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CASO HARVARD   AMAZON, APPLE, FACEBOOK E GOOGLE

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514-P07 
 D E C E M B E R 1 2 , 2 0 1 3 
 
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Caso LACC # 514-P07 é a versão traduzida para Português do caso # 513-060 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base 
para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um 
gerenciamento eficaz ou ineficaz. 
 
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J O H N D E I G H T O N 
L E O R A K O R N F E L D 
 
Amazon, Apple, Facebook e Google 
 
A internet não foi projetada para ser uma plataforma de marketing. Pelo contrário, até cerca de 
1995, empresas comerciais eram proibidas de usar suas principais rotas de dados.1 Ela começou como 
um projeto de defesa na década de 1950, para criar um sistema de alerta de bomba nuclear, e evoluiu 
para a Rede da Agência de Projetos de Pesquisa Avançada do Departamento de Defesa (ARPANET). 
Finalmente, a internet se expandiu e tornou um sistema global, mas com membros restritos a 
universidades e laboratórios de pesquisa científica. 
O Congresso efetivamente privatizou a internet em 1995, resultando numa explosão de inovação, 
em grande parte focada em quatro ações centrais de marketing: geração de leads, transações, 
compartilhamento de informação e persuasão. O otimismo prematuro sobre seu potencial para 
revolucionar práticas de mercado levou à chamada bolha da internet de 1997 a 2000, mas, em 2013, ela 
já integrava as práticas de marketing. 
 Quatro empresas em especial, capitalizadas perto de US$ 1 trilhão (Anexo 1), administravam 
quatro setores do marketing na internet. A propaganda online era dominada pelo Google, as vendas de 
varejo online pela Amazon e as redes sociais pelo Facebook, enquanto a Apple estabelecia o padrão 
para os dispositivos de interface que eram chamados “controles remotos para a vida digital de muitas 
pessoas”.2 
Mas não havia uma divisão ordenada do espólio da criação de mercado entre as quatro. Cada uma 
esperava ser aquela que reclamaria a alma do marketing digital,levando discussões a limites de 
setores, bem como a novos setores (Anexo 2). Google e Facebook competiam pelo domínio da 
propaganda online. O iTunes, da Apple, e o Google Play desafiavam a Amazon nas vendas de 
conteúdo digital. Apple e Google brigavam pelo mercado de smartphones. Apple, Google e Amazon 
disputavam a televisão digital. O Google parecia ter uma vantagem inicial em sistemas de pagamento 
e, potencialmente, em atividades bancárias, mas a Apple provavelmente estaria logo atrás. 
No marketing online, de distribuição, comunicação a formatos de produto digital a, enfim, definição 
de preço, essas quatro empresas lutavam para estabelecer padrões. Qualquer uma delas podia 
almejar estabelecer o projeto dominante de todo o marketing online. 
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514-P07 Amazon, Apple, Facebook e Google 
2 
A era moderna começa: a Amazon se torna lucrativa 
Embora o uso comercial da internet possa datar do lançamento do navegador Netscape ou dos 
portais AOL ou Yahoo!, no início dos anos 1990, o cenário contemporâneo passou a se desenhar 
quando a Amazon, que começou suas operações em 1995 como uma livraria online, registrou um 
lucro de US$ 5 milhões em dezembro de 2001, revertendo seis anos de perdas. Nos primeiros meses 
de 2013, sua receita anual global era de cerca de US$ 57 bilhões. Livros e mídia digital geravam 37% 
da receita líquida. Mercadorias em geral computavam 59% e pedágios para o Amazon Web Services e 
pagamentos em cartão de crédito contribuíam com cerca de 4%.3 
Embora o Amazon Web Services tivesse uma contribuição modesta para a receita declarada, 
representava um afastamento radical da prática convencional de venda online. A Amazon o lançou 
em 2002 para colocar à disposição de fabricantes um conjunto de serviços de computação de nuvem 
buscando atingir seu mercado online, mas logo o expandiu para oferecer serviços de computação de 
nuvem a muitas empresas que não faziam parte de sua cadeia de oferta de varejo – hospedando, por 
exemplo, serviços de tecnologia de informação para Dropbox, Reddit e New York Times. Ela compôs a 
oferta como serviços elásticos de infraestrutura de tecnologia de informação, ofereceu flexibilidade 
conforme os negócios demandassem e exigia pagamento apenas pelos serviços usados. Por exemplo, 
uma farmacêutica podia locar capacidade computacional para fazer simulações de grande escala, 
uma firma de mídia podia disponibilizar vídeos ou músicas para clientes e uma empresa podia 
disponibilizar vídeos de treinamento para seus funcionários. Embora não fossem o negócio central da 
Amazon, essas ofertas de terceirização lhe deram escala na tecnologia de informação, que era central. 
O Web Services não era apenas uma forma de atingir escala em tecnologia. Ele expandia a seleção 
oferecida na página de internet da Amazon e lhe dava visibilidade nas vendas de varejistas que 
compartilhavam sua plataforma. Na categoria de câmera digital, por exemplo, a seleção de unidades 
de manutenção de estoque (SKUs) da Amazon comparada a concorrentes online e offline era a 
seguinte:4 
Walmart Stores 30 
Target.com 210 
Walmart.com 408 
Amazon 8.010 (das quais 450 eram vendidas diretamente pela Amazon) 
 
Todas as 8.010 SKUs estavam disponíveis para ser dadas como resposta a uma busca de um 
comprador na Amazon, e, se o comprador se interessasse por uma, mas não a comprasse, ele poderia, 
a critério da Amazon, ser alvo de uma campanha de propaganda para rever a segmentação. 
Em 2013, a Amazon era a gigante do mundo de vendas de varejo online. Sua receita de varejo, de 
US$ 31 bilhões, compunha perto de um quinto da soma das receitas dos subsequentes 100 
vendedores online dos EUA. Mas as vendas online ainda não tinham penetrado profundamente o 
varejo dos EUA. Se se incluíssem as vendas automotivas, o varejo online e offline dos EUA somaria 
US$ 5 trilhões.5 
Marketing e propaganda em nome de seus fornecedores foram, por muito tempo, elementos do 
modelo de negócios da Amazon: uma ferramenta colaborativa de filtro, por exemplo, diria aos 
clientes “clientes que compraram X também compraram Y”. Mas, em 2011, a Amazon lançou uma 
rede de propaganda que, em 2012, AdWeek descreveu como “gigante adormecido da propaganda”.6 
Um visitante navegando na Amazon que mostrasse interesse por um produto em particular mas não 
o comprasse teria seu navegador marcado com um cookie rastreador. Mais tarde, quando estivesse em Do
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Amazon, Apple, Facebook e Google 514-P07 
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outro lugar, numa rede de websites, poder-lhe-iam ser expostas a propaganda do produto preterido e 
a oportunidade de comprá-lo. 
Além disse, havia rumores de que a Amazon entraria no mercado de smartphones em 2014, com 
um produto que apoiaria o showrooming, em que clientes visitavam lojas físicas para comparar e 
experimentar produtos e então comprá-los online. 
Então veio o Google 
Antes de 1998, a maioria dos usuários começava suas visitas à internet em portais como o Yahoo!,

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