Apostila curso Enap - Cultura Organizacional Ágil Aplicada no Contexto Público

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Governo e Transformação Digital, Inovação.
Cultura Organizacional 
Ágil Aplicada no 
Contexto Público
Enap, 2022
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
Conteudista/s 
Gino Terentim (conteudista, 2022).
Módulo 1: Compreendendo a Cultura Organizacional ........................................ 6
Unidade 1: Aspectos Conceituais sobre Cultura Organizacional ................................ 6
Referências ...................................................................................................................... 12
Unidade 2: Os Elementos da Cultura Organizacional ................................................ 12
2.1 Memes e Memeplexes ............................................................................................. 13
2.2 Alinhando Restrições em Relação a Comportamentos Desejáveis e Indesejáveis
........................................................................................................................................... 13
Referências ...................................................................................................................... 18
Unidade 3: Sobre Organizações, Times e Indivíduos ................................................. 19
3.1 Comportamento Organizacional ............................................................................ 19
3.2 Motivadores Humanos ............................................................................................ 21
3.3 Organizações, Times e Indivíduos .......................................................................... 24
Referências ...................................................................................................................... 27
Módulo 2: A Cultura Ágil e sua Aplicação ao Setor Público ...............................28
Unidade 1: Agilidade de Negócios ................................................................................ 28
1.1 O Manifesto Ágil e sua Aplicação ao Setor Público .............................................. 28
1.2 Desenvolvendo a Cultura Ágil ................................................................................. 32
1.3 Como os Princípios do Ágil podem ser adotados no Setor Público ................... 34
Referências ...................................................................................................................... 38
Unidade 2: Gerencie o Sistema, Não as Pessoas ........................................................ 40
2.1 Pensamento Sistêmico ............................................................................................ 40
2.2 Valores e Cultura ...................................................................................................... 49
Referências ...................................................................................................................... 51
Unidade 3: Horizontes da Inovação ............................................................................. 52
3.1 Os Três Horizontes de Inovação ............................................................................. 52
3.2 Indicadores de Desempenho, Métrica Ágeis e Estilo de Liderança .................... 56
Referências ...................................................................................................................... 57
Módulo 3: Gestão de Mudanças ........................................................................... 58
Unidade 1: Mudanças Organizacionais ........................................................................ 58
1.1 Importância da Disciplina no Contexto Público .................................................... 58
Referências ...................................................................................................................... 61
Sumário
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Unidade 2: A Mudança na Perspectiva do Indivíduo .................................................. 62
2.1 Modelo ADKAR: Consciência, Conhecimento, Desejo, Habilidade e Reforço ... 62
2.2 O Modelo de B. J. Fogg ............................................................................................. 64
Referências ...................................................................................................................... 66
Unidade 3: Preparando a Mudança: Como iniciar um Movimento .......................... 67
3.1 Difusão da Inovação ................................................................................................. 67
3.2 Lean Change Management ..................................................................................... 69
Referências ...................................................................................................................... 72
Sumário
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Apresentação e Boas-vindas 
Olá, cursista! Seja bem-vindo(a) ao curso Cultura Organizacional Ágil Aplicada 
ao Contexto Público. Antes de iniciar seu estudo neste tema, assista ao vídeo de 
apresentação:
Este curso tem como objetivo fornecer subsídios teóricos e boas práticas aos 
servidores públicos para o desenvolvimento de uma cultura organizacional ágil. 
Tenha certeza que o estudo deste tema irá ajudar você a passar pelos processos de 
transformação digital e cultural que podem estar acontecendo na sua organização. 
Veja como o curso está estruturado: 
No Módulo 1, você terá uma compreensão da cultura organizacional. Você irá 
identificar seus elementos, construção e como ela pode ser modificada. 
O Módulo 2 apresenta a cultura ágil e sua aplicação ao setor público. Você conhecerá 
temas como agilidade de negócios, técnicas de preparação do ambiente e horizontes 
da inovação.
No Módulo 3, que trata de gestão de mudanças, você verá o conceito de gestão de 
mudanças organizacionais, suas etapas na perspectiva do indivíduo e, por último, 
como iniciar um movimento de mudança.
Pronto para começar?
Videoaula: Introdução do Curso
https://
https://cdn.evg.gov.br/cursos/525_EVG/video/modulo01_video01/index.html
6Enap Fundação Escola Nacional de Administração PúblicaEnap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
 Módulo
Compreendendo a Cultura 
Organizacional1
Neste módulo, você será orientado a compreender a cultura organizacional, 
trabalhar na identificação de seus elementos e no reconhecimento de como a 
cultura organizacional é construída e como pode ser modificada. Além disso, sobre 
o tema de organizações, times e indivíduos, você terá uma contextualização sobre a 
diferença dos conceitos relativos ao comportamento organizacional.
Unidade 1: Aspectos Conceituais sobre Cultura 
Organizacional
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de identificar os elementos da cultura organizacional.
Você sabia que o termo Cultura Organizacional já vem sendo utilizado há um bom 
tempo? Antes de se aprofundar no tema, veja a linha do tempo a seguir:
XVIII
O termo foi utilizado, no século XVIII, como sinônimo de gestão do 
comportamento humano.
1950
Somente em 1950 o termo Cultura Organizacional passa a ser associado ao 
contexto empresarial.
1980
A partir de 1980, Cultura Organizacional aparece como objeto de interesse 
de pesquisadores, em especial Edgar Schein.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 7
Para iniciar o entendimento sobre o termo cultura organizacional, veja separadamente 
cada um dos termos.
“Cultura” é conceitualmente definida como atitudes compartilhadas, crenças, 
costumes e regras (escritas ou não), desenvolvidas ao longo do tempo e consideradas 
válidas em determinada sociedade. 
Você consegue imaginar como pode ser feita a transposição desse conceito para o 
ambiente organizacional?
O psicólogo Edgar Schein (1983), ao discorrer sobre a cultura organizacional, defendia que 
há três níveis na cultura de uma organização:artefatos visíveis, valores compartilhados 
e pressupostos básicos. Schein propôs um modelo de cultura organizacional no qual 
os pressupostos básicos moldam os valores, sendo que estes alinham as práticas e os 
comportamentos dos membros, que são a parte visível da cultura.
Artefatos visíveis: é o que se pode ver, ouvir ou sentir, sendo o nível mais fácil 
de identificar. Arquitetura das salas, decoração, produtos, linguagem e mitos 
são alguns dos exemplos. Em suma, definem como a organização é percebida.
Valores compartilhados: são valores ou crenças compartilhados pelas pessoas 
que fazem parte da organização, como prezar pelo cuidado com o meio-
ambiente, por exemplo.
Pressupostos básicos: é a base da cultura, uma vez que são pressupostos em 
que os indivíduos acreditam e que fazem parte do inconsciente. É o nível em que 
estão as ações e práticas do dia a dia dos indivíduos e que, sem que se perceba, 
já fazem parte da conduta da organização.
A cultura organizacional inclui as expectativas, experiências e o senso 
de propósito, além dos valores intrínsecos e extrínsecos que orientam o 
comportamento dos membros de determinada organização tanto nas 
interações com o ambiente interno e externo quanto nas expectativas 
futuras representadas na visão da organização.
8Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
No livro Cultura Organizacional e Liderança, Schein (1989) afirma que: 
Um aspecto importante da cultura organizacional é que ela está sempre atenta às 
necessidades de mudança. A organização desenvolve uma crença sobre o “o que 
é certo” de acordo com as interações ao longo do tempo, e aprende o que gera ou 
não sucesso. Então, quando a organização tem resultados não tão bem-sucedidos, é 
necessário que haja a transformação da cultura para que a organização permaneça 
relevante em um ambiente mercadológico volátil.
“A cultura organizacional é o conjunto de 
pressupostos básicos que um grupo inventou, 
descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar 
com os problemas de adaptação externa e integração 
interna e funcionaram bem o suficiente para serem 
considerados válidos e ensinados a novos membros 
como a forma correta de perceber, pensar e sentir, 
em relação a esses problemas” (SCHEIN, 1989).
Preservação do senso de identidade na cultura da organização.
Fonte: Freepik (2022).
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A cultura da organização fornece um senso de identidade para seus membros. 
Quanto mais claramente as percepções e valores compartilhados são definidos, 
mais fortemente as pessoas podem se associar à organização e se sentir parte dela.
Os desafios da comunicação em um ambiente operacional são baseados na 
compreensão das inter-relações entre diferenças culturais. Destaca-se, aqui, 
os comportamentos de comunicação e os relacionamentos de dentro e fora da 
organização. 
É certo que examinar a cultura presente e o estilo de comunicação que opera 
dentro da organização é desafiador, mas é a partir dessa análise que é possível 
desenvolver habilidades de comunicação que possibilitem inovação, sensibilidade, 
visão, versatilidade, foco, paciência e o localismo global exigidos em seu complexo 
ambiente de trabalho. 
Em vista disso, há alguns elementos da cultura organizacional sobre os quais você 
pode refletir em sua organização. Os principais são: símbolos, valores, heróis, rituais, 
normas, comunicação e tabus.
Símbolos: são considerados símbolos os objetos, ações, relacionamentos ou 
formações linguísticas que possuem significado para a organização e que estão 
relacionados à motivação de pertencer a ela. A construção de símbolos serve 
como ponte para a concepção de grupos e organizações por meio da criação 
de identificação entre os colaboradores, além de expressar, em algum nível, os 
valores que a organização considera importantes. Os símbolos são os elementos 
mais visíveis da organização. Pode-se destacar, como exemplos, a linguagem 
(gírias internas e expressões), figuras ou objetos, elementos de diferenciação 
(como crachás e uniformes), valorização de carreiras e cargos, bem como 
histórias transmitidas para os colaboradores recém chegados na organização.
Valores: fornecem uma arquitetura orientadora para impulsionar o 
desempenho e o comportamento. Os indivíduos e organizações, como um todo, 
têm sistemas de valores que influenciam suas atitudes, comportamentos e a 
forma como alocam recursos. Os valores são a espinha dorsal ou a cola por trás 
da cultura organizacional. Os valores centrais são definidos e compartilhados 
com os colaboradores, clientes e público em geral. A cultura organizacional 
ilustra quem é a organização, identificando o que ela considera importante e 
o que ela valoriza. Como exemplo, é possível destacar a missão da empresa.
Heróis: representados por indivíduos reais ou imaginários da organização, 
personificam os valores e destacam a visão da instituição, servindo como 
referência de modelo de comportamento. Um herói é visto como um 
colaborador altamente engajado que naturalmente incentiva outros 
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trabalhadores a serem mais motivados e produtivos. São essenciais para 
organizações que estão lidando com mudanças – fusões, aquisições ou 
reestruturações organizacionais – ou simplesmente para aquelas que 
precisam de ajuda para reacender sua cultura. Ter o espelho de heróis pode 
ser uma boa maneira de engajar ainda mais os colaboradores.
Rituais: representados por celebrações, apresentações e atividades, os rituais 
fomentam e reforçam o espírito de equipe e o senso de inclusão. Fazem os 
colaboradores se sentirem parte de algo maior do que eles mesmos, algo de que 
vale a pena fazer parte. Como exemplo, podem incluir festas anuais, reuniões 
de vendas, retiros organizacionais ou quaisquer outras atividades em grupo.
Normas: refletem a forma de fazer as coisas, sendo representadas pelas regras 
e padrões da organização. Como exemplos, tem-se os códigos de vestimenta, 
formas de abordar superiores e/ou subordinados e a ética da liderança.
Comunicação interna: também chamada de “rede de comunicação”, é a 
forma pela qual se transmite mensagens com informações indispensáveis 
de trabalho e sociais, proporcionando a interação necessária entre os 
funcionários. É importante reconhecer e, inclusive, nutrir a interação social 
que faz parte de qualquer cultura organizacional. As redes de comunicação 
também doutrinam novos membros na cultura e reforçam as mensagens 
culturais na organização. Como exemplo, pode-se citar o uso da intranet.
Tabus: representados por um acordo cultural para não se envolver em um 
determinado comportamento desencorajado e muitas vezes negado às 
pessoas em uma organização, visam evitar conflitos sobre temas polêmicos 
na sociedade, como religião, política e status de carreira.
Em suma, de acordo com Deal e Kennedy (2000), a cultura organizacional é “a forma 
como as coisas são feitas por aqui”.
Após o estudo deste tema, você consegue identificar os elementos da cultura 
organizacional em seu local de trabalho? Lembre-se que são eles que fazem a cultura 
da organização! 
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima!
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FREEPIK COMPANY. Banco de Imagens. Freepik. Málaga, 2022. Disponível em: 
https://www.freepik.com/. Acesso em: 23 ago. 2022. 
FREITAS, M. E. Cultura Organizacional: Formação, Tipologias e Impacto. São Paulo: 
Makron Books, 1991.
GONÇALVES, R. C. Gerenciamento de uma Cultura Voltada para o Desempenho: 
um estudo de caso. 2003. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) 
– PUCRio, Rio de Janeiro, 2003. Disponível em: https://www.maxwell.vrac.puc-rio.
br/4383/4383_1.PDF. Acesso em: 21 set. 2022. 
SCHEIN, E. H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 
1989.
SCHEIN, E. H. The role of the founder in creatingorganizational culture. 
Organizational Dynamics, [S. l.], v. 12, n. 1, p. 13-28, jun. 1983. Disponível em: 
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0090261683900232. Acesso em: 
23 ago. 2022.
DEAL, T. E.; KENNEDY, A. A. Corporate cultures: the rites and rituals of corporate 
life. Cambridge (MA): Perseus, 2000.
GEOVICTORIA. Elementos da cultura organizacional: entenda quais são e como eles 
fazem a diferença no negócio. Geovictoria, [S. l.], 2022. Disponível em: https://www.
geovictoria.com/pt-br/elementos-da-cultura-organizacional/. Acesso em: 18 ago. 2022.
Referências 
https://www.freepik.com/
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0090261683900232
https://www.geovictoria.com/pt-br/elementos-da-cultura-organizacional/
https://www.geovictoria.com/pt-br/elementos-da-cultura-organizacional/
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2.1 Memes e Memeplexes
Unidade 2: Os Elementos da Cultura Organizacional
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, você irá reconhecer como a cultura organizacional é construída 
e como pode ser modificada.
Para começar, é importante que você relembre que a cultura é construída 
continuamente, nas pequenas ações, comportamentos, decisões e na história que 
vivemos nas organizações dia após dia. 
Mudar uma cultura não se faz por decreto, nem por um planejamento longo e 
detalhado. O que realmente faz uma cultura organizacional mudar é criar 
novas histórias.
O hábito é construído dia após dia, ao repetir as mesmas decisões até que elas se tornem 
automáticas. Assim, quando o hábito se institui, não é preciso mais lembrar o motivo 
pelo qual se faz algo pela primeira vez ou a razão que faz tomar aquela decisão.
Richard Dawkins (2007), no livro O Gene Egoísta, apresenta uma conceituação muito 
interessante para a área de cultura organizacional. O autor faz uma comparação 
dos genes às ideias que se autorreforçam, nomeando-as como “memes”. 
Quando os memes atuam em conjunto em um determinado contexto, de forma 
coordenada, eles formam um sistema, denominado memeplex. 
Segundo o autor, o sistema imunológico funciona como uma barreira aos agentes 
externos. Da mesma forma atuam os memeplexes. Ou seja, quando uma ideia 
estrangeira tenta entrar nesse sistema, os memeplexes reagem de forma violenta, 
evitando que uma ideia que não condiz com o contexto atual seja capaz de alterá-lo. 
Veja a representação na figura:
No âmbito organizacional, hábitos repetidos diariamente se 
fortalecem como ideias que se autorreforçam, refletindo 
diretamente na cultura da organização.
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Memes e memeplexes.
Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
A cultura organizacional, portanto, é um memeplex.
Para se aprofundar neste tema, compreendendo como funcionam as ideias que se 
autorreforçam, os memes e os memeplexes, assista à videoaula a seguir. 
Nossa tendência é se aproximar naturalmente de pessoas que pensam da mesma 
forma que nós. Em organizações, essa forma de agir reforça a cultura organizacional. 
Na videoaula, você viu que a tentativa de implantar uma cultura diferente, trazendo 
a ideia de sistemas externos para dentro da empresa, aumenta as chances de se 
criar uma ação encadeada de negação, repulsão e rejeição.
Ficou interessado na perspectiva de Dawkins? Leia o livro O Gene 
Egoísta! 
Videoaula: As Ideias que se Autorreforçam: o Conceito de Memes
Entretanto, lembre-se: muitas vezes encontramos o processo de 
mudança em nós mesmos.
https://
https://cdn.evg.gov.br/cursos/525_EVG/video/modulo01_video02/index.html
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A presença da falha e do sucesso nas organizações.
Fonte: Freepik (2022).
Assista à videoaula a seguir para continuar essa reflexão e entender melhor como 
funciona o processo de mudança de cultura organizacional.
Nos processos transformacionais, então, é necessário olhar para a cultura de dentro, 
para o próprio “DNA”, e entender o que faz sentido para a organização. Somente 
assim as barreiras podem ser reduzidas, ou até mesmo eliminadas.
Durante um processo de inovação, você irá encontrar a presença da falha e do 
sucesso. Em um contexto de grande incerteza, é natural que as falhas sejam mais 
recorrentes que em um ambiente mais conhecido (preditivo). 
Por isso, é necessário compreender como a trabalhar com eles. Não é algo simples. Ao 
explorar esses pontos, não se pode levar em consideração somente a variável “resultado”.
Videoaula: O Processo de Mudança de Cultura
2.2 Alinhando Restrições em Relação a Comportamentos Desejáveis 
e Indesejáveis
É necessário aprender a como trabalhar as restrições em um processo de mudança, 
ou seja, o que comemorar e valorizar, e como trabalhar isso de maneira organizada. 
Mas, como fazer isso?
https://
https://cdn.evg.gov.br/cursos/525_EVG/video/modulo01_video03/index.html
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 15
Você percebeu que o Celebrations Grids apresenta duas dimensões de resultados: 
o Sucesso e as Falhas. Porém, é importante perceber que há ainda uma terceira 
dimensão: a variável Aprendizado.
Além delas, a ferramenta possui outras três dimensões no campo dos 
comportamentos: Erros, Experimentos e Práticas. Essas dimensões podem levar aos 
resultados, que são Falhas, Sucessos ou Aprendizados.
A imagem a seguir representa como se configura o Celebrations Grids:
• Celebration Grids
Gostou da ferramenta e quer colocar em prática no seu ambiente de trabalho? 
Faça o download clicando aqui e imprima!
Videoaula: Os Celebrations Grids
Celebrations Grids.
Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
A ferramenta que você irá conhecer agora, chamada Celebrations Grids (Gride da 
Celebração), pode ajudar nessa tarefa.
Para compreender como funciona essa ferramenta e como você pode utilizar na sua 
organização, assista à videoaula a seguir.
https://articulateusercontent.com/rise/courses/tt3fyWKF10NJPIvsBdLS3XYKGI6zbvw8/zd5q02ejms1bu7xK-Celebrations%2520Grids.png
https://
https://cdn.evg.gov.br/cursos/525_EVG/video/modulo01_video04/index.html
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Essa ferramenta pode ser muito bem aproveitada, por exemplo, na realização de 
uma retrospectiva das ações com o seu time. Relembre as características das 
dimensões de comportamento:
Práticas: Podem ser resumidas como “algo que já possui ou possui forma 
certa de fazer”. Por exemplo: uma melhor prática de conduzir uma reunião, 
uma melhor prática para fazer a integração de um sistema, entre outras. Por 
isso, diz-se que as práticas são as boas ou melhores práticas da organização.
Erros: Ocorrem quando uma boa ou melhor prática é ignorada e ações são 
feitas de outra forma por imprudência, negligência etc. Diz-se, então, que os 
erros são as más práticas. Note que o erro é diferente da falha: a falha é o 
resultado de uma ação, enquanto o erro é a execução de uma má prática.
Experimentos: Normalmente, são situações novas, às quais ainda não se 
sabe como responder. Uma característica dos experimentos é que precisam 
acontecer em um ambiente seguro, para que se possa fazer a identificação 
tanto de falha quanto de sucesso.
O intuito do Celebration Grids é reconhecer quais ações você pode celebrar, 
identificando os sucessos ou falhas que vão trazer aprendizados. Ao celebrar os 
sucessos dos experimentos, entretanto, é preciso ter cuidado para não transmitir à 
equipe a mensagem de que experimentos que dão certo são mais importantes que 
aqueles que dão errado. 
O experimento como aprendizado.
Fonte: Freepik (2022).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 17
A dimensão que traz mais aprendizado à equipe é a dos experimentos, tanto nos 
sucessos como nas falhas. Por isso, ao celebrar apenas os sucessos, você estará 
perdendo metade do aprendizado, já que as falhas também são importantes para 
esse processo.
Isso deve ser visto com atenção, pois, caso aconteça, os experimentos passam a ser 
cada vez mais tradicionais e a inovaçãonão acontece.
Por isso, lembre-se: de nada adianta ter sucesso em um experimento e não 
aprender com ele, pois não seremos capazes de repeti-lo. O que se comemora em 
experimentos é o aprendizado obtido.
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima!
Todo experimento, independentemente se um sucesso ou 
fracasso, deve trazer um aprendizado.
18Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
APPELO, J. Como mudar o mundo: Gestão de Mudanças 3.0. Trad. André Faria Gomes. 
[S. l.], 2012.
APPELO, J. Liderando para a Felicidade: Jogos, ferramentas e práticas para motivar 
qualquer equipe. Rio de Janeiro: Brasport, 2020.
DAWKINS, R. O gene egoísta. São Paulo: Companhia das Letras, 2007.
EDMONDSON, A. C. A organização sem medo: criando segurança psicológica no local 
de trabalho para aprendizado, inovação e crescimento. Rio de Janeiro: Alta Books, 2021.
FREEPIK COMPANY. Banco de Imagens. Freepik. Málaga, 2022. Disponível em: https://
www.freepik.com/ 
SCHWABER, K.; SUTHERLAND, J. The scrum guide. [S. l.]: Scrum.org, 2022.
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. The New New Product Development Game. Harvard Business 
Review, [S. l.], 1986. Disponível em: https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-
development-game. Acesso em: 18 ago. 2022.
Referências 
https://www.freepik.com/ 
https://www.freepik.com/ 
https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game
https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game
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3.1 Comportamento Organizacional
Unidade 3: Sobre Organizações, Times e Indivíduos
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de diferenciar e contextualizar conceitos relativos 
ao comportamento organizacional.
Você terá uma visão sobre conceitos do comportamento organizacional e, além 
disso, vai conhecer os motivadores humanos e uma abordagem sobre organizações, 
times e indivíduos.
O comportamento organizacional é um campo de estudo resultante de uma série de 
transformações na sociedade. Veja, a seguir, a linha do tempo que sistematiza algumas 
das mudanças que levaram ao surgimento desse campo:
Primeira Revolução Industrial 
Década de 1760
A primeira Revolução Industrial marcou a transição de um sistema feudal para o 
sistema capitalista. As tecnologias emergentes resultaram na adoção de novas 
técnicas de fabricação, incluindo o aumento da mecanização, que contribuiu para 
mudanças sociais e culturais significativas, incluindo novas formas de organização.
Primeira Revolução Industrial.
Fonte: Wikipedia (2022).
20Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Modelo de organização burocrática
Max Weber
O sociólogo Max Weber (2000) descreveu a burocracia como um tipo ideal de 
organização que se apoia em princípios racionais-legais e maximiza a eficiência-
técnica. Na década de 1890, o comportamento organizacional forma-se como uma 
disciplina acadêmica diante da chegada da administração científica e do taylorismo. 
Movimento de Relações Humanas
1930 a 1950
Com o surgimento de estudos em oposição e divergência com a administração 
científica, dá-se origem ao movimento de relações humanas, caracterizado por uma 
forte ênfase na cooperação dos trabalhadores. O Movimento das Relações Humanas 
das décadas de 1930 a 1950 contribuiu para moldar os estudos do Comportamento 
Organizacional, com diversas obras de estudiosos que contribuíram para o 
crescimento dessa disciplina.
Para Moorhead (1995), o comportamento organizacional é o estudo acadêmico de 
como as pessoas interagem em grupos. Os princípios do estudo dessa área são 
aplicados principalmente na tentativa de tornar os negócios mais eficazes. 
Além disso, um dos principais objetivos do comportamento organizacional é 
revitalizar a teoria organizacional e desenvolver uma melhor conceituação da vida 
organizacional. Como uma área de estudo multidisciplinar, tem sido influenciado 
pelo desenvolvimento em diálogo com campos transversais, como Sociologia, 
Psicologia, Economia e Engenharia, bem como pela experiência dos profissionais.
Cooperação dos trabalhadores.
Fonte: Freepik (2022).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 21
O estudo do comportamento organizacional inclui: motivação do 
corpo funcional, comportamento do líder junto aos subordinados, 
gestão do poder, comunicação interpessoal, desenvolvimento de 
atitudes e percepção, gestão de conflitos, relação direta com a 
saúde mental do trabalhador, entre outros temas.
Parâmetros como comunicação, colaboração e interação são fundamentais para o 
sucesso de uma organização. O comportamento organizacional visa melhorar 
a eficiência e eficácia do trabalho, além de ajudar no atingimento de metas 
organizacionais e de cultura.
Ou seja, o valor da organização como um todo, no que diz respeito à produtividade, 
é impactado pelo valor do capital humano, por meio das suas inter-relações.
No contexto da gestão pública, é possível a implementação de mudanças 
organizacionais demonstrando a relação entre novos comportamentos e sucesso 
organizacional. O estudo do comportamento organizacional é uma forma de 
abranger como a agência está estruturada, como motiva os funcionários e como 
facilita as alterações no local de trabalho. 
Por isso, as práticas de liderança nas organizações têm acompanhado as mudanças, 
e uma grande fonte de mudança é a transformação digital. Com o avanço da 
tecnologia, o setor público passa a ser capaz de nivelar suas organizações, 
substituindo os relacionamentos verticais de subordinação por conexões funcionais. 
Como resultado, a comunicação é melhorada, decisões eficazes são tomadas e os 
funcionários são capacitados para tomar decisões.
Na sua opinião, perante um desafio, se for ofertada uma recompensa para quem 
resolver um problema, poderia esse valor ser considerado um motivador?
3.2 Motivadores Humanos
22Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Para muitos, sim! Bônus, comissões e outros tipos de prêmios são gratificações que 
incentivam as pessoas nos negócios.
Entretanto, deve-se olhar com mais cuidado para a recompensa como motivador 
humano. Em geral, o motivador é tratado como um afiador do pensamento e um 
acelerador da criatividade, sendo que, na verdade, ele pode estar bloqueando-os. 
Em algumas circunstâncias, o incentivo pode prejudicar uma tarefa. 
Quer entender melhor como isso funciona na prática? Assista agora ao vídeo a 
seguir, no qual o escritor Daniel Pink, em sua participação no TEDx, partilha diversos 
exemplos sobre os motivadores humanos.
Como você viu, há dois tipos de motivadores: os extrínsecos e os intrínsecos. 
Nas organizações, empresas e negócios, a maneira como se motiva pessoas e como se 
utiliza os recursos humanos foram construídas com base nos motivadores extrínsecos. 
Ou seja, quem fosse melhor seria recompensado, enquanto o contrário, não. 
Esse método de recompensa/punição funcionou bem para muitos tipos de tarefas 
no século XX, mas, no século XXI, não. Por vezes, chega até mesmo a causar danos.
Recompensa como motivador humano.
Fonte: Freepik (2022).
• Daniel Pink e a surpreendente ciência da motivação
https://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 23
Método de recompensa com o objetivo de estreitar o foco.
Fonte: Freepik (2022).
Normalmente, o método de recompensa funciona bem quando há tarefas com 
regras simples e um objetivo claro para alcançar. Uma das características da 
recompensa é estreitar o foco para enxergar somente o objetivo à frente.
Elementos como autonomia, domínio e propósito, que contêm os desejos de 
direcionar, melhorar e fazer algo maior que o próprio indivíduo, são peças 
importantes para os negócios.
Por isso, de acordo com Daniel Pink, há um desencontro entre o que a ciência sabe 
e o que os negócios fazem.
Na via contrária, algumas tarefas precisam de uma visão periférica paraserem 
resolvidas, com pensamentos criativos e habilidades conceituais.
Em função disso, uma nova abordagem sobre motivação tem 
sido estudada. Ela direciona mais para a motivação intrínseca, 
que se relaciona com a possibilidade de fazer parte de algo que 
se gosta de fazer. 
24Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Os professores Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka (1986) realizaram uma pesquisa 
para saber por que algumas organizações conseguiam inovar e outras não no 
desenvolvimento de novos produtos. Eles constataram duas características 
marcantes, sendo a primeira a forma como o produto é desenvolvido, e a segunda, 
como a equipe se configura. 
O envolvimento, a conexão, a integração, a maneira como as pessoas dentro 
das equipes trabalham, inclusive os valores compartilhados por elas, são muito 
fortes e fazem com que haja um nível de comprometimento do início ao fim do 
desenvolvimento do produto. Essa forma de pensar é diferente da forma até então 
tradicional, na qual cada equipe fazia uma parte.
3.3 Organizações, Times e Indivíduos
Equipe com nível de comprometimento no desenvolvimento do início ao fim do processo.
Fonte: Freepik (2022). 
Os pesquisadores perceberam que as equipes que trabalhavam 
juntas do início ao fim eram as que faziam mais sucesso nas 
organizações. A integração e a conexão é que faz com que as 
equipes se demonstrem mais predispostas ou com mais chances 
de sucesso para lidar com um mundo ferozmente competitivo e 
com tantas mudanças.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 25
Se interessou pela pesquisa de Takeuchi e Nonaka? Leia o artigo 
“O novo jogo de desenvolvimento de novos produtos” (1986), 
no qual os autores destacam seis características no processo 
de desenvolvimento de produtos que fizeram empresas mais 
velozes e flexíveis. 
Para ler o artigo original, em inglês, clique aqui.
Se preferir ler a versão traduzida, clique aqui.
Para saber mais sobre a pesquisa, assista à videoaula a seguir
Na videoaula que você acabou de assistir, você teve um contato inicial com a pesquisa 
de Patrick Lencioni (2003), relacionando com a seguinte questão: como manter uma 
equipe funcionando bem?
Lencioni é conselheiro e consultor de diversas organizações e autor do livro The Five 
Dysfunctions of a Team (em português, Os Cinco Desafios das Equipes). Em sua obra, 
aborda os cinco fatores que, se não forem trabalhados, gerarão grandes barreiras 
e disfunções para um time. 
Os cinco desafios de uma equipe são apresentados em um formato de pirâmide e 
estão fortemente conectados e encadeados. São eles: Ausência de Confiança, Medo 
do Conflito, Falta de Comprometimento, Falta de Prestação de Contas e Negligência 
por Resultados.
Veja esses desafios na figura a seguir:
Videoaula: O que faz uma Organização Ágil?
Os cinco desafios 
de uma equipe.
Elaboração: CEPED/
UFSC (2022).
https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game
https://medium.com/@rodrigozambon/the-new-new-product-development-game-58c5c14f252c
https://
https://cdn.evg.gov.br/cursos/525_EVG/video/modulo01_video06/index.html
26Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Para conhecer melhor o que são e como se relacionam esses cinco desafios no 
ambiente de trabalho, assista à videoaula a seguir.
Relembre quais são os cinco desafios e como eles agem nas equipes:
Ausência de Confiança: É a base de todas as disfunções de um time. Quando um 
time não está aberto aos seus erros e vulnerabilidades, torna-se impossível construir 
uma base forte de confiança.
 
Medo do Conflito: Equipes que não confiam são incapazes de se envolver em um 
debate de ideias, sem filtro e apaixonado. O problema não é o conflito, mas o medo 
dele.
Falta de Comprometimento: A falta de conflito saudável é um problema, pois gera 
falta de comprometimento, terceira disfunção de uma equipe. Sem ter exibido suas 
opiniões durante um debate apaixonado e aberto, a equipe raramente compra e se 
compromete com decisões, embora possam fingir acordo durante as reuniões.
Falta de Prestação de Contas: Sem se comprometer com um plano de ação 
claro, mesmo as pessoas mais focadas e orientadas muitas vezes hesitam em 
chamar a atenção de seus pares para ações e comportamentos que pareçam 
contraproducentes.
Negligência por Resultados: A desatenção aos resultados ocorre quando 
os membros da equipe colocam suas necessidades individuais (como ego, 
desenvolvimento de carreira ou reconhecimento), ou mesmo as necessidades de 
suas divisões, acima dos objetivos coletivos da equipe.
Que bom que você chegou até aqui! Agora é a hora de você testar seus conhecimentos. 
Para isso, acesse o exercício avaliativo disponível no ambiente virtual. Bons estudos!
Videoaula: Os Cinco Desafios de uma Equipe
https://
https://cdn.evg.gov.br/cursos/525_EVG/video/modulo01_video07/index.html
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 27
FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO (FIA). O Que é Comportamento 
Organizacional? Guia Definitivo. FIA, São Paulo, 2018. Disponível em: https://fia.
com.br/blog/o-que-e-comportamento-organizacional/. Acesso em: 18 ago. 2022.
FOERSTER-METZ, Ulrike Stefanie et al. Digital Transformation and its Implications on 
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FREEPIK COMPANY. Banco de Imagens. Freepik. Málaga, 2022. Disponível em: 
https://www.freepik.com/ 
LENCIONI, Patrick M. The five dysfunctions of a team: A Leadership Fable. Hoboken, 
NJ: Jocey-Bass, 2002.
LENCIONI, Patrick M. The trouble with teamwork. Leader To Leader, [S. l.], v. 2003, 
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MOORHEAD, G.; GRIFFIN, R. W. Organizational behavior: Managing people and 
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WEBER, Max. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. 4ª 
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WIKIPEDIA. Bild Maschinenhalle Escher Wyss 1875. 2022. Disponível em: https://
pt.m.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Bild_Maschinenhalle_Escher_Wyss_1875.jpg. 
Acesso em: 18 ago. 2022.
Referências 
https://fia.com.br/blog/o-que-e-comportamento-organizacional/
https://fia.com.br/blog/o-que-e-comportamento-organizacional/
http://dx.doi.org/10.5171/2018.340873
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http://dx.doi.org/10.1002/ltl.36
https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game
https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game
https://pt.m.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Bild_Maschinenhalle_Escher_Wyss_1875.jpg
https://pt.m.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Bild_Maschinenhalle_Escher_Wyss_1875.jpg
28Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
 Módulo
A Cultura Ágil e sua Aplicação 
ao Setor Público2
Quando você pensa em cultura ágil, imagina que ela é aplicável somente aos 
contextos privados? Neste módulo, você terá uma visão mais prática sobre a 
aplicação da cultura ágil ao setor público e perceberá que, sim, é possível a utilizar 
essa metodologia nesse contexto! 
Aqui, você irá conhecer a agilidade de negócios, técnicas de preparação do ambiente 
e a organização para uma cultura ágil.
Mais próximo do final deste módulo, você será apresentado ao portfólio estratégico 
de uma organização que se divide em três horizontes de inovação. 
Preparado(a) para embarcar nesse conteúdo?
1.1 O Manifesto Ágil e sua Aplicação ao Setor Público
Unidade 1: Agilidade de Negócios
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de reconhecer os componentes de uma cultura 
ágil: valores, crenças e princípios ágeis.
Antes de iniciar seu estudo neste conteúdo, faça a seguinte reflexão: você acredita que o 
setor público e as empresas privadas têm aspectos em comum?
Ao contrário do que algunspensam, o setor público e as empresas privadas têm 
muitas semelhanças no que se refere aos princípios constitucionais de legalidade, 
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. Ambas buscam, por meio da 
administração, alinhar seus objetivos estratégicos para serem cada vez mais eficientes. 
Perceba que os dois tipos precisam satisfazer em suas entregas: no caso do setor 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 29
privado, busca-se satisfazer o cliente e, no caso do setor público, os cidadãos. Por isso, 
eles necessitam da utilização de metodologias eficientes e especialmente desenvolvidas 
devido à transformação digital, pois há o risco de o cliente não ficar satisfeito. 
Assim, surge o interesse em utilizar os princípios do Manifesto Ágil no 
desenvolvimento de sistemas para que as entidades públicas possam otimizar o 
trabalho da equipe no que diz respeito ao acesso à informação e processos de 
tomada de decisão, melhorando a qualidade dos serviços oferecidos à população.
O Manifesto Ágil é uma declaração de valores e princípios essenciais para o 
desenvolvimento de software (veja aqui). Ele foi criado em fevereiro de 2001, momento 
em que se reuniram 17 profissionais já praticantes de métodos e frameworks como o 
SCRUM, XP, DSDM, Crystal e outros. O Manifesto Ágil tem a proposta de ser um guia 
de referência, uma trilha – e não um trilho –, que indique o que fazer (e o que não 
fazer) para responder aos novos desafios no desenvolvimento de novos produtos. 
Satisfação dos clientes como objetivo das organizações.
Fonte: Freepik (2022).
O termo Ágil nasce como algo que quer dizer “Adaptativo”. É 
aquilo que é leve e flexível. Flexibilidade está na origem do Ágil, 
que é o oposto de rígido. Essa flexibilidade pode trazer também 
velocidade, mas o que está na origem do Manifesto, sem dúvida, 
é a adaptabilidade.
https://agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html
30Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Com base no aumento do controle, regulamentação e necessidade de se proteger em 
um mercado volátil, muitas organizações vêm se tornando cada vez mais complexas e 
burocráticas. Nesse sentido, a metodologia Ágil foi bem recebida como solução para 
aumento da velocidade e valorização da simplicidade. A implementação da cultura 
Ágil envolve seguir um determinado conjunto de metodologias, rotinas e práticas diárias.
Na cultura ágil, o cliente deve estar no centro do que as pessoas fazem e pensam, ou seja, 
é necessário olhar as possibilidades de ajuda para resolver os problemas e melhorar os 
negócios. Nesse contexto, as equipes são autodirigidas e estão conectadas tanto aos 
clientes quanto entre si. Elas têm caráter dinâmico, formando-se e dissipando-se em 
torno de objetivos específicos, e o tempo é gasto com conversas e formação de conexões, 
além do estabelecimento do alinhamento interno e entre grupos.
Na figura a seguir, veja no que se baseiam os valores do Manifesto Ágil:
Os valores do Manifesto Ágil.
Fonte: Beck et al. (2001). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
Todo método e abordagem que se identifique com o Manifesto 
Ágil precisa ter ciclos de adaptação e ciclos de feedback, tanto 
do ponto de vista do produto que está sendo entregue quanto 
do processo e da forma como o time Scrum desempenha seu 
trabalho. Lembre-se: melhoria contínua está nas raízes do ágil.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 31
Confiança e feedback em times ágeis.
Fonte: Freepik (2022).
Uma cultura verdadeiramente ágil é aquela em que a confiança forma a base de qualquer 
relacionamento e o feedback não é apenas recebido cordialmente, mas sim procurado 
por todos. Esses atributos formam a base em que as iniciativas ágeis podem florescer.
Agora, volte à reflexão sobre a especificidade dos setores públicos: a cultura ágil 
pode ser aplicada a esse contexto? Certamente! Entretanto, muitos desafios deverão 
ser superados para a adoção bem-sucedida de uma metodologia ágil no setor 
público, especialmente em relação à mudança de mentalidade dos servidores, que 
estão acostumados a um ambiente com suas particularidades, burocracia e cultura 
organizacional enraizada.
Pontes e Neto (2015) destacam, de acordo com uma pesquisa realizada com 
profissionais de TI, que os riscos na aplicação do manifesto ágil na administração 
pública estão relacionados aos seguintes pontos:
• Falta de planejamento adequado do software a ser construído; 
• Falta de comprometimento do responsável pela área de negócios;
• Dificuldade de comunicação entre a equipe de desenvolvimento da 
contratada com o responsável pela área de negócios; e
• Forma de pagamento não baseada em resultados.
32Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Então, como evitar esses riscos? 
Uma das principais estratégias é saber trabalhar com as pessoas envolvidas e afetadas 
pela mudança, e isso pode ser abordado por meio de treinamento, coaching, equipes 
multifuncionais que compartilhem conhecimento e, obviamente, um plano de 
comunicação eficaz (PONTES; NETO, 2015).
Agora que você conheceu um pouco sobre a cultura ágil e como ela pode ajudar no 
seu dia a dia, continue a leitura para se aprofundar no tema sobre como desenvolver a 
cultura ágil na sua organização!
1.2 Desenvolvendo a Cultura Ágil
A cultura ágil é uma união de ideias, comportamentos e práticas sociais que se 
difundiu no meio corporativo após a transformação digital (BALDISSERA, 2021). De 
acordo com Silva (2021), o objetivo da cultura ágil é a redução da burocracia nos 
processos por meio de um novo modelo de gestão, que conta com uma série de 
metodologias e com a cooperação entre as equipes envolvidas. 
Agostinho (2015) explica que a cultura de uma empresa é um processo de socialização 
que se dá ao longo do tempo, desde a fundação da organização, com a difusão das 
crenças, valores, ideologias, hábitos, costumes e normas que formam padrões de 
comportamento coletivo. 
Vale lembrar que as equipes são formadas por indivíduos, cada um com pontos 
de vista distintos. Não existe maneira de as metodologias ágeis alcançarem seus 
objetivos se a cultura ágil não for desenvolvida na organização em que esses 
indivíduos se encontram. Por isso, é crucial que os colaboradores compreendam 
o projeto e estejam comprometidos com cada etapa dele.
Ser uma empresa ágil não significa somente entregar resultados de 
forma rápida, mas sim ser capaz de se adaptar às necessidades do 
cliente, pois a satisfação dele é a prioridade.
Uma questão muito comum quando o assunto é gestão de times ágeis – e que você 
também deve estar refletindo sobre neste momento – é em relação à estimativa de 
prazos e custos. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 33
Equipes ágeis.
Fonte: Freepik (2022). 
Uma questão muito comum quando o assunto é gestão de times ágeis – e que você 
também deve estar refletindo sobre neste momento – é em relação à estimativa de 
prazos e custos. 
Primeiro, é importante entender a diferença entre a execução de um projeto a 
partir de uma abordagem preditiva/cascata e a partir de uma abordagem ágil. Você 
conhece as principais diferenças?
No modelo cascata, o projeto passa por várias etapas, e praticamente todo o 
planejamento é realizado no início, o que gera um alto custo caso sejam necessárias 
mudanças no meio do caminho. Nesse caso, a estimativa de prazos e custos é 
calculada a partir dos planos construídos previamente, tendo como referência o 
escopo conhecido. 
Agora, perceba a diferença quando a mesma questão se insere no contexto do 
modelo ágil:
No modelo ágil, há muito planejamento, porém em dimensões 
diferentes, que pode ser visualizada por meio da Planning Onion, 
que representa os diferentes níveis de planejamento durante 
um projeto.
34Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Nesse formato, é possível incorporar mudanças em função dos ciclos curtos de 
experimentação e, como o escopo emerge empiricamente, os custos e prazos são 
estabelecidos comorestrição, seja de forma específica ou como intervalo.
Sabendo dos benefícios que a cultura ágil traz às organizações, Silva (2021) cita cinco 
fatores que integram o processo de desenvolvimento da cultura ágil. Veja a seguir 
quais são eles:
Visão: Compreender e identificar os elementos que tornam o processo mais 
ágil em cada setor da organização.
Estrutura: Dispor de uma estrutura geral, isto é, um plano de ação; reconhecer 
quais equipes devem fazer parte do fluxo e estabelecer as capacidades que 
precisam ser desenvolvidas.
Equipes ágeis: Estabelecer o que cada equipe deve entregar e como ser mais 
ágil sem abrir mão da qualidade.
Backbone: Identificar quais os princípios de processos, pessoas e tecnologias 
a fim de aprimorar a agilidade e verificar possíveis mudanças na cultura da 
organização.
Roadmap: Decidir a forma com que a cultura ágil será implantada por meio 
de um plano de ação com tarefas claras, rotas e marcos.
Não conhece o termo Planning Onion? Ele é um termo em inglês que 
pode ser traduzido livremente como “planejamento cebola”. Ou 
seja, é um tipo de planejamento que se baseia nos anéis da cebola 
ou camadas, representando diferentes níveis de planejamento.
1.3 Como os Princípios do Ágil podem ser adotados no Setor Público
Para que a aplicação da cultura ágil no setor público seja positiva e mais eficiente, é 
necessário que os componentes da organização estejam dispostos a mudar padrões, 
pensamentos e atitudes, sem a necessidade de grandes investimentos. Simplicidade é 
a palavra da vez.
Desafios são encontrados no caminho entre projeto e produto. No setor público, o comum 
é que haja poucos planos para a elaboração de projetos. Em sua maioria, os projetos são 
longos e passam por toda a fase de execução da atividade. O que muitas vezes acontece 
é a necessidade de alteração, pois o plano inicial não condiz com o plano final.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 35
O setor público é desafiador, pois, por ter planos longos, pode 
ocorrer a falta de otimização no trabalho pela ausência da 
organização fornecida pela aplicação das metodologias ágeis. 
Por isso, com a adoção da metodologia ágil no setor público, proporciona-se 
um serviço mais eficaz, o que influencia no resultado das entregas e ainda gera 
benefícios como a agilidade, otimização e customização. 
Entre tantos benefícios de um sistema organizado, destacam-se a otimização 
do tempo e produtividade na execução de um projeto. Com um planejamento 
organizado, o quadro de desenvolvimento é claro, sendo possível uma customização 
do produto de acordo com as necessidades almejadas pelo cliente. 
Para que você possa otimizar o trabalho de sua equipe e organização com base na 
cultura ágil, o Manifesto Ágil (BECK et al., 2001) traz 12 princípios a serem seguidos:
1 Garantir a satisfação do cliente por meio de entregas rápidas e contínuas 
de um software funcional;
2 Adaptabilidade: mudanças de requisitos tardias no projeto são bem-
vindas, mesmo quando o projeto está em um estágio avançado;
3 Entregar o produto funcionando no menor tempo possível;
4 Tanto desenvolvedores quanto gestores precisam trabalhar em conjunto 
diariamente;
5 Pessoas motivadas criam projetos, pois existe uma relação de confiança e 
um ambiente propício para tal;
6 A maneira mais eficiente de transmissão de informação é por meio de 
conversas claras;
7 A principal medida de progresso do projeto é o funcionamento do produto;
8 Empresas, clientes, desenvolvedores e usuários devem manter um ritmo 
constante até a conclusão do projeto;
36Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Com a utilização das metodologias ágeis, qualquer instituição pública pode ter 
a chance de, ao desenvolver um projeto, realizar pequenos testes, reuniões, 
adaptações e correções até se chegar ao objetivo final. Veja mais alguns dos 
benefícios na adoção dos princípios do ágil no setor público:
Procure conhecer mais sobre essas metodologias para que você 
possa aplicá-las em sua organização! Veja alguns cursos oferecidos 
pela Enap sobre o tema: 
Abordagem Lean Aplicada à Transformação Digital na Administração 
Pública (clique aqui).
Scrum no Contexto do Serviço Público (clique aqui).
Partindo destes 12 princípios, segundo Larman e Basili (2003), foram desenvolvidas 
diversas metodologias ágeis, como Scrum, Extreme Programmin (XP), Feature Driven 
Development (FDD), Kanban, Lean Inception etc.
9 Para que a agilidade seja aprimorada, é necessário prezar pela excelência 
técnica;
10 Simplicidade: trabalhos desnecessários não se encaixam na metodologia;
11 As melhores arquiteturas, requisitos e designs surgem de equipes que 
realizam a autogestão; e
12 Em momentos definidos e regulares, a equipe repensa sobre como se 
tornar mais eficaz, para assim corrigir a “rota”.
https://www.escolavirtual.gov.br/curso/524
https://www.escolavirtual.gov.br/curso/395
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 37
Princípios do ágil para o setor público.
Fonte: Vacari et al. (2015). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
Ficou mais visível como a cultura ágil pode ajudar você e sua organização no contexto 
do setor público?
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima!
38Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
AGOSTINHO, M. C. Mitigação de dificuldades na implantação de métodos 
ágeis de desenvolvimento de software no SERPRO. 2015. 78 f. Monografia 
(Especialização) - Curso de Especialização em Gestão Pública, Universidade Federal 
do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2015. Disponível em: https://lume.ufrgs.br/
bitstream/handle/10183/127316/000969530.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Acesso 
em: 19 ago. 2022. 
BALDISSERA, O. Cultura Ágil: os benefícios desta abordagem para seus negócios. 
Pós PUCPR Digital, [S. l.], 2021. Disponível em: https://posdigital.pucpr.br/blog/
cultura-agil. Acesso em: 19 ago. 2022.
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https://www.craiglarman.com/wiki/downloads/misc/history-of-iterative-larman-and-basili-ieee-computer.pdf
https://www.craiglarman.com/wiki/downloads/misc/history-of-iterative-larman-and-basili-ieee-computer.pdf
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 39
PONTES, R. E. S.; NETO, J. S. Contratação do desenvolvimento ágil de software na 
administração pública federal: riscos e ações mitigadoras. Revista do Serviço 
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Grande do Sul, Porto Alegre, 2015. Disponível em: https://tede2.pucrs.br/tede2/
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VACARI, I.; PRIKLADNICKI, R. Metodologias ágeis na administração pública: uma 
revisão sistemática da literatura. In: Workshop Brasileiro de Métodos Ágeis, 5., 2014, 
Florianópolis. Resumos [...]. São José dos Campos: INPE, 2014. Disponível em: https://
ainfo.cnptia.embrapa.br/digital/bitstream/item/125853/1/vacari-metodologia.pdf. 
Acesso em: 19 ago. 2022.
Referências 
https://revista.enap.gov.br/index.php/RSP/article/view/685/615
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https://www.atlassian.com/agile/scrum/standups
https://www.atlassian.com/agile/scrum/standups
https://blog.geekhunter.com.br/manifesto-agil/
https://www.zendesk.com.br/blog/cultura-agil/
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https://tede2.pucrs.br/tede2/bitstream/tede/6189/2/471291%20-%20Texto%20Completo.pdf
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https://ainfo.cnptia.embrapa.br/digital/bitstream/item/125853/1/vacari-metodologia.pdf
https://ainfo.cnptia.embrapa.br/digital/bitstream/item/125853/1/vacari-metodologia.pdf
40Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
2.1 Pensamento Sistêmico
Unidade 2: Gerencie o Sistema, Não as Pessoas
Objetivo de aprendizagem
Ao final dessa unidade, você será capaz de recordar as técnicas para preparar o ambiente 
e a organização para uma cultura ágil.
Em um processo de mudança organizacional, deve-se levar em consideração que as 
organizações não funcionam como silos, embora, às vezes, estejam divididas dessa forma. 
As organizações funcionam como algo vivo, muito mais próximas de um organismo do 
que um mecanismo, mesmo sendo comum encontrarmos analogias relacionadas à 
organização como máquinas, motores ou engrenagens, como fossem algo mecânico. 
De acordo com Peter Senge (2013), há 5 disciplinas fundamentais para o aprendizado 
de uma organização. Para o autor, o foco está na quinta disciplina, o Pensamento 
Sistêmico, que ensina a olhar as organizações como um sistema.
Você reconhece o que é um sistema? Por definição, é um conjunto de elementos 
que, juntos, conseguem fazer algo que sozinhos não conseguiriam. Sua propriedade 
se manifesta a partir da relação entre os esses agentes que o integram. 
Veja algumas características de um sistema:
Entender a organização como um sistema é fundamental para que 
ela possa se adaptar, renovar, aprender e continuar evoluindo. 
O pensamento sistêmico é a chave para que as organizações 
possam aprende (SENGE, 2013).
• Integridade;
• Adaptativo;Resiliência;
• Resiliência;
• Evolutivo;
• Busca de metas;
• Autopreservação; e
• Auto-organização.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 41
Na contramão dessa perspectiva, estão as organizações que são dividias em 
triângulos. Em muitos contextos em que a organização está dividida em silos, a 
estrutura organizacional fica dividida em triângulos, como as áreas de Operações, 
Negócios, Pessoas, Tecnologia e Compliance. Ou seja, essas áreas acabam 
funcionando como pequenas empresas dentro de uma grande. Isso faz com que 
seja possível encontrar um cenário em que algumas áreas estão indo muito bem, 
mas a empresa como um todo, não.
No contexto da transformação digital, surge a necessidade de criação de novas 
estruturas. Nesse processo, naturalmente ocorre um período de convívio da 
estrutura antiga com a nova. É de suma importância o entendimento de que uma 
transformação desse nível deve acontecer para toda a organização, e não para uma 
área específica, pois, caso contrário, ela ficaria como o efeito de silos.
Pensamento sistêmico nas organizações.
Fonte: Freepik (2022).
É importante compreender que as organizações são muito mais conectadas, 
orgânicas e em rede, do que uma união de “pedaços”.
Para um maior aprofundamento sobre pensamento sistêmico, assista à videoaula a 
seguir, na qual você irá compreender as correlações do pensamento sistêmico com 
fatores como confiança, dinâmica dos times e auto-organização.
Videoaula: O que é o Pensamento Sistêmico?
https://
https://cdn.evg.gov.br/cursos/525_EVG/video/modulo02_video08/index.html
42Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Você viu que o pensamento sistêmico é a quinta disciplina que rege o aprendizado de 
uma organização. De acordo com Senge (2013), o pensamento sistêmico possui 11 leis.
Para saber mais sobre o pensamento sistêmico e as 11 leis que o regem, assista à 
videoaula a seguir.
Agora, faça uma reflexão: quais dessas leis do pensamento sistêmico podem impactar 
mais no sucesso e nos desafios da sua organização?
Relembre agora as 11 leis de Peter Senge (2013) para o pensamento sistêmico e um 
aprofundamento sobre cada uma delas:
Muitas vezes, as soluções são feitas ao acaso, sem pensar na “imagem maior”. O 
resultado, então, são soluções incompletas, dívida técnica, subotimização. Compreenda 
melhor: os indivíduos amam resolver problemas. Existe um sentimento de satisfação 
quando é colocada a última peça do quebra-cabeça, quando se toma uma decisão ou 
quando se resolve um problema difícil, não é mesmo?
A questão é que todo “problema” que se enfrenta hoje, na educação, no meio ambiente, 
até mesmo na vida pessoal, deve sua própria existência a um passo bem-intencionado 
que individual ou coletivamente foi dado ontem. As decisões tomadas hoje muitas vezes 
se tornam os problemas de amanhã.
1. Os problemas de hoje vêm de soluções de ontem.
Videoaula: As 11 Leis de Peter Senge
Dica de leitura: para se aprofundar neste tema, leia o livro de A 
Quinta Disciplina: A arte e a prática da organização que aprende, de 
Peter Senge.
https://
https://cdn.evg.gov.br/cursos/525_EVG/video/modulo02_video09/index.html
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 43
A solução: envolva sua comunidadepara ajudar a identificar, enquadrar e resolver o 
problema. Um grupo grande e diverso, que vê o problema de todos os ângulos, tem 
maior probabilidade de antecipar consequências indesejadas.
Resolução de problemas no coletivo.
Fonte: Freepik (2022).
Intervenções em sistemas complexos devem ser indiretas, oblíquas ou inocentes. Se 
você bate no sistema, ele bate de volta com mais força.
2. Quanto mais forte você empurra, mais forte o sistema empurra de volta.
Isto é, na linguagem do pensamento sistêmico, “feedback 
compensatório”. Isso acontece em conversas, programas 
governamentais, esforços empresariais e de bem-estar pessoais. 
Em conversas, por exemplo, frequentemente tenta-se argumentar 
em desacordo com a outra pessoa, mas o “empurrão” ajuda o outro 
a fortalecer sua posição; assim, você o faz pensar e lutar mais.
Os programas sociais estão repletos de exemplos de iniciativas de melhoria da 
comunidade que resultaram em piores condições. O governo visa melhorar as 
condições de vida de um grupo em uma parte da cidade, o que resulta em mais pessoas 
se mudando para a área, colocando um fardo insuportável nos sistemas existentes. 
44Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Guarde o conselho de Margaret Wheatley (2007), que diz que um sistema vivo se 
forma a partir de interesses compartilhados; que toda mudança resulta de uma 
mudança de significado; que todo sistema vivo é livre para escolher se muda; e que 
os sistemas contêm suas próprias soluções.
O papel da liderança é convidar as pessoas, envolver a comunidade e criar um 
ambiente seguro no qual as ideias possam crescer.
O papel da liderança em um sistema vivo.
Fonte: Freepik (2022). 
Em resumo, um plantio de curto prazo resulta em uma colheita de curto prazo. 
A melhor descrição desse conceito vem do desenho animado de Arnie Levin, de um 
homem prestes a derrubar um círculo de dominós. Quando o dominó começa a 
cair, há uma liberação, pois a pressão imediata é aliviada, mas depois de um tempo 
o problema volta (veja aqui).
3. O comportamento melhora antes de piorar.
Por isso, cuidado com a palavra “intervenção”. Se você a vir ou ouvir, saiba que o que 
ela realmente significa é “vamos forçar muito”, e esteja pronto para as consequências. 
Para evitar isso, deixe o sistema encontrar suas próprias soluções. 
https://www.cartoonstock.com/cartoonists/arnielevin?expanded=CC39203
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 45
Às vezes, isso é visto quando as organizações estão mais preocupadas com o controle 
de impressões do que com o problema real. Envolver as partes interessadas na 
resolução de problemas e na descoberta de soluções pode virtualmente eliminar 
isso, desde que a arena para o envolvimento reduza o preconceito e permita que as 
ideias e soluções potenciais se elevem acima das personalidades e da política.
O fato de algo ter funcionado perfeitamente para um problema anterior não 
significa que essa mesma solução irá, necessariamente, resolver todos os problemas 
semelhantes do futuro. 
Kaplan (1964) chamou isso de lei do instrumento — “dê um martelo a um menino 
pequeno e ele descobrirá que tudo o que encontrar precisa ser martelado”. Maslow 
(1966) reformulou essa afirmação ao dizer “se tudo o que você tem é um martelo, 
tudo parece um prego”. 
Este é um desafio da zona de conforto: quando algo funciona, gostamos de reutilizar. 
Isso acontece quando tentamos aplicar as “melhores práticas” a problemas 
complexos. Então, envolver os membros da comunidade fornece uma visão muito 
necessária e um conjunto diversificado de ferramentas para aplicar ao problema.
Reflita sobre a seguinte frase: “Dê a um homem um peixe e ele viverá por um dia; 
ensine um homem a pescar e ele viverá por toda a vida”.
Isso também é chamado de “transferência de carga”, e é fácil confundir com a lei de 
puxar/empurrar. É um pouco diferente e pode ocorrer ao mesmo tempo. A “cura”, 
nesse caso, é uma intervenção que habilita e, ao mesmo tempo, vicia.
Trata-se da diferença entre dar um peixe a um homem e ensiná-lo a pescar. Se 
uma intervenção é necessária, é necessário certificar-se de que a intervenção não 
enfraqueça todo o sistema, causando cada vez mais dependência. 
4. A maneira mais fácil de sair, normalmente, nos traz de volta.
5. A cura pode ser pior do que a doença.
À medida em que aumenta a dependência do sistema em relação 
à intervenção, sua capacidade de se curar reduz. 
46Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
“Estou com pressa, então, vou devagar.” Você já ouviu essa expressão? Um remédio 
rápido pode levar a uma cura lenta. Ou seja, é preciso tomar cuidado com soluções 
que necessitam de urgência.
Cada sistema tem sua própria velocidade única e ideal. Esse tipo de pensamento é 
frequentemente articulado como “consertar” as coisas. Quando você ouvir algo como 
“estamos contratando um consultor/um novo gerente para consertar as coisas por 
aqui”, tenha muito cuidado. Uma solução rápida geralmente leva a uma cura lenta.
Não é sempre que os efeitos e consequências podem ser vistos depois que a causa 
foi ativada.
Quer entender melhor? Pense: quantas vezes você aperta o botão do elevador? Com 
que frequência você compensou em excesso a quantidade de água fria no chuveiro? 
Encontrar soluções sustentáveis pode levar tempo. Os membros da comunidade 
podem precisar de tempo e espaço para absorver e se ajustar a novas ideias ou 
mudanças. O valor de pagamento de desacelerar o ritmo é uma comunidade mais 
envolvida e solidária.
6. Mais rápido é mais lento.
7. Causa e efeito não estão intimamente relacionados no tempo e espaço.
Trata-se, por exemplo, de envolver as partes interessadas na definição de problemas 
e no processo de encontrar soluções, despertando o sentimento de pertencimento 
em todo o sistema, não apenas em uma parte dele.
Cada sistema possui sua própria velocidade.
Fonte: Freepik (2022). 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 47
Temos a tendência de acreditar que, quando fazemos algo, deve haver um efeito que 
podemos ver dentro de um determinado período de tempo. Todos os nossos testes, 
financiamentos e práticas comerciais refletem essa crença. O desafio é que, às vezes, 
existe uma relação clara e presente entre causa e efeito. Só não o tempo todo.
Então, lembre-se: quando você informa ativamente, envolve e inclui sua comunidade, 
você fornece a eles a oportunidade de ver o espaço real entre causa e efeito.
Asas de borboletas e furacões: esses são exemplos da lei da alavancagem. Ações 
pequenas e focadas no lugar certo do sistema podem produzir as maiores e 
melhores mudanças. O desafio é que o “lugar certo” não é óbvio e pode parecer 
contraintuitivo. 
A chave para poder usar a alavancagem em um sistema é conhecer sua estrutura. 
Novamente, incluir um grupo grande e diverso de interessados e usar sua inteligência 
coletiva pode ajudar a encontrar os pontos certos para aplicá-la.
Frequentemente, os problemas não são resolvidos de forma binária (empírico ou racional, 
esquerda ou direita, ágil ou cascata). Algumas vezes, precisam desses dois lados.
Em certos casos, os dilemas mais complexos, quando analisados do ponto de vista 
sistêmico, não são de fato “dilemas”, mas resultados de um raciocínio “instantâneo”, 
e não do pensamento baseado em “processo”. Por isso, podem ser vistos de forma 
diferente quando são analisadas conscientemente as mudanças ao longo do tempo.
8. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados, mas as áreas 
de maior alavancagem são frequentemente as menos óbvias.
9. Você pode assobiar e chupar cana – mas não ao mesmo tempo.
A aparência dos dilemas binários.
Fonte: Freepik (2022). 
48Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Muitos dilemas aparentes, como controle central versus controle local, funcionários 
felizes e comprometidos versus custos competitivos de mão de obra, recompensa 
às realizações individuais versus valorização de todos os funcionários, entre outros, 
são subprodutosdo pensamento estático. Parecem opções rígidas, do tipo “esse 
ou aquele”, porque pensamos no que é possível em determinado momento. No 
mês seguinte, talvez seja preciso escolher uma ou outra; todavia, a verdadeira 
alavancagem consiste em ver como ambas as possibilidades podem ser melhoradas 
ao longo do tempo.
A soma das partes é maior do que o todo.
A incapacidade de ver o sistema como um todo pode criar um mundo de problemas. 
A melhor abordagem é ter mais olhos observando o elefante de diferentes ângulos 
e pontos de vista.
Fragmentar o sistema e tentar analisar as peças independentemente é, possivelmente, 
a pior solução. O que funciona para o tronco provavelmente será a pior solução 
possível para a cauda. Isso não significa trabalhar dentro de limites, mas que ficar 
ciente do todo, usar perspectivas múltiplas e diversas e prestar atenção em como as 
partes interagem será mais útil e menos confuso.
Em um sistema, não há "outro".
Há uma tendência dos indivíduos de culpar as circunstâncias externas pelos próprios 
problemas. “Alguém” lá fora – concorrentes, imprensa, mudanças do mercado, 
governo – fez isso ou aquilo a nós. 
10. Dividir um elefante ao meio não produz dois elefantes pequenos.
11. Não há culpado.
O pensamento sistêmico mostra que não existe “lá fora”, e sim 
que você e a causa de seus problemas fazem parte de um único 
sistema. A cura está no seu relacionamento com o seu “inimigo”.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 49
2.2 Valores e Cultura
Desde o primeiro dia de existência de uma organização, tem-se a presença da 
cultura. Com o passar do tempo, ela vai ficando ainda mais forte. A cultura começa 
a se moldar com comportamentos consistentes, sendo reforçada com a mesma 
história sendo contada várias vezes. 
Como ela se reafirma por meio dos comportamentos consistentes, é de grande 
importância questionar-se sobre como mudar essa cultura. Outro pensamento seria 
“como mudar essa cultura sem ferir as pessoas?”. Em um processo de mudança na 
organização, deve-se zelar para não ferir os seus valores, pois, sem esse cuidado, o 
processo de mudança pode se tornar insustentável.
A inovação e a mudança são importantes, mas não mais que os comportamentos 
base da organização.
São os valores que dizem para as pessoas como agir. Muitas vezes, encontramos 
organizações com uma lista de valores a serem seguidos, mas a própria organização 
não os reflete no dia a dia. 
Lembre-se: a boa mudança de cultura é aquela que começa pelos próprios 
comportamentos. É normal que alguns valores mudem ao longo do tempo.
Para se aprofundar nesse tema, assista à videoaula a seguir, na qual você irá 
compreender como a cultura e os valores estão intimamente conectados:
Os valores organizacionais dão os limites do comportamento que 
queremos ou não. São os valores que dizem o que não é negociável, 
a que custo queremos ou não a mudança.
Videoaula: A Cultura e os Valores
Na videoaula que você acabou de assistir, você conheceu uma ferramenta bastante 
útil para a reflexão sobre os valores de uma organização: a Matriz de Valor. Ela 
apresenta quatro tipos de valores diferentes e duas dimensões: o eixo Y (intrínseco 
e extrínseco) e o eixo X (desejado e determinado). Relembre, na figura a seguir, 
como se configuram os valores nessa ferramenta.
https://
https://cdn.evg.gov.br/cursos/525_EVG/video/modulo02_video10/index.html
50Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Essa matriz ajuda a enxergar quais são os valores dos quais você não quer abrir mão. 
Para alcançar um estado futuro e avançar com o processo transformacional, que 
valores precisam ser adotados e que não afetam os valores básicos? Para responder 
a essa pergunta, a Matriz de Valor é uma excelente ferramenta, que irá ajudá-lo a 
refletir sobre a organização.
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima!
Matriz de Valor.
Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
Pilares culturais 
da organização.
Cuidadosamente 
gerenciados para não 
haver ambiguidade 
com o Núcleo.
Padrões mínimos 
sociais, de 
mercado, geral.
Começam a surgir 
naturalmente, começam 
a criar valores a partir do 
que os indivíduos fazem.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 51
BARRETT, R. A Organização Dirigida por Valores: Liberando o potencial humano 
para a performance e a lucratividade. Rio de Janeiro: Alta Books Editora, 2018.
CARLOS, V. A. Aprendizagem organizacional: 123 aplicações práticas de arquétipos 
sistêmicos. São Paulo: Editora Senac, 2019.
FREEPIK COMPANY. Banco de Imagens. Freepik, Málaga, 2022. Disponível em: 
https://www.freepik.com/ 
GROCHOWIAK, K.; CASTELLA, J. Constelacões Organizacionais: Consultoria 
Organizacional Sistêmico-Dinâmica. São Paulo: Cultrix, 2007.
KAPLAN, A. The Conduct of Inquiry: Methodology for Behavioral Science. San 
Francisco: Chandler Publishing Co., 1964.
KOTTER, J. P. Liderando mudanças: transformando empresas com a força das 
emoções. Rio de Janeiro: Alta Books Editora, 2017.
MASLOW, A. H. The Psychology of Science. New York: Harper Collins, 1966.
SENGE, P. M. A quinta disciplina: Arte e prática da organização que aprende. São 
Paulo: Best Seller, 2013.
WHEATLEY, M. Liderança para Tempos de Incerteza: A descoberta de um novo 
caminho. São Paulo: Cultrix, 2007.
Referências 
https://www.freepik.com/
52Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
3.1 Os Três Horizontes de Inovação
Unidade 3: Horizontes da Inovação
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de diferenciar os aspectos da ambidestria organizacional.
Como uma das principais estratégias de inovação nas organizações, emerge o 
modelo dos Três Horizontes da Inovação. O conceito foi fundamentado no 
livro A Alquimia do Crescimento, lançado em 2000 pelos consultores da McKinsey 
& Company, Mehrdad Baghai, Stephen Coley e David White. O modelo descreve a 
inovação ocorrendo em três horizontes de tempo.
Para entender melhor o contexto desse tema, é importante relembrar que o 
entendimento sobre as inovações nas organizações mudou do século XX para o 
século XXI. 
Veja, abaixo, essa esquematização da mudança de cenário:
Século XX
No século XX, os ciclos de mudança demoravam em torno de 60 anos para se 
concretizar, entre a organização nascer, chegar ao pico e se tornar obsoleta.
Nesta unidade, será abordado o portfólio estratégico de uma organização que se 
divide em três horizontes de inovação. Além disso, temas como indicadores de 
desempenho, métricas ágeis e estilo de liderança também farão parte do seu estudo.
Ciclos de mudança no século XX.
Elaboração: CEPED/UFSC (2022). 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 53
Século XXI
Os ciclos, no século XXI, diminuíram para 20 anos. Então, a cada duas décadas, a 
organização precisa inovar, tendo 10 anos de ascensão e o mesmo período de declínio.
E no que essa mudança de cenário resulta? 
A grande mudança é que, no século XX, a inovação era um ponto no futuro, diferentemente 
do século XXI, em que os ciclos são pequenos e a inovação deixa de ser um ponto 
no futuro e passa a ser uma jornada. Nenhuma organização criada no século XX 
foi construída para trabalhar a inovação como um processo: elas foram criadas para 
trabalhar a inovação secundariamente. 
Assista à videoaula a seguir, na qual você compreenderá mais profundamente essa 
mudança do cenário da inovação nas organizações.
Em face dessa mudança de cenário nas organizações, nas quais a inovação é entendida 
não mais como um ponto no futuro, mas sim como uma jornada, questiona-se: como 
uma organização pode executar e inovar ao mesmo tempo?
Ciclos de mudança no século XXI.
Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
Videoaula: A Inovação como uma Jornada
Se interessou pela palestra de Steve Blank? Assista à palestra 
“Inovação a 50 vezes” clicando aqui.
https://
https://cdn.evg.gov.br/cursos/525_EVG/video/modulo02_video11/index.html
https://www.youtube.com/watch?v=AX0EnxpkZ6I