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CASO OTICON
A Oticon, líder mundial na fabricação de aparelhos auditivos, fundada em 1904, estava afundando. Seu quinhão de mercado havia caído pela metade na última década. Lars Kolind, seu fundador derrubou paredes, eliminou secretárias e acabou com as descrições de cargos e especializações, para criar uma entidade totalmente dirigida por projetos, onde os funcionários inventam as tarefas que precisavam ser feitas, depois se organizam fisicamente como bem lhes parecer para efetuá-las.
Para consolidar a mudança, um mês depois, em 8 de setembro de 1993, a companhia leiloou seus velhos móveis de escritório entre os funcionários. Era um lance calculado para sublinhar o caráter irreversível da organização. Agora as pessoas acondicionam seus pertences em carrinhos ou carts pessoais, que transportam de um lado para outro, no espaço totalmente aberto, conforme a tarefa exigir.
Depois de sofrer um número surpreendentemente baixo de transtornos, gerados pela inovação, a Oticon começou a ter lucros recordes e a recuperar o mercado perdido.
Confrontada com uma competição mais dura do que nunca, por parte de empresas gigantes como a Philips, ela introduziu um novo produto, cuja elaboração, planejamento, produção e lançamento demandaram a metade do tempo que levava antes das mudanças promovidas. Indagado se atribuía o “milagre” à sua nova configuração aparentemente desorganizada, Kolind respondeu: “Nós apenas resolvemos nos desembaraçar da estrutura antiga. Acabamos com todos os departamentos. Eliminamos os títulos do pessoal administrativo e com isso pusemos abaixo aquele rígido procedimento oficial que sempre envolve atrasos e inação. Não havia mais secretárias para nos proteger. Nós acabamos completamente com a organização formal. Ganhamos uma tremenda vantagem sobre a concorrência, por que não nos interessam as formalidades. Agora só estamos ligados em desempenho e resultados”.
Questões:
1 – Por que a Oticon teve que mudar?
2 – Quais as transformações ocorridas na Oticon?
3 – Quais os ganhos obtidos com a mudança?
4 – Qual a imagem da Oticon após as mudanças?
5 – Descreva algumas características da personalidade de Kolind
6 – Faça um paralelo entre a nova identidade da Oticon e o perfil de seus profissionais
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ESPIRAL DO CONHECIMENTO
Relacione ações que uma organização poderá desenvolver para converter:
Conhecimento tácito em conhecimento tácito
Conhecimento tácito em conhecimento explícito
Conhecimento explícito em conhecimento explícito
Conhecimento explícito em conhecimento tácito
Considere os seguintes conceitos:
1. Conhecimento tácito é dificilmente visível e exprimível; é altamente pessoal e difícil de formalizar; está profundamente enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, assim como em suas emoções, valores e ideais; é intuitivo.
2. Conhecimento explícito pode ser facilmente processado por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em bancos de dados; pode ser expresso em manuais; pode ser adquirido por qualquer método lógico.
Considere também o que significa cada conversão, como segue:
1. Conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito:
É um processo de socialização, de compartilhamento de experiências, de compartilhamento de modelos mentais e de habilidades técnicas.
2. Conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito:
É um processo de externalização, de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos, por meio de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos.
3. Conversão do conhecimento explícito em conhecimento explícito:
É um processo de combinação, isto é, de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento.
4. Conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito:
É um processo de internalização, de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito; é intimamente relacionada ao “aprender fazendo”.
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O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM?
Você tem, a seguir, uma lista de características organizacionais. Algumas delas referem-se a organizações tradicionais (T); outras, a organizações de aprendizagem (A). Ao lado de cada característica escreva a letra T ou a letra A. Seu registro revelará sua percepção quanto ao que seja uma organização de aprendizagem. 
(__) Valores e objetivos são definidos pela cúpula organizacional. Eles podem ser alcançados por obediência dos membros da organização.
(__) Requer prática do diálogo, da discussão e do equilíbrio entre diálogo e discussão. Diálogo é a exploração livre e criativa de questões complexas. Discussão é a apresentação e a defesa de opiniões diferentes.
(__) Usa o raciocínio sistêmico, aquele que apreende a realidade como um todo, cujas partes são articuladas.
(__) Usa o tempo em ações, reflexões, ações.
(__) Opta pela centralização. A cúpula raciocina e pensa; os demais agem. Raciocínio é processo. Pensamento é resultado do processo. Ação é pensamento na prática.
(__) Estimula, basicamente, a aprendizagem individual.
(__) Estimula atividades defensivas, expressas em equipes de “superfície calma” ou, então, polarizada. Equipes de superfície calma são aquelas nas quais os membros acham que devem reprimir suas opiniões conflitantes, a fim de manter o grupo unido. Equipes polarizadas são aquelas em que os chefes falam, emitindo opiniões profundamente enraizadas.
(__) Valores e objetivos são compartilhados. Ao compartilhamento chega-se por engajamento. Engajamento é energia, paixão, empolgação, fé.
(__) Produz certezas advindas de modelos simplificadores da realidade.
(__) Considera que família atrapalha.
(__) Vê nos erros cometidos, oportunidades de crescimento.
(__) Investe em procedimentos administrativos que controlam o comportamento das pessoas.
(__) Enfatiza o medo e o autoritarismo
(__) Provoca tensão criativa.
(__) Usa todo o tempo em atividades.
(__) Cúpula e demais raciocinam, pensam, agem.
(__) Pensa a organização em partes, fragmentadamente.
(__) Usa franqueza participativa e reflexiva. Franqueza participativa consiste em expressarmos nossas opiniões. Franqueza reflexiva consiste em olharmos para dentro de nós mesmos.
(__) Percebe a complexidade das interações.
(__) Provoca tensão desgastante.
(__) Integra razão e intuição.
(__) Entende conflito como sendo uma idéia diferente.
(__) Baseia-se, unicamente, no passado.
(__) Investe na melhoria da qualidade do raciocínio, na capacidade de reflexão, nas descobertas grupais e na análise conjunta de problemas complexos.
CASO1
		Antonio é, há dois anos, gerente comercial de uma grande companhia do setor farmacêutico. É um profissional jovem, promissor e intensamente dedicado. “Graças a Deus é segunda” é o seu lema, tanto que gosta de trabalhar. Você é o seu supervisor e por sinal, está imensamente satisfeito com o desempenho de Antonio. Gosta de sua energia, de sua ambição, de sua vontade de fazer sempre o melhor. 
		Nos três anos que Antonio trabalha sobre sua chefia, Você deu três aumentos a ele por melhora no desempenho. Antonio só lhe deu boas notícias. Melhor, só vinha dando boas notícias, porque recentemente chegou aos seus ouvidos uma má notícia sobre o talentoso profissional. Uma auditoria interna constatou que, numa recente viagem que fez à Alemanha, Antonio inchou a conta do hotel onde estava hospedado, em cerca de 500 reais.
		O que se sabe são duas coisas: primeiro: a conta foi adulterada. Segundo: por causa disso você está em um dilema: em nome dos atributos excepcionais de Antonio, você deve tratar o caso como um fato menor e, depois de uma conversa tocar as coisas como antes? Ou, em nome dos princípios éticos, mandá-lo embora?
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CASO2
O executivo Cláudio Bittencourt está naquelas situações em que ninguém gostaria de estar. A companhia na qual é diretor está passando por um processo de downsizing (enxugamento). Por uma questão de custos ele tem que dispensar um deseus dois gerentes que são seus braços direitos. 
Um deles, João, está na empresa – multinacional de médio porte do ramo alimentício – há 10 anos. Passou por diversos departamentos antes de estacionar na área comercial. Não chega a ser brilhante, mas é competente. João, amigo pessoal de Cláudio, tem duros compromissos financeiros: a mulher não trabalha, o mais velho dos três filhos adolescentes acabou de entrar na faculdade. João luta com as prestações do apartamento de quatro quartos que finalmente conseguiu comprar.
O outro, Mário, tem apenas 27 anos. Criativo e cheio de idéias, representa a nova geração de executivos: inglês fluente, vivência internacional, bons ternos. Numa convenção de vendas é capaz de fazer a platéia aplaudi-lo de pé. Todos na empresa o consideram uma brilhante promessa. Mário é solteiro e seus compromissos são infinitamente menores que os de João.
E agora? Quem demitir?
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CASO3
Roberto é um jovem de 27 anos que trabalha há quatro numa das filiais de uma empresa prestadora de serviços na área de tecnologia. Nos últimos tempos, Roberto não tem conseguido dormir. O escritório onde fica é administrado por três gerentes com poderes praticamente iguais. 	Ele descobriu que todos os gerentes recebem comissões de fornecedores por indicações nos serviços terceirizados. Apesar de ter como provar isso, Roberto sentia-se incapaz de levar os fatos ao conhecimento da matriz por não ter nenhum contato mais próximo com a diretoria. Mas eis que surge a oportunidade que Roberto esperava: um dos sócios diretores está passando uns dias na filial. Eles tem conversado bastante. Até já almoçaram juntos. Roberto ainda não criou coragem para abrir o jogo por medo de perder o emprego. Ele está no último ano da faculdade de administração, casou seis meses atrás e acaba de saber que sua esposa está grávida. Além do mais, os gerentes estão na casa há mais de dez anos em, pelo jeito, são de extrema confiança de toda a empresa
Pensar que o futuro da empresa corre o risco de ser comprometido por conta dos benefício “extras” dos gerentes o revolta. Os custos atuais estão 10% acima da concorrência e, se continuar assim, ela vai perder mercado. Ao mesmo tempo, Roberto se sente torturado em denunciar pessoas que sempre o trataram de forma impecável: foram eles que o deram o emprego quando nem faculdade tinha, que o treinaram e o promoveram duas vezes.
Roberto não sabe a que ser leal: à empresa ou aos chefes?