Introdução ao Gerenciamento de Qualidade em Projetos

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GestãoGestão de de QualidadeQualidade
Prof. Gil Prof. Gil PinaPina
gilpina.rio@gmail.com
20142014
Ementa
• Introdução ao Gerenciamento de Projetos
• Gerenciamento da Integração
• Gerenciamento de Escopo
–– DeclaraDeclaraççãoão de de EscopoEscopo
–– EAPEAP
• Gerenciamento de Tempo
• Gerenciamento de Riscos
• Gerenciamento da Qualidade
Objetivos Gerais
Desenvolver capacidade para desenvolver os planos básicos de 
um projeto de TI na área de integração, escopo, tempo, risco e 
qualidade, usando as melhores práticas definidas pelo PMI 
(Project Management Institute)
Objetivos Específicos
• Conhecer os processos de Gerenciamento da integração, entendendo como os
processos se encaixam no ciclo de vida de um projeto;
• Justificar a importância do processo de controle de mudanças em um projeto;
• Criar a Declaração de Escopo e a Estrutura Analítica de Projetos (EAP/WBS1) de 
acordo com os ciclos de vida básicos de TI;
• Definir tarefas e construir um cronograma baseado em uma EAP;
• Avaliar os riscos provenientes do escopo e do cronograma do projeto e 
desenvolver planos de mitigação e/ou contingência para os principais riscos de 
TI;
• Identificar os principais interessados no projeto e desenvolver o plano de 
gerenciamento da qualidade de forma a atingir os objetivos dessas partes.
1 – Estrutura Analítica do Projeto/Work breakdown structure
Conteúdos
Unidade 1 - Introdução ao Gerenciamento de 
Projetos
–– DefiniDefiniççãoão de de ProjetoProjeto & & GerenciamentoGerenciamento de de ProjetosProjetos
–– OrigemOrigem dos dos processosprocessos nasnas organizaorganizaççõesões
–– BenefBenefíícioscios do do GerenciamentoGerenciamento de de ProjetosProjetos
–– O PMI e O PMI e outrosoutros óórgãosrgãos de de GerenciamentoGerenciamento de de ProjetosProjetos
–– FasesFases e e CiclosCiclos de Vida de de Vida de ProjetosProjetos de TIde TI
–– As 10 As 10 ááreasreas de de conhecimentoconhecimento do do GerenciamentoGerenciamento de de ProjetosProjetos
Conteúdos
Unidade 2 - Gerenciamento da Integração
–– CicloCiclo padrãopadrão de de planejamentoplanejamento e e IntegraIntegraççãoão do Plano do Plano 
dede ProjetoProjeto
–– A A reuniãoreunião de de aberturaabertura do do projetoprojeto
–– ControleControle e e MonitoramentoMonitoramento do do ProjetoProjeto
–– ControleControle de de MudanMudanççasas
–– EncerramentoEncerramento de de projetosprojetos e a e a reuniãoreunião de de LiLiççõesões AprendidasAprendidas
Conteúdos
Unidade 2 – Criação do Termo de Abertura
• Processo de seleção de projetos
• O termo de abertura
–– JustificativaJustificativa
–– ObjetivoObjetivo
–– BenefBenefíícioscios
–– AssinalamentoAssinalamento do do GerenteGerente do do ProjetoProjeto
–– As As PartesPartes InteressadasInteressadas
Conteúdos
Unidade 3 - Gerenciamento de Escopo 1 –
Requisitos
• Definição de escopo e gerenciamento de escopo
• Coleta de Requisitos
–– PrincipaisPrincipais ttéécnicascnicas
–– RequisitosRequisitos ambientaisambientais
–– O O documentodocumento de de requisitorequisito
–– MatrizMatriz de de rastreabilidaderastreabilidade
Conteúdos
Unidade 3 – Introdução ao Gerenciamento de 
Escopo
• Definição de escopo e gerenciamento de escopo
• As armadilhas do escopo
–– Scope CreepScope Creep
–– Gold PlatingGold Plating
• Os processos de Gerenciamento de Escopo
Conteúdos
Unidade 3 - Gerenciamento de Escopo 2 –
Levantamento de Requisitos
• Definições iniciais
–– RequisitosRequisitos funcionaisfuncionais
–– RequisitosRequisitos nãonão funcionaisfuncionais
Conteúdos
Unidade 3 - Gerenciamento de Escopo 2 –
Levantamento de Requisitos
• Principais técnicas para levantar requisitos
–– Entrevista/ObservaEntrevista/Observaççãoão
–– GruposGrupos focaisfocais
–– Workshops Workshops facilitadosfacilitados
–– TTéécnicascnicas criativascriativas de de grupogrupo
–– TTéécnicascnicas parapara tomadatomada de de decisãodecisão
–– QuestionQuestionááriosrios e e pesquisaspesquisas
–– ProtProtóótipostipos
Conteúdos
Unidade 3 - Gerenciamento de Escopo 2 –
Levantamento de Requisitos
• Itens do documento de requisitos
• Descrição: uma sentença descritiva do significado do requisito
• Justificativa: Por que este requisito é considerado importante ou necessário?
• Fonte: Quem levantou este requisito
• Critério de aceitação: Uma quantificação do requisito usada para determinar se a 
solução atende ou não ao requisito
• Dependências: Outros requisitos que o afetam
• Conflitos: Requisitos que o contradizem
• Materiais de apoio: Referência à informação de apoio
• Histórico: Origem e mudanças feitas neste requisito
Conteúdos
Unidade 3 - Gerenciamento de Escopo 2 –
Levantamento de Requisitos
• Matriz de Rastreabilidade
–– DemonstraDemonstraççãoão dada planilhaplanilha queque correlacionacorrelaciona emem umauma tabelatabela osos
RequisitosRequisitos com com osos CasosCasos de de UsoUso, , emem outraoutra tabelatabela osos CasosCasos de de UsoUso
com com osos MMóódulosdulos do do SistemaSistema e com e com osos CasosCasos de de TesteTeste
Conteúdos
• Unidade 4 - Gerenciamento de Escopo 3 –
Declaração do Escopo
• Ferramentas
–– AnAnááliselise do do ProdutoProduto
–– AlternativasAlternativas de de SoluSoluççãoão
–– CicloCiclo de Vida do de Vida do projetoprojeto
• Conceitos novos usados na Declaração do Escopo
–– RestriRestriççõesões e e PremissasPremissas
–– MarcosMarcos
–– ItensItens forafora do do escopoescopo
Conteúdos
• Unidade 5 - Gerenciamento de Escopo 4 – EAP
–– DefiniDefiniççãoão de EAPde EAP
–– TTéécnicascnicas parapara gerargerar EAPEAP
•• UsoUso de de modelosmodelos
•• TTéécnicascnicas de de decomposidecomposiççãoão
Conteúdos
• Unidade 6 - Gerenciamento de Escopo 5 –
Verificação e controle
–– VerificaVerificaççãoão do do escopoescopo
•• RevisãoRevisão ttéécnicacnica
•• AceitaAceitaççãoão formalformal
–– ControleControle de de mudanmudanççasas do do escopoescopo
Conteúdos
Unidade 7 - Gerenciamento de Tempo 1 – Definição
das Atividades
• Os processos do Gerenciamento do Tempo
–– IdentificaIdentificaççãoão dasdas atividadesatividades baseadasbaseadas nana EAPEAP
–– AtividadesAtividades ttíípicaspicas deTIdeTI
–– SequenciamentoSequenciamento de de atividadesatividades
•• O O grgrááficofico de Ganttde Gantt
Conteúdos
Unidade 8 - Gerenciamento de Tempo 2 –
Estimativas
–– EstimativaEstimativa de de RecursosRecursos
–– EstimativasEstimativas de de DuraDuraççãoão
Conteúdos
Unidade 9 - Gerenciamento de Tempo 3 –
Cronograma
–– FerramentasFerramentas parapara elaboraelaboraççãoão do do cronogramacronograma
–– Marcos e Marcos e pontospontos de de controlecontrole
–– TTéécnicascnicas de de refinamentorefinamento do do cronogramacronograma
•• NivelamentoNivelamento dos dos recursosrecursos
•• AnAnááliselise do do caminhocaminho crcrííticotico
•• CompressãoCompressão do do cronogramacronograma
Conteúdos
• Unidade 10 - Gerenciamento de Tempo 4 –
Monitoramento e Controle
–– O BaselineO Baseline
–– AcompanhamentoAcompanhamento do do cronogramacronograma
–– AnAnááliselise de de VariaVariaççãoão
–– ControleControle de de mudanmudanççasas do do cronogramacronograma
–– AAççõesões corretivascorretivas parapara atrasosatrasos
–– ReplanejamentoReplanejamento
Conteúdos
Unidade 11 - Gerenciamento de Riscos 1 –
Identificação de Riscos
–– ConceitosConceitos de de riscosriscos
–– FontesFontes de de RiscosRiscos emem projetosprojetos de TIde TI
–– IdentificaIdentificaççãoão do do RiscoRisco
Conteúdos
Unidade 11 - Gerenciamento de Riscos 1 –
Identificação de Riscos
–– QualificaQualificaççãoão do do RiscoRisco
–– QuantificaQuantificaççãoãodo do RiscoRisco
–– ÁÁrvoresrvores de de DecisãoDecisão
–– PriorizaPriorizaççãoão de de RiscosRiscos
Conteúdos
• Unidade 12 - Gerenciamento de Riscos 2 –
Respostas aos Riscos
–– EstratEstratéégiasgias dede RespostasRespostas aoao RiscoRisco
•• MitigaMitigaççãoão
•• ContingênciaContingência
–– O O GerenteGerente de de RiscosRiscos emem um um projetoprojeto de TIde TI
Conteúdos
Unidade 13 - Gerenciamento da Qualidade 1 –
Garantia da Qualidade
–– ConceitosConceitos de de qualidadequalidade
–– PlanejamentoPlanejamento dada QualidadeQualidade emem projetosprojetos
•• DeterminarDeterminar osos objetivosobjetivos dada QualidadeQualidade
•• PlanejarPlanejar a a GarantiaGarantia dada QualidadeQualidade
Conteúdos
Unidade 13 - Gerenciamento da Qualidade 2 – O 
Controle da Qualidade
–– PlanejamentoPlanejamento dada qualidadequalidade emem projetosprojetos
•• PlanejarPlanejar o o controlecontrole de de qualidadequalidade
•• TestesTestes
•• RevisõesRevisões
–– IntegraIntegraççãoão do Plano de do Plano de qualidadequalidade com o com o restanterestante do do projetoprojeto
Procedimentos de avaliação
• Avaliação 1 (AV1), Avaliação 2 (AV2) e Avaliação 3 (AV3).
• AV1: Conteúdo da disciplina até a sua realização
• AV2 e AV3: Todo o conteúdo da disciplina
• Atividades estruturadas poderão fazer parte da AV1 e AV2.
• Para aprovação na disciplina o aluno deverá:
• 1. Atingir resultado igual ou superior a 6,0, calculado a partir da média aritmética
entre os graus das avaliações, sendo consideradas apenas as duas maiores notas
obtidas dentre as três etapas de avaliação (AV1, AV2 e AV3). 
–– A A mméédiadia aritmaritmééticatica obtidaobtida serseráá o o graugrau final do final do alunoaluno nana disciplinadisciplina..
• 2. Obter grau igual ou superior a 4,0 em, pelo menos, duas das três avaliações.
• 3. Frequentar, no mínimo, 75% das aulas ministradas.
Bibliografia Básica
• Xavier, Carlos Magno - Metodologia de Gerenciamento de 
Projetos - Methodware (2a. edição) - Brasport - 2009
• Daychoum, Merhi - 40+4 Ferramentas e Técnicas de 
Gerenciamento - Brasport - 2010
• Berkun, Scott - A arte do gerenciamento de projetos -
Artmed - 2008
Bibliografia Complementar
• Um Guia Do Conhecimento Em Gerenciamento de projetos (Guia
PMBOK) - 4ª Edição - Project Management Institute - Dez 2008
• Cleland, David - Gerenciamento de Projetos - LTC - 2007
• Rabechini Jr, Roque et al - Gerenciamento de Projetos na Prática
- Casos Brasileiros - Editora Atlas - 2009
• Kerzner, Harold - Project Management - A Systems Approach to 
Planning, Scheduling and Controlling - Editora Wiley & Sons -
2006
• Vargas, Ricardo - Manual Prático do Plano de Projeto - Brasport -
2009
UnidadeUnidade 1 1 –– IntroduçãoIntrodução aoao GerenciamentoGerenciamento de de 
ProjetosProjetos
Projeto: é um esforço temporário empreendido para criar um produto, 
serviço ou resultado exclusivo.
A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um 
término definidos
“Temporário” não significa necessariamente de curta duração
O termo “temporário” normalmente não se aplica ao produto, serviço
ou resultado criado pelo projeto.
A maioria dos projetos é empreendida para criar um resultado
duradouro.
Fonte: PMBOK® Guide 5ª edição.
UnidadeUnidade 1 1 –– IntroduçãoIntrodução aoao GerenciamentoGerenciamento de de 
ProjetosProjetos
Um projeto pode criar:
- Um produto que pode ser um componente de outro item, um 
aprimoramento de outro item, ou um item final
- Um serviço ou a capacidade de realizar um serviço
- Uma melhoria nas linhas de produtos e serviços
- Um resultado, como um produto ou documento (por exemplo, um 
projeto de pesquisa que desenvolve o conhecimento que pode ser 
usado para determinar se uma tendência existe
Fonte: PMBOK® Guide 5ª edição.
UnidadeUnidade 1 1 –– IntroduçãoIntrodução aoao GerenciamentoGerenciamento de de 
ProjetosProjetos
Exemplos de projetos:
- Desenvolvimento de um novo produto ou serviço
- Efetuar uma mudança na estrutura de uma organização
- Construção de uma garagem
- Implantação de uma nova tecnologia
- Realização de uma viagem
- Publicação de um livro
- Organização de um evento
- Construção de um prédio
- Implantação de um novo treinamento para os funcionários
UnidadeUnidade 1 1 –– IntroduçãoIntrodução aoao GerenciamentoGerenciamento de de 
ProjetosProjetos
Quando se alcança o término de um projeto?
- Os objetivos do projeto são atingidos
- O projeto é encerrado porque seus objetivos não serão ou não
podem ser alcançados
- A necessidade do projeto deixa de existir
- O cliente (cliente, patrocinador ou financiador) desejar encerrá-lo.
Fonte: PMBOK® Guide 5ª edição.
UnidadeUnidade 1 1 –– IntroduçãoIntrodução aoao GerenciamentoGerenciamento de Projetosde Projetos
Diferenciando Projetos de Processos em uma organização
NÃO são exemplos de projetos os procedimentos contínuos e 
repetitivos em uma organização, como por exempo:
- Compra de materiais
- Fabricação de um carro
- Gerenciamento da rede de computadores
- Manutenção contínua da planta industrial
- Venda de produtos
- Pagamento de fornecedores
UnidadeUnidade 1 1 –– IntroduçãoIntrodução aoao GerenciamentoGerenciamento de Projetosde Projetos
Fonte: Xavier, Carlos Magno - Metodologia de Gerenciamento de Projetos - Methodware (2a. edição) - Brasport - 2009
UnidadeUnidade 1 1 –– IntroduçãoIntrodução aoao GerenciamentoGerenciamento de Projetosde Projetos
Programa: é um grupo de projetos relacionados, gerenciados de 
forma coordenada para a obtenção de benefícios que
dificilmente estariam disponíveis se eles fossem
gerenciados individualmente.
Pode envolver uma série de empreendimentos, às vezes sem data de 
término muito clara.
Programa de Qualidade Total
Programa Espacial
A natureza ou o produto final dos projetos pode ser bastante distinto, 
mas em comum eles têm uma forte convergência ou forte alinhamento
estratégico.
Fonte: Xavier, Carlos Magno - Metodologia de Gerenciamento de Projetos - Methodware (2a. edição) - Brasport - 2009
UnidadeUnidade 1 1 –– IntroduçãoIntrodução aoao GerenciamentoGerenciamento de Projetosde Projetos
Portfólio (Carteira de projetos)
É o conjunto de todos os projetos de um setor ou de toda a empresa.
Cada projeto pode ou não fazer parte de um programa
Fonte: Xavier, Carlos Magno - Metodologia de Gerenciamento de Projetos - Methodware (2a. edição) - Brasport - 2009
UnidadeUnidade 1 1 –– IntroduçãoIntrodução aoao GerenciamentoGerenciamento de de ProjetosProjetos
• Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional 
que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu 
domínio. 
• Um PMO também pode ser chamado de:
• Escritório de gerenciamento de programas
• Escritório de gerenciamento de projetos
• Escritório de programas
UnidadeUnidade 1 1 –– IntroduçãoIntrodução aoao GerenciamentoGerenciamento de Projetosde Projetos
Subprojetos
Para um melhor gerenciamento, um projeto pode ser subdivido em
subprojetos.
Subprojeto é um subconjunto de um projeto e pode ser gerenciado por
um membro da equipe, por uma empresa externa ou por outra unidade
funcional da empresa. 
Fonte: Xavier, Carlos Magno - Metodologia de Gerenciamento de Projetos - Methodware (2a. edição) - Brasport - 2009
UnidadeUnidade 1 1 –– IntroduçãoIntrodução aoao GerenciamentoGerenciamento de Projetosde Projetos
Partes Interessadas ( Stakeholders)
São pessoas, grupo de pessoas e organizações que estão ativamente
envolvidas no projeto, ou então, cujos interesses possam ser afetados
de forma positiva ou negativa com o resultado da execução ou
conclusão do projeto.
Podem também exercer influência sobre o projeto e seus resultados
(Continua)UnidadeUnidade 1 1 –– IntroduçãoIntrodução aoao GerenciamentoGerenciamento de Projetosde Projetos
Principais Stakeholders:
Gerenciamento de Projetos (GP)
É um ramo da Ciência da Administração que trata da iniciação, 
planejamento, execução, controle e fechamento de projetos. 
Envolve a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e 
técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus 
requisitos.
Sua aplicação ao longo de todo o trabalho permite a avaliação do 
desempenho, o aprendizado contínuo e a antecipação do 
desempenho futuro com razoável confiabilidade.
Fonte: PMBOK® Guide 5ª edição.
Gerenciar um projeto inclui
- Identificação das necessidades
- Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis
- Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, 
enfrentando a “restrição tripla”: escopo, tempo e custo
- Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às 
diferentes preocupações e expectativas das diversas partes 
interessadas
UnidadeUnidade 1 1 –– IntroduçãoIntrodução aoao GerenciamentoGerenciamento de Projetosde Projetos
Gerente de projetos (GP)
� É a pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe
responsável por alcançar os objetivos do projeto
� O papel do gerente de projetos é diferente do de um gerente
funcional (GF) ou gerente de operações (GO)
GF – Responsável pela supervisão de gerenciamento de uma
unidade funcional ou de negócios
GO - Responsável pela eficiência das operações de negócio
(Continua)
Fonte: PMBOK® Guide 5ª edição.
UnidadeUnidade 1 1 –– IntroduçãoIntrodução aoao GerenciamentoGerenciamento de Projetosde Projetos
Gerente de projetos (GP)
� Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos
pode se reportar a um:
� Gerente Funcional
� Gerente de Programas
� Gerente de Portfólio
� PMO (Project Managemente Office)
� Cliente
� Patrocinador
UnidadeUnidade 1 1 –– IntroduçãoIntrodução aoao GerenciamentoGerenciamento de Projetosde Projetos
Competências do Gerente de Projeto
� Conhecimento
� O que o GP sabe sobre gerenciamento de projetos
� Desempenho
� O que o GP é capaz de fazer ou realizar quando aplica seu
conhecimento em gerenciamento de projetos
� Pessoal
� Habilidade para guiar a equipe de projeto ao mesmo tempo que
atinge objetivos e equlibra as restrições do mesmo
Fonte: PMBOK® Guide 5ª edição.
UnidadeUnidade 1 1 –– IntroduçãoIntrodução aoao GerenciamentoGerenciamento de Projetosde Projetos
Habilidades Interpessoais de um Gerente de Projeto
� Liderança
� Construção de equipes
� Motivação
� Comunicação
� Influência
� Capacidade de tomada de decisões
� Capacidade de negociação
� Capacidade de gerenciamento de conflitos
Fonte: PMBOK® Guide 5ª edição.
CicloCiclo de de vidavida
• Para melhor planejar, executar e controlar um projeto, nós o 
dividimos em “pedaços” menores que denominamos fases.
• Os nomes e quantidades dessas fases são determinados pela
necessidade da organização ou organizações envolvidas no projeto.
• Coletivamente, essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do 
projeto e geralmente têm ordem sequencial de execução.
• Muitas organizações identificam um conjunto específico de ciclos de 
vida para serem usados em todos os seus projetos.
Fonte: Xavier, Carlos Magno - Metodologia de Gerenciamento de Projetos - Methodware (2a. edição) - Brasport - 2009
CicloCiclo de de vidavida
Uma fase de um projeto possui um grupo de atividades relacionadas
de forma lógica e sua conclusão é marcada pela entrega de um ou
mais entregáveis (deliverables)
Um deliverable (entrega) é qualquer produto ou serviço tangível e 
verificável que deve ser produzido para completar um projeto ou
parte dele
A definição das fases do ciclo de vida está diretamente ligada ao tipo
de produto a ser gerado
Vejamos alguns exemplos:
Fonte: Xavier, Carlos Magno - Metodologia de Gerenciamento de Projetos - Methodware (2a. edição) - Brasport - 2009
CicloCiclo de de vidavida
Implantação de uma nova tecnologia na empresa
� Definição
� Estudo de viabilidade
� Pesquisa
� Seleção de Tecnologia / Fornecedores
� Implementação
� Implantação
� Acompanhamento inicial da operação
� Fechamento do projeto
Fonte: Xavier, Carlos Magno - Metodologia de Gerenciamento de Projetos - Methodware (2a. edição) - Brasport - 2009
CicloCiclo de de vidavida
Desenvolvimento de um novo produto
� Concepção
� Pesquisa
� Design
� Contratação
� Fabricação do protótipo
� Fechamento do projeto
Fonte: Xavier, Carlos Magno - Metodologia de Gerenciamento de Projetos - Methodware (2a. edição) - Brasport - 2009
CicloCiclo de de vidavida
Projeto de uma festa
� Concepção
� Preparação do evento
� Realização do evento
� Fechamento do projeto
Fonte: Xavier, Carlos Magno - Metodologia de Gerenciamento de Projetos - Methodware (2a. edição) - Brasport - 2009
CicloCiclo de de vidavida
Níveis típicos de custo e pessoal em toda estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto
Fonte: PMBOK® Guide 5ª edição.
CicloCiclo de de vidavida
Influência das Partes Interessadas x Custo das Mudanças.jpg
Fonte: PMBOK® Guide 5ª edição.
EstruturasEstruturas OrganizacionaisOrganizacionais
� Influencia a maneira pela qual os projetos são 
executados
� Determina o papel e o nível de autoridade de um gerente 
de projetos
Diferenciação x Integração
Fonte: PMBOK® Guide 5ª edição. Fonte Imagens: http://www.trendpro.com.br/
EstruturasEstruturas OrganizacionaisOrganizacionais
� Organização Funcional
� Organização Matricial
� Fraca
� Balanceada
� Forte
�Organização Projetizada
Fonte: PMBOK® Guide 5ª edição. Fonte Imagens: http://www.trendpro.com.br/
EstruturasEstruturas OrganizacionaisOrganizacionais
Organização Funcional
Fonte: PMBOK® Guide 5ª edição. Fonte Imagens: http://www.trendpro.com.br/
EstruturasEstruturas OrganizacionaisOrganizacionais
Organização Funcional
É a organização clássica de uma organização
Os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, 
marketing, engenharia, contabilidade, etc.
Em cada departamento há concentração de especialistas no mesmo 
assunto
Muito utilizada em empresas que fabricam ou vendem produtos, onde o 
foco é na operação do negócio
Existem projetos, mas para a melhoria dos produtos ou processos do 
negócio
Cada departamento tem um responsável (gerente funcional) e os 
funcionários respondem apenas a esse gerente
Projetos são tratados dentro dos limites de cada departamento 
EstruturasEstruturas OrganizacionaisOrganizacionais
Organização Funcional
Vantagens
� O gerente funcional tem facilidade para criar o orçamento para sua 
área e controlar os custos
� Flexibilidade no uso de pessoal especializado
� Favorece a evolução técnica dentro da área
� Melhor controle sobre o pessoal do projeto – 1 chefe apenas
� Facilidade para montar a equipe
� Clara definição do plano de carreiras por especialidade
EstruturasEstruturas OrganizacionaisOrganizacionais
Organização Funcional
Desvantagens
� Não há a figura central de um gerente de projetos
� Não há foco primário nas necessidades do cliente
� Gerente Funcional => Superior hierárquico => Cliente
� Resolução de problemas complexos pode depender de se escalar 
níveis hierárquicos superiores 
�Ênfase nas atividades operacionais e não nas dos projetos
� Implicação nos prazos 
EstruturasEstruturas OrganizacionaisOrganizacionais
Organização Projetizada
Fonte: PMBOK® Guide 5ª edição. Fonte Imagens: http://tiinteligente.blogspot.com.br/
EstruturasEstruturas OrganizacionaisOrganizacionais
Organização Projetizada
� O pessoal é organizado não por especialidade, mas por projeto
� Muito encontrada em empresas de TI, grandes construtoras,empresas de 
consultoria, onde os projetos duram por vários anos
� Empresas cujo lucro provém de projetos
� Especialistas em vários assuntos
� Equipes (produção, engenharia, marketing, etc) se reportando ao gerente 
de projetos (responsável pelo projeto inteiro)
� O GP tem mais independência e autoridade total sobre seus recursos
� O GP pode assumir atividades administrativas, o que numa 
organização funcional poderia ficar a cargo do departamento de RH
EstruturasEstruturas OrganizacionaisOrganizacionais
Organização Projetizada
Vantagens
� Total autoridade do GP para com os membros da sua equipe
� Equipe trabalha diretamente para o GP 
� Comunicação mais efetiva
� Melhor relacionamento da equipe com o cliente => contato direto
� Agilidade na tomada de decisões
� O GP tem grande independência para resolver problemas
EstruturasEstruturas OrganizacionaisOrganizacionais
Organização Projetizada
Desvantagens
� Pessoal não sabe se será realocado ao término do projeto
� Falta de recursos altamente especializados
� Contratação – Liberação
� Perda de especialistas (conhecimento técnico) para o mercado
� Funções e trabalhos duplicados entre projetos
EstruturasEstruturas OrganizacionaisOrganizacionais
Organização Matricial
� Uma estrutura funcional dificulta a integração quando há projetos 
transdepartamentais
� Assim sendo, algumas organizações optam por um ambiente misto
� Funcional / Projetizada
� Resultado: organizações matriciais
EstruturasEstruturas OrganizacionaisOrganizacionais
Organização Matricial Fraca
Fonte: PMBOK® Guide 5ª edição. Fonte Imagens: http://tiinteligente.blogspot.com.br/
EstruturasEstruturas OrganizacionaisOrganizacionais
Organização Matricial Fraca
� Mantém muitas características da organização funcional, só que:
� há alguém para coordenar o projeto inteiro
� o controle não cabe apenas ao gerente funcional
� A pessoa responsável pelo projeto atua mais como coordenador de 
projetos e NÃO como gerente de projetos pleno
� O gerente funcional tem mais autoridade que o coordenador de 
projetos
� O gerente funcional “manda” nos recursos
� O coordenador de projetos atua mais como facilitador do projeto
� Pode ser usado um expedidor / facilitador de projeto
� O expedidor coordena apenas as comunicações entre as áreas 
envolvidas com o projeto. Não tem poder!
EstruturasEstruturas OrganizacionaisOrganizacionais
Organização Matricial Balanceada
Fonte: PMBOK® Guide 5ª edição. Fonte Imagens: http://tiinteligente.blogspot.com.br/
EstruturasEstruturas OrganizacionaisOrganizacionais
Organização Matricial Balanceada
� O responsável pelo projeto é um gerente de projetos
� O gerente de projetos trabalha em tempo integral e tem mais 
autoridade que o coordenador de projetos, mas ainda assim se 
reporta ao gerente funcional
� A autoridade e a tomada de decisão são compartilhadas entre o 
gerente de projetos e o gerente funcional.
EstruturasEstruturas OrganizacionaisOrganizacionais
Organização Matricial Forte
Fonte: PMBOK® Guide 5ª edição. Fonte Imagens: http://tiinteligente.blogspot.com.br/
EstruturasEstruturas OrganizacionaisOrganizacionais
Organização Matricial Forte
� Apresenta muitas características da organização projetizada
� Surge aqui um novo silo funcional, o PMO (Escritório de Projetos)
� O PMO fornece suporte administrativo para cada GP
� Um gerente de projetos se reporta ao gerente de gerentes de projetos
� O gerente de projetos ganha autoridade sobre o projeto (mais que o 
gerente funcional)
� Os membros da equipe ainda estão dentro de seus departamentos
� O gerente funcional ainda é o responsável administrativo por eles
� O pessoal trabalha em tempo integral no projeto
� O pessoal tem para “onde voltar” quando o projeto terminar
EstruturasEstruturas OrganizacionaisOrganizacionais
Organização Matricial
Vantagens
� Projetos ganham mais visibilidade na organização
� O GP é o responsável pelos recursos usados no projeto
� Suporte administrativo para o trabalho do GP
� Recursos dos departamentos podem ser compartilhados pelos projetos
� Perspectiva de continuidade para o pessoal ao término do projeto
� Melhor comunicação entre os departamentos pois há um canal 
principal, o GP
EstruturasEstruturas OrganizacionaisOrganizacionais
Organização Matricial
Desvantagens
� Pessoal se reporta a mais de um chefe
� Problema de alocação de recursos
� os recursos são dos departamentos que podem ter prioridades 
diferentes das do GP => Conflitos
EstruturasEstruturas OrganizacionaisOrganizacionais
Influências das Estruturas Organizacionais nos projetos
Fonte: PMBOK® Guide 5ª edição.
UnidadeUnidade 1 1 –– IntroduçãoIntrodução aoao GerenciamentoGerenciamento de de 
ProjetosProjetos
O que é o PMI
O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management
Institute PMI) é a maior associação sem fins lucrativos do mundo 
para profissionais de gerenciamento de projetos, com mais de meio 
milhão de associados e de Profissionais Certificados em 185 países.
Fonte: htp://brasil.pmi.org/
UnidadeUnidade 1 1 –– IntroduçãoIntrodução aoao GerenciamentoGerenciamento de de 
ProjetosProjetos
PMI - Padrões Globais
Os diversos padrões de gerenciamento de projetos, 
programas e portfólios do PMI são os com mais alto 
reconhecimento na profissão, e que cada vez mais vêm se 
tornando o modelo para o gerenciamento de projetos em 
empresas e governos.
Esses padrões são desenvolvidos pelos milhares de 
voluntários qualificados e atualizados do PMI, com experiência 
em todos os tipos de projetos, e estabelecem uma linguagem 
comum para o gerenciamento de projetos em todo o mundo.
Fonte: htp://brasil.pmi.org/
UnidadeUnidade 1 1 –– IntroduçãoIntrodução aoao GerenciamentoGerenciamento de de 
ProjetosProjetos
PMI - Capítulos (Chapters)
Espalhados por todo o mundo, têm como objetivo disseminar as 
boas práticas de gerenciamento de projetos na sua região.
- Congressos
- Palestras
- Grupos de discussão
- Treinamento
Fonte: htp://brasil.pmi.org/
UnidadeUnidade 1 1 –– IntroduçãoIntrodução aoao GerenciamentoGerenciamento de de 
ProjetosProjetos
Padrões PMI
� Para Projetos
� Para Organizações
� Para Programas
� Para Pessoas
UnidadeUnidade 1 1 –– IntroduçãoIntrodução aoao GerenciamentoGerenciamento de de 
ProjetosProjetos
Alguns Padrões PMI
� Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Quinta Edição
� Padrão para Gerenciamento de Programas –Terceira Edição
� Padrão para Gerenciamento de Portfólio –Terceira Edição
� Padrão de projeto para Prática de Estrutura Analítica de Projeto – 2a Edição
� Padrão de projeto para Prática de Gerenciamento de Cronogramas –
2a Edição
� Modelo de Maturidade para Gerenciamento de Projetos para Organizações 
(OPM3®) – Segunda Edição
� Modelo de Desenvolvimento de Competências para Gerentes de Projetos –
Segunda Edição (PMCDF)
Fonte: htp://brasil.pmi.org/
UnidadeUnidade 1 1 –– IntroduçãoIntrodução aoao GerenciamentoGerenciamento de de 
ProjetosProjetos
Certificações PMI
O PMI oferece 6 certificações que atestam conhecimento e 
competência, dentre as quais, a de Profissional em 
Gerenciamento de Projetos (PMP)®, que conta com mais de 
370.000 profissionais certificados em todo mundo.
Fonte: htp://brasil.pmi.org/
UnidadeUnidade 1 1 –– IntroduçãoIntrodução aoao GerenciamentoGerenciamento de de 
ProjetosProjetos
Certificações PMI
� PMP – Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)®
� CAPM – Profissional Técnico Certificado em Gerenciamento de 
Projetos®
� PgMP – Profissional de Gerenciamento de Programas®
� PMI-SP – Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI®
� PMI-RMP – Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI®
� PMI-ACP – Profissional Certificado em Métodos Ágeis do PMI®
Fonte: htp://brasil.pmi.org/UnidadeUnidade 1 1 –– IntroduçãoIntrodução aoao GerenciamentoGerenciamento de de 
ProjetosProjetos
PMI – Comunidades de Prática
As Comunidades de Prática (em inglês) são lugares onde os membros 
do PMI podem se encontrar online, discutir idéias e construir uma base 
de conhecimento.
Fonte: htp://brasil.pmi.org/
Gerenciamento de Gerenciamento de ProjetosProjetos -- PMBOK PMBOK 5ª edição5ª edição
– O Project Management Body of Knowledge - PMBOK foi elaborado 
pelo Project Management Institute - PMI, sendo sua versão atual, a 
quinta, de 2013.
– O principal objetivo do PMBOK é identificar um conjunto de 
conhecimentos de gerenciamento de projetos amplamente
reconhecido como boa prática. 
– Não é uma metodologia de gerenciamento de projetos.
– A ênfase é sobre gestão de projetos e não sobre a engenharia de 
desenvolvimento do produto. 
GerenciamentoGerenciamento de de ProjetosProjetos -- PMBOK PMBOK 5ª edição5ª edição
– Pode ser aplicado em projetos de qualquer natureza, precisando, 
entretanto, de algumas adaptações para uso em organizações de TI.
– Estrutura o gerenciamento de projetos em 10 áreas de 
conhecimento, constituídas de 47 processos que se dividem em 5 
grupos, conforme figuras a seguir.
GerenciamentoGerenciamento de de ProjetosProjetos -- PMBOK PMBOK 5ª edição5ª edição
Áreas de conhecimento
Fonte da imagem: http://www.hmdoctors.com
GerenciamentoGerenciamento de de ProjetosProjetos -- PMBOK PMBOK 5ª edição5ª edição
Processos
Fonte da imagem: http://blog.mundopm.com.br/
PMBOK5 PMBOK5 –– GruposGrupos de de ProcessosProcessos
Grupos de Processos - PMBOK® Guide 5ª edição
Fonte da imagem: http://www.devmedia.com.br/
GerenciamentoGerenciamento de de ProjetosProjetos -- PMBOK PMBOK 5ª edição5ª edição
Conteúdos dos processos do PMBOK
EntradasEntradas Saídas
Ferramentas 
& Técnicas
Processo
GerenciamentoGerenciamento de de ProjetosProjetos -- PMBOK PMBOK 5ª edição5ª edição
Conteúdos dos processos do PMBOK
� Entradas
� Ferramentas & Técnicas
� Saídas
GerenciamentoGerenciamento de de ProjetosProjetos -- PMBOK PMBOK 5ª edição5ª edição
Conteúdos dos processos do PMBOK
� Entradas
� Documentos
� Informações necessárias para executar o processo
� Podem vir de outro processo ou de fora do projeto
GerenciamentoGerenciamento de de ProjetosProjetos -- PMBOK PMBOK 5ª edição5ª edição
Conteúdos dos processos do PMBOK
� Ferramentas & Técnicas
Ações e métodos que transformam entradas em saídas
� Ferramentas
� Softwares de apoio (algo tangível)
� Técnicas (Métodos)
� de análise
� de estimativas de custos 
� de estimativas de riscos
GerenciamentoGerenciamento de de ProjetosProjetos -- PMBOK PMBOK 5ª edição5ª edição
Conteúdos dos processos do PMBOK
� Saídas
Resultado final gerado pelo processo
� Produto
� Serviço
� Documento
� Resultado
GerenciamentoGerenciamento de de ProjetosProjetos -- PMBOK PMBOK 5ª edição5ª edição
Grupos de processos de gerenciamento de projetos:
� iniciação (I): definem e autorizam o projeto ou uma fase do 
projeto
� planejamento (P): definem e refinam objetivos e planejam as 
ações necessárias
� execução (X): integram pessoas e outros recursos para realizar o 
plano de gerenciamento do projeto
� monitoramento e controle (M): visam à tomada de ações
corretivas
� encerramento (E): formalizam a aceitação do produto, serviço ou
resultado
Grupo de processos de Iniciação
Principais atividades:
� Selecionar o gerente do projeto (o mais cedo possível)
� Entender o business case (proposta de projeto) ou contrato
� Desenvolver o termo de abertura
–– Documenta os principais requisitos, objetivos do projeto, entregDocumenta os principais requisitos, objetivos do projeto, entregas, as, 
fases, duração estimada, orçamento inicial e recursos sugeridosfases, duração estimada, orçamento inicial e recursos sugeridos
� Identificar prováveis partes interessadas
–– Identifica suas influências, principais requisitos e expectativaIdentifica suas influências, principais requisitos e expectativass
� Avaliar influências organizacionais
–– Cultura, estrutura, políticasCultura, estrutura, políticas
Grupo de processos de Planejamento
Principais atividades:
� Determinar como será feito o planejamento do projeto
� Estabelecer estratégias para engajamento das partes interessadas
� Completar os requisitos do produto e do projeto
� Criar declaração de escopo do projeto
� Desenvolver a EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
� Estimar recursos para realizar o trabalho
� Desenvolver o cronograma
� Desenvolver o orçamento
(Continua)
Grupo de processos de Planejamento
Principais atividades (Continuação):
� Definir padrões, processos e métricas de qualidade
� Determinar papeis e responsabilidades no projeto
� Planejar as comunicações
� Planejar a análise dos riscos e as respostas aos riscos
� Planejar compras
� Desenvolver/Finalizar o plano de gerenciamento do projeto
� Obter aprovação formal do plano com as partes interessadas-chave
� Realizar reunião de partida (kick-off meeting) que marca o início da 
execução do projeto
Grupo de processos de Execução
Principais atividades:
� Executar o trabalho conforme o plano de gerenciamento do projeto
� Solicitar mudanças necessárias e implementar mudanças aprovadas
� Mobilizar equipe do projeto
� Treinar e motivar a equipe
� Avaliar o desempenho da equipe e utilizar esta informação como 
entrada no programa de recompensas
� Facilitar a resolução de conflitos internos na equipe
� Engajar as partes interessadas
� Garantir a qualidade das entregas e dos processos
(Continua)
Grupo de processos de Execução
Principais atividades (Continuação): 
� Distribuir informações (relatórios, documentos) conforme o plano de 
gerenciamento das comunicações
� Realizar reuniões de acompanhamento (status meeting)
� Tratar questões levantadas pelas partes interessadas
� Selecionar os fornecedores mais apropriados para os componentes ou 
serviços que serão terceirizados
Grupo de processos de Monitoramento e Controle
Principais atividades:
� Monitorar e controlar o trabalho que está sendo executado, 
comparando ao que foi planejado
� Medir desempenho em relação as linhas de base
� Identificar variações e, se necessário, solicitar mudanças
� Realizar o controle integrado de mudanças
� Solicitar mudanças (ações corretivas, preventivas, reparos de defeitos)
� Aprovar mudanças
� Informar às partes interessadas sobre as mudanças aprovadas
� Gerenciar configurações (controle de documentação do projeto)
(Continua)
Grupo de processos de Monitoramento e Controle
Principais atividades (Continuação): 
� Registrar eventos/problemas no histórico do projeto
� Realizar o controle da qualidade (foco nos aspectos técnicos do 
produto)
� Elaborar os relatórios de desempenho
� Auditar e controlar os riscos
� Gerenciar reservas financeiras
� Administrar os contratos com terceiros
Grupo de processos de Encerramento
Principais atividades:
� Conduzir revisão de final de fase ou pós-projeto
� Encerrar contratos e assegurar que todos os acordos foram encerrados 
formalmente
� Obter aceitação do cliente ou patrocinador para o produto do projeto
� Transferir para o cliente o produto completado
� Completar relatórios finais de desempenho
� Documentar lições aprendidas
(Continua)
Grupo de processos de Encerramento
Principais atividades (Continuação): 
� Atualizar informações históricas e ativos de processos organizacionais
� Arquivar informações do projeto
� Liberar recursos (equipe e outros)
GerenciamentoGerenciamento de de ProjetosProjetos
� Grupo de processos de iniciação� define e autoriza o projeto ou uma fase 
do projeto;
� Grupo de processosde planejamento� define e refina os objetivos e planeja 
as ações necessárias para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o 
projeto foi realizado;
� Grupo de processos de execução� integra pessoas e outros recursos para 
realizar o plano de gerenciamento do projeto;
� Grupo de processos de monitoramento e controle� mede e monitora 
regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de 
gerenciamento do projeto, visando a tomada de ações corretivas;
� Grupo de processos de encerramento� formaliza a aceitação do produto, 
serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final 
ordenado.
Gerenciamento de ProjetosGerenciamento de Projetos
Processos de 
Iniciação (I)
Processos de 
Iniciação (I) Processos de Planejamento (P)
Processos de 
Planejamento (P)
Processos de 
Encerramento (E)
Processos de 
Encerramento (E)
Processos de 
Execução (X)
Processos de 
Execução (X)Processos de Controle (M)
Processos de 
Controle (M)
Áreas de Conhecimento - PMBOK® Guide 5ª edição
• A) Gerenciamento de integração do projeto: integração dos 
diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, 
definidos, combinados, unificados e coordenados.
– 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto (I)
– 4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (P)
– 4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto (X)
– 4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto (M)
– 4.5 Realizar o controle integrado de mudanças (M)
– 4.6 Encerrar o projeto ou fase (E)
Fonte: PMBOK® Guide 5ª edição.
Áreas de Conhecimento - PMBOK® Guide 5ª edição
• B) Gerenciamento do escopo do projeto: verificação de que 
o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho
necessário, para que seja concluído com sucesso
– 5.1 Planejar o gerenciamento do escopo (P)
– 5.2 Coletar os requisitos (P)
– 5.3 Definir o escopo (P)
– 5.4 Criar a Estrutura Analítica do Projeto - EAP (ou Work 
Breakdown Structure -WBS) (P)
– 5.5 Validar o escopo (M)
– 5.6 Controlar o escopo (M)
Áreas de Conhecimento - PMBOK® Guide 5ª edição
• C) Gerenciamento do tempo do projeto: descrição dos processos 
necessários para alcançar o término do projeto no prazo correto.
– 6.1 Planejar o gerenciamento de tempo (P)
– 6.2 Definir as atividades (P)
– 6.3 Sequenciar as atividades (P)
– 6.4 Estimar recursos das atividades (P)
– 6.5 Estimar durações das atividades (P)
– 6.6 Desenvolver cronograma (P)
– 6.7 Controlar cronograma (M)
Áreas de Conhecimento - PMBOK® Guide 5ª edição
• D) Gerenciamento dos custos do projeto: descrição dos 
processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e
controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do 
orçamento aprovado. 
– 7.1 Planejar o gerenciamento dos custos (P)
– 7.2 Estimar os custos (P)
– 7.3 Determinar o orçamento (P)
– 7.4 Controlar os custos (M)
Áreas de Conhecimento - PMBOK® Guide 5ª edição
• E) Gerenciamento da qualidade do projeto: descrição dos 
processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os 
objetivos para os quais é realizado.
– 8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade (P)
– 8.2 Realizar a garantia da qualidade (X)
– 8.3 Realizar o controle da qualidade (M)
Áreas de Conhecimento - PMBOK® Guide 5ª edição
• F) Gerenciamento de recursos humanos do projeto:
descrição dos processos que organizam e gerenciam a equipe do 
projeto
– 9.1 Desenvolver o Plano de Recursos Humanos (P)
– 9.2 Mobilizar a equipe do projeto (X)
– 9.3 Desenvolver a equipe do projeto (X)
– 9.4 Gerenciar a equipe do projeto (X)
Áreas de Conhecimento - PMBOK® Guide 5ª edição
• G) Gerenciamento das comunicações do projeto:
descrição dos processos relativos à geração, coleta, disseminação, 
armazenamento e destinação final das informações do projeto de 
forma oportuna e adequada
– 10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações (P)
– 10.2 Gerenciar as comunicações (X)
– 10.3 Controlar as comunicações (M)
Áreas de Conhecimento - PMBOK® Guide 5ª edição
• H) Gerenciamento de riscos do projeto: descrição dos 
processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um 
projeto 
– 11.1 Planejar o gerenciamento de riscos (P)
– 11.2 Identificar os riscos (P)
– 11.3 Realizar a análise qualitativa de riscos (P)
– 11.4 Realizar a análise quantitativa de riscos (P)
– 11.5 Planejar a resposta aos riscos (P)
– 11.6 Controlar os riscos (M)
Áreas de Conhecimento - PMBOK® Guide 5ª edição
• I) Gerenciamento de aquisições do projeto: descrição dos 
processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou 
resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. 
– 12.1 Planejar o gerenciamento de aquisições (P)
– 12.2 Conduzir as aquisições (X)
– 12.3 Controlar as aquisições (M)
– 12.3 Encerrar as aquisições (E)
Áreas de Conhecimento - PMBOK® Guide 5ª edição
• J) Gerenciamento de partes interessadas: descrição dos 
processos que monitoram o engajamento das partes interessadas no 
projeto. 
– 13.1 Identificar as partes interessadas (I)
– 13.2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas (P)
– 13.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas (X)
– 13.4 Controlar o nível de engajamento das partes interessadas (M)