UNIDIII GESPE I ESTRUTURACAO TRABALHO 2017 1

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UFC – FEAAC Departamento de AdministraçãoDisciplina: Gestão de Pessoas I________________________________________________________
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GESTÃO DE PESSOAS I
UFC – FEAAC
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
UNIDADE III
A ESTRUTURAÇÃO / ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
2017
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A ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO
Processo sistemático e permanente de busca de uma DIVISÃO DO TRABALHO que promova a mais elevada efetividade (produtividade, qualidade e inovação) do trabalho, com motivação/satisfação dos indivíduos e dos grupos de trabalho. Aplica-se à cadeia de valor na produção de bens e/ou serviços finalísticos ou intermediários, considerando uma determinada base tecnológica, em um determinado momento. 
François, A.R., 1968
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A ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO
FATORES A SEREM CONSIDERADOS
- A situação do mercado de trabalho
- As evoluções tecnológicas
- A competição no Mercado de bens e serviços
- Os referenciais estratégicos da organização (ou que está sendo buscadopor meio de objetivos e metas nos diferentes subprocessosorganizacionais: produção; marketing; finanças e controle etc)
- - Mecanismos de coordenação (Mintzberg)
- Hierarquias e poderes – centralização e descentraliação, autonomia.
- Concepção estrutural – representação formal da disposição de atividades e das suas interrelações em vista do produto ou serviço a ser produzido
- Elementos intrinsecamente motivadores 
- Grupos ocupacionais – alguns definidos em lei
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•A variedade de habilidades requeridas no trabalho
•A identidade do trabalho
•A significância do trabalho
•A autonomia no trabalho
•O feedback ou retroalimentação do trabalho realizado
CONTEÚDOS INTRÍNSECAMENTE MOTIVADORES
COMPROMETIMENTO AFETIVO
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PRODUTO DA REGULAÇÃO CONJUNTAEM ORGANIZACAO, GRUPOS E INDIVÍDUOS
•Alienação versus energização•Individualização ou coletivização•Maior ou menor produtividade•Maior ou menor qualidade•Padrão de relacionamento com o cliente•Realização pessoal, status e remuneração
ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO
COMPROMETIMENTO AFETIVO
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MERCADO EM OFERTAMERCADO EM OFERTAMERCADO EM OFERTAMERCADO EM OFERTA MERCADO EM PROCURAMERCADO EM PROCURAMERCADO EM PROCURAMERCADO EM PROCURA
Há excessiva quantidade de vagas. 
As organizações não conseguem prover as suas
necessidades de competências profissionais
Há competição entre as organizações no 
mercado de trabalho
ESTÍMULO À MELHORIA DOS PROCESSOS,
À AUTOMAÇÃO E AO AUMENTO DA 
MULTIFUNCIONALIDADE /
COMPETENCIAS PROFISSIONAIS REQUERIDAS 
PARA AUMENTAR A PRODUTIVIDADE E A 
QUALIDADE, COM REDUÇÃO DA 
DEPENDÊNCIA DO MERCADO DE TRABALHO 
(EXTERNO)
As vagas são raras e a competição entre as
organizações para obter pessoas
capacitadas e motivadas é mínima.
As organizações provém com facilidade as suas
necessidades de recursos humanos, no
mercado de trabalho.
DESESTÍMULO À MELHORIA DOS PROCESSOS,
À AUTOMAÇÃO E AO AUMENTO DAS
COMPETENCIAS PROFISSIONAIS EM BENEFÍCIO 
DA CONTRATAÇÃO DE PESSOAL NO 
MERCADO DE TRABALHO (EXTERNO)
GESTÃO DE PESSOAS INTERFACE COM MERCADO DE TRABALHO
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MOVIMENTAÇÃO
INTERNA EXTERNA
ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO
DESCRIÇAO DE CARGOS / PERFIL DE COMPETENCIAS
PROCESSO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO DO FATOR HUMANO
PLANO DE GESTÃO DE PESSOAS
RECRUTAMENTO ESELEÇÃO INTERNOS
GESTÃO DECARREIRA
CAPACITAÇÃOTREINAMENTO DESENVOLVIMENTO& APRENDIZAGEM
REMUNERAÇÃO TOTAL AVALIAÇAODO DESEMPENHO
RECRUTAMENTO ESELEÇÃO EXTERNOS
DEMISSÃO
MODELO SISTÊMICO E INTEGRADO DE GESTÃO DE PESSOAS
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GESTÃO ESTRATÉGICA E CENÁRIOS FUTUROS
O futuro da organização e/ou do setor precisa estarfundamentada em uma visão detalhada das tendênciassociais, economicas, tecnológicas, políticas, estilo de vida etc.À tendência se soma a imaginação e o prognóstico.
Para criar o futuro, uma empresa precisa primeiro desenvolveruma representação visual e verbal poderosa daspossibilidades desse futuro.
A construção do futuro se dá com menor risco quando calcada na efetividade organizacional presente baseada em vantagens competitivas e competências essenciais
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1. Que novos tipos de benefícios aos clientes queremos oferecer daqui a 3ou 5anos?
2. Que novas competências precisaremos desenvolver ou adquirir paraoferecer esses benefícios aos clientes?
3. Como teremos que reconfigurar a interface com o cliente durante ospróximos anos?
4. Qual o cenário (tecnologias, processos, clientes e mercado maisfavorável aos concorrentes atuais e potenciais)
Uma visão de futuro é uma antecipação no plano mental dos benefícios, competências e interfaces com o cliente, buscando estar à frente da concorrência e antecipando desejos e necessidades do cliente.
Quando baseado em vantagens competitivas ou competências essenciais baseadas em pessoas a construção do futuro pode ser viabilizado com menores riscos (aprendizagem / melhoria contínua / qualidade total / inovação etc)
GESTÃO ESTRATÉGICA E CENÁRIOS FUTUROS
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O LINK ESTRATÉGIA - MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
AMBIENTE INTERNO
Cadeia de valor
Estruturas
Cultura
Competências
Recursos
AMBIENTE-TAREFA
(SETOR)
FORNECEDORES
FUNCIONÁRIOS /
SINDICATOS
CONCORRENTES
ASSOCIAÇÕES
SETORIAIS
COMUNIDADES
CREDORES
CLIENTES
GRUPOS DE
INTERESSE
GOVERNOS
ACIONISTAS
FORÇAS
SOCIOCULTURAIS
FORÇAS
ECONÔMICAS
FORÇAS
POLÍTICO-LEGAIS
FORÇAS
TECNOLÓGICAS
AMBIENTE SOCIAL
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTAL GERAL
AMBIENTE SETORIAL
AMBIENTE INTERNO
CADEIA DE VALOR
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
VANTAGENS COMPETITIVAS
OPORTUNIDADES E
AMEAÇAS FORÇAS E FRAQUEZAS
OPÇÕES ESTRATÉGICAS
EXCELÊNCIA OPERACIONAL
LIDERANÇA EM PRODUTOS
INTIMIDADE COM CLIENTES
DIVERSIFICAÇÃO E ESPECIALIZAÇÃO
ALIANÇAS, FUSÕES E AQUISIÇÕES
OBJETIVOS E METAS INDICADORES DE RESULTADOS
DESDOBRAMENTOS EMDIFERENTES NÍVEIS
CORPORATIVO
LINHA / PRODUTOS
FUNCIONAIS
REGIONAIS
UNIDADE
GRUPO
INDIVÍDUO
ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHOAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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TIPOS DE ESTRUTURAS
QUANTO À CONCEPÇÃO BÁSICA
• CARGOS• HABILIDADES• COMPETÊNCIAS• HABILIADES E COMPETÊNCIAS•MERCADO
QUANTO A AMPLITUDE •HIERÁRQUICAS – Diferenciais constituem parte importante do reconhecimento dos mais capacitados para atribuições mais complexas
•IGUALITÁRIAS – Minimização dos diferenciais aumentam a satisfação, a integração das equipes e repercute positivamente nos resultados.
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO
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TAXIONOMIA / CLASSIFICAÇÃO de ocupações por semelhança quanto à natureza e às exigências do trabalho
FUNDAMENTOS TEÓRICOSGRUPOS OU ESPAÇOS OCUPACIONAIS
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A INTERAÇÃO DOS GRUPOS OCUPACIONAIS PRODUZ OS RESULTADOS
ACONTECE NO INTERIOR DE CADA SUBUNIDADE ADMINISTRATIVA E ENTRE ELAS.
PERPASSA TODA A CADEIA DE VALOR (TERCEIRIZADOS E PARCEIROS) 
PRINCÍPIO GERAL - Há uma melhor interações ou ajustamento entre as ocupações que compõem os grupos ocupacionais e entre estes que otimiza resultados, em termos de produtividade, qualidade e inovação. 
Cabe ao subprocesso de estruturação do trabalho identificá-la e implementá-la para fundamentar o modelo de gestão de pessoas (conjunto dos subprocessos e dos padrões comportamentais requeridos).
FUNDAMENTOS TEÓRICOSGRUPOS OU ESPAÇOS OCUPACIONAIS
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FUNDAMENTOS TEÓRICOS
A B C D Z
ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO
SISTEMA DE CARREIRA
GRUPOS OU ESPAÇOSOCUPACIONAL
ANÁLISE DO TRABALHO
AVALIAÇÃO TRABALHO
DESCRIÇÃO DE CARGOSPERFIS DE COMPETÊNCIAS
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ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO / CARGOS / PERFIS / FUNÇÕES
A melhor divisão do trabalho considerando uma concepção tecnológica, uma configuração das relações de poder e a pertinência cultural, segundo uma compreensão do ambiente externo e de efetividade na produção de bens e serviços
Representa o delineamento dos GRUPOS ou ESPAÇOS ocupacionais e dos seus elementos constitutivos estruturais básicos – cargos e funções – em suas especificidades, fronteiras e interconexões.
A estruturação dos cargos constitui a noção de carreira por orientar a MOBILIDADE, constituindo elemento de atração, de retenção e de motivação dos mais relevantes. 
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
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ANÁLISE DO TRABALHO / CARGOS/ FUNÇÕES / COMPETÊNCIAS
Pesquisa que se realiza ao longo do processo operacional e da estrutura organizacional para levantar as informações relativas aos requisitos, às condições, às responsabilidades, às atribuições, às competências – conhecimentos, habilidades, atitudes, experiências e demais características exigidas dos ocupantes de um cargo ou perfil, com o intuito de obter o melhor resultados possível, conciliando interesses organizacionais e individuais.
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FUNDAMENTOS TEÓRICOS
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FUNDAMENTOS TEÓRICOS
ANÁLISE DO TRABALHO / CARGOS/ FUNÇÕES / COMPETÊNCIAS
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COLETA DE DADOS
•Observação local
•Questionário
•Entrevista
•Método (re-desenho) dos processos
•Métodos combinados
TODAS AS ABORDAGENS TÊM VANTAGENS E DESVANTAGENS
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Top performersGestores do processoComitês representativosFacilitadores
ANÁLISE DO TRABALHO / CARGOS/ FUNÇÕES / COMPETÊNCIAS
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DESCASCANDO UMA ORGANIZAÇÃO COMO SE FOSSE UMA CEBOLA
PLANEJAMENTO
DE MATERIAIS
PROCESSAMENTO
DE DADOS
PLANEJAMENTO
BÁSICO PLANO BÁSICO DESENVOLVIDO
NÍVEL DE 
ESTOQUE DE 
MATERIAIS 
LEVANTADO
INFORMAÇÕES 
DAS NECESSIDADES
MATERIAL 
PROGRAMADO 
PROGRAMADO
PLANEJAMENTO DE 
COMPONENTES 
DESENVOLVIDO
TEM 
ESTOQUE?
DADOS 
ATUALIZADOS
SIM
MONTADORA DE AUTOMÓVEIS MERCADO
AUTOMÓVEIS
INSUMOS
INDICADORES DE QUALIDADE
PEDIDOS
MONTADORA DE AUTOMÓVEIS MERCADO
AUTOMÓVEIS
INSUMOS
INDICADORES DE QUALIDADE
PEDIDOS
MANUFATURA
MARKETING
VENDAS E
DISTRIBUI-
ÇÃO
CONTROLE 
PCR
PRODUÇÃO
INSUMOS
CONTROLE CQ LOGÍSTICA
AUTOMÓVEIS
MANUFATURA
NÃO
PROGRAMAÇÃO DO 
MATERIAL
PLANO 
BÁSICO
PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
FABRICAÇÃO
MONTAGEM
PLANEJAMENTO
DA PRODUÇÃO
PROGRAMA 
DESENVOLVID
O
PRODUÇÃO
PEÇAS 
CORTADAS
QUALIDADE 
ASEGURADA
PEÇAS 
PRENSADAS
PEÇAS 
ACABADAS
PEÇAS 
INSPECIONADAS
CONJUNTOS 
MONTADOS
CONJUNTOS 
INSPECIONADOS
PRGRAMA
PEÇAS 
PRONTAS
OK
?
NÃO
SIM
CONJUNTOS
OK
?
SIM
NÃO
MÉTODO (RE-DESENHO) DE PROCESSOS
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
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Clientes
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Planejamento
da Produção
Produção
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Pedido
Apresentado
Pedido
Analisado
Orçamentos
e Prazo
Aprovados
Pedido
Registrado e
Encaminhado
Pedido
Registrado e
Encaminhado
Pedido
Registrado
Crédito
Analisado
Crédito
OK?
Problema
de Crédito
Analisado
Problema
Solucionado
?
Pedido
Encaminhado
Pedido
Cancelado
Fatura
Preparada
Produção
Programada
Inspeção de
Qualidade
Executada
Papel / Tinta
Fornecidos
Pré-Impressão
Executada
Matéria-
Prima
Disponível?
Impressão
Executada
Inspeção de
Qualidade
Executada
Acabamento
Executado
Inspeção de
Qualidade
Final
Material
Embalado
Material
Expedido
Pedido
Recebido
Fatura
Recebida
O
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Instruções para Fatura
Pedido
N
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Matéria-Prima
Solicitada
N
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MAPA DO PROCESSO DE ATENDIMENTO DE PEDIDOS
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
MÉTODO (RE-DESENHO) DE PROCESSOS
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MAPA DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
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Necessidades
do Cliente
Identificadas
Necessidades
do Mercado
Identificadas
Estratégia para
o Produto
Desenvolvido
Necessidades
Avaliadas
Propostas de
Novos Produtos
Elaboradas
Propostas
para o Produto
Revistas
Aprim. do
Proc. é
Necessário?
Prioridades do
Produto
Estabelecidas
Propostas
para o Produto
Aprovadas
Perfil do
Produto
Desenvolvido
Concepção do
Novo Produto
Testada
Produto
Avaliado
Necessidades de
Apoio do Campo
Identificadas
Demanda
Estimada
Parâmetro de
PreçosDeterminados
Estudo de
Viabilidade
Preparado
Estudo de
Viabilidade
Revisado
Continua ?
Custo
do
Produto
Estimado
Cronograma
do
Desenvolvimento
do
Produto
Estabelecido
Plano do
Projeto
Desenvolvido
Verbas
Alocadas
Parâmetros
de Custo
Estabelecidos
Cronograma
Estabelecido
Plano
Comunicado
Projeto
Preliminar de
Produto
Elaborado
Configurações
Alternativas
Desenvolvidas
Configurações
Alternativas
Revisadas
Custos de
Configuração
Calculados
Configuração
Finalizada
Configuração
Revisada
Fim
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Estratégia
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Cronograma
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Custos
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FUNDAMENTOS TEÓRICOS
MÉTODO (RE-DESENHO) DE PROCESSOS
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PROCESSO 
ATUAL
IDENTIFICAÇÃO-SOLUÇÃO
DE RUPTURAS
PROCESSO
REDESENHADO
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
MÉTODO (RE-DESENHO) DE PROCESSOS
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CARGO 1
POSTO 1 POSTO 2 POSTO N
TAREFA 1 TAREFA 2 TAREFA N
OPERAÇÃO 1 OPERAÇÃO 2 OPERAÇÃO 3 OPERAÇÃO N
GESTO 1 GESTO 2 GESTO 3 GESTO 4 GESTO N
FUNÇÃO – Agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo
ARQUITETURA ELEMENTAR DA ANÁLISE DO TRABALHO 
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
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ALÉM DA ATIVIDADE ANALÍTICA EM SI… DEVE INCLUIR
CONTEÚDOS INTRÍNSECAMENTE MOTIVADORES DO TRABALHO
•A variedade de habilidades requeridas•A identidade da tarefa•A significância da tarefa
A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO NO CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO
•A autonomia•O feedback ou retroalimentação
PARA PROMOVER ESTABILIDADE E REDUZIR TURNOVERCOMPATIBILIZAÇÃO DOS INTERESSES ORGANIZACIONAIS E DA PESSOA – PRODUTIVIDADE, QUALIDADE E ATRATIVIDADE
ANÁLISE DO TRABALHO
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
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FUNDAMENTOS TEÓRICOS
A B C D Z
ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO
SISTEMA DE CARREIRA
GRUPOS OU ESPAÇOSOCUPACIONAL
ANÁLISE DO TRABALHO
AVALIAÇÃO TRABALHO
DESCRIÇÃO DE CARGOSPERFIS DE COMPETÊNCIAS
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AVALIAÇÃO DO TRABALHO / CARGOS / FUNÇÕES / COMPETÊNCIAS
Processo sistemático de análise, de comparação, classificação, hierarquização e de agrupamento de informações relativas ao trabalho pesquisa por meio da ANÁLISE DO TRABALHO, para traduzir o nível de contribuição de cada CARGO / PERFIL para os resultados organizacionais. 
O NÍVEL DE CONTRIBUIÇÃO é mensurado de acordo com a complexidade, das especificidades (conhecimentos, habilidades, atitudes, experiências etc), das resposabilidades, e do risco.
Ocorre no interior de um mesmo GRUPO OCUPACIONAL – comparação entre cargos / perfis – e entre grupos ocupacionais distintos, provendo um sentido de coerência para o trabalho na organização.
\A AVALIAÇÃO DE CARGOS FUNDAMENTA A NOÇÃO DE CARREIRA TAMBÉM CONDUZ ÀS ESTRUTURAS DE REMUNERAÇÃO.
PARA ISTO, O CARGO INTEGRAL É TRANSFORMADO EM CARGO-CHAVE PERMITINDO A COMPARAÇÃO EXTERNA POR MEIO DA PESQUISA SALARIAL.
EM SEGUIDA, A INTEGRALIDADE DO CARGO É RECONSTITUÍDA COM OS AJUSTES PERTINENTES NO VALOR DA REMUNERAÇÃO
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
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SISTEMA POR PONTOS – VARIÁVEIS OU FATORES DIFERENCIADORES
N
VII
VI
V
IV
III
II
I
ESTRATÉGICA
TÁTICA
OPERACIONAL
INTERNACION
NACIONAL
REGIONAL
ESTADUAL
LOCAL
ORGANIZAÇÃO
VÁRIAS UNIDADES DENEGÓCIOS
UNIDADE DENEGÓCIO
AREA
ATIVIDADES
BAIXONÍVEL DEPADRONIZAÇÃOESTRUTURAÇÃOE ROTINAS
ALTONÍVEL DEPADRONIZAÇÃOESTRUTURAÇÃOE ROTINAS
DECIDE ERESPONDE
PARTICIPADA DECISÃO
ANALISA ERECOMENDA
SISTEMATIZAE ORGANIZA
COLETA
ALTONÍVELDEAUTONOMIA
BAIXONÍVELDE AUTONOMIA
NÍVEIS DE
COMPLEX NÍVEIS DEATUÁÇÃO
ABRANGÊNCIAATUÁÇÃO ESCOPO DERESPONSABILIDADE
NIVEL DE ESTRUTATIVIDADE TRATAMENTODA INFORMAÇÃO AUTONOMIA EGRAU SUPERV
Adap.: Dutra, 2004
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
AVALIAÇÃO DO TRABALHO / CARGOS / FUNÇÕES / COMPETÊNCIAS
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MÉTODOS DE AVALIAÇÃOPor meio de comitês representativos
MÉTODOS NÃO QUANTITATIVOS / QUALITATIVOS
MÉTODOS QUANTITATIVOS
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
AVALIAÇÃO DO TRABALHO / CARGOS / FUNÇÕES / COMPETÊNCIAS
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Comitês representativosTop performersFacilitadores
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HIERARQUIZAÇÃOCONCILIAÇÃO OBJETIVIDADE E SUBJETIVIDADE
MÉTODOS DE AVALIAÇÃOPor meio de comitês representativos
MÉTODOS NÃO QUANTITATIVOS•Escalonamento (hierarquia � dificuldades, responsabilidades ou Requisitos (simples ou binário)•Graus predeterminados
MÉTODOS QUANTITATIVOS•Pontos•Comparação de fatores
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
AVALIAÇÃO DO TRABALHO / CARGOS / FUNÇÕES / COMPETÊNCIAS
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MÉTODO POR PONTOS
Procedimento específico para avaliar, diferenciar e classificar posições ocupacionais, objetivando estruturar carreira e determinar salários em um princípio de uniforminação de critérios.
Para isto, considerando a combinação de FATORES DE AVALIAÇÃO de natureza estratégica e operacional, que podem ser DESDOBRADOS em NÍVEIS para proporcionar fidedignidade ao MODELO que se completa por meio de um SISTEMA DE PONDERAÇÃO e de GRADAÇÃO que irá diferenciar (valorizar / desvalorizar) cada CARGO em relação aos demais que representam a ORGANIZACAO DO TRABALHO. 
O COMPLEXO DE FATORES, de PESOS e GRADAÇÕES permite produzir escores sobre uma escala que reproduz a estruturação do trabalho em referenciais , para proporcionar equidade e justiça. 
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
AVALIAÇÃO DO TRABALHO / CARGOS / FUNÇÕES / COMPETÊNCIAS
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MÉTODO POR PONTOS – ARQUITETURA, PONDERAÇÃO E GRADAÇÃO
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
AVALIAÇÃO DO TRABALHO / CARGOS / FUNÇÕES / COMPETÊNCIAS
FATOR OU DIMENSÃO 
DE AVALIAÇÃO 
 
PERSPECTIVA 
 
PERSPECTIVA 
 
SUBDIMENSÃO 
 
 
SUBDIMENSÃO 
 
SUBDIMENSÃO 
 
 
SUBDIMENSÃO 
 
ITEM DE 
AVALIAÇÃO 
ITEM DE 
AVALIAÇÃOAVALIAÇÃO 
ITEM DE 
AVALIAÇÃO 
 
 
GRADAÇÃO 0 
GRADAÇÀO 1 
GRADAÇÀO 2 
GRADAÇÀO 3 
ITEM DE 
AVALIAÇÃO 
 
 
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MÉTODO POR PONTOS – ARQUITETURA, PONDERAÇÃO E GRADAÇÃO
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
AVALIAÇÃO DO TRABALHO / CARGOS / FUNÇÕES / COMPETÊNCIAS
FATOR OU DIMENSÃO 
DE AVALIAÇÃO 
 
PERSPECTIVA 
 
PERSPECTIVA 
 
SUBDIMENSÃO 
 
 
SUBDIMENSÃO 
 
SUBDIMENSÃO 
 
 
SUBDIMENSÃO 
 
ITEM DE 
AVALIAÇÃO 
ITEM DE 
AVALIAÇÃO 
AVALIAÇÃO 
ITEM DE 
AVALIAÇÃO 
 
 
GRADAÇÃO 0 
GRADAÇÀO 1 
GRADAÇÀO 2 
GRADAÇÀO 3 
ITEM DE 
AVALIAÇÃO 
 
 FATOR OU DIMENSÃO 
DE AVALIAÇÃO 
 
PERSPECTIVA 
 
PERSPECTIVA 
 
SUBDIMENSÃO 
 
 
SUBDIMENSÃO 
 
SUBDIMENSÃO 
 
 
SUBDIMENSÃO 
 
ITEM DE 
AVALIAÇÃO 
ITEM DE 
AVALIAÇÃO 
AVALIAÇÃO 
ITEM DE 
AVALIAÇÃO 
 
 
GRADAÇÃO 0 
GRADAÇÀO 1 
GRADAÇÀO 2 
GRADAÇÀO 3 
ITEM DE 
AVALIAÇÃO 
 
 FATOR OU DIMENSÃO 
DE AVALIAÇÃO 
 
PERSPECTIVA 
 
PERSPECTIVA 
 
SUBDIMENSÃO 
 
 
SUBDIMENSÃO 
 
SUBDIMENSÃO 
 
 
SUBDIMENSÃO 
 
ITEM DE 
AVALIAÇÃO 
ITEM DE 
AVALIAÇÃO 
AVALIAÇÃO 
ITEM DE 
AVALIAÇÃO 
 
 
GRADAÇÃO 0 
GRADAÇÀO 1 
GRADAÇÀO 2 
GRADAÇÀO 3 
ITEM DE 
AVALIAÇÃO 
 
 
FATOR OU DIMENSAO 1 FATOR OU DIMENSAO 2 FATOR OU DIMENSAO N
MODELAGEM
FATORES, PONDERAÇÃO E ESCALA DE AVALIAÇÃO UNICOS PARA PERMITIR COMPARAÇÃO
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MÉTODO POR PONTOS – ARQUITETURA, PONDERAÇÃO E GRADAÇÃO
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
AVALIAÇÃO DO TRABALHO / CARGOS / FUNÇÕES / COMPETÊNCIAS
MODELAGEM
FATORES, PONDERAÇÃO E ESCALA DE AVALIAÇÃO UNICOS PARA PERMITIR COMPARAÇÃO
FATOR OU DIMENSÃO 
DE AVALIAÇÃO 0,5 
 
PERSPECTIVA 0,5 
 
PERSPECTIVA 0,5 
 
SUBDIMENSÃO 0,5 
 
 
SUBDIMENSÃO 0,5 
 
SUBDIMENSÃO 0,5 
 
 
SUBDIMENSÃO 0,5 
 
ITEM DE 
AVALIAÇÃO 0,25 
ITEM DE 
AVALIAÇÃO 0,25 
AVALIAÇÃO 
ITEM DE 
AVALIAÇÃO 0,25 
 
 
GRADAÇÃO 0,0 
GRADAÇÀO 0,25 
GRADAÇÀO 0,50 
GRADAÇÀO 1,0 
ITEM DE 
AVALIAÇÃO 0,25 
 
 
EXPRESSÃO MATEMÁTICA DE UM ITEM DE VERIFICAÇÃO – 0,5 X 0,5 X 0,5 X 1,0 = 0,125 = 125 / 1000 
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MÉTODO POR PONTOS – ARQUITETURA E PONDERAÇÃO
• comitês representativos com inclusão de estatísticos• Seleção e definição defatores críticos• Ponderação de fatores• Gradação de fatores• Definição de princípios de ajustamento• Alinhamento dos demais subprocessos• Simulação – carreira e custos• Comunicação• Enquadramento
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
AVALIAÇÃO DO TRABALHO / CARGOS / FUNÇÕES / COMPETÊNCIAS
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SISTEMA POR PONTOS – FATORES ZIMPECK
IDENTIFICAÇÃO E REQUISITOS DO CARGO______________________________________________________________
FATORES PONTUAÇÃO MÁXIMA PERCENTUAL______________________________________________________________
1. Conhecimentos (descrição) ___________ xxx ____ XX2. Experiência________________________ xxx ____ XX3. Complexidade das tarefas ____________ xxx ____ XX4. Esforço físico ______________________ xx ____ X5. Esforço mental / visual ______________ xx ____ X6. Responsabilidade pelo patrimônio ______ xx ____ X7. Responsabilidade pela segurança de 3os_ xx ____ X8. Responsabilidade pelo trabalho de 3os __ xx ____ X9. Ambiente _________________________ xx ____ X10. Segurança ________________________ xx ____ x______________________________________________________________TOTAL 1.000 ----------- 100______________________________________________________________
SUBFATORES OU ESCALAS DE AVALIAÇÃO � NÍVEIS DE COMPLEXIDADE
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AVALIAÇÃO POR PONTOS
______________________________________________________________
FATOR EXPERIÊNCIA - Este fator especifica o período de tempo necessário para que o colaborador possa adquirir a capacitação necessária ao desempenho pleno do cargo.______________________________________________________________
GRAU DESCRIÇÃO PONTOSA Até 6 meses 0B De 6 a 12 meses 5C De 1 a 2 anos 10D De 2 a 5 anos 18 E De 5 a 10 anos 26 ___________________________________________________________
CADA FATOR DEVER SER DESCRITO E ESPECIFICADOCADA FATOR DEVE SER DESDOBRADO EM GRAUS OU NÍVEIS DE COMPLEXIDADE OU DE EXIGÊNCIA, COM BASE NA DOCUMENTAÇÃO DISPONÍVELA CADA GRAU DE COMPLEXIDADE CORRESPONDE UMA PONTUAÇÃO
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
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GRUPO OU ESPAÇO TÉCNICO
GRUPO OU ESPAÇOCONSULTIVO
GRUPO OUESPAÇOGESTÃO
MOBILIDADE HORIZONTAL
M
O
BI
LI
DA
DE
 V
ER
TI
CA
L
GRUPO OU ESPAÇO OPERACIONAL
GRUPO OU ESPAÇO ADMINISTRATIVO
GRUPOS OU ESPAÇOS OCUPACIONAISTRILHAS DE CARREIRA
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
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ESCALAS E AMPLITUDESESPECÍFICAS
ASSISTENTES ADMINISTRATIVOS
LIM MIN LIM MAX
ANALISTAS
CONSULTORES
GESTORES
ESCALA DE PONTOS1x 1000
AMPLITUDE SALARIAL$ 800,00 $ 20.000
////// //////
////////////
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
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Documento que consolida os resultados da análise do trabalho para orientar a utilização das informações relativas às competências requeridas pela organização e, em consequencia, a gestão do fator humano.
(Identificação, definição (propósito) e descrição (principais responsabilidades, trabalho específico realizado, qualificações, capacitações, supervisão e responsabilidades) DESCRIÇÃO DE CARGOS
A DESCRIÇÃO DE CARGOS É PEÇA DE CHEGADAAJUSTAMENTOS SUCESSIVOSPROCESSO DE TRABALHO – MERCADO – PROCESSO DE TRABALHO
DESCRIÇÃO DE CARGOS
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
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O MODELO TRADICIONAL BASEADO EM CARGOS – EM GERALAPOIADOS NO BINOMIO PASSADO-PRESENTE AINDA QUE CORRESPONDENDO A UM PROCESSO DE TRABALLHO OTIMIZADO,NÃO DÁ CONTA DE CONTEXTOS ORGANIZACIONAIS DINÂMICOS. 
NÃO É QUE OS MODELOS BASEADOS EM CARGO ESTEJAMEM CRISE.APENAS DEIXARAM DE CONSTITUIR SOLUÇÃO ESTRUTURAL ÚNIDA À DISPOSIÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
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POR QUE UTILIZAMOS MODELOS DE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E FLEXÍVEIS EM SUBSTITUIÇÃO AOS MODELOS TRADICIONAIS BASEADOS EM DESCRIÇÃO DE CARGOS?
• Para viabilizar proativamente o estabelecimento de novascompetências organizacionais e de vantagens competitivas
• Para dar conta das necessidades de revisão de estratégias edos referenciais de desempenho a cada momento.
• Para romper a inércia do desempenho passado
• Para focar as necessidades do negócio, na perspectiva presente e futura. 
• Propiciar uma maneira de identificar e atuar sobre ospotenciais e o desenvolvimento das pessoas.
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COMPETÊNCIAS – COMPETITIVIDADE PERMANENTE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
NEGÓCIO 1 NEGÓCIO 2 NEGÓCIO 3 NEGÓCIO 4
PRODUTO ESSENCIAL 1
PRODUTO ESSENCIAL 2
COMPETÊNCIA 1 COMPETÊNCIA 2 COMPETÊNCIA 3 COMPETÊNCIA 4
PRODUTOS E SERVIÇOS FINAIS – ATUAIS E PROJETADOS
C H A C H A C H A C H A
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CARREIRA POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS 
OU DESENVOLVIMENTO CONTÍNUO
PRÓPRIO PARA ORGANIZAÇÕES COM POUCOS NÍVEIS, EQUIPES
AUTOGERENCIADAS, ESTILO GERENCIAL ABERTO E PARTICIPATIVO
•Foco na pessoa, não na função
•Integrar capacitação e qualificação às necessidades da organização
•Flexibilidade e adaptabilidade da empresa
DIFICULDADES
•Gestão por equipes pouco difundida
•Nível gerencial tem maior dificuldade de definição de habilidades
•Dificuldades políticas nos níveis gerenciais
•Pode ser mais trabalhoso
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CARREIRA POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS -
DESENVOLVIMENTO CONTÍNUO
•Posicionamento do fator humano pelo domínio das competências 
prontamente mobilizáveis no trabalho para funcionar
•Em estruturas com menor número de níveis
•Com maior nível de autonomia e amplitude de responsabilidades
•Com valorização do trabalho em equipe
•Com aumento da exigência de multi-especialização e visão sistêmica
•Com foco no aperfeiçoamento contínuo
•Onde há pressões para redução de custos
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CARREIRA POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS -
DESENVOLVIMENTO CONTÍNUO – CORPO TÉCNICO DE INDÚSTRIA
OBRIGATÓRIOPARA TODOS FUNDAMENTAIS FUNDAMENTAIS FUNDAMENTAIS
40OPCIONAISESSENCIAIS
140
OPCIONAISESSENCIAIS
240
OPCIONAISESSENCIAIS
365
OPCIONAISESSENCIAIS
ENTRADA TECNICO I TECNICO II TECNICO III TECNICO IV
$ 1.000
$ 1.300
$ 1.600
$ 1.900
$ 2.200
1 -OPCIONAISELETIVAS
3OPCIONAISELETIVAS
5
OPCIONAISELETIVAS
$ 1.700
$ 1.500
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OBRIGATÓRIO
PARA TODOS FUNDAMENTAIS FUNDAMENTAIS FUNDAMENTAIS
40
OPCIONAIS
ESSENCIAIS
140
OPCIONAIS
ESSENCIAIS
240
OPCIONAIS
ESSENCIAIS
365
OPCIONAIS
ESSENCIAIS
ENTRADA TECNICO I TECNICO II TECNICO III TECNICO IV
$ 1.000
$ 1.300
$ 1.600
$ 1.900
$ 2.200
1 -OPCIONAIS
ELETIVAS
3
OPCIONAIS
ELETIVAS
5
OPCIONAIS
ELETIVAS
$ 1.700
$ 1.500
CARREIRA POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS -
DESENVOLVIMENTO CONTÍNUO – CORPO TÉCNICO DE INDÚSTRIA
•FUNDAMENTAIS
•Curso de qualidade
•Controle de chão de fábrica
•Manuseio de materiais
•Vídeo sobre materiais de risco
•Seminário sobre segurança
•Seminário de orientação
OPCIONAIS ESSENCIAIS
•Fabricação de longarinas – 10 pts
•Fabricação de painéis – 15 pts
•Fabricação de encaixes – 15 pts
•Soldagem – 20 pts
•Acabamento–pintura – 20 pts
•Acabamento-Abativo/Autoclave – 20 pts
•Acabamento-Prep. Superficie – 10 pts
•Montagem – MK13 – 15 pts
•Montagem – MK14 – 15 pts
•Inspeção de Acabamento – 5 pts
•Inspeção de Maquinário – 20 pts
Soldagem I – 15 pts 
Soldagem II – 5 pts
Teste de aceitação final – 10 pts
Inspeção de soldagem – 15 pts
Pulverização – 15 pts
Inspeção de montagem – 5 pts
Porcentagem de segurança – 15 pts
Maquinário MK13 – 25 pts
Maquinário MK14 – 25 pts
Ferramentaria – 10 pts
Inspeção NCI – 30 pts
OPCIONAIS ELETIVAS
•Manutenção
•Logística JIT
•Primeiros socorros
•Tolerância geométrica
•Informática – Excel
•Informática - Word
•Informática - Access
•Negociação
•Segurança industrial
•Facilitação de dinâmica dos grupos
•Feedback
•Técnicas de resolução de problemas
em grupo
Tecnicas de planejamento participativo
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COMPETÊNCIAS – COMPETITIVIDADE PERMANENTE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
NEGÓCIO 1 NEGÓCIO 2 NEGÓCIO 3 NEGÓCIO 4
PRODUTO ESSENCIAL 1
PRODUTO ESSENCIAL 2
COMPETÊNCIA 1 COMPETÊNCIA 2 COMPETÊNCIA 3 COMPETÊNCIA 4
PRODUTOS E SERVIÇOS FINAIS – ATUAIS E PROJETADOS
C H A C H A C H A C H A
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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A gestão de pessoas por competências é um processo contínuo que toma como referência a estratégia da empresa e direciona suas ações de recrutamento e seleção, t&d, gestão de carreiras, avaliação de desempenho e formalização de alianças estratégicas para captação e desenvolvimento das competências necessárias ao atingimento dos seus objetivos
Caixa Econômica Federal
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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A gestão de pessoas por competências é um processo contínuo e sistemático que toma como referência os requisitos dos processos organizacionais otimizados e as estratégias da organizacao, para orientar as ações de recrutamento e seleção, t&d, gestão de carreiras, avaliação de desempenho, remuneração, além do estabelecimento de alianças e parcerias estratégicas para sustentar competencias organizacionais –essenciais / vantagens competitivas.
Ampliando a definição da Caixa Econômica Federal
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VISÃOSER UM MODELO DE EXCELÊNCIA EMPRESARIAL
MISSÃO
Produzir e comercializar xxxx para os mercados internos 
e externos, com qualidade, respeito ao meio ambiente, 
satisfação do cliente e da coletividade
VALORES
Princípios Orientadores
ASPIRAÇÃO ESTRATÉGICA
Que metas alcançar, onde queremos atuar
como queremos atuar
COMPETÊNCIAS ESSENCIAS
INDICADORES DE DESEMPENHO
BALANCED SCORECARD (Finanças, Cliente,
Processos, Aprendizagem
INICIATIVA ESTRATÉGICAPlanos de negócioGestão de performance
PERFIS PROFISSIONAIS O que preciso fazer
O que precisamos 
fazer
Gestão e operac
da Estratégia
Nossos diferenciais
competitivos Objetivos futuros
e Plano de ação
No que acreditamosA base paracompetir
O que
queremos ser
ELEMENTOS ORIENTADORES DAS ABORDAGENS ESTRATÉGICAS
1. REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS2. PROCESSO DE TRABALHO
• Padrões dedesempenho• Padrões de qualidade• Conteúdos intrinsecamente motivadores
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COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS
COMPETÊNCIASBÁSICAS
COMPETÊNCIASESSENCIAIS
MODELO DE
DESEMPENHO
RESULTADOS
ESTABELECIDOS
PAPÉIS
COMPETÊNCIASINDIVIDUAIS
ORGANIZAÇÃO
INDIVÍDUO
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COMPETÊNCIA INDIVIDUAL
Conjunto de clusters de conhecimentos, habilidades e atitudes que, quando integrados e utilizados estrategicamente pela pessoa, permitem atingir com sucesso os resultados que dela são esperados pela organização.
Underlyng characteristics que sustentam um desempenho superior (produtividade, qualidade e inovação)
Cluster de conhecimentos, habilidades e atitudes quecaracterizam um job (papéis e responsabilidades) e que devem ser mobilizados para obter desempenho superior
Parry, 1996
Qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto,fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade.Dic. Aurélio
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COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS OU INDIVIDUAIS
Competências representam características possíveis de serem verificadas nas pessoas. Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que viabilizam um desempenho superior.
Gerald E. Ledford Jr
As competências se manifestam por resultados observáveis que se relacionam com o trabalho
É um conjunto estabilizado (não fixo) de conhecimentos (saberes), habilidades (saber-fazer) e atitudes (querer fazer ou ser) que precisam ser mobilizados – de modo contextualizado - para a entrega de um produto ou serviço de qualidade. Agrupa atividades similares e correlatas.
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COMPETÊNCIA INDIVIDUAL
As competências individuais integram a capacidade de transferir e aplicar habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos a novas situações e ambientes. Direciona-se a todos os aspectos de desempenho no trabalho (não simplesmente a habilidades reduzidas ou simples), incluindo a exigência de responder a quebra de rotinas e desvios (habilidade na gestão de contingências), assim como lidar com responsabilidades e expectativas do ambiente de trabalho, incluindo a capacidade de trabalhar com outros”
“As competências individuais ou específicas devem levar em conta as mudanças nos locais de trabalho e as necessidades emergentes da indústria ou setor, de forma tal que as competencias específicas devem incluir a capacidade de aplicar habilidades, conhecimentos e conhecimentos a novas situações e a mudanças na organização do trabalho em vez de refletir apenas as tarefas desempenhadas hoje”
NTB – National Training Board da Austrália, 1996
Nisembaum, Hugo – A Competência Essencial, 2000.
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COMPETENCIAS ORGANIZACIONAIS
COMPETENCIAS GRUPAIS OU COLETIVAS
COMPETENCIAS INDIVIDUAIS
COMPETENCIAS GERENCIAIS
COMPETENCIAS TÉCNICAS
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS
TIPOS DE COMPETENCIAS
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RELATIVAS
AO NEGÓCIoCOMPETÊNCIAS BÁSICAS 
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
COMPETÊNCIASGERENCIAISLIDERANÇA
RELACIONADAS
COM AS 
EXIGÊNCIAS DA
RESPONSABILIDADE
DE GESTÃO
COMPETÊNCIASESPECÍFICAS
RELACIONADASE REQUERIDASPARA CADAMACROPROCESSO DAORGANIZAÇÃO
COMPETÊNCIASPOR ESPAÇOOCUPACIONAL
REQUERIDASPARA TODOSOS OCUPANTESDE UMESPAÇOOCUPACIONAL
COMPETÊNCIASGENÉRICAS
REQUERIDASDE TODOSOS COLABORADORES RE
LA
TI
VA
S
AO
CO
LA
BO
RA
DO
R
TIPOLOGIAS DE COMPETÊNCIAS
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COMPETÊNCIAS – COMPETITIVIDADE PERMANENTE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
NEGÓCIO 1 NEGÓCIO 2 NEGÓCIO 3 NEGÓCIO 4
PRODUTO ESSENCIAL 1
PRODUTO ESSENCIAL 2
COMPETÊNCIA 1 COMPETÊNCIA 2 COMPETÊNCIA 3 COMPETÊNCIA 4
PRODUTOS E SERVIÇOS FINAIS – ATUAIS E PROJETADOS
C H A C H A C H A C H A
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REFERENCIAL(IS) DE DESEMPENHO
DEFINIÇÃO DE PAPEL
COMPETÊNCIA(S)INDIVIDUAL(IS)
C H A
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PREMISSAS DO MODELO COMPETÊNCIAS
DEFINIR OS RESULTADOS ESPERADOS
QUE CONTRIBUAM PARA AS ESTRATÉGIASE PARA A MANUTENÇÃO DOS PADRÕES ATUAIS DE EXCELÊNCIAEM CADA PRODUTO OU LINHA DE NEGÓCIO
DEFINIÇÕES GENÉRICAS DOS RESULTADOS ESPERADOSEM GERAL POR PRODUTO OU SERVIÇOATUAIS E PROJETADOSALÉM DE OUTRAS MEDIDAS DE DESEMPENHO RELEVANTES COMOCUSTOS E INOVAÇÃO
UTILIZAR INFINITIVOINDICAR PADROES QUALITATIVOS REQUERIDOS
NTB – National Training Board da Austrália, 1996
Nisembaum, Hugo – A Competência Essencial, 2000.
1
EXEMPLO EM BANCOMaximizar os resultados dos investimentos financeiros do cliente, proporcionando a mais elevada rentabilidade do setor, com segurança, prudência, discrição, sigilo e de modo personalizado.
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PREMISSAS DO MODELO COMPETÊNCIAS
DEFINIÇÃO DE PAPEL(IS)
Parte que cada ator desempenha no teatro, no cinema, na televisão, etc.(Dicionário Aurelio Eletrônico)
DESCREVE COMO SE DÁ A CONTRIBUIÇÃO DO PROFISSIONAL PARA OS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS, INDICANDO OS PRODUTOS E SERVIÇOS OU NEGÓCIOS, AS SUAS CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADORAS, OS RELACIONAMENTOS EXTERNOS – SOBRETUDO DO CLIENTE – E INTERNO – ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO - QUE PRECISA MOBILIZAR, ALÉM DO ESCOPO DA AÇÃO.
UTILIZAR PRESENTE DO INDICATIVO OU INFINITOBUSCAR A MÁXIMA SÍNTESEO NÚMERO DE PAPES É LIMITADO PELA QUANTIDADEDE PRODUTOS OU NEGÓCIOS QUE O TOP PERFORMER PODEDAR CONTA, COM PRODUTIVIDADE, QUALIDADE E INOVAÇÃO
NTB – National Training Board da Austrália, 1996
Nisembaum, Hugo – A Competência Essencial, 2000.
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Promove a ligação entre o Banco e o cliente. Responsabiliza-se pela 
conquista e manutenção de clientes, garantindo-lhes o mais elevado 
nível de satisfação, em termos de segurança, rentabilidade, discrição 
e sigilo.
Para isto, instrui e orienta, propõe alternativas, provê soluções, 
proporcionar a melhor gestão dos negócios do cliente e o suprimento 
das suas necessidades de serviços financeiros, bancários, corretagem 
e seguridade. Provê soluções por meio do conhecimento e da 
articulação interna e externa. 
Responde ao GERENTE DE UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS
Conta com os serviços de equipe compartilhada de ANALISTAS e pessoal de apoio
EXEMPLO EM BANCOGERENTE DE NEGÓCIOS E DE RELACIONAMENTO Corporate
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PREMISSAS DO MODELO COMPETÊNCIAS
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS RELACIONAM-SECOM A CAPACIDADE HUMANA – NÚMERO LIMITADO.
PAUTASE-SE POR UMA ORGANIZACAO DO TRABALHO COM REFERENCIAISFACTÍVEIS, DESAFIADORES E MOTIVADORES
LOGO, COMPETENCIAS SÃO LIMITADAS EM NÚMERO
NO CONJUNTO, FORMAM O PERFIL DE COMPETÊNCIAS
PRECISA EVITAR O SUBJETIVISMO E O “PSICOLOGISMO” PARA PERMITIRESTABELECER RESULTADOS E MODELO DE DESEMPENHO
DEVEM ESTAR RELACIONADOS COM PRODUTOS ESERVIÇOS QUE SINTETIZAM COMPETENCIAS ORGANIZACIONAIS – ANCORA OBJETIVA
DEVEM ESTAR RELACIONADOS COM REFERENCIAISDE DESEMPENHO E DE RESULTADOS – ANCORA OBJETIVA
NO MODELO CHÁ DEVEM SER DECOMPOSTOS EM CONHECIMENTOS,HABILIDADES E ATITUDES
DEVEM SER ESTÁVEIS E SUFICIENTEMENTE FLEXÍVEISPARA ABSORVEREM A MAIOR PARTE DAS MUDANÇAS AMBIENTAIS
NTB – National Training Board da Austrália, 1996
Nisembaum, Hugo – A Competência Essencial, 2000.
3
A DEFINIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
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COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS OU INDIVIDUAIS
PERFIS OCUPACIONAIS OU PROFISSIONAISSão constituídos por conjunto de competências
CONHECIMENTOS HABILIDADES
ATITUDES
SABERES SABERFAZER
QUERER FAZER
COMPETÊNCIA
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COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS OU INDIVIDUAIS
A COMPETENCIA PARA SER DESDOBRADA EMELEMENTOS E ANALITICAMENTE ESTABELECIDA PARASUSTENTAR O MODELO DE GESTAO PRECISA DE
REFERENCIAL DE DESEMPENHO
DEFINICAO DE PAPEL
DEFINICAO DE RESPONSABILIDADE
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Informação organizada aplicável na solução de problemas (Woolf, 1990). É
informação que foi organizada e analisadas para tomá-la compreensível e aplicável
na solução de problemas ou na tomada de decisões (furban, 1999) EXPLÍCITO
O conhecimento consiste de verdades e crenças, perspectivas e conceitos,
julgamentos e expectativas, metodologias e know-how (Wiig, 1993); é o conjunto de
insights, experiências e procedimentos considerado correto e verdadeiro o qual guia
os pensamentos, os comportamentos e as comunicações entre as pessoas (Spek &
Spijkervet, 1997). EXPLÍCITO E TÁCITO
Pode ser considerado como um conjunto de informações, ou uma ação, ou um
potencial. A questão da aquisição do conhecimento está centrada no questionamento,
no processo de busca, na experimentação. Tem como sua base a visão de mundo
característica de cada um (Churchman, 1971). Estoque de informação que foi
processado, analisado, avaliado e testado e é continuamente atualizado e
enriquecido pela permanente confrontação entre novas informações e aquelas
previamente armazenadas numa memória (que pode ser humana, eletrônica ou na
experiência de uma instituição).
CONHECIMENTO
SABERES
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ATITUDE
SABER-SER
QUERER-FAZER
É a predisposição para reagir a um estímulo de maneira positiva ou negativa. É formada por três componentes básicos: o cognitivo (as crenças e o conhecimento sobre o estímulo), o afetivo (as emoções) e o 
comportamental (tendência a reagir respondendo ao aspecto cognitivo e ao afetivo).
A atitude também pode ter três direções: favorável, desfavorável ou neutra. Essas direções interferem na transmissão e recepção da mensagem, implicando em alterações de comunicação.
Capacidade de realizar uma tarefa ou conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões de qualidade, quantidade ou resultados exigidos pela organização
HABILIDADE
SABER-FAZER
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CONHECIMENTOS HABILIDADES
ATITUDES
ELEGIBILIDADEOU REQUISITOS DEACESSO
AJUSTADO PELASMODIFICAÇÕES NOPRODUTO A E PELASITUAÇÃO DO MERCADODE TRABALHO
FORMAÇÃO
EXPERIÊNCIA
CONHECIMENTOS
RECONHECIMENTOS
NÍVEIS DECOMPLEXIDADE
(EM PONTOS)
NOÇÃO DE CARREIRA
Nivel 1Nível 2Nível 3Nível 4Nível 5Nível 6Nível 7.Nn
PERFIL DE COMPETÊNCIAS
+ +
PRODUTO AO NÚCLEO DO PERFILPERFIL IDEAL
SUBPRODUTO B SUBPRODUTO C
ADAPTÁVEL ÀS MUDANÇAS NAS ESTRATÉGIAS, NA TECNOLOGIA DO PROCESSO E NA ORGANIZAÇÃODO TRABALHO
Jr
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UFC – FEAAC Departamento de AdministraçãoDisciplina: Gestão de Pessoas I________________________________________________________
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Prof. Serafim Ferraz –ferraz@ufc.br – www.si3.ufc.br
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CARREIRA, MOBILIDADE E REFERÊNCIA POR PONTOS
Gerencial TécnicoAdministrativo Operacional
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PONTOS
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ESPAÇOS OCUPACIONAIS
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PERFIS
OCUPACIONAIS
PROF. SERAFIM FERRAZ - 70 - e-mail ferraz@ufc.br
AVALIAÇÃO, CARREIRA E REMUNERAÇÃO
ESCALAS E AMPLITUDESESPECÍFICAS
ASSISTENTES ADMINISTRATIVOS
LIM MIN LIM MAX
ANALISTAS
CONSULTORES
GESTORES
ESCALA DE PONTOS1x 1000
AMPLITUDE SALARIAL$ 800,00 $ 20.000
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