Gestao de Marketing UA (16)

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gestão empresarial
gestão de marketing
interface do marketing 
com as outras áreas 
da organização e a 
gestão de marketing
16
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Mostrar a importância da relação do departamento de 
marketing com as demais áreas da empresa. Recuperar 
os conceitos apresentados nas unidades de aprendiza-
gem anteriores para mostrar o que é e como realizar a 
gestão de marketing.
COmpetênCias 
Fazer com que o aluno perceba que na empresa não 
deve haver um departamento que seja o privilegiado. 
Todos os departamentos devem ser tratados com o 
mesmo grau de importância. Além de planejar, executar 
e avaliar estratégias de marketing.
Habilidades 
Ser um gestor de marketing que não priorize somente as 
decisões de seu departamento mas que saiba dialogar 
com as demais áreas da empresa. Que apoie a presença 
de equipes multidisciplinares no momento de se pen-
sar as estratégias empresariais. Pensar estratégias de 
marketing que contribuam com a gestão de marketing.
gestão de marketing
interface do marketing 
com as outras áreas 
da organização e a 
gestão de marketing
APRESENTAÇÃO
Nesta unidade de aprendizagem você verá a importância 
que deve ser dada à interface de comunicação entre o de-
partamento de marketing e as demais áreas da empresa. 
Serão apresentadas as principais áreas do ambiente orga-
nizacional e como deve ser o trabalho e envolvimento do 
setor de marketing com elas. Atualmente, ainda é possível 
encontrar empresas que priorizam um departamento es-
pecífico fazendo com que os colaboradores dos demais 
setores sintam-se desconformes com este privilégio.
Esta é uma unidade que busca a reflexão tanto do 
aluno quanto do grupo. O setor de marketing precisa 
estar interligado com as demais áreas da empresa. 
O marketing precisa ser uma filosofia empresarial e 
não um departamento isolado. Todos os conceitos 
apresentados desde a primeira unidade brindam você 
com conteúdos suficientes para que possa ser um gestor 
com conhecimentos de marketing. Em sala de aula, é 
comum ver no rosto dos alunos, no final da disciplina, 
a sensação de que tudo que estudaram é utopia, que 
terá difícil implementação no ambiente de trabalho em 
que se encontram. Por esse motivo, nós, professores-
autores, aproveitamos a oportunidade para sinalizar 
que todos os conceitos apresentados até agora somente 
poderão ser implementados e testados quando você 
tiver uma função de coordenação, gestão ou supervisão. 
Assim, este não é um conteúdo utópico, acreditamos que 
você irá utilizá-lo quando lhe for dada a oportunidade.
PARA COMEÇAR 
Na unidade de aprendizagem anterior você teve a opor-
tunidade de estudar os conceitos de marketing digital e 
de perceber sua importância para propagar o serviço ou 
produto da empresa.
Gestão de Marketing / UA 16 Interface do Marketing com as Outras Áreas da Organização e a gestão de marketing 4
Como dito acima, estes devem trabalhar de modo integrado e coorde-
nado. Para isso, é fundamental o trabalho em equipe. 
atenção
O trabalho em equipe é o maior desafio das empresas nes-
te século.
Há livros e artigos que relatam essa necessidade. Mas a verdade é que o 
trabalho em equipe depende de um fator fundamental: humildade. Hu-
mildade para entender que o ponto forte do outro complementa seus 
pontos fracos e vice-versa. Humildade, também, para reconhecer que 
você precisará de ajuda e que fazer isso não é sinal de fraqueza, inferiori-
dade ou falta de comprometimento com a empresa, mas sim o reconhe-
cimento das limitações. A oportunidade de trabalhar em equipe engran-
dece a empresa e o setor.
Para reforçar estes conceitos é preciso estudar a Gestão de Marketing. 
O que será a gestão de marketing? Para que serve? Como usar? A gestão 
de marketing é um assunto muito abordado na primeira década do século 
XXI, mas nem todos sabem o que é. As empresas, em geral, fazem a ges-
tão de marketing sem saber. Elas fazem a administração do marketing e 
a gerência dos processos do marketing; ou seja, grosso modo, já cuidam 
da gestão do marketing. As empresas de pequeno porte, muitas vezes, 
enfrentam dificuldades em cuidar da gestão do marketing devido ao alto 
custo do profissional que atua nesta área. Por este motivo, os proprietá-
rios destas empresas começam a se especializar para deter conhecimen-
tos em marketing.
FuNdAMENTOS
1. interfaCe dO marketing COm as OUtras áreas
No ambiente empresarial do século XXI, o grande desafio é a comunicação 
entre os setores da empresa e o trabalho em equipe.
É comum, em sala de aula, ouvir relatos de alunos que se indignam com 
o ambiente organizacional por causa de disputas entre setores, inveja entre 
gerências, segredos e planos escondidos, porque se o outro setor souber 
das estratégias, irá copiar e ganhar o mérito.
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“Salve-se quem puder” e “cada um por si e Deus por todos” são 
ditos populares que refletem o dia a dia de grande contingente de empre-
sas de pequeno, médio e grande porte, por falta de companheirismo e de 
trabalho em equipe. 
A impressão que se tem é que dentro da mesma empresa há diver-
sas corporações competindo entre si – e não departamentos que formam 
uma única organização.
As pessoas não conseguem admitir que necessitam de ajuda, que são 
limitadas e que estão estressadas, irritadas ou descontentes por terem 
que ser polivalentes.
A dinâmica de muitas empresas acaba impedindo que a interação entre 
áreas aconteça. Há ainda empresas que investem quantidades considerá-
veis em treinamento e motivação de equipes, sem avaliar que seus líderes 
não promovem o diálogo, a interação e o reconhecimento dos talentos.
Em algumas organizações, a gestão de conflitos internos demanda 
maior tempo e investimento que o estudo do concorrente. E a pergunta 
é: como resolver problemas internos? E o departamento de marketing, 
como deve interagir com as demais áreas da empresa? 
1.1. MARKETING E FINANÇAS
O setor de marketing prioriza o atendimento e satisfação do cliente sem 
avaliar, muitas vezes, os investimentos destinados a este fim. Já o setor 
de finanças deve estudar a viabilidade destes custos. Ou seja, analisando 
a variável “satisfação do cliente”, chegamos à conclusão de que, para o se-
tor de marketing, ela é considerada como um investimento. Porém, para 
a área de finanças é um custo. Não é raro observar a rivalidade existente 
entre marketing e finanças. Como a satisfação do cliente é um aspecto de 
grande importância, o orçamento destinado a esta finalidade deve ser 
objeto de reflexão e estudo por parte de ambos os departamentos para 
que o objetivo estratégico da empresa seja alcançado – e não o objetivo 
de um setor em particular.
dica
O que para o setor de marketing é investimento, para o se-
tor de finanças é custo ou gasto.
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1.2. MARKETING E LOGÍSTICA
Muitas vezes, é o setor de logística que equilibra a tensão entre marketing e 
finanças, porque a área de logística pensa estratégias para a cadeia de su-
primentos que satisfazem tanto ao setor de finanças quanto de marketing. 
Mas nem sempre há harmonia entre os setores de logística e marketing. 
Como já dito anteriormente, visando a satisfação do cliente, pode aconte-
cer de o setor de marketing tomar decisões sem consultar a área de logísti-
ca e vice-versa. Por este motivo, no dia a dia essas áreas precisam planejar 
suas ações em conjunto, pois todas as etapas da cadeia de suprimentos 
são importantíssimas para que haja a satisfação do consumidor final. 
lembre-se
O setor de logística é aquele que equilibra as tensões entre o 
setor de marketing e finanças. logística é o setor que planeja 
a cadeia de suprimentos– desde a compra e escolha dos 
fornecedores até o pós-venda. Isso faz com que a meta para 
marketing e logística seja a satisfação do cliente.
1.3. MARKETING E P&D/ENGENHARIA/QUALIDADE
O setor de marketing precisa desenvolver um diálogo constante com o se-
tor de P&D/Engenharia/Qualidade. Estes departamentos pensam o novo 
produto ou serviço, fazem sua diferenciação dos demais, e criam os atri-
butos ou serviços que permitirão agregar valor ao novo produto/serviço. 
Não há como o setor de marketing estar isolado do setor de P&D/Enge-
nharia/Qualidade. Não é raro encontrar o gestor de marketing interferin-
do no desenvolvimento ao duvidar dos testes realizados, dos materiais 
utilizados etc. Esta interferência pode ser negativa ou positiva, dependerá 
da situação enfrentada e do conhecimento do gestor de marketing sobre 
materiais, procedimentos, processos etc. Portanto, o melhor caminho é o 
diálogo e a troca de experiência.
1.4. MARKETING E ADMINISTRAÇÃO
A área administrativa precisa ter conhecimento detalhado de todos os pro-
cessos empresariais. Deve saber como os setores se organizam e trabalham 
para que as metas e objetivos estratégicos da empresa sejam alcançados.
Neste sentido, os setores de marketing e administrativo se comple-
mentam: as funções de ambas as áreas envolvem processos admi-
nistrativos e gestão. A multidisciplinaridade entre as áreas é bastante 
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importante: o setor da administração é um aliado no momento de se 
planejar ações de marketing.
1.5. MARKETING E MARKETING
É até engraçado pensar que o marketing precisa interagir com o próprio 
setor. Mas em empresas de grande porte, muitas vezes esta área é des-
centralizada, contando com profissionais em diversas filiais. Nestes casos, 
a comunicação é primordial. 
Nas empresas multinacionais com setor de marketing descentraliza-
do, além da distância ainda há a barreira do idioma e as diferenças 
socioculturais.
As metas de marketing e os planos estratégico, tático e operacional do 
setor devem ser discutidos, apresentados, avaliados e planejados em con-
junto – usando-se dos conhecimentos das demais filiais e dos outros paí-
ses, porque esta troca de experiência enriquece o processo de construção 
de estratégias.
Para os autores Kotler e Keller (2006) o setor de marketing deve praticar 
dez regras básicas que somente serão atingidas com trabalho em equipe 
e objetivo comum. São elas:
1. As empresas não devem delegar a responsabilidade de marketing 
a terceiros; 
2. O setor de marketing deve começar pequeno e horizontal e não deve 
haver camadas administrativas entre o marketing e o mercado con-
sumidor ou organizacional; 
3. É função do setor de marketing encontrar-se pessoalmente com 
aquele que mais importa: o cliente final; 
4. A pesquisa de mercado deve ser usada com cautela porque a proxi-
midade com o consumidor é a melhor percepção; 
5. No setor de marketing, trabalhe com propagandistas (ou “vendedo-
res missionários”) e não com profissionais de marketing; 
6. Ame e respeite os consumidores como indivíduos e não como nú-
meros e metas; 
7. É necessária a criação de uma comunidade de consumidores e não 
de consumidores isolados; 
8. Repense sempre o mix de marketing. Isso só é possível quando há 
sintonia entre todos que trabalham pelo marketing da empresa;
9. Concorrer só é possível quando há ideias diferentes e renovadas, ca-
racterísitca do marketing radical (KOTLER ; KELLER, 2006, p. 11); e 
10. É preciso ser fiel à marca e é preciso levar a sério a batalha pela 
integridade da marca. Os primeiros consumidores do seu produto 
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ou serviço deveriam ser os funcionários da empresa e, para isso, 
é preciso que o setor de marketing seja humilde o suficiente para 
compreender que a propaganda boca a boca começa com o traba-
lho árduo do endomarketing.
1.5.1. marketing e operacional
A terceirização é comum hoje em dia. Entre os muitos departamentos ope-
racionais normalmente terceirizados está o SAC (Serviço de Atendimento 
do Cliente). Com isso, a empresa pode delegar uma atividade meio e en-
carregar-se da atividade fim. Mas esta terceirização da mão de obra não 
deveria criar a percepção de que o SAC não pertence à empresa; muito pelo 
contrário, o SAC deveria ser visto pelo setor de marketing como uma das 
principais fontes de dados primários para avaliar a satisfação do cliente. 
papo técnico
A terceirização é uma forma de priorizar a atividade fim da 
empresa. Mas o gestor de marketing deve estar atento ao 
feedback da área operacional porque, muitas vezes, estes 
setores estão em contato com o consumidor final.
É raro um gerente de marketing ir ao SAC para ouvir as reclamações dos 
clientes, o que também causa descontentamento entre aqueles que tra-
balham no atendimento, que não se sentem parte da empresa. Muitas 
vezes, estes trabalhadores nem conhecem a empresa para a qual prestam 
serviços. Dificilmente alguém pede feedback a este setor. 
É função do gestor de marketing ir ao departamento de atendimento ao 
cliente para ouvir o que os operadores tem a dizer sobre como os clientes 
veem a empresa. São os operadores que estão em contato permanente 
com o cliente, aquele que a empresa quer tanto reter.
No chão de fábrica não é diferente. Este é outro setor de fundamental 
importância e que precisa estar em contato com o setor de marketing dia-
riamente. É de lá que sai o produto final.
Entre os profissionais que trabalham no operacional ainda poderíamos 
citar a cobrança, distribuição, técnicos, manutenção, limpeza, entre outras.
1.5.2. marketing e vendas/comercial
Entre estas duas áreas, não raras vezes, as tensões são intensas. Em al-
gumas empresas (principalmente naquelas com orientação para as ven-
das), o que interessa ainda é atingir metas. Por vezes isso leva a pedidos 
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realizados sem um levantamento prévio da capacidade da produção ou a 
possibilidade de atendimento do cliente final, o que gera atraso, reclama-
ções, cancelamento de pedidos e etc. Em outras palavras, pode causar a 
insatisfação do cliente.
Nestas empresas, o departamento de marketing/comunicação existe 
para apagar incêndios, ou seja, só para pensar propaganda e relações 
públicas para limpar a imagem da empresa. Neste caso, nenhuma das 
duas áreas (marketing ou comunicação) consegue desenvolver suas fun-
ções plenamente.
conceito
É importante não confundir marketing com vendas. A em-
presa com orientação à venda vê o setor de marketing como 
responsável por técnicas agressivas de propaganda e comu-
nicação visando permitir alto volume de vendas, sem se pre-
ocupar com a fidelização do cliente.
1.5.3. marketing e informática
é comum encontrar profissionais de marketing interagindo com profis-
sionais da área de informática e desenvolvimento de sistemas, progra-
mação e design, buscando a especialização do setor e troca de conheci-
mentos e experiências.
Esta é uma atividade que deve permear a dinâmica destes setores. 
Deve-se ter ciência de que a visão do departamento de informática como 
responsável por suporte de hardware, software, redes e telecomunicação 
era uma realidade da década de 1990. Nos dias atuais, as duas áreas pre-
cisam interagir porque podem pensar soluções, aplicativos, entre outros, 
em um diálogo multidisciplinar.
1.5.4. marketing e rh/gestão de pessoas
O setor de recursos humanos ou gestão de pessoas é fundamental para 
entender a cultura organizacional. Na dinâmica contemporânea, cabe ao 
setor de marketing pensar no endomarketing e o setor de RH/Gestão de 
Pessoas é peça importantena construção de tais ferramentas.
Os setores também podem pensar em conjunto em ações de marketing 
de incentivo, marketing social, marketing holístico, entre outras.
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2. gestãO de marketing
2.1. CONCEITOS
Primeiramente vamos apresentar os conceitos do que é a gestão de 
marketing. A palavra “gestão” precisa ser conceituada, para entendimento 
do termo. Portanto:
conceito
Segundo o dicionário Houaiss (eletrônico) gestão é o ato 
ou efeito de gerir; é administração, é gerência – neste caso 
de marketing.
Para os autores Lima et al. (2006) a gestão de marketing deve identificar 
ou até mesmo desenvolver as melhores ofertas para o mercado-alvo que 
busca atingir (ou para os seus diferentes mercados-alvo) e priorizar a inte-
ligência dos negócios. E, é incumbência do gestor de marketing identificar 
as oportunidades bem como as ameaças (ambiente externo) que precisa-
rá encarar e vencer caso queira alcançar os objetivos propostos.
atenção
Portanto, o maior desafio para o profissional de marketing 
é entender esses cenários que se apresentam levando-
-se em consideração que o ambiente empresarial passará 
por constantes mudanças, já que as variáveis macroam-
bientais são, muitas vezes, imprevisíveis. Esta vulnerabili-
dade a que a empresa está exposta também traz pos-
sibilidades de aprendizado para o gestor de marketing 
que lidará com avanços tecnológicos, processos de mundia-
lização impondo características de uma economia global e 
mudanças constantes no comportamento do consumidor. 
Como já vimos em unidades de aprendizagem anteriores, até pouco tem-
po atrás, as estratégias de marketing direcionadas à massa possibilitavam 
aumento das vendas e de participação da marca no mercado. 
Mas, atualmente, o que é primordial é o relacionamento; esta mudan-
ça mercadológica permite uma estratégia de lucros a longo prazo com 
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alcance direcionado a um público-alvo específico, então o mercado torna-
-se um pouco mais previsível (LIMA et al., 2006).
Diante dessa mudança de paradigma, o colaborador e as empresas 
precisam saber quais são suas competências, bem como desenvolvê-las e 
aprimorá-las constantemente.
O conhecimento dos fundamentos do marketing é essencial para que 
a gestão seja eficiente e eficaz, mas também é preciso que o gestor de 
marketing saiba que a liderança e a técnica são fundamentais nesse ce-
nário competitivo. 
Vamos ver por quê: 
 → O profissional de marketing deve ser um líder lúcido (com os pés no 
chão) porque assim poderá compreender as tendências, captá-las 
e antecipar-se a elas. Mas isto só será possível se estiver rodeado 
por profissionais, colaboradores, clientes, parceiros, etc., pessoas 
que entendam a importância de se agregar valor ao produto/ser-
viço e, se todos conhecerem as técnicas para a construção de valor 
(sem enganação); 
 → No século XXI somente persuadir não resolve o problema da fide-
lidade. O cliente já identifica empresas que veiculam propaganda 
com o objtivo de persuadir, mas sem interesse no relacionamento 
(fidelidade) com o consumidor final. Ele consegue notar quando esta 
relação mercadológica é superficial, com interesse nas vendas e sem 
foco de compreensão das necessidades e desejos do consumidor.
Com as unidades de aprendizagem anteriores, nossa intenção foi passar a 
você os conceitos iniciais para que possa desenvolver e pensar estratégias 
que envolvam o cliente e que possibilitem fidelizá-lo, respeitando-o. 
A partir desta unidade de aprendizagem você estará apto a entender 
o mercado consumidor, a desenvolver propostas que agreguem valor e a 
desenvolver estratégias e fazer a gestão do composto de marketing tanto 
de bens tangíveis (produtos) quanto de bens intangíveis (serviços) tendo 
como meta agradar o cliente com menores custos.
2.2. GESTÃO DE MARKETING: ESTRATÉGIA 
COMPETITIVA QUE DIFERENCIA
papo técnico
Para os autores Branstad e Lucier (2001, apud LIMA et al., 
2006, p. 17) a gestão de marketing deve ter como objetivos: 
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k. Criar ou ainda identificar valor; 
l. Desenvolver e entregar valor; 
m. Alinhar as pessoas aos valores criados.
Para atingir estes objetivos a empresa precisa pensar nas estratégias de 
diferenciação. Diferenciar-se de todos deve ser a meta de qualquer em-
presa que queira vencer e atingir seus objetivos.
 → Estratégias de diferenciação para produtos ou serviços
Pense que o produto/serviço da sua empresa precisa de diferenciais 
e de valor agregado para sobreviver no século XXI. Muitas vezes, não 
adianta fazer uso da placa “sob nova direção”. Não coloque a placa 
para conquistar clientes porque, na verdade, você irá espantá-los. Se 
você acabou de comprar a empresa, mude o que for necessário. Os 
clientes saberão que há um novo administrador naquele local;
 → Estratégias de diferenciação para preços
Como já mencionado em uma unidade de aprendizagem dedica-
da a este assunto, os preços são poderosos aliados empresariais 
quando gerenciados por profissionais capazes de agregar valor ao 
produto com estratégias de precificação;
 → Estratégias de diferenciação para praça e distribuição
É preciso que você tenha em mente que praça e distribuição andam 
de mãos dadas, bem como evidências físicas e processos. A aparência 
física da empresa pode ser um diferencial estratégico. Muitas empre-
sas, atualmente, funcionam na categoria home office sem prejudicar 
sua imagem. Mas não se esqueça: cada caso é um caso. Dependendo 
do serviço oferecido e da área de atuação, a instalação física pode ser 
primordial ou o aluguel de salas de reuniões torna-se inviável por seu 
alto custo;
 → Estratégias de diferenciação para promoção
A promoção continua sendo uma importante ferramenta competi-
tiva. Mas lembre-se: divulgar seu produto em um meio de comuni-
cação de massa não significa que terá retorno imediato do investi-
mento realizado. Por isso a promoção e a comunicação devem ser 
planejados, repensados e avaliados constantemente;
 → Estratégias de diferenciação para pessoas
Na área de serviços e produtos, as pessoas são fundamentais. Não 
se esqueça: a empresa é um ambiente composto por pessoas, que 
sentem, que se decepcionam, que se comprometem, que vestem a 
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camisa da empresa e esperam ser reconhecidas por isso. O gestor 
de marketing deve saber lidar com pessoas. Ouça os colaboradores, 
na maioria das vezes, eles são o canal de retorno imediato sobre per-
cepções referentes a produtos ou serviços da empresa. Os colabo-
radores devem ser os primeiros consumidores da empresa. Invista 
em endomarketing, em relacionamento com o cliente, em marketing 
de incentivos, marketing verde, marketing direto, marketing holístico, 
marketing social e marketing pessoal. Você e sua empresa somente 
terão a ganhar com isso. Escutar seus consumidores também envolve 
pessoas. Reserve um tempo para escutar seus consumidores, para 
observá-los e ver como reagem diante da compra. Escute-os, vá até o 
setor de atendimento ao cliente da empresa e ouça suas reclamações, 
sugestões, pareceres, etc.
lembre-se
Privilegie o diálogo. Destine tempo para escutar seus con-
sumidores, observe-os e veja como compram. 
Tudo isso envolve pessoas.
 → Estratégias para o ciclo de vida dos produtos/serviços
Lembre-se que cada ciclo de vida do produto demandará uma es-
tratégia diferenciada. Muitas empresas não se preocupam em anali-
sar o ciclo de vida de sua marca, seus produtos/serviços, suas filiais,seus intermediários ou dos consumidores finais (reais e potenciais). 
Pense que a lucidez solicitada ao profissional de marketing existe 
para dar conta destes detalhes, para que possa assumir uma postu-
ra diferenciada diante de um produto ou serviço na fase de declínio; 
 → Estratégias para os ambientes de marketing
O profissional de marketing sempre deve estar atento à analise do am-
biente interno e externo. Esta análise pode proporcionar diferenciais 
competitivos à empresa. Um gestor de marketing deve sempre trans-
formar pontos fracos em fortes e ameaças em oportunidades. O pro-
fissional de marketing é o responsável por reverter esses processos;
 → Estratégias e a segmentação de mercado
O segmento (ou segmentos) de mercado que se quer alcançar, con-
quistar e fidelizar é uma importante missão destinada ao gestor de 
marketing. A identificação correta deste(s) segmento(s) diferencia o 
produto ou serviço. Há empresas de micro, pequeno, médio e grande 
porte que já identificaram seus segmentos de mercado e competem 
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conhecendo o público-alvo e seus concorrentes. Que fique bem claro 
que é impossível, dependendo do mercado em que se atua, atingir dis-
tintos públicos com uma única estratégia de segmentação de mercado;
 → Estratégias e o posicionamento do produto ou serviço
Ocupar um espaço na mente do consumidor, saber que a marca de 
sua empresa, serviço ou produto é lembrada pelos consumidores 
é uma conquista. Uma marca bem posicionada no mercado conse-
gue dar à empresa a credibilidade de que ela precisa. Mas também 
há casos de organizações que precisaram reposicionar o produto/
serviço no mercado porque o consumidor, em algum momento, por 
alguma ação de promoção ou comunicação, assimilou uma infor-
mação diferente daquela que a empresa queria passar. Cuidado. O 
reposicionamento demanda altos investimentos e, dependendo da 
situação, pode levar um produto/serviço a uma demanda negativa;
 → Estratégias para a gestão da marca
Todos os temas abordados anteriormente denotam importância; 
com a marca não seria diferente. A marca atualmente é vista como 
um patrimônio da empresa. Imagine uma marca famosa e pense: se 
você tivesse comprado esta empresa, mas somente os produtos ou 
serviços que ela vende e não a marca, você teria feito um bom ne-
gócio? A resposta é não. Dependendo da empresa, de nada adianta 
negociar ps produtos sem poder fazer uso da marca. Porque a mar-
ca é que vende o produto/serviço. 
dica
A gestão de marketing demanda dedicação, envolvimento, 
participação, visão de mercado, conhecimento dos funda-
mentos e principais conceitos de marketing, bem como lide-
rança e técnicas. 
E AgORA, José?
Nesta unidade de aprendizagem vimos que o diálogo en-
tre áreas é primordial para que a empresa alcance seus 
objetivos estratégicos. 
A comunicação da área de marketing com os setores 
de finanças, logística, P&D, engenharia, qualidade, admi-
nistração, operacional, vendas (comercial), informática, 
RH ou gestão de pessoas permite que não haja um setor 
privilegiado e que os objetivos da empresa sejam mais 
importantes que os objetivos de um departamento em 
particular. Vimos que:
 → Marketing e finanças: o que para o setor de market-
ing é considerado como um investimento, para a 
área de finanças é um custo. Não é raro observar a 
rivalidade existente entre as áreas;
 → Marketing e logística: muitas vezes, o setor de 
logística equilibra a tensão entre o marketing e fi-
nanças porque a área de logística pensa estratégias 
para a cadeia de suprimentos que satisfazem tanto 
ao setor de finanças quanto de marketing; 
 → Marketing e P&D/Engenharia/Qualidade: o setor 
de marketing precisa desenvolver um diálogo cons-
tante com o setor de P&D/Engenharia/Qualidade 
porque estes departamentos pensam o novo pro-
duto ou serviço, o diferenciam dos demais, desen-
volvem os serviços agregados que permitirão ao 
novo produto ter valor agregado;
 → Marketing e administração: a área administrati-
va precisa ter conhecimento de todos os processos 
empresariais, sabendo como os setores se organi-
zam e trabalham para que as metas e objetivos es-
tratégicos da empresa sejam alcançados;
 → Marketing e marketing: o setor de marketing pre-
cisa interagir com o próprio setor. Em empresas de 
grande porte, muitas vezes essa área é descentrali-
zada, havendo profissionais em diversas filiais. Nes-
te caso, a comunicação é primordial; 
 → Marketing e operacional: a terceirização é comum 
atualmente, sendo o SAC (Serviço de Atendimento 
do Cliente) um dos departamentos que costumam 
ser terceirizados. Isso permite que a empresa en-
carregue-se de sua atividade fim, delegando ativi-
dades meio à empresa terceirizada. Porém, a ter-
ceirização não deveria criar a percepção de que o 
SAC não pertence à empresa. Esta área deveria ser 
vista pelo setor de marketing como uma das princi-
pais fontes de dados primários para avaliar a satis-
fação do cliente; 
 → Marketing e vendas/comercial: entre estas duas 
áreas, não raras vezes, as tensões são intensas. Em 
algumas empresas (principalmente naquelas com 
orientação para as vendas), o que interessa ainda 
é atingir metas e passar pedidos sem um levanta-
mento prévio da capacidade da produção ou a pos-
sibilidade de atendimento do cliente final. O não 
atendimento da demanda pode resultar na insatis-
fação do cliente;
 → Marketing e informática: é comum encontrar 
profissionais de marketing interagindo com profis-
sionais da área de informática para especialização 
do setor e para troca de conhecimentos e experiên-
cias, o que deve permear a relação entre os setores;
 → Marketing e RH/Gestão de pessoas: o setor de 
recursos humanos ou gestão de pessoas é funda-
mental para entender a cultura organizacional. É 
responsabilidade do setor de marketing pensar no 
endomarketing, podendo ter apoio do setor de RH/
Gestão de Pessoas. Os setores podem pensar em 
conjunto em ações de marketing de incentivo, mar-
keting social, marketing holístico, entre outras.
A gestão de marketing deve identificar ou até mesmo de- 
senvolver as melhores ofertas para o mercado-alvo que 
busca atingir (ou para os seus diferentes mercados-alvo) 
e priorizar a inteligência dos negócios.
É incumbência do gestor de marketing identificar as 
oportunidades bem como as ameaças (ambiente exter- 
no) que precisará encarar e vencer caso queira alcançar 
os objetivos propostos.
O maior desafio para o profissional de marketing é en- 
tender esses cenários que se apresentam levando-se em 
consideração que o ambiente empresarial passará por 
constantes mudanças, já que as variáveis macroambien- 
tais são, muitas vezes, imprevisíveis.
Toda esta vulnerabilidade a que a empresa está ex- 
posta também traz possibilidades de aprendizado para 
o gestor de marketing, que lidará com avanços tecnológi- 
cos, processos de mundialização, características de uma 
economia global e mudanças constantes no comporta- 
mento do consumidor.
A gestão de marketing deve ter como objetivos:
a. Criar ou ainda identificar valor;
b. Desenvolver e entregar valor;
c. Alinhar as pessoas aos valores criados.
As empresas devem pensar em estratégias levando-se 
em consideração:
 → Estratégias de diferenciação para produtos ou ser-
viços;
 → Estratégias de diferenciação para preços;
 → Estratégias de diferenciação para praça e distri- 
buição;
 → Estratégias de diferenciação para promoção;
 → Estratégias de diferenciação para pessoas;
 → Estratégias para o ciclo de vida dos produtos/ser-
viços;
 → Estratégias para os ambientes de marketing;
 → Estratégias e a segmentação de mercado;
 → Estratégias e o posicionamento do produto ou ser-
viço;
 → Estratégias para a gestãoda marca.
Mais adiante você terá uma disciplina denominada “Pla-
nejamento de Marketing”, em que os conceitos des- te 
semestre serão primordiais para o desenvolvimen- to 
de um planejamento de Marketing baseado em um con-
texto contemporâneo.
Gestão de Marketing / UA 16 Interface do Marketing com as Outras Áreas da Organização e a gestão de marketing 18
glOSSáRiO
P&D: setor de Pesquisa e Desenvolvimento da 
empresa.
Demanda negativa: procura pelo produto ou 
serviço é inferior ao esperado.
Paradigma: regra ou modelo seguido.
REFERêNCiAS
COBRA, M. �Marketing básico. São Paulo: Atlas, 
1997.
KOTLER, P. �Marketing. Edição compacta. São 
Paulo: Atlas, 1980.
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Paulo: Prentice Hall, 2000.
� � E ARMSTRONG, G. �Princípios de Ma-
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Hall, 2006.
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Janeiro: FGV, 2007.
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