APOSTILA DE GESTÃO DA QUALIDADE (1)

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Qualidade: É o conjunto de características, intrínsecas ou extrínsecas, concretas ou abstratas que fazem com que o consumidor ou usuário prefira determinado produto ou serviço. Não é a simples ausência de defeitos (não-conformidades) ou adequação ao uso.
Controle: Quando se diz que o processo está sob controle significa que as causas de não conformidade estão dominadas, ou seja, o processo produz os resultados desejados.
QUALIDADE TOTAL – TQC
(Total Quality Control)
O conceito de melhoria contínua implica literalmente em um processo
sem fim, questionando repetidamente e requestionando os trabalhos. Em outras palavras é um processo que visa a satisfação de todos (empresários e clientes) que vai desde a elaboração de um produto até a satisfação do cliente final.
Total Quality Management (TQM)
Gestão da Qualidade Total – um dos mais populares nomes aplicados aos princípios e práticas da gestão da qualidade. Diz respeito à satisfação do cliente ao mais baixo custo, privilegiando uma ênfase especial nas pessoas, na sua formação e no seu envolvimento total com os objetivos da empresa.
Envolve, geralmente, a participação de todos os membros da organização e baseia-se na hipótese de que a organização é um sistema, tal como definido pela Abordagem Sistémica da Gestão.
Algumas das características mais relevantes da Gestão para a Qualidade Total são as seguintes: (TQM- continuação)
Focalização no Cliente: o grande objectivo da GQT é o aumento da qualidade percebida pelo cliente, ou seja, qualquer melhoria introduzida tem sempre em vista a melhor satisfação das necessidades dos seus clientes.
Ferramentas: algumas das principais ferramentas utilizadas pela GQT são os gráficos de acompanhamento e de controlo desenvolvidos por W. Eduards Deming, os diagramas causa-efeito e o benchmarking.
Participação de Todos: a GQT, ao contrário da Reengenharia, é um processo que envolve um elevado grau de participação de todos os membros da organização, qualquer que seja o seu nível hierárquico.
O QUE É QUALIDADE?
 
QUALIDADE TRANSCENDENTE: Qualidade definida por intuição, mas difícil de ser comunicada, como beleza e amor.
 
QUALIDADE BASEADA NO PRODUTO: Qualidade é baseada nas características ou componentes do produto.
 
QUALIDADE BASEADA NO CONSUMIDOR: Consumidor está satisfeito, então o produto tem qualidade.
 
QUALIDADE BASEADA NA MANUFATURA: Se o produto está dentro das normas e especificações da produção, então o produto tem qualidade.
 
QUALIDADE BASEADA NO VALOR: Se o produto é tem bom preço, então tem boa qualidade.
 
POR QUE A QUALIDADE?
A melhoria da qualidade como estratégia competitiva:
 
 Competição (vantagem competitiva)
 Qualificação (certificação; normatização)
 Inovação (busca pelo diferencial competitivo)
 Reputação (conceito da empresa no mercado)
 Custos (relação custo x benefício)
Competitividade é a capacidade de produzir mais e melhor com menores custos.
 Níveis de exigência cada vez maiores, necessidade de qualificação utilizando critérios de custos, prazos e qualidade, como padrão de seleção.
 
A qualidade da empresa ajuda a desenvolver uma imagem positiva e confiável no mercado.
 
A qualidade diminui o retrabalho e as perdas no processo de produção, reduz o desperdício, diminui custos e melhora a lucratividade.
DESPESAS QUE NÃO ADICIONAM VALOR PARA AS EMPRESAS AOS CLIENTES, AOS ACIONISTAS, AOS EMPREGADO.
 
a) financeiras - estoques excessivos 
 capital mal aplicado
 
b) mão-de-obra - ociosidade
 operações desnecessárias
 erros / retrabalho
 erros / sucateamento
 erros / desvalorização
 
c) material- deterioração
 obsolescência
 desperdício
 erros / sucateamento
 erros / desvalorização
CONCEITO DE:
STAKEHOLDERS: Partes interessadas. Clientes internos, externos, parceiros, fornecedores, governo, acionistas e etc.
SHAREHOLDERS: Apenas acionistas.
O processo básico da Qualidade segundo Juran
Gestor de qualidade na Western Eletrical Company em 1926, Juran estabeleceu os seguintes pontos:
Melhoria da qualidade
Planejamento da qualidade:
Controle da qualidade:
MELHORIA DA QUALIDADE: (trilogia de Juran continuação)
Reconheça as necessidades de melhoria.
Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.
Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipas de projeto e de facilitadores.
Promova a formação em qualidade.
Avalie a progressão dos projetos.
Premie as equipes vencedoras.
Faça a publicidade dos resultados.
Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.
Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE:(trilogia de Juran continuação)
Identifique os consumidores.
Determine as suas necessidades.
Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades.
Crie os processos capazes de satisfazer essas características.
Transfira a liderança desses processos para o nível operacional.
CONTROLE DA QUALIDADE: (trilogia de Juran continuação)
Avalie o nível de desempenho atual.
Compare-o com os objetivos fixados.
Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.
OS 14 PONTOS DE DEMING
Criar uma constância de propósitos de aperfeiçoamento do produto e do serviço.
 
Adotar a nova filosofia e despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança em direção à transformação.
 
Acabar com a dependência de inspeção para obtenção da qualidade, priorizando a internalização da qualidade do produto ao longo do processo produtivo.
 
Eliminar a prática de fechamento de negócios apenas com base no preço. Romper com os fornecedores que não tratam Qualidade através de evidências estatísticas.
 
Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produção e serviço, para aumentar a qualidade, a produtividade e redução nos custos.
 
A importância da qualificação da mão de obra para aumentar a qualidade, a produtividade e redução nos custos.
 
OS 14 PONTOS DE DEMING (continuação)
A importância da qualificação da mão de obra para aumentar a qualidade, a produtividade e redução nos custos.
Adotar e estabelecer a liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor.
Eliminar o medo.
Quebrar barreiras entre departamentos.
Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados.
OS 14 PONTOS DE DEMING (continuação)
Eliminar padrões artificiais para o chão de fábrica.
Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho.
Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto aperfeiçoamento.
Colocar todos na empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação.
OBJETIVO DE UMA EMPRESA
 
 Adicionar valor para os acionistas
Satisfação das expectativas dos clientes
Satisfação das expectativas dos empregados
No ano de 1956, Armand Feigenbaum formulou e sistematizou os princípios do que chamou de Total Quality Control - TQC, cujo objetivo básico era o de criar um controle preventivo, desde o inicio do projeto até sua entrega final ao cliente, com base num trabalho multifuncional. A filosofia básica era:
"a alta Qualidade dos produtos é difícil de ser alcançada se o trabalho for feito de maneira isolada". 
 
Desta forma era necessário o envolvimento de todas as áreas da empresa para garantir a qualidade do produto e serviço. Seu trabalho foi a base das normas de sistema de Garantia da Qualidade a nível mundial, que mais tarde, na década de 1980, deram origem às normas internacional ISO 9000 (International Organization for Standardization).EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE
Eliminação de erros e das peças defeituosas
Métodos estatísticos, foco no processo de produção, padrões de qualidade na produção
Sistemas da qualidade, conceito de custo da qualidade, métodos de solução de problemas
Envolvimento de toda a organização, alinhamento com a estratégia da empresa, Empowerment dos trabalhadores
O Controle de Qualidade é dito Total por envolver todas as pessoas e ser exercido em todos os lugares da empresa, envolvendo todos os níveis e todas as unidades.
Qualidade: Diretamente ligada a satisfação do cliente interno ou externo. Também chamada de qualidade intrínseca são as características que podem ser medidas diretamente no produto. Exemplo: dimensões, peso, durabilidade, cor, textura, sabor, odor, propriedades físico-químicas, etc.
 
Custo: Não adianta ter o melhor produto do mundo se o cliente não puder pagá-lo. O cliente só pagará pelo produto que custar igual ou menos que o valor que ele percebido. Todo o esforço deve ser empreendido pelas pessoas da empresa para reduzir os custos de produção, venda e assistência técnica. 
 
Atendimento ou Entrega: O atendimento pode ser medido em termos de quantidade, local e prazo de entrega. Devem ser medidos através de índices concretos.
 
Moral: Mede a satisfação média de um grupo de pessoas, dos colaboradores, acionistas, vizinhos ou da sociedade. 
 
Segurança: Do empregado e dos consumidores, o fornecedor deve garantir que o produto não coloque a integridade física do consumidor ou usuário em risco.
 
 
Qualidade Total é encantar o Cliente com ....
Ualidade Intrínseca
usto Adequado
tendimento 
oral - Motivação
egurança
A
Q
C
S
M
Qualidade do produto
Valor justo pelo produto
Prazo, Quantidade e local
Pessoal motivado
Cliente seguro com o produto
Sobrevivência e Produtividade
EVOLUÇÃO, MUDANÇAS E AMEAÇAS 
 Novos produtos lançados pelos concorrentes
Globalização, aumento do comércio internacional e diminuição dos preços dos produtos 
Novos competidores têm equipamentos mais avançados tecnologicamente
CONCEITO DE MICHAEL PORTER
VANTAGEM COMPETITIVA: 
Requisitos necessários que igualam a empresa frente aos concorrentes em tecnologia, recursos humanos e materiais que gerem valor ao cliente e posicionamento no mercado de forma igualitária.
DIFERENCIAL COMPETITIVO:
Inovação ou melhoria significativa que gere excelência colocando a empresa na vanguarda (pós-modernismo) do mercado. 
CAPITAL INTELECTUAL (Gestão do conhecimento)
O capital intelectual consegue agregar valor para qualquer empresa, pela experiência, pelo conhecimento eclético, capacidade de abstração e criatividade do ser humano.
CAPITALISMO COGNITIVO (Capitalismo com base no valor intangível)
É quando se adiciona valor intangível a uma linha de produção, com inovações e criatividade.
SER COMPETITIVO É TER A MAIOR PRODUTIVIDADE ENTRE SEUS CONCORRENTES
 
 Entender as necessidades dos clientes
 Desenvolver produtos melhores
 Desenvolver processos melhores (custo e variabilidade menores)
COMO MELHORAR A PRODUTIVIDADE
 
 
As organizações são constituídas de: 
Equipamentos e materiais (“HARDWARE”)
Procedimentos, métodos e processos (“SOFTWARE”), “maneira de fazer as coisas”
Ser Humano (“HUMANWARE”)
MELHORIA DA 
PRODUTIVIDADE
APORTE 
DE CAPITAL
APORTE DE 
CONHECIMENTO
O PROCESSO DA SOBREVIVÊNCIA
 
É a capacidade de um produto ou empresa substituir em meio a um mercado imprevisível
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Folha de Verificação são formulários planejados nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões.
EXEMPLO: VARIAÇÃO DA PRODUÇÃO
FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA CONTROLE DE UM PROCESSO PRODUTIVO
GRÁFICO DE PARETO
Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. Mostra ainda a curva de porcentagens acumuladas.  É um gráfico de colunas que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo o princípio de Pareto (80% das consequências advêm de 20% das causas), isto é, há muitos problemas sem importância diante de outros mais graves. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de peixe. É um gráfico cuja finalidade é organizar o raciocínio discussões de um problema prioritário, em processos diversos, especialmente na produção industrial. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.
Em sua estrutura, as prováveis causas dos problemas (efeitos) podem ser classificadas como sendo de seis tipos diferentes quando aplicada a metodologia 6M:
Método: toda a causa envolvendo o método que estava sendo executado o trabalho;
Material: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho;
Mão-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa, imprudência, ato inseguro, etc.)
Máquina: toda causa envolvendo a máquina que estava sendo operada;
Medida: toda causa que envolve os instrumentos de medida, sua calibração, a efetividade de indicadores em mostrar as variações de resultado, se o acompanhamento está sendo realizado, se ocorre na frequência necessária, etc.
Meio ambiente; toda causa que envolve o meio ambiente em si (poluição, calor, poeira, etc.) e, o ambiente de trabalho (layout, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos)
O sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética (isto é, com melhor visualização).
O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama de relações, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade desenvolvidas por Ishikawa, que apresentam uma estrutura mais complexa e não hierárquica.
Ishikawa observou que, embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA – CAUSA E EFEITO – 6M
HISTOGRAMA
Um histograma, também conhecido como distribuição de frequências ou diagrama das frequências, é a representação gráfica, em colunas (retângulos), de um conjunto de dados previamente tabulado e dividido em classes uniformes. A construção de histogramas tem caráter preliminar em qualquer estudo e é um importante indicador da distribuição de dados. Eles podem indicar se uma distribuição se aproxima de uma função normal, assim como também pode indicar a mistura de populações.
UM HISTOGRAMA PODE SER CONSTRUÍDO, CONSIDERANDO "DADO" COMO QUALQUER MEDIDA OU RESULTADO EXPERIMENTAL, PARA RESPONDER ÀS SEGUINTES QUESTÕES:
Que tipo de distribuição os dados estão sugerindo?
Como os dados estão localizados?
Os dados são simétricos?
Existem dados que devem ser desconsiderados por estarem distante dos demais dentro do conjunto?
Como os dados estão dispersos?
A construção de um histograma envolve as seguintes etapas:
Organizar os dados em ordem crescente.
Definir os intervalos e o número de classes.
Construir o gráfico.
FLUXOGRAMA PADRÃO
FLUXOGRAMA FUNCIONAL
FLUXOGRAMA POR BLOCOS
FLUXOGRAMAGEOGRÁFICO
O BRAINSTORMING 
(literalmente: "tempestade cerebral" em inglês) ou tempestade de ideias, mais que uma técnica de dinâmica de grupo é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo - criatividade em equipe - colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados.
A técnica propõe que o grupo se reúna e utilize a diversidade de pensamentos e experiências para gerar soluções inovadoras, sugerindo qualquer pensamento ou ideia que vier à mente a respeito do tema tratado. Com isso, espera-se reunir o maior número possível de ideias, visões, propostas e possibilidades que levem a um denominador comum e eficaz para solucionar problemas e entraves que impedem um projeto de seguir adiante.
Benchmarking:
 
 Traduzindo significa padrões de referência.É, contudo um processo empresarial cujo sentido é comparar com referência de excelência, que está transformando-se em um eficiente recurso pra obtenção da qualidade total nas empresas em termos de competitividade frente aos concorrentes numa economia globalizada.
 SEM BENCHMARKING COM BENCHMARKING
Os quatro tipos de Benchmarking
Benchmarking Competitivo: é o tipo de benchmarking que avalia as funções, processos e atividades em relação aos concorrentes.
Benchmarking Cooperativo: é o tipo de benchmarking no qual empresas tidas como referência são convidadas a fornecer conhecimento com o intuito de ajudar o desempenho de outras não concorrentes.
Benchmarking Colaborativo ou Funcional: é o tipo de benchmarking que compartilha técnicas de funções estabelecidas em diversas empresas independente do ramo de atuação.
Benchmarking Interno: é o tipo de benchmarking que compartilha conhecimento de práticas bem sucedidas dentro da organização e estes são disseminados dentro da empresa.
CICLO PDCA
O Ciclo PDCA — também chamado de Ciclo de Deming ou Ciclo de Shewhart 
 É uma ferramenta de gestão que tem como objetivo promover a melhoria contínua dos processos. O intuito é ajudar a entender não só como um problema surge, mas também como deve ser solucionado, focando na causa e não nas consequências. Uma vez identificada a oportunidade de melhoria, é hora de colocar em ação atitudes para promover a mudança necessária e, então, atingir os resultados desejados com mais qualidade e eficiência. 
CICLO PDCA
A Matriz de Prioridade é uma ferramenta utilizada para selecionar os problemas ou causas que apresentam maior prioridade, diante das condições próprias, customizadas e da especificidade do processo. É utilizada na priorização das estratégias, tomadas de decisão e solução de problemas de organizações e projetos. A sigla GUT significa:
 G = gravidade;
 U = urgência;
 T = tendência). 
MATRIZ DE PRIORIDADE - GUT
PASSOS NECESSÁRIOS PARA CONSTRUIR MATRIZ GUT
Identificar os problemas ou causas que farão parte da matriz.
Definir os critérios que serão avaliados, levando-se em conta as características do processo.
Definir qual escala será utilizada para atribuir pesos aos critérios avaliados.
Construir a matriz.
Multiplicar todos os pesos atribuídos aos critérios diante de cada problema e o que apresentar maior valor será o prioritário
MATRIZ 5W 2H
O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores  da empresa. Ele funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. Em um segundo momento, deverá figurar nesta tabela (sim, você fará isto em uma tabela) como será feita esta atividade e quanto custará aos cofres da empresa tal processo.
A planilha 5W2H é uma ferramenta administrativa que pode ser utilizada em qualquer empresa a fim de registrar de maneira organizada e planejada como serão efetuadas as ações, assim como por quem, quando, onde, por que, como e quanto irá custar para a empresa.
Seu nome não é por acaso, pois designa uma sigla que contem todas as iniciais dos processos em inglês, sendo:
1 – What (o que)
2 – Who (quem)
3 – When (quando)
4 – Where (onde)
5 – Why (por que)
1 – How (como)
2 – How Much (quanto)
OBS: 5W3H é a mesma coisa só inclui How many” (quantos)
MATRIZ 5WH2
WHAT – O QUE SERÁ FEITO (ETAPAS)
WHY – POR QUE SERÁ FEITO (JUSTIFICATIVA)
WHERE – ONDE SERÁ FEITO (LOCAL)
WHEN – QUANDO SERÁ FEITO (TEMPO)
WHO – POR QUEM SERÁ FEITO (RESPONSABILIDADE)
HOW – COMO SERÁ FEITO (MÉTODO)
HOW MUCH – QUANTO CUSTARÁ FAZER (CUSTO)
FERRAMENTA 5S
NORMAS ISO E AUDITORIA DE SISTEMAS DE QUALIDADE
A sigla para International Organization for Standardization deveria ser IOS e não ISO. No entanto, como em cada país de línguas diferentes existiria uma sigla diferente, os fundadores decidiram escolher uma só sigla para todos os países: ISO. Esta foi a sigla escolhida porque em grego isos significa "igual", o que se enquadra com o propósito da organização em questão.
O ISO 9001 tem como objetivo melhorar a gestão de uma empresa e pode ser aplicado em conjunto com outras normas de funcionamento, como normas de saúde ocupacional, de meio ambiente e de segurança. Para obter a certificação da ISO, uma empresa deve cumprir certos requisitos, para que as várias fases sejam cumpridas de forma adequada. Através do ISO 9001, uma empresa aplica nos seus processos padrões para o seu sistema de gestão e qualidade.
 
Esta ferramenta estratégica é usada na maioria dos países do mundo, sendo que muitas aguardam a certificação e mais de 1 milhão de empresas têm essa norma implementada.
Através do ISO 9001 uma organização melhora a prestação de serviço ao cliente, possibilitando o melhoramento de mecanismo de entrega, por exemplo. Além disso, também é usado para medir o nível de satisfação dos clientes, melhorando a eficácia da gestão da empresa.
PRINCÍPIOS DA ISO 
Definir os requisitos para o pessoal da organização;
Facilitar a condução das atividades;
Distribuir a documentação para todos os envolvidos;
Envolver as pessoas com foco nas instruções de trabalho;
Facilitar um gerenciamento eficaz de mudança;
Assegurar a manutenção da continuidade de rotinas, em caso de alteração
No quadro de pessoal
Facilitar as atividades de monitoramento (auditoria)
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AUDITORIA DE SISTEMAS DE QUALIDADE
A auditoria é um importante elemento do ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), no qual se baseiam as famosas normas para sistemas de gestão, como a ISO 9001 e a ISO 14001. As auditorias constituem a base para a auto-avaliação da capacidade da organização em atender continuamente aos requisitos das partes interessadas, relacionados, por exemplo, com a qualidade, o meio ambiente e a segurança e saúde no trabalho. Os sistemas de gestão proporcionam os meios para garantir essa capacidade, e as auditorias são necessárias para avaliar a devida implementação e eficácia desses sistemas. As auditorias são também a base para a certificação independente dos sistemas de gestão. A confiança depositada nesses certificados por milhões de parceiros empresariais, consumidores e agências governamentais se baseia, em grande parte, na qualidade e na confiabilidade das auditorias de certificação realizadas.
Três princípios estão particularmente relacionados com os auditores:
Conduta ética: base do profissionalismo;
Apresentação justa: obrigação de apresentar um relatório honesto e preciso;
Devido cuidado profissional: dedicação e discernimento durante a auditoria.
Os outros dois princípios estão particularmente relacionados com o processo de auditoria:
Independência: base para a imparcialidade da auditoria e a objetividade das conclusões da auditoria;
Abordagem baseada em evidências: método racional para se obter conclusões confiáveis e reproduzíveis num processo de auditoria sistemático.
BALANCED SCORECARD (BSC)
SISTEMA DE GESTÃO QUE PERMITE AOS EXECUTIVOS:
Traduzirem os objetivos estratégicos em umconjunto coerente de indicadores de desempenho.
Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia.
Comunicar toda a estratégia à empresa.
Alinha metas departamentais e pessoais à estratégia.
Associar objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais.
Identificar e incentivar iniciativas estratégicas.
Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas.
Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la.
QUATRO PILARES DO BSC
O BSC NÃO É:
Um novo sistema de indicadores financeiros
Um sistema automático de informações
Um formulador de estratégias
Um projeto único e isolado nas empresas
P N Q – Premio Nacional de Qualidade: é um reconhecimento à excelência da gestão das organizações sediadas no Brasil, buscando promover:
Disseminar requisitos necessários para o alcance dos níveis de excelência ( vantagem competitiva ).
Capacitar empresas para atingirem um diferencial competitivo;
Amplo intercâmbio de informações e práticas das empresas bem sucedidas.
Os 7 critérios da Excelência do P N Q:
Comprometimento da alta direção
Visão de futuro de longo alcance
Gestão da qualidade voltada para o cliente ( ponto de partida pra análise de mudanças )
Responsabilidade social
Valorização das pessoas
Ações proativas e respostas rápidas
Aprendizagem contínua
SEIS SIGMA