Fichamento do Caso (Mary Caroline Tillman) Bruno Amorim

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
Fichamento de estudo de caso 
 
 
BRUNO JULIANO SANTOS AMORIM 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho pertencente da disciplina Gerenciamento 
de pessoas, apresentado ao Tutor: Prof. Marcelino 
Tadeu de Assis. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MANAUS, AM 
2018 
 
 
FICHAMENTO 
 
TÍTULO: 
Gerenciamento de pessoas. 
 
ESTUDO DE CASO: 
Caso Mary Caroline Tillman. 
 
REFERÊNCIA: 
GINO, Francesca; STAATS, Bradley. Mary Caroline Tillman na Egon Zehnder: caçando 
talentos no século XXI. Harvard Business School, 2016. 
 
TEXTO: 
Este artigo relata sobre a importância do processo de seleção de pessoas, a evolução 
nos métodos e processos de seleção implementados pela empresa Egon Zehnder, uma 
empresa global de recrutamento, seleção e desenvolvimento de profissionais. A EZ estava 
preparando o processo de sucessão do novo CEO para a empresa Dunnock Bank. 
Mary Caroline Tillman, sócia e líder da atividade de serviços financeiros global da 
Egon Zehnder (EZ), questionaria o trabalho de planejamento de sucessão que a EZ estava 
fazendo para Dunnock Bank, uma empresa de prestação de serviços financeiros global com 
sede no Reino Unido, ela sabia que as informações sobre Andrew Jennings e Catherine 
Schuyler provavelmente seriam controversas; no entanto, ela acreditava que ambos tinham 
muito potencial. 
A Dunnock estava à procura de três candidatos para a sucessão do CEO, que 
provavelmente aconteceria nos próximos três ou cinco anos. Jennings, tinha experiência na 
administração da menor divisão da empresa, banco comercial. Schuyler havia trabalhado 
como líder de empresas menores para a Dunnock em mercados emergentes. 
A empresa Egon Zehnder International fundada por Egon P.S. Zehnder em 1964 (ela 
foi subsequentemente renomeada para Egon Zehnder - EZ). Egon trabalhou por três anos com 
publicidade, em seguida, cinco anos na Spencer Stuart, onde abriu escritórios em Zurique, 
Frankfurt, Londres e Paris. Zehnder tinha algumas diferenças filosóficas com Spencer Stuart 
sobre os princípios da empresa que não eram, em sua opinião, o cliente em primeiro lugar. 
Porém, ele decidiu abrir uma empresa com o objetivo principal de ser um parceiro estratégico 
de confiança na assessoria de clientes. 
Nos anos seguintes, Zehnder cuidadosamente expandiu a empresa, abrindo escritórios 
no mundo todo e aumentando as atividades da empresa. Até 2014, a EZ tinha mais de 400 
consultores e mais de 400 pesquisadores trabalhando em 68 escritórios em 41 países no 
mundo todo. Ao decorrer do ano de 1978, Egon Zehnder fez uma mudança significativa na 
estrutura de propriedade da empresa. Sendo sócio majoritário da empresa, decidiu que, para 
que a empresa continuasse crescendo e evoluindo, seria melhor que ela fosse estruturada 
como uma sociedade. 
 
 
Egon Zehnder, seus sócios e presidente subsequentes, focou a organização nos seus 
sete valores principais, ou seja, ser uma empresa profissional, pessoal, capaz, colegial, focada 
nos clientes, comprometida com a diversidade e inclusão e orgulhosa do seu legado. 
Para contratação os consultores eram normalmente efetivados após ter apresentado um 
desempenho bem-sucedido em outros campos relacionados. Por exemplo, Mary Caroline 
Tillman passou 13 anos na J.P. Morgan, eventualmente trabalhando como diretora-executiva e 
diretora operacional da divisão de banco de investimentos antes de ir para a EZ. A empresa 
procurava pessoas de alto nível que tinha formação superior, tal como um MBA ou PhD, 
porque ela queria encontrar consultores que pudessem sentar imediatamente com um CEO e 
ter diálogos produtivos. 
Uma vez que os candidatos eram identificados, o processo de entrevista e avaliação 
era árduo, focado em quatro critérios em todas as possíveis contratações: Habilidades 
cognitivas; Construção de relações de trabalho; Método Getting Things Done; Aptidão 
pessoal. A empresa estava sempre à procura de talentos de alta qualidade. Candidatos eram 
cuidadosamente analisados para identificar perfis promissores, mas somente 
aproximadamente 10% dos entrevistados eventualmente receberiam uma oferta de trabalho. 
No entanto, a empresa ficava em números baixos de permanência de profissionais. 
Para a empresa a remuneração também era única. Para sócios e consultores, os bônus 
se baseavam no desempenho geral da empresa, em vez da contribuição individual. A 
participação era distribuída a todos os sócios em partes iguais. A valorização da participação 
ao longo dos anos variava de 5% a 10%. Ao se aposentar, os sócios tinham que vender a sua 
participação de volta para a empresa pela taxa de mercado. Esses fatores eram levados em 
conta de modo bem geral, a fim de incentivar um comportamento que ajudaria a atender os 
clientes e fazer a empresa crescer. 
Fase de recrutamento de executivos, em um nível alto, o trabalho da EZ podia ser 
dividido em duas categorias: (1) recrutamento de executivos e (2) avaliação e 
desenvolvimento. Recrutamento de executivos era o trabalho que a empresa foi fundada para 
fazer e estava dividido em cinco etapas que incluía: (1) definição e avaliação das necessidades, 
(2) identificação dos candidatos, (3) avaliações dos candidatos, (4) conclusão e (5) integração, 
em 2014, foi responsável por aproximadamente 80% da receita da empresa. 
Na fase de avaliação dos candidatos era um processo detalhado na EZ. Ele 
normalmente envolvia entrevistas com o candidato e subsequente exploração do seu histórico, 
bem como verificações de referências, para avaliar e classificar o candidato com relação à sua 
experiência e competências. A avaliação atual incluía quatro dimensões diferentes: (1) as 
competências necessárias para a função e a organização, (2) identidade com respeito ao 
alinhamento da pessoa com a função atual, (3) aptidão cultural para a pessoa e a nova 
organização, e (4) avaliação da personalidade para examinar como os traços do candidato 
poderiam afetar o seu trabalho. Com o passar dos anos, ela identificou nove competências-
chave, bem como protocolos de avaliação para cada. As competências-chave incluíam: 
orientação estratégica; introspecção do mercado; liderança durante mudanças; impacto do 
cliente; orientação comercial; orientação dos resultados; colaboração e influência; liderança 
de equipes; construção de competências organizacionais. 
 
 
Normalmente a empresa fornecia avaliações dos candidatos aos seus clientes e 
assessorava na seleção final, antes de começar com as negociações. Considerando que a 
integração geralmente era um desafio para novos executivos, a EZ trabalhava estreitamente 
com ambos, os clientes e o executivo contratado para auxiliar na transição para a nova função. 
Apesar dos vários encaminhamentos bem-sucedidos ao longo dos anos, algumas 
pessoas na EZ sentiam que faltava algo no modelo de avaliação. Os clientes pediam para que 
a empresa identificasse pessoas com grande potencial e em quanto tempo a empresa poderia 
desenvolver ainda mais as suas competências, mas a EZ não tinha respostas consistentes. 
Karena Strella (sócia) e outro consultor especialista juntaram as forças e abordaram Mark 
Byford, para pedir o apoio e financiamento de uma iniciativa que visava a criar um modelo de 
potencial. O modelo final consistiu em quatro dimensões: curiosidade, introspecção, 
engajamento, determinação. 
De potencial para competência, quando Strella e sua equipe chegaram a uma forma 
útil do modelo, eles determinaram como ele se conectava ao modelo de competências e 
ficaram intrigados de que havia ligações claras entre os traços, que significavam potencial, e a 
capacidade de desenvolver os comportamentosnas suas competências executivas no nível 
mais alto. Strella começou a usar o modelo de potencial na identificação de futuras boas 
possibilidades por cliente. Um sócio observou, todas as quatro dimensões são importantes 
para avaliar o potencial de um candidato, mas o turbo charger é a curiosidade. Ela permite que 
você amplie o seu conhecimento e experiências, aprenda e cresça. Outro aspecto importante 
da curiosidade é a autoconscientização. 
A Implementação foi quando modelo estava pronto, eles começaram a usá-lo e os 
consultores da EZ foram cuidadosamente treinados na realização de entrevistas a fim de obter 
informações sobre cada dimensão. A EZ sabia que o favoritismo podia afetar a tomada de 
decisão e avaliação se os processos não fossem usados para combater o risco. 
Segundo o texto para abordar isso estruturalmente, dois consultores fariam entrevistas 
juntos. Semelhante à avaliação dos candidatos, as pessoas se juntariam para minimizar 
qualquer favoritismo ou possível engano. Além disso, pessoas de grupos de atividades 
diferentes fariam as entrevistas juntas, porque elas geralmente estariam acostumadas a avaliar 
sobre dimensões diferentes. Sendo que ao refletir sobre o modelo de potencial, outros 
membros da EZ destacaram como entender e avaliar candidatos exigia um equilíbrio delicado 
entre análise e intuição. 
Na avaliação e desenvolvimento, embora o recrutamento continuasse sendo 
responsável pela maioria do lucro, uma parte crescente do negócio da EZ contemplava o 
desenvolvimento e a avaliação. A avaliação surgiu de forma orgânica conforme os clientes 
pediam para que a EZ implantasse os seus modelos sofisticados de avaliação na investigação 
da gestão de uma empresa. Os clientes se preocupavam se futuros líderes poderiam atender às 
exigências de um mundo cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo. 
Na empresa EZ, a decisão era tomada para juntar a inovação em áreas de atividades ao 
desenvolvimento de sócios. O objetivo era acelerar a mudança e apoiar uma nova mentalidade, 
conforme a EZ tentava ampliar os seus serviços em resposta às necessidades dos clientes. O 
 
 
objetivo era chegar a um nível mais alto de autoconscientização para melhorar as interações 
com os clientes, colegas e pessoais, como um sócio observou, afinal de contas, este é um 
negócio de pessoas. A EZ sempre havia tido orgulho e protegido a sua cultura e a equipe de 
liderança acreditava que o programa Voyager evoluiu essa cultura. 
Inicialmente, a equipe focou exclusivamente nas necessidades de desenvolvimento do 
executivo específico para elaborar um roteiro de desenvolvimento individual. O 
desenvolvimento de executivos é altamente complexo e multidimensional. 
No entanto, não havia apoio global e algumas perguntas persistiam, pois alguns 
sentiam que havia uma mentalidade implícita em torno da empresa que, se você não estivesse 
trabalhando com recrutamento, então você não estava agregando valor à organização. Ao 
refletir sobre o futuro da EZ e indústria de forma mais geral, um consultor observou, que o 
recrutamento é vital para o que fazemos e sempre será. Tudo vai mudar na profissão de 
recrutamento, exceto a necessidade de potencial. Outros membros da EZ destacaram desafios 
diferentes. Como por exemplo, você não pode ser bom em ambos como empresa. Esse 
consultor também comentou, que em determinado nível, temos um problema de identidade 
interno na EZ. Às vezes, pode haver uma diferença de opiniões sobre se a nossa avaliação 
melhora as nossas competências de recrutamento. Tillman olhou para o relatório uma última 
vez. Qual candidato ela deve recomendar? E ela deve assumir o trabalho de desenvolvimento 
para Dunnock? Finalmente, esse trabalho de desenvolvimento evitaria que a EZ fizesse um 
recrutamento externo no futuro? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LOCAL DISPONÍVEL: Universidade Estácio de Sá