FICHAMENTO DE CASO GESTAO DA MUDANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL

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Hewlett-Packard: Cultura em Tempos de Mudança. 
Estudo de Caso de Harvard: Hewlett-Packard: Cultura em Tempos de Mudança 
Texto do Fichamento: 
Mudar culturalmente uma organização talvez seja um dos desafios mais difíceis em termos de gestão. Num cenário mundial onde as mudanças ocorrem com muita rapidez, a empresa tem que correr e se reinventar a todo instante para garantir a sobrevivência num mundo cada dia mais competitivo. O Caso da HP ilustra bem como uma empresa com uma mentalidade tradicionalista precisou se adaptar e vencer resistência interna para continuar viva no mercado. 
Fundada em 1939, a HP possui a uma cultura conhecida como HP Way considerada progressista para a época. Ligada aos valores dos fundadores Bill Hewlett e Dave Packard, dava mais ênfase ao lucro do que ao aumento de receita, práticas salariais igualitárias (ninguém recebia benefícios melhores que outros), pleno emprego, horários flexíveis e gestão de portas abertas. Vendendo principalmente equipamentos de teste e mensuração, nas primeiras quatro décadas de existência, altas margens de lucro eram alcançadas e o HP Way mostrava-se um sucesso entre os colaboradores. 
Na década de 1970, a HP lança computadores e impressoras para uso industrial. Os computadores exigiam alto investimento na área de pesquisa e desenvolvimento (P & D) e um modo de trabalho integrando várias áreas da indústria, o que divergia da abordagem descentralizada que havia funcionado muito bem até esse momento. 
Em meados da década de 1990, a HP entra no mercado de computadores para uso doméstico com margem de lucro mais baixa, o que gerava dúvidas em seus fundadores se o negócio de PCs seria uma boa opção para uma empresa culturalmente voltada aos altos lucros. No entanto, nessa época, a HP torna-se uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, alcançando a liderança em impressoras e computadores UNIX com faturamento apresentando crescimento de mais de 20% ao ano e figurando entre as três maiores. 
Lições da Hewlett-Packard (HP) com Mudança Cultural e Estrutural
Em maio de 1999 a Hewlett-Packard (HP) anunciou um plano de criar uma nova companhia, chamada Agilent Technologies, que deveria agrupar suas áreas de teste e medição, semicondutores, soluções de saúde, de análise química e de serviços ligados aos laboratórios HP. A oferta pública de ações (IPO) ocorreu em novembro do mesmo ano. Seis meses depois, a Agilent já era a 46ª companhia da lista de melhores empresas para se trabalhar da revista Fortune, empregando 46.000 funcionários e atuando em mais de 120 países. 
O CEO da companhia, Ned Barnholt, adotou a estratégia de aumentar a eficiência e a eficácia da nova empresa mantendo o que havia de melhor na cultura e nas práticas da HP. Manteve valores como inovação e espírito cooperativo, integridade, confiança e respeito pelos indivíduos, mas acrescentou outros como agilidade, foco e prestação de contas.
Os fundadores da HP haviam criado o “estilo HP” para garantir que o crescimento da companhia não inibisse o espírito empreendedor que a diferenciava (CARROLL,2001). As sete regras pregavam: maximização dos lucros, mais resultado para os clientes, foco na diferenciação, crescimento como parâmetro de avaliação da empresa, segurança no emprego como consequência do crescimento, ação guiada por objetivos e contribuição para a comunidade.
A descentralização foi uma marca da gestão da empresa ao longo de sua história e frequentemente era citada como um fator de estímulo para a inovação e criação de novos produtos entre engenheiros e departamentos. Mas, para fornecer soluções integradas, a companhia passou a uma gestão mais centralizada.
Durante o primeiro ano, Barnholt se concentrou em construir a nova marca Agilent, estabelecendo uma operação independente, e construindo um espírito de corpo entre os funcionários mediante visão, objetivos corporativos e valores (CARROLL,2001). O executivo criou a estratégia “Clone and go", replicando procedimentos da HP para a nova companhia. Do ponto de vista dos funcionários, a nova empresa foi encarada com desconfiança, como se a HP estivesse se desintegrando. A nova organização também foi associada ao programa de diminuição de funcionários ocorrido entre 1998 e 1999.
No final, decidiu-se que 3.000 dos 16.000 funcionários deveriam integrar a nova empresa. Até o sucesso do IPO, essa migração foi difícil, sendo que os funcionários só se dispunham a mudar se enxergassem líderes também fazendo a transição. Ou então optavam pela nova companhia se isto estivesse associado a ganhos salariais e funcionais claros.
Barnholt contratou um diretor de operações de fora da organização, assim como constituiu um conselho diretor com nomes experientes externos à HP. O conselho poderia demiti-lo, se ele não cumprisse metas de crescimento. As decisões bottom up foram substituídas por uma visão top down, dando ao centro da corporação um papel mais ativo no desenvolvimento estratégico e na avaliação de novas oportunidades. A centralização visava alinhar os funcionários com a necessidade de enfrentar a concorrência. Passou a haver foco no mercado e adotou-se benchmarking com empresas-alvo, como a Cisco. Para a nova estrutura, a direção concentrou-se em três áreas: estratégia, operações e prática dos funcionários (programas Stratos, Excella e Vantage).
Ainda que os resultados em faturamento tenham sido satisfatórios, a mudança gerou críticas entre funcionários na nova companhia. Muitas mudanças foram percebidas como contraculturais, ou seja, agredindo a tradição da HP. Em 2001, depois de atingir metas programadas pelos analistas, uma crise econômica afetou as vendas de produtos que eram o core business da Agilent, como semicondutores e produtos de comunicação. Ainda que a reestruturação continuasse avançando, com redução de despesas e mudança de foco no modelo de negócios, a retração fez a direção diminuir sua expectativa de crescimento de 20% ao ano para de 10% a 15% ao ano. Para fazer frente à situação, a direção resolveu promover um corte de salários temporário de 10%, ao invés de demitir funcionários. Foi uma das primeiras empresas do Vale do Silício a adotar essa estratégia.
Os resultados alentadores e espetaculares deram lugar, nesse período, a uma crise com a queda dos lucros e da taxa de crescimento. Para o conselho diretor, a forma como a nova empresa lidou com a “cultura da HP” podia colocar em risco a nova estrutura e a nova cultura organizacional, dois anos depois do início espetacular.
O lado difícil da Mudança Organizacional 
Enquanto Abrahamson (2006) enfatiza as vantagens da “recombinação criativa” em oposição à “destruição criativa”, Sirkin (2005) propõe que as organizações assumam uma abordagem diferente para lidar com as dificuldades e perigos de mudanças em organizações.
Abrahamson (2006) defende que projetos de grande impacto sejam sensíveis aos valores próprios das empresas e argumenta que muitas habilidades e fatores necessários às mudanças já estão presentes. Sob esse prisma, o time encarregado do projeto deveria ter foco em evitar traumas ao ambiente organizacional, o que seria um elemento crítico para o sucesso. Em poucas palavras, ele propõe que a máxima “não sofre, não muda” seja substituída por “mudança sem dor”.
Sirkin (2005), por outro lado, critica a ênfase que gurus de Mudança Organizacional depositam em aspectos “amenos” como cultura, liderança e motivação dos funcionários. Para o autor, não há consenso em relação aos fatores críticos:
“Esses elementos são importantes para o sucesso, mas gerenciar apenas esses aspectos não é suficiente para implementar projetos de transformação. Fatores amenos não influenciam diretamente o sucesso de muitos projetos de mudança. “ (SIRKIN, 2005).
Em outras palavras, ele propõe que o foco seja direcionado para aspectos que “não estão na moda” e que são “difíceis”. A partir de um estudo que foi desenvolvido de 1992 a 1994 e que envolveu o acompanhamento de 225 empresas, ele dividiu esses elementos em Duração, Integridade, Compromisso e Esforço, que chamoude técnica DICE (“duration”, “integrity”, “commitment”, “effort”).
Em relação à “Duração”, aponta que um longo projeto que é revisado com frequência tem mais chance de sucesso do que projetos curtos que não são revisados.
Para o autor, projetos complexos devem ser revisados a cada duas semanas, enquanto iniciativas de curto alcance devem ser revisadas de cada seis a oito semanas. “Integridade”, para o autor, significa a montagem de um time de projeto qualificado, com pessoas que tenham sido recrutadas a partir de suas habilidades em resolver problemas, orientadas para resultado, que sejam metódicas, mas tolerantes à ambiguidade, que aceitem a responsabilidade de tomar decisões e que não sejam “inclinadas aos holofotes”.
O apoio que os líderes da organização demonstram ao projeto de mudança “nunca é demais”. “Compromisso”, para Sirkin (2005), envolve tanto o apoio público que altos quadros da empresa manifestam ao projeto quanto o apoio obtido dos empregados através da comunicação contínua dos objetivos desejados, com mensagens claras e consistentes. Comunicação pessoal é importante para ganhar confiança. E, se o líder da mudança precisa gastar pelo menos três vezes mais energia do que o planejado para pedir apoio ao projeto, isso significa que há problemas nesse quesito. O quarto fator crítico envolve o “Esforço” que funcionários precisam empreender para a mudança. Para o autor, muitos projetos de Mudança Organizacional negligenciam o trabalho extra que é exigido dos funcionários, além de suas rotinas.
Mais que 10% de esforço adicional além das responsabilidades do funcionário significa perda de apoio e de esforço. Para contornar essa dificuldade, a organização pode diminuir as responsabilidades requeridas de funcionários-chave para o projeto, sugere o autor.
Na prática, avaliando-se esses quatros fatores críticos (que podem ser quantificados) para diferentes projetos, pode-se antecipar áreas com problemas potenciais. Isso antes dos projetos serem iniciados ou depois do começo, para se corrigir trajetórias. Ou ainda na análise de portfólios de projetos, para se identificar projetos prioritários, rearranjar elementos entre vários projetos (com equipe, por exemplo) para aumentar a chance de sucesso, ou apontar aqueles que vão merecer mais atenção dos gerentes seniores. Atribuindo-se números para esses quatro fatores, é possível fazer um cálculo para identificar projetos que têm grande chance de sucesso (“win”), projetos que são preocupantes (“worry”), e aqueles que são “aflitivos” (“woe”). Sirkin (2005) diz que o Boston Consulting Group utilizou com sucesso a ferramenta DICE para guiar a execução e prever o impacto causado por projetos de Mudança Organizacional em mais de 1.000 empresas em escala internacional desde 1994. A discussão suscitada sobre as chances de fracasso ou de sucesso são particularmente úteis, diz o autor, para mudanças em larga escala que envolvem diferentes unidades de negócio, funções e localizações. Para esses casos:
“É crítico achar o equilíbrio entre visão centralizada, que
garante que todos na organização se esforcem de verdade e entendam
as metas, e a autonomia que as várias iniciativas exigem. Os times
precisam ter a flexibilidade e o incentivo para produzir soluções
próprias para os seus mercados, funções e ambientes competitivos. O
equilíbrio é difícil de alcançar sem que se considere as variáveis
DICE”(SIRKIN, 2005).