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UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Curso Superior Gestão de Recursos Humanos
PIM I
Center Castilho Materiais Para Construção
UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Curso Superior Gestão de Recursos Humanos
PIM VIII
Center Castilho Materiais Para Construção
RESUMO
A CENTER CASTILHO MATERIAIS PARA CONSTRUÇÃO E ACABAMENTOS LTDA, uma das 5 maiores empresas do ramo varejista de materiais para construção do estado de São Paulo, que foi fundada oficialmente em 1977, e desde então, sempre esteve nas mãos do patriarca, Sr.Antonio Lopes Castilho, conta hoje com onze filiais, caminhando para a décima segunda em janeiro de 2009, e 650 colaboradores.
Com 21 divisões de produtos comercializadas, chegando a 480 fornecedores de produtos para revenda e 65.000 ítens, onde as principais são CERÂMICA (29,7%), BÁSICO (9,8%) e PINTURA (8,8%) e os cinco principais fornecedores são: CERÂMICA GYOTOKU (6,27%), TINTAS CORAL (5,37%), EBEL ESQUADRIAS (2,78%), LORENZETTI ELÉTRICA (2,75%) e DOVAC LUCKSCOLOR (2,32%), é considerada uma empresa de médio porte, com previsões para atingir um patamar maior no próximo ano, pois, os índices demonstrados nas pesquisas mostram que, apesar do cenário externo ser desfavorável, onde o desempenho do varejo como um todo apresentou queda durante todo o ano, no Brasil é totalmente o inverso, todos os ramos pesquisados no varejo apresentaram alta. No segmento de materiais para construção alta de 29,9% com relação ao mesmo período de 2007. Não é atoa que as grandes empresas do ramo tem sondado o mercado brasileiro.
Como toda boa empresa familiar, apenas o seu patriarca pode tomar as decisões. Por sorte, é um grande empreendedor, que procura sempre inovar. Não fosse isso, já teria se rendido ao mercado totalmente competitivo e cruel. Arrisca o tempo todo em novas oportunidades de negócios, montando filiais onde os concorrentes não queriam chegar. Inovou, instalando o setor de jardinagem, há três anos, quando quase ninguém falava nisso o GARDEN DU CASTILHO, principalmente neste ramo, com arquitetos e jardineiros prontos para projetar e instalar um jardim em qualquer lugar do estado.
Tudo isso, apoiado nas informações que são geridas por um ERP (Commerce VCS da Inter Commerce) e muito bem guardadas em um banco de dados (Oracle), desde 2000. No passado, informática (naquela época CPD e hoje TI), era visto como um departamento dispendioso, e que trazia mais custos que benefícios. Porém, diante do avanço tecnológico, da globalização do mercado e da mutação dos ambientes sociais, econômicos e políticos e dos imensuráveis riscos nos negócios, tornou-se muito evidente a importância da Tecnologia da Informação como ferramenta no processo de gestão. Essa importância se deu pela agilidade que trouxe na obtenção de dados (informações) que são extremamente importantes para a tomada de decisões mais coesas, com menor índice de erros possíveis, embasados pelas próprias experiências. Que antes eram totalmente descartadas, pois não havia meios de recuperá-las. 
Trouxe também, outros ganhos, como a padronização de processos, pois como o software foi desenvolvidos com as melhores práticas, foi necessária uma padronização para poder operá-lo. Que acabou contribuindo para a redução de colaboradores que realizavam funções repetidas, pois a unificação dos dados em uma única base, acabou com a redundância das informações.
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SUMÁRIO
Introdução	pág:6
Retrato da organização pesquisada	pág:7
Características estruturais da empresa
Denominação e forma de constituição	pág:8
Dados e fatos relevantes da origem da organização	pág:9
Natureza e ramo de atuação	pág:10
Informações sobre o porte da empresa	pág:11
Relação de filiais	pág:12
Numero de funcionários	pág:15
Principais produtos	pág:16
Principais fornecedores, principais insumos, matérias-primas e serviços por eles fornecidos	pág:18
Principais mercados e principais segmentos desses mercados onde se encontra o cliente-alvo	pág:20
Principais concorrentes e aspectos relevantes de cada um	pág:25
Organograma 	pág:28
Empreendedorismo e Estratégia de Negócios	pág:29
Custo/Benefício e Impactos Organizacionais dos Sistemas de Informação	pág:33
Sistemas de Informação para Planejamento Estratégico	pág:40
Conclusão	pág:49
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1. INTRODUÇÃO
A empresa escolhida foi a CENTER CASTILHO MATERIAIS PARA CONSTRUÇÃO E ACABAMENTOS LTDA, uma empresa tradicional do comércio varejista no ramo de construção de São Paulo.
Há dez anos, quando ainda não havia nenhuma pretensão externa das grandes redes de materiais para construção de se aventurarem no Brasil, a empresa se transformava num Home Center, especificação adotada pelas grandes lojas de materiais para construção como denominação (lojas com mais de 2.000 metros quadrados e que possuem uma grande variedade de produtos destinados a construção, reforma e decoração). Nesta época, os concorrentes (ROMANO, CONIBRA, MADEIRENSE, UEMURA, TELHANORTE, DICCICO, 5 IRMÃOS, CENTER LÍDER) eram todos nacionais, com os próprios donos e familiares tocando os negócios. Em meados de 1998, chega ao país a primeira loja do exterior, CASTORAMA, que montou 3 lojas e depois às vendeu para a C&C (empresa de um grupo que controla a Rede Transamérica, os Hotéis Transamérica e o Banco Alfa entre outras) e que havia adquirido a CONIBRA a MADEIRENSE e algumas lojas do UEMURA. No mesmo período, também recebemos a visita (deste para ficar) do Leroy Merlin (maior da França), que já tem mais de 10 lojas. Telhanorte foi comprada pelo grupo SAINT GOBAIN, e mais recentemente comprou a CENTER LIDER e a DICICO, pelo antigo dono do Cândia (Hipermercado). ROMANO e 5 IRMÃOS não resistiram e faliram.
Com tudo isso, mais a pressão externa e fiscal, podemos dizer que é uma empresa vitoriosa. Davi contra Golias.......
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2. RETRATO DA ORGANIZAÇÃO PESQUISADA
A empresa CENTER CASTILHO, teve início em 1966, sem pretensões ousadas. Ocasionalmente, quando o Sr.Castilho estacionava seus caminhões, que eram usados para transportar materiais para construção em um terreno alugado no bairro da Saúde, aproveitava para comercializar alguns produtos para a vizinhança.
Em 1977, montou a primeira loja da rede, na Av.Jabaquara, e não parou mais de crescer. Hoje com 11 filiais (4 na Zona sul, 2 na Zona leste, uma na Baixada Santista, 2 em São Bernardo do Campo e 2 em Mogi das Cruzes), e mais uma que será inaugurada em janeiro/2009 em Diadema/SP, 650 funcionários diretos e mais de 450 indiretos, mais de 65.000 produtos ativos para comercialização, e um banco de dados com quase 600.000 clientes, onde cerca de 28.000 clientes por loja por mês são satisfatoriamente atendidos, chega aos seus 42 anos de existência. 
Neste percurso, lojas foram abertas e fechadas, concorrentes deixaram de existir ou se tornaram mais fortes através de aquisições e junções, investidores externos passaram a disputar o mercado que sofre a cada ajuste econômico, ou mudança fiscal, e a estrutura da empresa continua a mesma, familiar, sem pestanejar.
Uma fascinante história, que relata uma empresa que nasceu despretensiosa e que hoje ocupa um lugar de destaque no mercado varejista da construção.
 
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3. CARACTERÍSTICAS ESTRUTURAIS DA EMPRESA
 3.1 - Denominação e forma de constituição
A Empresa foi denominada como:
CENTER CASTILHO MATERIAIS PARA CONSTRUÇÃO E ACABAMENTO LTDA
E constituída da seguinte forma:
Antonio Lopes Castilho, Carlos Alberto Lopes Castilho, Márcio Tadeu de Angeles e Maurício José Faria Tanesi, todos brasileiros, casados em comunhão parcial de bens e domiciliados na capital de São Paulo, cujas quotas de capital foram divididas da seguinte forma:
	SÓCIOS
	QUOTAS
	R$
	%
	ANTONIO LOPES CASTILHO
	579.500
	579.500,00
	61CARLOS ALBERTO LOPES CASTILHO
	209.000
	209.000,00
	22
	MÁRCIO TADEU DE ANGELES
	104.500
	104.500,00
	11
	MAURÍCIO JOSÉ FARIA TANESI
	57.000
	57.000,00
	6
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3.2 - Dados e fatos relevantes da origem da organização 
A Empresa teve início em 1966, ano em que o Brasil assistia a posse do Presidente Castelo Branco.
Nessa época, o Sr. Antonio Lopes Castilho, com muito esforço e determinação, realizava o transporte de cargas de areia. 
Com o negócio prosperando, começou a adquirir caminhões. Alugou um terreno na Rua Carneiro da Cunha – Saúde, para estacionar estes caminhões. A própria vizinhança, notando que no local havia materiais para construção, acabava comprando. Tornou-se essa a principal atividade do Sr.Castilho. 
Já em 1977, foi estabelecida oficialmente a empresa, com o nome CENTER CASTILHO, na Av:Jabaquara, 583. Neste local foi possível oferecer aos clientes a opção de compra de produtos de Show Room e Auto-Serviço, uma opção até então inovadora.
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3.3 - Natureza e ramo de atuação
Tem como natureza a Sociedade Empresaria Limitada e atua no ramo de comércio varejista de materiais para construção e acabamentos e também plantas, flores naturais e artificiais e artigos para jardinagem em geral.
Com isso, pode comercializar todos os produtos descritos abaixo:
Tubos e conexões hidráulicos (tubos, cotovelos, anéis de vedação, cavaletes)
Material básico (tijolo, cimento, areia, pedra, caixa d’água, etc)
Pintura (tintas, vernizes, solventes e acessórios para pintura (pinceis, lixas, etc))
Material elétrico (caixas de luz, disjuntores, fios e cabos, etc)
Iluminação (lâmpadas, lustres, plafons, spots, etc)
Ferragens (fechaduras, pregos, dobradiças, fechos, etc)
Ferramentas (manuais (martelo, chave de fenda), elétricas (furadeiras, parafusadeiras))
Utilidades (baldes, varais, caixas de ferramentas, etc)
Esquadrias (portas, janelas, batentes, etc)
Banheiros (toucadores, pias, assentos, etc)
Banheiras 
Cozinhas (gabinetes, pias, armários, etc)
Louças sanitárias (pias, cubas, bacias, lavatórios)
Revestimentos Cerâmicos (pisos, azulejos, faixas, listelos, tozetos, etc)
Metais (torneiras, misturadores, registros, etc)
Decoração (cortinas, tapetes, etc)
Jardinagem (plantas, vasos, etc)�
3.4 - Informações sobre o porte da empresa
Considerada uma empresa de médio porte por ter um faturamento anual inferior a R$ 60 milhões (sessenta milhões de reais) e superior a R$ 10.500 mil (dez milhões e quinhentos mil reais). 
Microempresas: receita operacional bruta anual até R$ 1.200 mil (um milhão e duzentos mil reais). 
Pequenas Empresas: receita operacional bruta anual superior a R$ 1.200 mil (um milhão e duzentos mil reais) e inferior ou igual a R$ 10.500 mil (dez milhões e quinhentos mil reais). 
Médias Empresas: receita operacional bruta anual superior a R$ 10.500 mil (dez milhões e quinhentos mil reais) e inferior ou igual a R$ 60 milhões (sessenta milhões de reais). 
Grandes Empresas: receita operacional bruta anual superior a R$ 60 milhões (sessenta milhões de reais). 
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3.5 - Relação de Filiais
A empresa conta com 11 filiais como segue:
	ENDEREÇO
	Nº
	BAIRRO
	CEP
	CIDADE
	AV.VEREADOR JOÃO DE LUCA
	1790
	JD.PRUDÊNCIA
	04381-001
	SP
	AV.DR.RUDGE RAMOS
	790
	RUDGE RAMOS
	09636-000
	SBC
	AV.JABAQUARA
	583
	MIRANDÓPOLIS
	04045-000
	SP
	AV.PROF.FRANCISCO MORATO
	1133
	BUTANTÃ
	05513-100
	SP
	AV.PROF.LUIS IGNACIO DE ANHAIA MELO
	2100
	VILA PRUDENTE
	03294-100
	SP
	AV:MARECHAL TITO
	5699
	ITAIM PAULISTA
	08115-100
	SP
	AV.PROF.FRANCISCO FERREIRA LOPES
	171
	VILA LAVINIA
	08735-200
	MOGI DAS CRUZES
	AV.PRES.TANCREDO NEVES
	600
	MOINHO VELHO
	04287-010
	SP
	AV.MINISTRO MARCOS FREIRE
	1300
	VILA GUILHERMINA
	11724-000
	PRAIA GRANDE
	AV.ROTARY
	825
	CENTRO 
	09721-000
	SBC
	AV.FRANCISCO RODRIGUES FILHO 
	1550
	NOVA MOGILAR
	08773-380
	MOGI DAS CRUZES
	AV.PIRAPORINHA
	1067
	VILA NOGUEIRA
	09950-000
	DIADEMA
A última, foi inaugurada dia 15/01/2009.
Estando hoje entre as cinco maiores empresas de comércio varejista de materiais para construção do estado, a Empresa, que hoje possui onze filiais, teve início em 1966, quando Sr. Castilho realizava o transporte de cargas de areia. 
Com o negócio prosperando, começou a adquirir caminhões. Alugou um terreno na Rua Carneiro da Cunha – Saúde, para estacionar estes caminhões. A própria vizinhança, notando que no local havia materiais para construção, acabavam comprando. Tornou-se essa a principal atividade do Sr.Castilho.
Já em 1977, foi estabelecida oficialmente a empresa, com o nome CENTER CASTILHO, na Av:Jabaquara, 583. Neste local foi possível oferecer aos clientes a opção de compra de produtos de Show Room e Auto-Serviço, uma opção até então inovadora.
Em 1984, foi adquirida uma das lojas da rede BRASMAC, na Av.Cupece, 1877. Local este com 2000m2 de loja e mais 6000m2 destinados a estoque. Devido a esta estrutura, transformou-se na matriz, assim que toda a administração foi mudada para lá, estabelecida num mezanino sobre a loja.
Demonstrando uma imensa confiança no país e uma extrema coragem, no meio das turbulências da economia, adquiriram mais uma loja, também da Brasmac, só que na cidade de São Bernardo do Campo, mais 3000m2 de loja e mais 6000m2 de depósito.
Ao mesmo tempo em que o país passava por sua, até então, maior crise política, em 1992, com o impeachment do Presidente Fernando Collor, a empresa inaugurava mais uma filial, na Av: Professor Francisco Morato - Butantã, a primeira com prédio próprio, com 6000m2 de loja distribuídos em 4 andares.
Constatando o crescimento da zona leste, em 1995, foi inaugurada a loja da Vila Prudente, Av.Prof.Luis Ignácio de Anhaia Melo, com mais 3000m2 de loja, e Itaim Paulista, em 1996, na Av.Marechal Tito, 5000m2 de loja e mais 8000m2 de depósito.
Modernizando e organizando a empresa, novamente mudou-se a administração central de local, agora no quarto andar da loja Morato. Neste mesmo ano, 1997, organizaram-se os depósitos onde: Cupece atendia ela própria e Morato; Rudge Ramos atendia ela própria e Jabaquara e Tito atendia ela própria e Vila Prudente.
Em 2003, no primeiro ano do governo Lula, foi inaugurada a loja da Av:Pres.Tancredo Neves, no Ipiranga, num terreno de 18000m2 e 7200m2 de loja, com capacidade para estacionar 2000 carros.
Surge a primeira loja da baixada, na Praia Grande, em 2004, na Av.Ministro Marcos Freire, com 2500m2 de loja
No final deste mesmo ano, cria-se o Centro de Distribuição Du Castilho, numa área de 45000m2, unificando-se todos os depósitos em um só, transformando-se também na matriz da empresa. Criando-se também uma área de 3000m2 para loja. Mudou-se também a logística da empresa, onde conseguiam efetuar entregas em até 90 minutos.
Em junho de 2005, inaugura-se a segunda loja em Mogi das Cruzes, no centro, com 2.300 m2 de área.
Atendendo a uma média de 28.000 clientes por loja/mês, onde o ideal para o segmento é que 35% concluam a negociação, podemos verificar no gráfico abaixo, o posicionamento das filiais com relação a esses fatores, em setembro/2008.
Como podemos identificar, o melhor cenário é fazer parte do 1º quadrante, onde a taxa de conversão e o fluxo de clientes são altos. Neste caso (Cupece, Rudge, Jabaquara e Rotary) precisam acertar apenas detalhes para melhorar o desempenho da loja continuamente. No 2º quadrante (Tito e Mogilar) precisam melhorar a conversão, pois a quantidade de clientes é alta. No 3º quadrante (Morato e Mogi) a conversão é muito boa, mas faltam clientes. E no 4º quadrante (Praia , Tancredo e Prudente) precisam melhorar fluxo e conversão.
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3.6 - Número de funcionários
Conta hoje com a colaboração de cerca de 650 pessoas diretamente ligas a empresa, e outras cerca de 450 indiretas.Dos colaboradores diretos podemos citar:
	Ocupação
	Quantidade
	Gerentes regionais
	2
	Gerentes administrativos
	11
	Gerentes de vendas
	11Auxiliares administrativos
	11
	Assistentes administrativos
	11
	Fiscais de caixa
	11
	Operadores de caixa
	56
	Pacoteiros/Repositores
	79
	Vendedores
	250
	Logística
	100
	Administração
	50
	Tele-vendas / Sac
	25
	Faturamento
	22
	Caseiro
	11
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3.7 - Descrição dos principais produtos
Tem como principal atividade o comércio varejista de materiais para construção e acabamentos além de plantas, flores naturais e artificiais e produtos para jardinagem em geral.
Neste contexto, podemos observar a seguinte participação de cada divisão de produtos dentro da grade da empresa:
	DIVISÃO
	MARG.
	HIDRÁULICA
	2,1%
	BÁSICO
	9,8%
	PINTURA
	8,8%
	ELÉTRICA
	7,8%
	ILUMINACÃO
	4,8%
	FERRAGENS
	2,4%
	FERRAMENTAS
	1,8%
	UTILIDADES
	2,5%
	ESQUADRIAS
	7,3%
	MOV.P/BANHEIRO
	3,7%
	BANHEIRAS
	1,1%
	COZINHAS
	2,2%
	LOUCAS SANITÁRIAS
	3,2%
	REV.CERAMICOS
	29,7%
	METAIS ACES.WC
	7,5%
	DECORACÃO
	1,1%
	JARDINAGEM
	1,9%
	MÓVEIS
	0,1%
	SELFCOLOR
	2,1%
	LIMPEZA
	0,0%
	LOJA DE PONTA DE ESTOQUE
	0,1%
	Global
	100,0%
Onde podemos concluir que os três principais níveis de produto são: Cerâmica, 29,7% (pisos, revestimentos, etc), Tintas, 10,9% (tintas, solventes e acessórios para pintura) e Básico, 9,8% (telhas, tijolos, cimento, caixas d’água, areia, pedra, madeira, laje, etc).
Com horário elástico, das 08:00 às 22:00 de segunda à sábado e aos domingos e feriados, das 09:00 às 18:00, procura atender todo o público com cordialidade e agilidade. 
Disponibilizando serviços de entrega (chamado de UTI da construção) em até 90 minutos.
Com o Garden Du Castilho, passou a atender um público diferenciado e prestar um serviço personalizado, com jardineiros e paisagistas, trabalhando desde o projeto até a entrega do jardim totalmente pronto.
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3.8 - Principais fornecedores.
Abaixo, estão relacionados os principais fornecedores da empresa, aqueles que representam setenta por cento (70%) do faturamento da empresa, qual a margem de contribuição de cada um e qual o tipo de produto comercializado.
	Relação dos principais fornecedores
	Forn
	Razão
	% 
	Divisão
	2186
	CERAMICA GYOTOKU LTDA
	6,27%
	cerâmica
	761
	TINTAS CORAL LTDA
	5,37%
	pintura
	21032
	EBEL ESQUADRIAS DE ALUMINIO
	2,78%
	esquadrias
	892
	LORENZETTI IND. BRAS. ELETROMETAL S/A
	2,75%
	elétrica
	21262
	DOVAC INDUSTRIA E COMERCIO LTDA
	2,32%
	pintura
	507
	INCEPA REVESTIMENTOS CERAMICO PARANA S/A
	2,14%
	cerâmica
	1171
	CERAMICA PORTO FERREIRA S/A
	2,01%
	cerâmica
	191
	MAXIMILIANO GAIZINSKI S/A IND.DE AZULEJOS
	1,99%
	cerâmica
	12262
	VOTORANTIM CIMENTOS BRASIL LTDA
	1,98%
	cerâmica
	16537
	CEDASA INDUSTRIA DE COMERCIO DE PISO LTDA.
	1,95%
	cerâmica
	2381
	TIGRE S/A TUBOS CONEXOES
	1,89%
	hidráulica
	2585
	CERAMICA CHIARELLI S/A
	1,88%
	cerâmica
	55433
	DURATEX S.A. METAIS SANITARIOS
	1,71%
	metais
	4561
	INDUSTRIA DE CERAMICA FRAGNANI LTDA
	1,65%
	cerâmica
	55701
	BIANCOGRES REV.CERAMICO S/A
	1,59%
	cerâmica
	1678
	SAINT GOBAIN DO BRASIL PROD. IND. CONSTRUCAO LTDA
	1,45%
	básico
	9558
	ELIZABETH PORCELANATOS S.A
	1,34%
	cerâmica
	1686
	SASAZAKI S/A INDUSTRIA E COMERCIO
	1,24%
	esquadrias
	12238
	VOTORANTIM CIMENTOS BRASIL LTDA
	1,17%
	básico
	3051
	ICASA INDUSTRIA CERAMICA ANDRADENSE S/A
	1,13%
	louças
	13277
	PHILIPS DO BRASIL LTDA
	1,09%
	iluminação
	1759
	GOODLAR INDUSTRIA E COM.DE MOVEIS LTDA
	1,03%
	cozinhas
	10058
	FORUSI FUNDICAO BUNI LTDA
	0,97%
	metais
	55247
	CERAMICA ROCHA LTDA
	0,95%
	cerâmica
	22359
	FORTUNE LIGHT IMPORTACAO LTDA
	0,92%
	iluminação
	19757
	COMERCIAL PAULISTA DE ESQUADRIAS LTDA
	0,91%
	esquadrias
	5223
	CERAMICA LANZI LTDA.
	0,89%
	cerâmica
	132
	RUY DA ROCHA PROD.CERAM.LTDA (TRIUNFO)
	0,88%
	cerâmica
	12653
	ALUMBRA PRODUTOS ELETRICOS E ELETR.LTDA
	0,84%
	elétrica
	221
	OTTO BAUNGART IND.E COM. S/A
	0,81%
	pintura
	3107
	DURATEX S.A. METAIS SANITARIOS LOUCAS
	0,81%
	louças
	1848
	DOMOTEC METAIS - INDUSTRIA E COMERCIO LTDA
	0,79%
	metais
	3492
	CERAMICA URUSSANGA S/A
	0,76%
	cerâmica
	23458
	ELETRICA DANUBIO IND.E COM.MATERIAS ELET.LTDA
	0,71%
	elétrica
	3999
	IRMAOS CORSO E COMPANHIA LTDA
	0,71%
	cozinhas
	213
	DUCHA CORONA LTDA
	0,69%
	elétrica
	2844
	GL ELETRO-ELETRONICOS LTDA
	0,67%
	elétrica
	1546
	ROCA BRASIL LTDA.
	0,66%
	louças
	1431
	CERAMICA CRISTOFOLETTI
	0,65%
	cerâmica
	55476
	IND.DE MOVEIS DARABAS LTDA
	0,63%
	cozinhas
	3263
	REJUNT INDUSTRIA DE ARGAMASSAS LTDA
	0,61%
	básico
	17282
	CERAMICA ELIZABETH S/A
	0,59%
	cerâmica
	15877
	BRASMIX COMERCIO E IMPORTACAO LTDA EPP
	0,56%
	cerâmica
	10577
	PREDIAL COM. E MONT.DE ESQU.ESP. EM ALUM.LTDA-EPP
	0,56%
	esquadrias
	159
	PROPAM ARGAMASSAS LTDA
	0,55%
	básico
	1791
	PH DIST.DE MOVEIS E ARTEFATOS EM MADEIRA LTDA ME
	0,54%
	cozinhas
	3476
	CECOL CERAMICA CORDEIROPOLIS LTDA
	0,54%
	cerâmica
	55468
	CERAMICA FORMIGRES LTDA
	0,52%
	cerâmica
	2101
	ESTEVES E CIA LTDA
	0,52%
	metais
	1015
	INDUSTRIA DE MOVEIS BONATTO LTDA 
	0,50%
	cozinhas
	11720
	INDUSCABOS CONDUTORES ELETRICOS LTDA
	0,49%
	elétrica
	1511
	ROCA BRASIL LTDA.
	0,48%
	louças
	22957
	CERAMICA NOVAGRES LTDA
	0,44%
	cerâmica
	4979
	ALPIMAD ESQUADRIAS E MADEIRAS LTDA
	0,43%
	esquadrias
	21482
	COOPERATIVA VEILING HOLAMBRA
	0,43%
	jardinagem
	24239
	EUCATEX S/A INDUSTRIA E COMERCIO
	0,42%
	cerâmica
	94
	PADO S/A INDUSTRIA COMERCIO IMPORTADORA
	0,40%
	ferragens
	18577
	INFIBRA LDTA
	0,38%
	básico
	Curva A
	70,00%
	 
Os cinco principais fornecedores são: CERÂMICA GYOTOKU (6,27%), TINTAS CORAL (5,37%), EBEL ESQUADRIAS (2,78%), LORENZETTI ELÉTRICA (2,75%) e DOVAC LUCKSCOLOR (2,32%). Juntos representam 19,49% das vendas de toda a empresa.
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3.9 - Principais mercados e, nos ramos de atuação, principais segmentos desses mercados onde se encontram os clientes alvo.
O foco da empresa é atuar no mercado varejista de materiais para construção (tijolo, cimento, areia, pedra, laje, madeiras) e acabamentos (tintas, esquadrias, louças, metais, cozinhas, banheiras, pisos), além dos produtos de jardinagem (plantas, flores, vasos, adubo, etc) pretende atender qualquer tipo de público, de qualquer classe social, sem distinção, pois possui uma diversidade de produtos que pode atender a esse requisito, dentro dos 65.000 itens comercializados.
Os dados divulgados pelo FECOMERCIO mostram um resultado que pode ser considerado muito bom para o comércio varejista. A evolução de 9,5% em volume de vendas em 2008 (acumulado de janeiro a setembro) foi um resultado surpreendente, posto que as projeções e expectativas em geral apontavam um número inferior. Só na área de construção, houve um aumento de 29,90%. 
	Variação jan/set 2007 x 2008
	Setor
	Variação %
	Duráveis
	 5,10 
	semi-duráveis
	 29,30 
	não duráveis
	 (8,28)
	comercio automotivo
	 33,27 
	Concessionária
	 39,40 
	Autopeças
	 21,40 
	Materiais de construção
	 29,90 
	Total
	 9,50 
Fonte: Fecomercio:out/2008
Como podemos verificar na tabela abaixo, que demonstra a variação do varejo, segundo dados trimestrais colhidos pelo IBGE, o ramo de Material para Construção manteve-se em crescimento durante o ano, o que comprova a pesquisa do FECOMÉRCIO .
	 
	2007
	2008
	Atividades
	1º Tri
	2º Tri
	3º Tri
	4º Tri
	anual
	1º Tri
	2º Tri
	3º Tri
	4º Tri
	anual
	Comércio Varejista
	9,8
	9,9
	9,3
	9,8
	9,7
	11,8
	9,3
	10,2
	 
	 
	1 - Combustíveis e lubrificantes
	4,8
	6,1
	4,2
	5,2
	5,1
	5,2
	11,3
	13,5
	 
	 
	2 - Hipermercados, Supermercados, Prod.alimentícos, Bebidas e Fumo7,2
	6,8
	5,8
	6,1
	6,4
	8,4
	3,4
	4,9
	 
	 
	2.1 – Hiper e Supermercados
	8,4
	7,1
	6,1
	6
	6,8
	8,5
	3,2
	4,5
	 
	 
	3 - Tecidos, vestuário e calçados
	6,8
	12,6
	10,2
	11,6
	10,6
	13,3
	10,4
	7,3
	 
	 
	4 – Móveis e eletrodomésticos
	20,3
	13
	16
	13,4
	15,4
	17,3
	19,6
	17,9
	 
	 
	5 - Artigos Farmacêuticos, med.,ortop., e de perfumaria
	5,3
	8,7
	10,2
	11,3
	9
	13,2
	12,3
	13,1
	 
	 
	6 - Equip. e mat.p/escritório, informática e comunicação
	20,2
	23,4
	33,2
	38,5
	29,5
	29,2
	32,3
	38,5
	 
	 
	7 - Livros, Jornais, Revistas e Papelaria
	5,1
	7,9
	8,8
	7,3
	7,1
	11,5
	11,4
	9,3
	 
	 
	8 - Outros artigos de uso pessoal e doméstico
	21,8
	25,6
	21,6
	22,1
	22,7
	28,3
	15,7
	18,1
	 
	 
	Comércio Varejista Ampliado
	11,8
	15,4
	13,5
	13,5
	13,6
	14,8
	13,9
	12,9
	 
	 
	9 - Veículos e Motos, partes e peças
	17,4
	28,5
	23
	21,7
	22,6
	21,4
	23,2
	18
	 
	 
	10 - Material de Construção
	6
	13,2
	9,3
	14,1
	10,8
	10,9
	11,4
	12,1
	 
	 
	Fonte: IBGE, Diretoria de pesquisas, Coordenação de serviços e comércio
Comparando-se os dados trimestrais, o acumulado do ano revela que Combustíveis e lubrificantes (100%), Artigos Farmacêuticos, med.,ortop., e de perfumaria (60%), Livros, Jornais, Revistas e Papelaria (48%), Equip. e mat.p/escritório, informática e comunicação (30%), Material de Construção (21%), estão em crescimento, comparando-se com o mesmo período do ano anterior.
Ou seja, os dados do comércio referentes a 2007 mostram claramente que a evolução da renda da população, políticas de facilitação do acesso ao crédito e redução da carga tributária fazem grande diferença e devem ser reproduzidas em prol do desenvolvimento do varejo no Brasil.
Três setores estudados demonstraram retração: Hipermercados, Supermercados, Prod.alimentícos, Bebidas e Fumo (-16%), Outros artigos de uso pessoal e doméstico (-10%) e Veículos e Motos, partes e peças (-9%) , pode-se acreditar que o temor da crise mundial possa estar afetando diretamente estes três setores, e por isso, apresentaram esta retração.
Segundo a ABRAMAT (Associação Brasileira da Indústria de Materiais de Construção) Setembro apresentou crescimento nas vendas de materiais de base e queda nas vendas dos materiais de acabamento em relação a Agosto. 
O faturamento total acumulado das vendas de materiais de construção no mercado interno, de janeiro até este mês de Setembro, apresentou crescimento de 34,84% em relação ao mesmo período de 2007. O resultado acumulado nos últimos 12 meses apresenta um crescimento de 32,10%. Comparado ao mês de Agosto deste ano, o faturamento deste mês apresentou crescimento de 4,35%. O faturamento total das vendas de materiais no mercado interno continua sendo fortemente influenciado pelo elevado crescimento do faturamento das vendas dos materiais de base.
O número de funcionários empregados nas indústrias de materiais de construção apresentou crescimento de 1,11 % neste mês de Setembro em relação a Agosto deste ano, como pode ser visualizado na tabela abaixo: 
	Índice ABRAMAT Mercado Interno
	Faturamento
	Funcionários
	% DE SET/08 X AGO/08
	%JAN A SET/08 X JAN A SET/07
	ACUMULADO 12 MESES
	% DE SET/08 X AGO/08
	4,35
	34,84
	32,1
	1,11%
	Fonte: IBGE, Diretoria de pesquisas, Coordenação de serviços e comércio
Neste mês de Setembro, o faturamento das vendas de materiais básicos no mercado interno apresentou desempenho superior ao atingido pela venda dos materiais de acabamento, tanto em relação ao mês de Agosto, como nos resultados acumulados desde janeiro e nos últimos 12 meses.
O faturamento acumulado das vendas internas dos materiais básicos, no período de Janeiro a Setembro deste ano, apresentou crescimento de 38,30% em relação ao mesmo período do ano passado. Nos últimos 12 meses, foi atingido um crescimento de 35,28%. Na comparação com o mês anterior, o faturamento das vendas internas apresentou crescimento de 7,46%.
	Índice ABRAMAT Mercado Interno
	Faturamento Materiais Básicos
	Funcionários
	% DE SET/08 X AGO/08
	%JAN A SET/08 X JAN A SET/07
	ACUMULADO 12 MESES
	% DE SET/08 X AGO/08
	7,46
	38,3
	35,28
	2,09%
	Fonte: IBGE, Diretoria de pesquisas, Coordenação de serviços e comércio
O faturamento acumulado das vendas internas de materiais de acabamento, no período de Janeiro a Setembro deste ano, apresentou crescimento de 20,05% em relação ao mesmo período de 2007. O resultado acumulado nos últimos 12 meses apresentou crescimento de 18,96% em relação ao mesmo período do ano passado. Na comparação com o mês anterior, o faturamento deste mês apresentou queda de 10,43%. 
	Índice ABRAMAT Mercado Interno
	Faturamento Acabamentos
	Funcionários
	% DE SET/08 X AGO/08
	%JAN A SET/08 X JAN A SET/07
	ACUMULADO 12 MESES
	% DE SET/08 X AGO/08
	-10,43
	20,04
	18,96
	-0,74%
	Fonte: IBGE, Diretoria de pesquisas, Coordenação de serviços e comércio
O faturamento das vendas de materiais de construção para o mercado interno, acumulado desde Janeiro de 2008 até este mês de Setembro, apresentou crescimento de 34,84% em relação ao mesmo período do ano passado. Este resultado reflete o conjunto de efeitos de um crescimento significativo do volume de vendas dos materiais de construção no período, somado às influências da inflação interna e de variações de preços de commodities no mercado internacional. Em função dos resultados atingidos até o 3º trimestre do ano, as previsões para o fechamento de 2008 foram revisadas para cima, apontando para uma expectativa de crescimento total de faturamento no mercado interno de 23% em relação a 2007.
A variação do volume físico das vendas totais dos materiais de construção no mercado interno, nos últimos 13 meses, apresentou crescimento de 26,46%, apresentando elevação contínua no período de Fevereiro a Agosto de 2008, e mantendo-se praticamente no mesmo patamar neste mês de Setembro.
É uma empresa regional, não tendo expandido ainda nem para fora do estado. Portanto, ainda não vislumbra a possibilidade de relações internacionais, apesar de saber que em matéria de organização e de facilitadores (como a legislação fiscal), não teria maiores problemas. Porém, ao analisarmos os índices de faturamento, como podemos ver na tabela abaixo, não cria-se expectativa para tal expansão.
	Índice ABRAMAT Mercado Enterno
	Faturamento
	% DE SET/08 X AGO/08
	%JAN A SET/08 X JAN A SET/07
	ACUMULADO 12 MESES
	Total
	8,9
	-7,28
	-18,29
	Básico
	5,91
	-1,94
	-15,86
	acabamento
	26,83
	-26,48
	-27,86
	Fonte: IBGE, Diretoria de pesquisas, Coordenação de serviços e comércio
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3.10 - Principais concorrentes da empresa e aspectos relevantes de cada um.
CONSTRUDECOR S/A.
Nome Fantasia: DICICO
Rua Nami Jafet, nº 259 – Ipiranga -SP
CNPJ: 03.439.316/0004-15
Inscr. Estadual: 115.347.660.113
Fundada em 1918, foi adquirida pelo grupo MARKINVEST em 1999, quando tinha apenas duas lojas. Grupo este que foi responsável pela prosperidade do Supermercado Cândia e que já inaugurou 21 lojas da Dicico desde sua aquisição.
LEROY MERLIN COMPANHIA BRASILEIRA DE BRICOLAGEM
Nome Fantasia: LEROY MERLIN
Av. Do Estado, nº 1750 - São Caetano do Sul - SP
CNPJ: 01.438.784/0011-79
Inscr. Estadual: 636.267.730.118
Também fundada em 1918, porém na França, pela família Leroy. Recebeu o nome atual em 1960, após ter sido chamada de ‘AU STOCK AMERICAIN’. Seis anos após, inaugurou sua primeira loja com grande porte e 200 colaboradores, no sistema d e auto-serviço. Montou sua primeira loja do Brasil em Interlagos, São Paulo, em 1998. Hoje, com 308 lojas, 36 mil funcionários e faturamento de 6,6 bilhões de euros anuais.
CONSTRUMEGA - MEGACENTER DA CONSTRUÇÃO LTDA.
Nome Fantasia: tELHA nORTE 
Rua Cica, nº 201 - Jundiaí – SP 
CNPJ: 03.840.989/0002-87
Inscr. Estadual: 407.378.030.110
Em 1976, os sócios Rinaldo Grecco e LazaroPaulino da Rosa iniciaram a história de uma das maiores lojas multiespecialistas em construção e reforma do Brasil – a TELHANORTE.
Tudo começou com uma pequena loja na Vila Galvão, zona norte de São Paulo, especializada em madeira; tempos depois a empresa já comercializava telhas de fibrocimento e materiais de acabamento.
Desde então, a Telhanorte evoluiu para o conceito de rede multiespecialista e vem se destacando como uma empresa de vanguarda, criadora de novos conceitos para o mercado da construção brasileiro, consolidando sua posição através de uma notável expansão geográfica, marcada por seguidas inaugurações pelo país.
Em 2000, a Telhanorte uniu-se ao Grupo francês Saint-Gobain, o que permitiu somar o conhecimento do mercado nacional da rede à experiência internacional do Grupo Saint-Gobain, chegando á 25 lojas em 2007.
C&C CASA E CONSTRUÇÃO LTDA
Nome Fantasia: C&C
Av. Guarulhos, nº 2525 - Guarulhos - SP 
CNPJ 63.004.030/0044-26
Inscr. Estadual 336.714.210.119
Fundada em 2000 com capital 100% nacional, a C&C Casa e Construção é líder no varejo de materiais para construção, reforma e decoração do País. Criada pela fusão das empresas Madeirense e Conibra a rede atualmente conta com 39 lojas, sendo 7 no Estado do Rio de Janeiro e 32 espalhadas pelo Estado de São Paulo, sendo 20 na capital e Grande São Paulo, 11 no interior e 1 na Baixada Santista. 
Em 2006, a C&C inovou criando o formato C&C Express: lojas com área de vendas reduzida para atender cidades de menor porte. Três lojas neste formato foram inauguradas nas cidades de Franca, Mogi das Cruzes e Santa Bárbara d’Oeste, interior de São Paulo.
A rede possui o maior Centro de Distribuição do Brasil além do maior estoque de pisos, azulejos, esquadrias, louças, metais sanitários, tintas e demais artigos para casa e construção entre as redes de varejo atuantes no mercado.
A C&C Casa e Construção faz parte do Conglomerado Financeiro Alfa que possui, além da maior rede de varejo de material para construção, reforma e decoração, outros investimentos em áreas não financeiras como a rede de hotelaria Transamérica Hotéis, a rede de produtos alimentícios Sorvete La Basque, a Rede de Comunicação Rádio Transamérica dentre outros.
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3.11 - Organograma.
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4. Empreendedorismo e estratégia de negócios
O empreendedor é toda pessoa que identifica necessidades de clientes potenciais e, com uma oportunidade de negócio para satisfazê-las, cria uma empresa, ou o desempregado que se torna camelô, o dentista que abre um consultório, o técnico que cria uma fábrica ou insatisfeito com o emprego se demite e abre uma loja. O empreendedor é a personalidade criativa, sempre lidando melhor com o desconhecido, transformando possibilidades em probabilidades, caos em harmonia, empenha toda sua energia na inovação e no crescimento, manifestando-se de duas maneiras: criando empresas ou desenvolvendo alguma coisa completamente nova em uma empresa pré-existente.
O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais.
Três características fundamentais que revelam a vocação empreendedora: 
Vontade e habilidade para criar algo absolutamente inédito e que possa melhorar as condições de vida da família, da empresa, da comunidade local ou da raça humana;
Capacidade de encontrar novas utilidades para velhas idéias. O objeto dessa ação de reciclagem deve resultar em benefício coletivo;
Talento para melhorar a eficiência de um sistema, processo ou produto, tornando-o mais econômico, acessível e tecnicamente superior.
Buscar novos resultados organizacionais criando valores e satisfações, novos e diferentes, convertendo um “material” em um “recurso”, ou combinando recursos existentes em uma nova e mais produtiva configuração. Como agente de mudanças, o empreendedor, tem um papel muito importante, pois contribui para que as organizações possam se estabelecer em um ambiente de transformações, competitivo e incerto. As oportunidades geradas são fundamentais na adaptação externa e integração interna.
Com base em tudo isso, é possível afirmar que o Sr.Castilho é um empreendedor nato. Carregava caminhões de areia da baixada santista para vender no bairro da Saúde, em São Paulo, numa pequena garagem, na rua Carneiro da Cunha. Como a vizinhança começou a pedir outros tipos de materiais, surgiu a oportunidade de montar sua primeira loja. De 1977 prá cá, procurou inovar, sempre mantendo o controle do negócio. Montou lojas onde ninguém acreditava, e foi pioneiro em outras diversas ações (frete grátis, formas de pagamento estendidas, entregas em 90 minutos ou 24 horas, unificou os depósitos em um centro de distribuição, em São Bernardo, sendo o único dos grandes a manter essa estrutura na região de São Paulo).
Até o começo de 2008, não haviam intenções de afrontar os concorrentes com lojas próximas. Porém, como a Dicico deixou de respeitar estes “limites” de distância (pois inaugurou 3 lojas próximas ás de Mogi das Cruzes, Praia Grande e Itaim Paulista), será inaugurada, no dia 15/01/2009, uma loja em Diadema, na Av.Piraporinha, próxima a uma das filiais da Dicico.
Apesar de ser um grande empreendedor, é retrógrado no que diz respeito a delegar, ou aceitar opiniões. Definitivamente ele não promove o empreendedorismo corporativo ( é o processo pelo qual um indivíduo ou um grupo de indivíduos, associados a uma organização existente, criam uma nova organização ou instigam a renovação ou inovação dentro da organização existente), pois, ele realmente não aceita opiniões. Ele diz que sonha com determinada coisa e tem que realizá-la, custe o que custar. Quando dá errado sobra um grande desafio para o empreendedor corporativo, buscar o equilíbrio entre realidade e sonho. Que tem que utilizar seu talento e conhecimento para encontrar uma forma de transformar esse sonho em realidade vantajosa.
A prática do empreendedorismo corporativo ocorre em organizações que estimulam e incentivam as iniciativas empreendedoras de seus funcionários. Para tanto, requer uma radical mudança comportamental que permita o surgimento de novos modelos de negócio e agilidade para a implantação dos projetos. Como resultado, espera-se assim que funcionários e departamentos se tornem parceiros da empresa, gozando de autonomia e independência para iniciar e conduzir projetos de alto valor agregado, capacitando seus colaboradores a se tornarem gestores nas empresas, com noções de marketing, finanças, operações, conhecendo as atividades relacionadas aos ciclos operacional e financeiro, dando-lhes condições para estruturar uma idéia e negociá-la, noções de gestão de projetos e liderança, habilidades para tecer relações e obter apoio, tanto político como financeiro.
Entre esses erros e acertos, o que ele tem conseguido nos últimos anos, contando ainda com a concorrência acirrada, é apenas se manter num 5 lugar no hanking das grandes lojas de varejo de materiais para construção. A única que não pertence a nenhum grande grupo e com 100% de capital nacional. Uma tarefa nada fácil. 
Certamente precisa definir as estratégias para conseguir gerir melhor o negócio. Elas são necessárias quando idéias e oportunidades aparecem, favorecendo o processo de transformação de idéias em produtos melhores aos clientes. O gerenciamento eficaz da inovação requer o trabalho conjunto de colaboradores e estrategistas com visão de longo prazo, buscando orientar novos projetos de desenvolvimento de negócios na organização, caracterizada pela formulação de estratégias como um processo visionário. O empreendedor tem pensamentos, atitudes e comportamentos pró-ativos quanto à sua responsabilidade em relação a visão de futuro de sua organização. Deve permitir o empreendedorismo de forma integrada em toda a organização e não apenas como umaação isolada que acontece esporadicamente, ou seja, não se trata apenas de ações de uma pessoa ou grupo de pessoas. Deve influenciar a maneira de operar da organização, pois a orientação empreendedora pode ter um impacto direto e positivo em seu desempenho.
Contudo, isso ocorrerá se a orientação empreendedora puder estar presente e influenciar na visão e na missão da empresa, conseqüentemente suas estratégias, objetivos e estruturas, modificando a dinâmica dos processos internos e influenciando de forma pró-ativa a cultura organizacional.
A integração estratégica do empreendedorismo na organização pode ser potencializada desde que todos os elementos estejam integrados a uma intensidade empreendedora. O empreendedor é o promotor verdadeiramente motivado por oportunidades. A oportunidade pode estar em uma nova maneira de combinar velhas idéias ou na aplicação criativa de abordagens tradicionais. Para tanto, o grau de inovação a ser buscado depende dos objetivos organizacionais e de seus valores. 
Quanto mais a organização tem necessidade de criatividade para corresponder prontamente aos valores emergentes do sistema social, mais deve dispor de pessoas motivadas. Entretanto, quanto mais a organização fica ligada aos velhos métodos organizacionais baseados no controle, mais provoca efeitos desmotivadores e cria barreiras à criatividade, mesmo quando há maior necessidade de estar ativa. Isso ocorre claramente com os três sócios do Sr.Castilho. Seu filho, Carlos Alberto, Sócio-Diretor Financeiro, não pode gerir as finanças da empresa, pois, seu “pai” não deixa que ele tome iniciativas baseadas nas novas tendências de mercado. O Sr. Márcio Tadeu, Sócio-Diretor de Compras e Vendas, não pode tomar iniciativas com relação à práticas comerciais, nem para manter a empresa competitiva no que diz respeito à concorrência. Outro sócio, Sr. Maurício José, Diretor de Logística, mal pode determinar como estocar mercadorias, ou como selecionar suas transportadoras, já que é tudo definido pelo patriarca.
Como líderes, eles ficam incapacitados de :
Desenvolver novas capacidades de processo – isto pode envolver a entrada de pessoas de fora da organização. Significa que as pessoas devem realmente liberar os seus instintos e sentimentos;
Encorajar a experimentação e recompensar o sucesso como definido pela capacidade de tornar a corporação competitiva em termos do cliente. Considerar também gerenciar com sucesso os fracassos;
Aprender como trabalhar em dois rumos diferentes: fazer o que precisa ser feito melhor agora e, simultaneamente, fazer coisas novas que podem demorar mais; 
Liberar o empreendimento dentro da organização, definindo o risco de forma diferente e tendo pessoas “empreendedoras” tomando decisões-chave sobre os recursos.
As organizações empreendedoras se caracterizam como empresas com grande capacidade de aprendizagem. As empresas aprendem através de novos relacionamentos estabelecidos entre indivíduos e equipes, favorecendo a mudança da cultura organizacional. Essas relações estabelecem um novo padrão de trabalho, onde o relacionamento entre as pessoas e a empresa terá maior liberdade e capacidade de promover a ordem em um mercado complexo e que muda rapidamente.
 Comunicação interna e externa da Empresa
 A comunicação interna é realizada de forma descedente e centrífugo, decidida através do presidente Sr. Castilho e passada para as demais posições hierarquica sobre as promoções e orientações gerais é realizada através da intranet. Já a comunicação externa é realizada através de propaganda em mídia e quinzenalmente também a empresa investe na mídia através de jornal e tablóide com as principais promoções como chamariz para a empresa.
 A empresa também conta com o SAC, com o objetivo de sanar os descontentamentos dos clientes e de aprimorar a aceitação dos produtos e vendas.
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5. Custo/Benefício e Impactos Organizacionais dos Sistemas de Informação
Diante do avanço tecnológico, da globalização do mercado e do fato de que os ambientes sociais, econômicos e políticos serem mutáveis e repletos de riscos, torna-se cada vez mais evidente a importância da Tecnologia da Informação como ferramenta no processo de gestão.
A preocupação dos gestores com a qualidade da informação tem levado os estudiosos a aperfeiçoarem continuamente os processos e mecanismos que se apresentam de uma forma bem mais complexa atualmente, abordando-os como instrumentos do mundo tecnológico, de onde vem o estudo da informação como base da tecnologia.
Tecnologia da Informação é todo o conjunto tecnológico à disposição das empresas para efetivar seu subsistema de informação. Ou seja, é todo e qualquer dispositivo que tenha capacidade para tratar dados e/ou informações, tanto de forma sistêmica como esporádica, quer esteja aplicada no produto, quer no processo. Este instrumento representa, em se falando de competitividade, uma influência decisiva, já que atinge a forma como as companhias se organizam, operam e concorrem com as demais. E num ambiente cada vez mais complexo tecnologicamente, o sucesso empresarial passa a depender, de modo fundamental, da capacidade de organização em termos de administrar a sua base informacional, e aproveitar as oportunidades de diferenciação que as novas tecnologias de informação oferecem.
Por conseguinte, o uso da Tecnologia da Informação deixa de ser uma preocupação essencialmente técnica para assumir uma importância estratégica, passando a ser responsável por grande parte do sucesso das organizações. As empresas têm como opção a utilização de diversas tecnologias modernas, para facilitar o processo de tomada de decisão dos gestores, visando atender a sua complexidade, seu crescimento, sua modernidade, sua perenidade, sua rentabilidade e sua competitividade. Dessa forma, é inconcebível que os gestores consigam traçar as estratégias, os objetivos e as metas da empresa, ou ainda gerenciar o andamento de suas respectivas áreas sem um sólido embasamento em sistemas de informação. Somente com a aplicação de tecnologias é possível o real e efetivo funcionamento dos sistemas de informação sob a óptica da lucratividade e competitividade empresarial.
Percebe-se que esse investimento em tecnologia tem aumentado significativamente, e o ponto alvo destes investimentos é um sistema que coloque em sincronia todos os processos existentes em uma empresa. Esta sincronia pode ser obtida com a implantação de um ERP (Enterprise Resource Planning ou Planejamento de Recursos da Empresa). Um software que permite às empresas: automatizar e integrar parcela substancial de seus processos de negócios, abrangendo finanças, controles, logística (suprimentos, fabricação e vendas) e recursos humanos; compartilhar dados e uniformizar processos de negócios; produzir e utilizar informações em tempo real. Um ERP é um software de planejamento dos recursos empresariais que integra as diferentes funções da empresa para criar operações mais eficientes. Integra os dados-chave e a comunicação entre as áreas da empresa, fornecendo informações detalhadas sobre as operações da mesma. Também permitem transpor de uma visão do processo isoladamente e passam a enxergar a empresa como um conjunto de processos interligados, fazendo a informação fluir de forma consistente e em tempo real, por todas as áreas e unidades, eliminando a redundância de operações e da burocracia, possibilitando uma gestão de forma integrada. E tem como características:
- São pacotes comerciais de software;
- Incorporam modelos de processo de negócios (as chamadas best practices);
- São sistemas de informação integrados e utilizam um banco de dados corporativo;
- Possuem grande abrangência funcional;
- Requerem procedimentos de ajustes para que possam ser utilizados em determinada empresa.
Vale ressaltar que ao se adotar um ERP, o objetivo básico não é colocar um software em produção, mas melhorar os processos de negócios usando Tecnologia da Informação. E mais do que uma mudança de tecnologia, aimplantação desses sistemas implica um processo de mudança organizacional.
A implantação de um sistema ERP deve ser visto como um esforço delimitado no tempo, o qual gerará um produto único no contexto da organização e, portanto, deve ser tratado como um projeto. Quatro fatores que devem ser considerados para sua adoção: 
Descrição Estratégica: Identificando as novas capacitações que o sistema ERP aportará à organização, facilitando alcançar seus objetivos estratégicos;
Operacional: Identificando e quantificando as melhorias em processos de negócios que serão viabilizadas pelo redesenho e pela integração entre eles; 
Técnica: Identificando como a mudança para o novo sistema encaixa-se na estratégia tecnológica e os impactos sobre o custo e capacitação da infra-estrutura tecnológica;
Financeira: Determinando os custos e benefícios do projeto e expressando-se em termos de medidas de desempenho do negócio, tais como Valor Presente Líquido ou Taxa Interna de Retorno.
A utilização do ERP significa uma mudança, muitas vezes, profunda, que deve ser planejada e preparada para que se garanta seu sucesso. A propensão à utilização de um sistema integrado é construída também ao longo da história, reflexo de sua postura perante novos desafios tecnológicos. Todas as implementações afetam o ambiente social da organização e o modo de trabalhar de seus participantes. Toda a organização deve saber da importância do projeto e ter conhecimento de informações relevantes para ser envolvida no esforço comum. Isso pode ser conseguido por intermédio de treinamento, reuniões, encontros formais ou informais e, antes de qualquer coisa, de uma estratégia de comunicação completa e aderente. 
Ao optar pelo uso de um sistema integrado de informações ERP, uma empresa passa a trabalhar de uma nova forma. É dado lugar a um novo modelo de gestão integrado e, para que isso ocorra, cada colaborador deve ter uma visão integrada e geral dos processos.
O objetivo de um ERP é a integração entre os setores das empresas, sendo capaz de gerar informações de forma eficiente, através de uma base de dados única, centralizada, o que lhe confere confiabilidade e integridade. 
Os benefícios são percebidos após certo tempo de uso do sistema, e tem, como vantagens, a possibilidade de integrar os departamentos, permitir atualização da base tecnológica e reduzir custos de informática decorrentes da terceirização do desenvolvimento do sistema. Entretanto, para alcançar estes resultados é preciso encará-lo como um projeto em evolução continua e tomar as medidas gerenciais necessárias. Com a utilização destes sistemas, os processos são documentados e contabilizados, gerando regras de negócio bem definidas e permitindo que os pontos críticos da entidade possam ser controlados com mais rigor.
Dessa forma, põe fim a este ponto negativo que caracteriza muitos dos sistemas corporativos, com programas redundantes e sem integração, o que torna a consolidação dos dados demorada e ineficiente.
Argumentos contrários á implantação de um sistema integrado:
os custos do sistema e de sua manutenção são muito elevados e, normalmente, estão fora de suas possibilidades
considera-se que eles não oferecem vantagens competitivas às entidades, uma vez que estão disponíveis a quem queira comprá-los;
nenhum pacote de software pode atender a todas as necessidades de todas as organizações;
“inflexibilidade”: principalmente após a implantação do sistema, quando se torna preciso realizar qualquer alteração na forma como o ERP suporta os processos correntes de uma entidade;
Além da questão do tempo necessário para a implantação ser muito longo.
Benefícios na utilização de Sistemas de Informação:
São pacotes comerciais, que reduzem os custos de informática e que mantém a empresa com foco no seu negócio, sem desvirtuá-lo;
Usam modelos de processos, onde são aplicadas as melhores práticas (best practices), impondo padrões, facilitando a reengenharia de processos e reduzindo backlogs de aplicações;
São sistemas integrados, que reduzem ou acabam com o re-trabalho e inconsistências de informações, reduzindo também a mão-de-obra; 
Maior controle sobre a operação da empresa, com a eliminação de interfaces entre sistemas isolados e melhoria na qualidade da informação, eliminando as discrepâncias entre informações de diferentes departamentos;
Usam banco de dados corporativos, contribuindo para a gestão integrada e Otimização global dos processos da empresa padronizando informações e conceitos, disponibilizando essas informações para toda a empresa;
Mudança cultural da visão de “dono da informação” para a de “responsável pela informação”, disseminando as informações dos departamentos por toda a empresa;
Eliminação da manutenção de múltiplos sistemas com a inserção de um único fornecedor, padronização de procedimentos e redução de custos de treinamento, pois possuem uma grande abrangência funcional;
Problemas encontrados na adoção de Sistemas de Informação:
Dependência do fornecedor, pois a empresa não detém o conhecimento sobre o pacote, além da atualização tecnológica permanente, por conta de fornecedor.
Necessidade de adequação do pacote à empresa e de alterar processos empresariais que alimentam a resistência à mudança.
Mudança cultural da visão departamental para a de processos que gera uma maior dificuldade na atualização do sistema, pois exige acordo entre vários departamentos aumentando a complexidade de gestão da implementação;
Um módulo não disponível pode interromper o funcionamento dos demais, onde qualquer falha pode interromper todo o processo da empresa, parando-a;.
Atualização tecnológica permanente, por conta de fornecedor.
Percebe-se, portanto, que os sistemas integrados de gestão e os impactos provocados por sua implantação numa organização necessitam ser entendidos e aceitos para que esta ferramenta oriunda da Tecnologia da Informação possa ser utilizada e gere bons resultados. Para que isto ocorra, é preciso também que se faça um estudo da cultura organizacional, tomando-a como base para a elaboração de planos e estratégias capazes de promover a sua aceitação nesses tipos de organizações, além do conhecimento e comprometimento necessário.
O sistema pode até ser tecnologicamente integrado, mas as operações informatizadas são feitas por pessoas. Para uma empresa, estas são as detentoras de conhecimento e, por isso, devem estar comprometidas e ter consciência do trabalho processual e integrado a ser realizado, colocando-se a serviço da disseminação interna dos novos conceitos e atitudes esperadas desses colaboradores.
Atualmente, os sistemas de gestão integrada tornaram-se cada vez mais um fator crítico de sucesso na continuidade das entidades do setor. E em resposta a estes processos de mudanças exigidos por um ambiente mais competitivo, as informações geradas nas entidades através dos sistemas ERP assumem exatamente o caráter de suporte adequado, pois propiciam aos gestores a percepção de que a eficiência e a eficácia empresarial figuram de forma contínua e sustentada.
A informação eficaz, ou seja, comunicada de forma clara e objetiva, com credibilidade por quem a recebe e no momento oportuno, produz, indubitavelmente, uma decisão acertada. Desse modo, é natural afirmar que a qualidade da informação reflete diretamente na decisão a ser tomada, e para que este reflexo seja positivo, é necessário que as pessoas envolvidas estejam conscientes disso e que a entidade trabalhe com o intuito de obter informações. Estas, por sua vez, precisam ser confiáveis, fornecidas em tempo hábil, compreensíveis, relevantes, consistentes possibilitando a comparabilidade, trazendo mais benefícios que custo para obtê-las etc., o que as tornam de fato útil para o gestor.
Os softwares de gestão integrada representam uma importante fonte de informação para a gestão empresarial, pois são uma opção tecnológica para a automação e informatização das rotinas que compõem os processos, permitindo aintegração entre as unidades organizacionais através de um banco de dados integrado.
Os sistemas Enterprise Resource Planning (ERP) viabilizam e dão suporte a estas mudanças organizacionais, levando muitas empresas a redefinirem suas estratégias, estruturas e modelos de gestão. Apesar de sua implantação ser difícil, demorada e cara, como argumentam alguns autores, devido principalmente à extensa parametrização, não resta dúvidas quanto aos benefícios gerados.
No entanto, a simples implantação de um ERP não é capaz de gerar vantagens competitivas por si só. Para que sua implementação seja efetiva, garantindo benefícios para uma organização, é preciso que todo o projeto tenha sido orientado de acordo com os objetivos estratégicos da empresa, pois, apenas dessa maneira este sistema estará alinhado com as necessidades e perspectivas de desenvolvimento de uma organização, dando-lhe suporte para que consiga conquistar suas metas com efetividade e obter uma vantagem competitiva sustentável.
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6. Sistemas de Informação para Planejamento Estratégico
Antes de falarmos sobre sistemas de informação para planejamento estratégico, é de bom tom que se explique o que significa planejamento estratégico: é a ferramenta que a alta gestão de empresas possui para obter vantagens sobre os seus competidores e conseguir identificar oportunidades no seu “ambiente operacional” (locais de atuação). Ele, por definição, significa planejar o futuro perante as limitações psicológicas e físicas e os pontos fortes e fracos de uma organização, considerando as alterações do comportamento do ambiente referente aos segmentos econômicos, políticos, tecnológicos, sociais, ecológicos, legais, geográficos, demográficos e principalmente competitivos.
Pode-se considerar o planejamento estratégico como:
metodologia para desenvolver novos talentos, necessários para uma gestão que pode eficazmente enfrentar as ameaças do amanhã.
metodologia científica para os recursos escassos da empresa de forma racional para apoiar uma continuidade do empreendimento em um ambiente turbulento e incerto.
única área das ciências administrativas onde existe possibilidade de ganhar vantagens competitivas para manter ou aumentar sensivelmente, o lucro operacional do empreendimento, apesar das dinâmicas alterações no ambiente e das suas variáveis específicas.
serve para a transição do hoje para o amanhã na área comportamental e cultural da empresa.
é o único método para analisar as complexidades do ambiente externo da empresa e preparar medidas eficazes para controlar ameaças, inovações tecnológicas e táticas de sobrevivência perante o dinâmico desenvolvimento tecnológico e processo de obsolescência.
é um método eficaz para se manipular as complexidades da demanda interna da empresa, com as ferramentas estratégicas organizacionais de consolidação (descentralização, aquisições, fusões, incorporações, etc) estratégicas para garantir uma continuidade e um crescimento ordenado do empreendimento.
Os objetivos do planejamento estratégico de sistemas de informação são:
investigar as oportunidades de ganho de vantagens competitivas através do melhor uso de tecnologias;
estabelecer objetivos e fatores críticos de sucesso para a empresa;
facilitar a determinação dos objetivos empresariais através da análise de seus fatores críticos de sucesso;
determinar quais informações podem auxiliar à gerência a realizar melhor o seu trabalho;
priorizar a construção de sistemas de informação em função das necessidades da empresa;
criar modelo funcional e de dados do negócio;
subdividir o modelo funcional de negócios para uma utilização posterior na fase de análise da área de negócio;
determinar qual área de negócio deve ser analisada primeiro;
permitir à alta administração visualizar o negócio em termos dos objetivos, funções, informações, fatores críticos de sucesso e estrutura organizacional. É um modelo de decisão, unificado e integrador, que:
Determina e revela o propósito organizacional em termos de Valores, Missão, Objetivos, Estratégias, Metas e Ações, com foco em Priorizar a Alocação de Recursos;
Delimita os domínios de atuação da Instituição;
Descreve as condições internas de resposta ao ambiente externo e a forma de modificá-las, com vistas ao fortalecimento da Instituição;
Engaja todos os níveis da Instituição para a concretização dos fins maiores.
Benefícios da utilização do planejamento estratégico:
melhora a comunicação;
aumenta a capacidade gerencial para tomar decisões, agilizando-as;
promove uma consciência coletiva, 
 proporcionando uma visão de conjunto;
maior delegação;
direção única para todos;
orienta programas de qualidade;
melhora o relacionamento da organização com seu ambiente interno e externo.
Algumas condições determinantes para a implantação e obtenção de resultados do planejamento estratégico:
consciência de sua necessidade;
decisão pela sua utilização;
envolvimento efetivo da direção;
clima propício;
informações relevantes para o planejamento;
participação organizada.
“O PLANEJAMENTO NÃO DIZ RESPEITO A DECISÕES FUTURAS, MAS ÀS IMPLICAÇÕES FUTURAS DE DECISÕES PRESENTES “ (Peter Drucker)
Os Sistemas de Informação tem um papel fundamental para com o planejamento estratégico, pois, através de uma metodologia de trabalho, fica simples e claro seguir os passos necessários para sua implantação. Seguindo a ordem abaixo, podemos verificar quais os passos necessários para essa implantação, como já foi descrito anteriormente:
definição de valores;
definição da visão / missão;
análise do ambiente;
revisão da visão / missão;
definição dos objetivos;
formulação das estratégias, metas, ações:
definição de indicadores
compatibilidade com o orçamento
implantação.
1. Definição de valores
São idéias fundamentais em torno das quais a organização foi construída. Representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de toda a equipe na busca da excelência
2. Definição de visão / missão
A Missão é uma declaração sobre o que a organização é, sobre sua razão de ser. Serve de critério geral para orientar a tomada de decisões, para definir objetivos e auxiliar na escolha das decisões estratégicas 
A Visão representa um estado futuro desejável da organização:
Como se pretende que a organização seja vista e reconhecida;
É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da organização e uma concentração de esforços na sua busca;
Onde desejamos colocar a organização; 
Como incorporar as inovações necessárias para alcançá-la;
É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz respeito à realidade.
3. Análise do ambiente
É comum para a realização da análise do ambiente a utilização da Análise SWOT, onde:
S	-	 Strenghts 		- 	Pontos Fortes
W	-	 Weaknesses		-	Pontos Fracos
O	-	 Opportunities 	-	Oportunidades
T	-	 Threats		-	Ameaças / Riscos
A análise SWOT deve ser feita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente competitivo e/ou sua empresa mudam. Bons administradores estão sempre atentos a oportunidades e riscos. Grandes avanços tecnológicos, novos usos para antigos produtos e formas inovadoras de chegar aos clientes abrem oportunidades para a empresa. Mudanças de estilo de vida, enxugamento de mercados e novos concorrentes podem ameaçar sua empresa. É possível transformar riscos em oportunidades.
Esta ferramenta permite, através desses quatro pontos, determinar qual a situação da empresa e a tomar as seguintes ações:
Eliminar possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quis ela enfrenta riscos graves de seus concorrentes e tendências desfavoráveis em um ambiente denegócios dinâmico. 
Capitalizar as oportunidades descobertas onde a empresa tem pontos fortes significativos. 
Corrigir possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades potenciais. 
Monitorar as áreas nas quais foram identificados pontos fortes para não ser surpreendida no futuro por possíveis riscos latentes. 
4. Revisão da visão / missão
Após o término da análise SWOT, é possível rever a missão da empresa, com a visão que foi obtida.
Essa revisão irá definir o posicionamento da organização frente o contexto ambiental, identificado e definido anteriormente, buscando, assim um maior grau de interação positiva com o ambiente que foi identificado através da análise ambiental que sondou e analisou os ambientes macro, operacional e interno. Dependendo do contexto ambiental a organização optará entre as estratégias de sobrevivência, de manutenção, de crescimento e ou desenvolvimento. Serão definidas através da delimitação do âmbito de atuação e do estabelecimento de macropolíticas, políticas funcionais e filosofia de atuação da organização.
5. Definição dos objetivos
Surgem a partir da necessidade de se escolher o posicionamento de cada área funcional da organização frente ao contexto ambiental identificado e definido. Os objetivos devem ser formulados em consonância com as estratégias que serão definidas posteriormente. Podem ser estratégias de marketing, estratégias financeiras, estratégias de recursos humanos, estratégias de produção.
6. Formulação das estratégias, metas, ações.
As estratégias devem promover flexibilidade, abrangência, coordenação e ética e suas principais vantagens são as de promover profunda delegação de autoridade, administração por exceção, consistência, continuidade, planejamento, trabalho de equipe, maior entendimento, treinamento e melhores relações humanas. De acordo com o que foi conseguido até o momento, as estratégias podem ser de sobrevivência, de manutenção, de crescimento e ou desenvolvimento.
6.1 Definição de indicadores
Para cada objetivo definido será elaborado um plano de ação constituído por metas e subestratégias:
As metas são fragmentos de um Objetivo e a sua utilização permite um melhor controle dos resultados atingidos e também possibilita a distribuição de responsabilidades entre os componentes da equipe. 
As subestratégias são as ações necessárias para atingir as metas fixadas.
Nesta etapa deve-se verificar a consistência interna (recursos da organização, escala de valores dos dirigentes, gerentes e funcionários, cultura organizacional.), consistência externa (recursos externos, legislação concorrentes, distribuidores, planos de governo, conjuntura econômica e política), riscos envolvidos (riscos econômicos, sociais, políticos) e horizonte e tempo (impactos recebidos e exercidos a curto, médio e longo prazo).
6.2 Compatibilidade com o orçamento 
Devem ser considerados os valores do ativo e passivo, origens e aplicações dos recursos e demonstrativos financeiros do exercício. A função do plano estratégico da empresa é alinhar as ligações entre planejamento e orçamento. Mesmo sendo elencadas as principais etapas do planejamento estratégico não existe um sistema universal de planejamento porque as empresa diferem em tamanho, diversidade de operações, organização, filosofia e estilo gerencial.
7. Implantação
No planejamento estratégico, é essencial a completa integração das pessoas envolvidas no processo de formulação e implantação. O planejamento não pode e não deve ser feito exclusivamente por administradores; eles necessitam de apoio técnico. 
Portanto num modelo de planejamento de um sistema de informação pode-se dizer que a missão de um sistema de informação exprime sua razão de ser, contribuindo para explicitar o negócio, os usuários, os produtos ou serviços e mercados, orientando e delimitando as ações e definindo a que ela se propõe. Deve responder perguntas como: Quem somos enquanto organização? Qual é o nosso negócio, nossa vocação, ou nossa razão de ser? Uma das metodologias de elaboração do planejamento estratégico de sistemas de informação baseia-se na utilização de modelos, diagramas e matrizes, com o intuito de estabelecer uma compreensão comum do negócio e identificar as necessidades de informação que suportem os fatores críticos de sucesso da empresa. O enfoque integra os conhecimentos do negócio, as necessidades de informação e o uso de tecnologias de Sistemas de informação, através do envolvimento e comprometimento dos usuários, alta administração e pessoal de desenvolvimento de sistemas.
Complementando a definição de missão para um sistema de informação pode-se dizer que esta é também obtida através das respostas de questões como: “onde estamos” que visa determinar o posicionamento atual da empresa no mercado (auditoria de posição), incluindo uma análise de negócios e verificação da efetividade dos sistemas computadorizados atuais da empresa e do parque computacional instalado. “Para onde iremos” visa determinar as expectativas dos executivos com relação ao futuro da empresa, incluindo a sua participação futura de mercado e necessidades adicionais de negócio. “Como iremos” visa determinar os meios e recursos necessários para que a empresa atinja os seus objetivos de curto, médio e longo prazo.
Na organização do planejamento deve haver o estabelecimento de uma compreensão comum e expectativas sobre o escopo do projeto, as regras e responsabilidades organizacionais, o plano de trabalho e as atividades e os resultados e propósitos de elaboração do planejamento. 
O principal passo do planejamento seria o levantamento das necessidades de informação e problemas existentes para propor soluções e desenvolver planos em concordância com os objetivos, desafios e metas da empresa a curto, médio e longo prazo.
Essa análise da situação atual levará em consideração a missão e os objetivos da empresa.
Outro passo seria a definição dos objetivos sustentados pela missão estabelecida e como seguinte o levantamento do modelo organizacional de sustentação onde são estabelecidas as funções gerenciais, os objetivos da área funcional, os desafios e as metas dos níveis estratégico, tático e operacional.
Com base nestas aplicações em Sistemas de Informação, devem ser consideradas as variáveis do ambiente interno e externo, com o objetivo de orientar as decisões sobre missão, os objetivos, as metas e as estratégias. Permitindo que as empresas possam desenvolver a habilidade de gerenciar de forma mais rigorosa os conceitos de custo/benefício.
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7. CONCLUSÃO
Apesar da importância do Planejamento Estratégico, a empresa opera sem planos formais. O empreendedorismo, por si só, não trará mais os resultados que trazia no passado. Mesmo se caracterizando como uma forma de fazer a inovação acontecer, onde as pessoas são as responsáveis pela transformação de idéias em novos negócios. A integração estratégica do empreendedorismo na empresa exige dos gestores a definição de um modelo de gestão facilitador e flexível a novas demandas organizacionais.
Contudo, a empresa deveria estimular e incentivar as iniciativas empreendedoras das pessoas, contagiando o ambiente organizacional, valorizando o comportamento empreendedor, e possibilitando às pessoas um ambiente de realizações na busca de oportunidades, onde o risco pode ser considerado como fator de mudança.
O Planejamento Estratégico na empresa deveria redirecionar os processos existentes visando agilizar sua execução, facilitar seu desempenho e dar confiabilidade aos seus resultados. Instituições que resistem a adotar planejamento estratégico para alcance de seus objetivos estão, possivelmente, se distanciando da concepção do que seja adequado para o desenvolvimento organizacional contemporâneo. Nesse sentido, devem, ao adotar os Sistemas de Informação para Planejamento Estratégico como ferramenta de trabalho, adequar sua missão, metas e objetivos aos da Instituição a qual está vinculada. Somente assim, terá respaldode que seus esforços estarão sendo direcionados a atender seus clientes (internos e externos).
Pode-se concluir que as pessoas têm um papel muito importante nesse contexto. A iniciativa, a criatividade e capacidade de reconhecer, interpretar e avaliar as novas oportunidades de mercado se caracterizam como habilidades essenciais das pessoas nas organizações. Essas habilidades contribuem para que as organizações promovam uma mudança cultural pró-ativa necessária, buscando inovar e desenvolver novos negócios corporativos. 
Sucesso sempre gera sucesso.
As únicas verdadeiras oportunidades de crescimento são aquelas que você mesmo encontra:
Procure onde os outros não estão procurando.
Torne sua empresa melhor, não só maior.
Ajude seus rivais a tornar o setor maior.
Encontre as sementes do crescimento nas suas próprias falhas
Ame seus clientes, não seus produtos
Vantagens de sair na frente:
Estabelecer a lealdade do cliente – um produto ou serviço bem-sucedido transforma-se rapidamente no padrão em relação ao qual as ofertas subseqüentes serão avaliadas.
Manter a liderança tecnológica – enquanto os concorrentes estão lutando para aprender, o pioneiro está muito ocupado aperfeiçoando a próxima geração dessa tecnologia.
Estabelecer os padrões do setor e aproveitar a posição mais favorável do mercado. Um produto revolucionário pode incorporar os padrões que serão erguidos pelo novo setor que cresce em torno desse produto.
Dependendo do setor, os pioneiros podem obter uma importante proteção de patentes, uma oportunidade de obstruir os canais de distribuição, mantendo os concorrentes à distância, e obrigando os clientes a investirem tanto em um novo produto ou serviço que eles terão extrema cautela antes de decidir trocas de fornecedor.
Só vale a pena ter uma missão quando ela consegue estimular as pessoas a agirem. Quando uma empresa consegue unir os valores pessoais dos funcionários aos da empresa, cria-se um forte fator de motivação (e também muito eficaz com relação aos custos, considerando-se todo o dinheiro desperdiçado em dispendiosos programas de remuneração de executivos que oferecem recompensas tão generosas ao desempenho medíocre e desanimado). Os funcionários ficam muito mais dispostos a abrir mão de parte de sua autonomia a fazer sacrifícios pessoais quando se sentem ligados através de um líder em um empreendimento compartilhado. Quanto menos sentem isso, mais volumosas ficam as preocupações com o bem-estar individual e as instituições pessoais. 
Em suma, vários benefícios foram alcançados com a tecnologia. Não podemos esquecer que tudo tem um custo. No entanto, depois de todos esses fatores analisados, podemos fielmente acreditar que, se as ferramentas mencionadas forem utilizadas corretamente, os benefícios serão bem mais relevantes do que os investimentos efetuados na sua implantação. Mas, melhores avanços poderiam ser conquistados se a empresa realmente tendesse para a utilização de sistemas de informação para agilizar e embasar consistentemente o planejamento estratégico da empresa. Ele deixaria de ser uma surpresa para os colaboradores que colocam as idéias em prática, sem saber quais são os objetivos reais. Essa talvez seja a grande muralha que não permite que a empresa seja uma das maiores do país. Se o empreendedorismo do Sr.Castilho, fosse alinhado com os demais sócios, transformado a coragem dele numa missão, que seria lapidada pelos demais, e com isso, se tornaria clara e objetiva para os demais gestores da empresa, sem dúvida, ela seria muito mais competitiva e vitoriosa. 
Lançamen-tos, projeções, fisco, faturamento
Contábil / Fiscal
9 colaborado-res
Admissão, treinamento, demissão, acompanhamento
RH
1 gerente
7 colaborado-res
Comunica-ção, servidores, licenças, ERP, Site, Segurança, E-mail, Acessibili-dade
TI
1 gerente e 4 colaboradoes
Toda operação de vendas
11 gerentes administrativos
11 gerentes comerciais
476 colaborado-res
Vendas
2 Gerentes Regionais
Promoções, propaganda, relaciona-mento com clientes
Marketing 3 colaborado-res
Fornecedo-res. Custos, reposição
COMPRAS1 Gerente e 15 colaborado-res
Expedição e recebimento de mercadorias, estocagem, reabastecimento e transportadoras
1 Gerente e 99 colaboradores
Contas à pagar e receber, fluxo de caixa, bancos, investimentos, tesouraria
1 Gerente e 8 colaboradores
Antonio Carlos Alonso Vera
Diretor Administrativo
Maurício José Farias Tanesi
Sócio – Diretor Logística
Márcio Tadeu de Angeles
Sócio – Diretor Compras e Vendas
Carlos Alberto Lopes Castilho
Sócio – Diretor Financeiro
Antonio Lopes Castilho
Sócio - Presidente
Nome : Lidiane Oliveira Leitão
R.A : 1000692
Curso : 
(Gestão de Recursos Humanos)
1º Semestre
TRABALHAR (FAZER)
Q
U
A
L
I
F
I
 C
A
R
Planeja-mento
Desejado
Planejamento Estratégico
_1289121185.xls
total por dia
		17921.774		9436		0		3011		0
		17241.141		9176		0		2839		0
		20766.2565		9313		0		2987		0
		20420.645		9500		0		2737		0
		17396.195		9442		0		2965		0
		29335.2185		15537		0		4647		0
		15391.6565		11098		0		3235		0
		21420.582		10199		0		3166		0
		20077.069		10066		0		3123		0
		17181.87		9296		0		2908		0
		15772.5185		9100		0		2927		0
		18995.836		9809		0		3021		0
		28391.549		16254		0		4881		0
		17230.6935		10455		0		3193		0
		19037.4715		9674		0		2954		0
		16389.516		8756		0		2721		0
		19741.8695		9330		0		3002		0
		18371.4545		9465		0		2964		0
		16110.604		9815		0		3003		0
		29593.148		15844		0		4594		0
		16515.2985		9991		0		3025		0
		1294.4165		898		0		232		0
		0		0		0		0		0
		0		0		0		0		0
		0		0		0		0		0
		0		0		0		0		0
		0		0		0		0		0
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		0		0		0		0		0
		0		0		0		0		0
		0		0		0		0		0
valor
itens
Fluxo Entrada
Cupons
tc
Geral - geral - 09/2008
total por faixa
		8385.3365		11975		7362		2665		2225.4697286013
		24475.4825		21524		18741		6064		2817.3202007062
		42339.498		27136		27461		8467		3120.2093160377
		49751.2555		29140		30564		9222		3164.7220315717
		50585.3545		27273		29276		8758		3211.2345543211
		46620.1285		26829		25637		7823		2915.8746132916
		49964.4215		27504		26686		8256		3001.7452006981
		55690.4495		26608		29013		8982		3375.6764882742
		55157.268		24932		28106		8390		3365.1532167496
		56409.3455		21701		24676		7895		3638.081194415
		47711.126		17990		20997		6579		3657.031684269
		37394.6185		16059		19515		5852		3644.0625194595
		38828.3475		12579		16727		4965		3947.0546148342
		24435.916		2368		7746		2183		9218.75
		8895.866		0		1651		481		0
227 vendedores
113 das 08 as 16:00
114 das 12 as 21:00
valor
Fluxo Entrada
itens
Cupons
tc
Geral - total por faixa horária - 09/2008
bolhas A
		47795.619		43235.3085		56240.803		39730.231
JABAQUARA
MORATO
CUPECE
PRUDENTE
taxa de conversão
fluxo de entrada
fluxo x taxa x valor - 09/2008
bolhas D
		88674.8975		36246.4445		95992.01
RUDGE
TANCREDO
ROTARY
taxa de conversão
fluxo de entrada
fluxo x taxa x valor - 09/2008
bolhas P
		58986.319		41953.881		40956.5905		52860.923
TITO
PRAIA
MOGI
MOGILAR
taxa de conversão
fluxo de entrada
fluxo x taxa x valor - 09/2008
bolhas
		56240.803		88674.8975		95992.01		47795.619		43235.3085		39730.231		58986.319		40956.5905		36246.4445		41953.881		52860.923
CUPECE
RUDGE
ROTARY
JABAQUARA
MORATO
PRUDENTE
TITO
MOGI
TANCREDO
PRAIA
MOGILAR
taxa de conversão
fluxo de entrada
fluxo x taxa x valor - 09/2008
regionais
		187001.9615		194757.7135		220913.352
alberto
paulo
diretoria
taxa de conversão
fluxo