes na
geração de benefícios para os clientes, seja por meio de maneiras diferentes de se construir a
estrutura, seja por meio de um foco em inovação e empreendedorismo que nos coloque à frente dos
concorrentes.
Adequação às tendências