Fichamento PMO e gestão projeto e portfólio - O PMO (Escritório de Gestão de Projetos) da AtekPC

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Fichamento de Estudo de Caso
Kesley Rennan Gonçalves Alves
Trabalho da Disciplina PMO e gestão de programas e portfólio,
 Tutor: Prof. Me. Cláudio Quartaroli.
Bauru/SP
2018
PMO e gestão de programas de portfólio:
O PMO (Escritório de Gestão de Projetos) da AtekPC.
MCFARLAN, F. Warren; HUPP, John; KELL, Mark. O PMO (Escritório de Gestão de Projetos) da AtekPC. Harvard Business School, 2007. 
O artigo discorre a respeito da AtekPC, empresa do ramo da tecnologia da informação, fundada no ano de 1984, cujo o seguimento principal era a produção de computadores pessoais e aplicativos para suas plataformas, descrevendo a visão e postura estratégica de colaboradores chaves em relação os impactos sofridos e os que estavam por vir diante da rápida evolução do mercado tecnológico. Elencando e argumentando motivos e situações que levaram a firma a aderir a implantação de um PMO (Escritório de Gerenciamento de Projetos), além de relatar as dificuldades enfrentadas neste processo de implantação.
No ano de 2007, a AtekPC deparava-se com uma situação um tanto quanto nova, a implantação de um escritório de gerenciamento de projetos, porém dentre as classificações de modelos desde PMO-heavy ao PMO-light, era preciso que a empresa encontrasse a melhor solução para seu ambiente, para que conseguisse acompanhar as tendências do mercado. O setor de T.I em geral passava por uma grande transição neste período, surgiam novos concorrentes, novas tecnologias e novos métodos de trabalho, implicando em pressão aos executivos por posicionarem suas estratégias da melhor maneira. Basicamente estas estratégias visavam acelerar processos e diminuir custos para produzirem inovação, entretanto isso não era tarefa fácil. 
A frente desta iniciativa estava John Strider, CIO da AtekPC e conforme relatado pelos autores, eram muitas as preocupações dele e dos executivos em relação ao que implicaria as mudanças provenientes da implantação do PMO. Strider julgava entender os benefícios que o suporte a gestão dos projetos traria ao decorrer do tempo, mas tinha medo que as mudanças atrapalhassem a produção em um curto período, visto que a prática de conduzir projetos era feita de forma informal e sem muitas burocracias, era preciso encontrar uma maneira de transitar a cultura da empresa em relação a projetos sem impactar negativamente na produção e entregas durante o período de transição.
Afim de minimizar o choque cultural entre as boas práticas que um PMO implicaria com o que realmente compunha a cultura da empresa, Strider optou por implementar de forma cautelosa, objetivando de imediato que o escritório de gerenciamento de projetos conseguisse se estabelecer e provar seu valor, e para tal objetivo contou com o auxílio de Mark Nelson, designado para o cargo de Gerente de PMO da AtekPC. Decidiram adotar inicialmente a flexibilidade do PMO-light com uma abordagem departamental, fazendo com que as primeiras responsabilidades fossem limitadas aos projetos de T.I, através de consultoria, aconselhamento e treinamento para os envolvidos, já que havia certa resistência dos demais setores, aos quais esperavam abranger conforme o tempo para implementarem a estrutura de PMO organizacional. 
O fluxo de trabalho em relação a projetos dentro do departamento de tecnologia da informação, consistia em atender as demandas solicitadas pelo cliente, priorizadas de acordo com o julgamento do analista líder de cada equipe, que além de desenvolver, ainda agregavam as atribuições de gestores de projetos. A maioria se tratavam de projetos médios ou pequenos em relação a tamanho e duração, executados sem padronização ou boas práticas, e mesmo que a organização já tivesse trabalhado com projetos grandes, não haviam registros de padronização de processos.
Tal abordagem informal era vista com bons olhos dentro da empresa, pois em geral, os analistas líderes de cada equipe ocupavam estes cargos a bastante tempo, possuindo grande conhecimento das atividades do negócio, possibilitando responder rapidamente as solicitações demandadas e determinar um cronograma de trabalho de forma ágil, criando relações de confiança com as áreas funcionais. Eram responsáveis por resolver quaisquer possíveis conflitos dentro de suas equipes e ou pontos de atenção do seu escopo de projeto, porém não existiam integrações de métodos, práticas e ferramentas ou documentação entre as equipes, fazendo com que cada uma delas fosse personalizada a critério de seu líder ou departamento.
Os autores ainda discorrem que mesmo diante dos benefícios relatados nos processos informais de produção, a AtekPC sabia que precisaria encarar projetos maiores e mais complexos, motivando ainda mais a iniciativa de implantação do PMO, desejava-se criar uma nova forma de trabalho, que agregaria desde a maneira de lidar com as solicitações e demandas de manutenção até o desenvolvimento de novos produtos, com todas as etapas bem definidas, documentadas e apoiadas pelas melhores práticas do gerenciamento de projetos, acelerando a produção, identificando e diminuindo gastos de recursos e tempo, e conforme fossem provando valor através de resultados para a instituição, pudessem abranger as demais áreas, chegando a apoiar inclusive os setores estratégicos e de negócios.
Nelson contava com uma pequena equipe, composta por mais três gerentes de projetos, e sabia que seria necessário mais pessoas engajadas a iniciativa se quisessem elevar o PMO departamental a estrutura organizacional, entretanto os recursos eram limitados e se tornava um desafio equilibra-los entre atividades de desenvolvimento e manutenção com os destinados a gerenciamento de projetos. Ademais o escritório estava dando seus primeiros passos, a missão do PMO havia evoluído gradualmente desde seu início, mas não existia um consenso completo em relação a seu propósito ou métricas que pudessem mensurar seu desempenho. A governança do PMO não era discutida de forma aprofundada, mas já se mostrava significativa, não havendo controles da maturação até o momento, era possível perceber sua influência apenas através de opiniões subjetivas dos envolvidos, o que tornava ainda mais difícil provar seu valor.
As opiniões dentro da organização eram variadas a respeito da abordagem que o escritório de gerenciamento de projetos deveria adotar, e ilustravam um espectro onde os extremos eram o PMO-light e o PMO-heavy, conforme descrito pelo texto, Mark apoiava a estrutura PMO-heavy como o melhor modelo para a AtekPC, todavia reconhecia que a aceitação não seria imediata, a disputa por recursos era grande em todos os setores da firma, e precisariam fazer por merecer os recursos necessários através de resultados, a intenção era solidificar uma base de apoio para o modelo por meio de cases de sucesso, e quando a aceitação fosse ampla, colocaria gerentes de projetos nos vários grupos, transitando para a estrutura desejada. Também achava que diante do momento de mudanças constantes, não havia ainda amadurecimento suficiente por parte da organização acerca de gerenciamento de projetos para distinguir as diferenças entres os modelos disponíveis no espectro. 
Diante das diversas opiniões e situações relatadas ao decorrer do artigo que circulavam a iniciativa da AtekPC, John Strider sabia que não se tratava de um objetivo simples e fácil, transitar uma empresa historicamente moldada para operar atendendo solicitações, o que de maneira análoga se trata de trabalhar apagando incêndios, para uma estrutura organizacional sustentada pelos pilares do gerenciamento de projetos, contando com padronização de processos e suporte do PMO, para os projetos que estavam dispostos a enfrentar. Todavia em suas reflexões sobre o assunto aceitava cada vez mais que estava fazendo da maneira correta, e que ao decorrer do tempo conseguiria estabelecer o escritório de gerenciamento de projetos que pudesse embasar iniciativas maiorescomo a criação de um SPO (escritório de planejamento estratégico). 
Biblioteca da disciplina PMO e gestão de programas e portfólio.