Gestão por Processos na Administração Pública

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Aula 5: Gestão por Processos 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tópico: 
¾ Gestão por Processos. 
Espero que gostem da aula! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Gerenciamento de Processos ...................................................................... 3 
Tipos de Processos .............................................................................. 9 
Níveis de detalhamento dos processos ....................................................... 13 
Cadeia de Valor ............................................................................... 14 
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos ........................................ 15 
Processos e certificação ISO 9000:2000 ..................................................... 19 
Reengenharia .................................................................................. 21 
Construção e mensuração de indicadores de processos ........................................ 32 
Noções de Estatística Aplicada ao Controle e à Melhoria de Processos ................... 32 
População e Amostra ....................................................................... 32 
Média e Variabilidade ..................................................................... 34 
Melhoria dos Processos .................................................................... 35 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 38 
Gabarito .......................................................................................... 45 
Bibliografia ...................................................................................... 45 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Como acabamos de ver, uma série de atividades interligadas e que 
tem o objetivo de produzir um bem ou serviço para um cliente é um 
processo. Desta forma, o nosso gabarito é a letra A. 
Continuando, 
Já a gestão por processos é uma forma diferente de 
gerenciarmos uma empresa ou instituição. Neste modelo, não ficamos 
focados nas necessidades de cada departamento, mas nas 
interdependências entre eles e nos fluxos de trabalho (os processos). 
Este novo tipo de gestão tenta mudar bastante o enfoque utilizado 
pelas empresas, tradicionalmente. As organizações ainda estão 
trabalhando com uma visão verticalizada, com cada área preocupada 
somente com suas necessidades ± sem uma visão sistêmica. 
Com isso, muita energia se perde e muitas vezes as pessoas 
perdem de vista os interesses dos seus clientes, sejam eles internos 
(outros órgãos da instituição) ou externos (os clientes finais). 
Assim, os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a 
coordenação dos trabalhos é difícil. As empresas que trabalham de forma 
verticalizada são mais voltadas para dentro, ou seja, preocupadas com 
seus problemas internos3. 
A gestão por processos não deixa de ser então um novo 
direcionamento ± a organização volta suas atenções para os seus clientes 
e como satisfazê-los. Devem estabelecer seus processos mais críticos 
para que os clientes sejam bem atendidos e definir quais tarefas geram 
ou não valor para esse cliente. 
De acordo com Nunes4, 
³2�PRGHOR�GH�RUJDQL]DomR�RULHQWDGR�SRU�SURFHVVRV�
passou a ser considerado como alternativa mais 
adequada para promover uma maior 
efetividade organizacional�´� 
A ideia principal dos autores que propõem a gestão por processos é 
a de uma derrubada geral das barreiras internas da empresa, de maior 
interação entre as diversas áreas (além de fornecedores e clientes), 
gerando uma visão do todo e um melhor resultado5. 
Para que as empresas possam funcionar neste novo modelo, 
necessitam rever o seu modo de trabalhar. Todos os executores 
envolvidos no processo precisam se conhecer e saber qual é a 
 
3 (Davenport, 1992) 
4 (Nunes, 2010) 
5 (Nunes, 2010) 
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Além disso, estas organizações passam a se conhecer melhor e 
conhecer a fundo as necessidades de seus clientes. Com isso, ficam mais 
ágeis e mais focadas nas mudanças externas. Tornam-se mais 
competitivas e ampliam sua capacidade de aprendizado8. 
Vamos ver mais algumas questões? 
2 - (FCC ± INFRAERO ± ADMINISTRADOR ± 2009) São objetivos da 
gestão por processos: 
(A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades 
que não acrescentam valor, e adotar um enfoque pontual dos 
negócios da organização. 
(B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficiência e 
eficácia, e aumentar o valor do produto ou serviço na percepção 
do cliente. 
(C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ação e 
alocação de recursos necessários à consecução dessas metas, e 
estabelecer um plano mestre que especifique como a organização 
alcançará suas metas. 
(D) organizar as atividades em função das tarefas e não das 
saídas de um processo, como acontece em organizações 
tradicionais, e reduzir níveis hierárquicos para facilitar a 
implementação de uma estrutura matricial. 
(E) identificar os responsáveis ou líderes dos processos, para 
eliminar a necessidade de pontos de controle, e adotar um 
enfoque sistêmico dos processos. 
 
A opção que mostra alguns objetivos da gestão por processos é a 
letra B. Desta forma, esta é a alternativa correta. A letra A descreve 
algumas ações necessárias para que a gestão por processos possa ser 
feita, mas não seus objetivos. 
Já a letra C não se relaciona com a gestão por processos, e sim com 
a definição de estratégia (de Chandler). Na alternativa D, além de não 
descrever um objetivo da gestão de processos, inverte as prioridades, 
pois a preocupação principal é sim o output e os clientes. 
A letra E também não se relaciona com um objetivo da gestão por 
processos. Desta forma o nosso gabarito é mesmo a letra B. 
 
 
 
8 (Gonçalves, 1997) apud (Gonçalves, As Empresas são Grandes Coleções de Processos, 
2000) 
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Tipos de Processos 
 
As bancas costumam cobrar diversas classificações ou tipos de 
processos nas provas. Abaixo, vou citar os principais tipos cobrados para 
que vocês não errem na esqueçam na KRUD�³+´� 
O primeiro tipo divide os processos em três: processos de 
negócios, os processos organizacionais e os processos gerenciais9. 
Os processos de negócio VmR�DTXHOHV�PDLV�³FHQWUDLV´�SDUD�TXH�D�
organização cumpra sua missão e atenda aos seus clientes. São, 
portanto, os que caracterizam a atuação da empresa. 
Como exemplo, poderíamos citar o processo de atendimento em um 
hotel. Estes processos são, naturalmente, suportadospelos outros tipos 
de processos que existem na organização. 
Já os processos organizacionais são aqueles que integram todos 
os setores da instituição e viabilizam os subsistemas da organização. São 
SURFHVVRV�TXH�QmR�³DSDUHFHP´�SDUD�RV�FOLHQWHV�H[WHUQRV��PDV�VmR�YLWDLV�
para que a organização funcione. 
Como exemplos destes processos poderíamos citar: o processo de 
contratação de funcionários, o processo de faturamento, o processo de 
treinamento dos novos funcionários, dentre outros. 
Finalmente, teríamos os processos gerenciais. Estes últimos 
incluiriam todos os processos que facilitam a tomada de decisão gerencial, 
como os processos de avaliação de desempenho, bem como as pesquisas 
de opinião. 
Sem estes processos, a vida de um gestor seria muito complicada, 
pois não teriam informações de qualidade para que pudessem gerenciar 
as instituições. Abaixo, podemos ver as principais características dos três 
tipos de processo, de acordo com Gonçalves: 
 
9 (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000) 
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Cadeia de Valor 
 
Quando falamos de valor gerado ou agregado pelos processos, 
não estamos necessariamente falando de valor financeiro. Estamos nos 
referindo ao benefício gerado para seus clientes com as diversas 
atividades de um processo. 
De acordo com Maranhão e Macieira13, 
³D� DJUHJDomR� GH� YDORU� HP� XP� SURFHVVR� p� D�
diferença de valor entre o produto (na saída de 
um processo) e a soma dos valores das entradas 
(matérias-primas ou insumos), acrescida dos 
FXVWRV�LQWUtQVHFRV�GH�WUDQVIRUPDomR�´ 
Desta maneira, quando estamos vendo que alguma atividade ou 
processo não agrega valor para os clientes, devemos eliminá-los. O 
FRQFHLWR�GH� ³YDORU´�HVWi� OLJDGR�FRP�DV�HQWUHJDV� ILQDLV��RX�VHMD��R�TXH�p�
³HQWUHJXH´�SDUD�R�FOLHQWH��VHMD�HOH�XP�FOLHQWH�LQWHUQR�RX�H[terno. 
A preocupação de um gestor na abordagem por processos deve ser 
a de visualizar qual é a cadeia de valor ± as atividades e processos que 
efetivamente agregam benefícios aos clientes. De acordo com Porter14, 
³&DGHLD� GH� 9DORU� p� R� FRQMXQWR� GH� DWLYLGDGHV 
tecnológicas e econômicas distintas que uma 
organização utiliza para entregar produtos e 
VHUYLoRV�DRV�VHXV�FOLHQWHV�´ 
Dentro desta ideia de cadeia de valor, devemos analisar quais são 
as atividades que geram valor para que possamos melhorá-las. Já as 
atividades que não agregam valor devem ser reduzidas ou eliminadas. 
Quanto mais valor agregado, mais competitiva ficará a empresa, de 
acordo com o conceito de vantagem competitiva de Porter. Mas este 
conceito também é usado no setor público ± a criação de valor público. 
Este valor público, de acordo com Maranhão e Macieira, 
³YDL� PXLWR� DOpP� GR� SRQWR� GH� YLVWD� PHUDPHQWH�
financeiro. Nesta linha, estariam enquadrados 
resultados mensuráveis como a redução da 
pobreza e do analfabetismo, ou a melhoria das 
condições do meio ambiente, entre outros 
DVSHFWRV�´� 
 
13 (Maranhão & Macieira, 2010) 
14 (Martins, Humberto Falcão & Marini, 2010) 
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 Por isso que a gestão por processos é fundamental também para o 
setor público: para que o Estado consiga utilizar da melhor forma possível 
seus recursos na geração de serviços desejáveis pela população. 
 
 
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos 
 
O primeiro passo na gestão de um processo é sabermos afinal quais 
são seus passos ou atividades, ou seja, é conhecermos seu 
funcionamento. Não podemos melhorar o que desconhecemos, não é 
mesmo? 
Quais são os envolvidos? Quais são as atividades? Quem toma 
decisões e quando? Todas estas questões devem ser conhecidas. Isto é 
chamado de mapeamento de um processo. 
3DUD�TXH�RV�JHVWRUHV�FRQVLJDP�³S{U�QR�SDSHO´�HVWDV�LQIRUPDo}HV��p�
utilizada uma ferramenta chamada fluxograma. Um fluxograma, como o 
próprio nome diz, é utilizado para descrever um fluxo de trabalho. 
O mapeamento gera diversos benefícios para as organizações. 
Dentre elas teríamos: 
9 Conhecer e entender quais são os diversos agentes internos e 
externos envolvidos no processo 
9 Uma melhor compreensão do real impacto que o processo tem 
para a organização e seus clientes; 
9 Saber quais são as interdependências e as relações entre as 
diversas áreas envolvidas no processo; 
9 Identificar quais são os fatores críticos no processo; 
9 Avaliar se o processo é bem executado e se é necessário; 
9 Propor alterações no processo; 
,VWR� SRGH� VHU� IHLWR� ³QD� PmR´� RX� DWUDYpV� GH� IHUUDPHQWDV�
tecnológicas, como os programas Bizagi ou Microsoft Visio. Veremos um 
exemplo de fluxograma em breve. 
Existem diversas técnicas que devem ser utilizadas. As principais 
que normalmente são usadas envolvem15: 
9 Entrevistas e reuniões; 
9 2EVHUYDomR�GDV�DWLYLGDGHV�³LQ�ORFR´� 
9 Análise da documentação e dos sistemas existentes; 
 
15 (Rennó, 2013) 
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9 Coleta de dados e evidências 
Um processo normalmente se inicia com uma demanda de um 
cliente ou uma decisão de produzir algum produto. Após isto, ele 
atravessa todas as etapas necessárias para que este produto e/ou serviço 
seja entregue ao cliente. 
Assim, o profissional envolvido no mapeamento analisará diversos 
elementos. Alguns autores chamam estes envolvidos pela sigla FEPSC, 
que se refere aos elementos relacionados no mapeamento de um 
processo: fornecedores, entradas, processos, saídas e clientes. 
Após o mapeamento de um processo, devemos buscar melhorá-lo 
sempre que possível. Isto é feito através do redesenho do processo ou da 
modelagem de processos. Este pode ser definido assim16: 
³D�PRGHODJHP�GH�SURFHVVRV�GD�RUJDQL]DomR�SRGH�
ser compreendida como o conjunto de atividades 
necessárias para redesenhar e documentar os 
SURFHVVRV�GH�WUDEDOKR�DQWHULRUPHQWH�PDSHDGRV�´ 
O padrão atualmente utilizado para a modelagem (ou redesenho) de 
processos é o BPMN (Business Process Modeling Notation). Este é um 
modo de facilitar a visualização de um processo e construir o fluxograma. 
(VWH� SDGUmR� HQJORED� XPD� VpULH� GH� ³notações JUiILFDV´�� RX� VHMD��
diversos símbolos padronizados que a atividade de descrever um processo 
seja simples e que estes documentos gerados sejam facilmente 
interpretados por outras pessoas. 
As SULQFLSDLV�³QRWDo}HV´�VmR�DV�VHJXLQWHV� 
 
16 (Maranhão & Macieira, 2010) 
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Vejam que a gestão por processos é um dos princípios da gestão da 
qualidade. A ISO 9000:2000, existe um foco ainda maior na gestão por 
processos. Os itens mais importantes são19: 
9 Satisfação do cliente; 
9 Melhoria contínua; 
9 Processos. 
Assim sendo, o enfoque ou abordagem de processos engloba uma 
visão da organização baseada em seus processos, e não em seus 
departamentos ± a visão tradicional da gestão. 
Esta gestão tradicional causa uma dificuldade na coordenaçãoentre 
os vários setores envolvidos em um processo de trabalho. Cada área 
busca apenas seus objetivos internos e perde o foco nas necessidades dos 
clientes. 
A dificuldade na comunicação e na harmonização dos esforços gera 
desperdícios e perda de competitividade, além da insatisfação dos 
clientes. 
Na abordagem de processos, os profissionais envolvidos em um 
processo devem trabalhar juntos e conhecer as demandas e problemas de 
cada área. 
Esta seria uma visão horizontal da instituição, que olha para 
VHXV� IOX[RV� GH� WUDEDOKR� H� QmR� DSHQDV� SDUD� DV� ³FDL[LQKDV´� RX�
departamentos. 
As normas ISO 9000 buscam, através de uma maior padronização 
dos processos, uma previsibilidade no fornecimento de bens e serviços, a 
redução dos custos de operação e dos riscos envolvidos no negócio. 
Agora, a adoção destas normas não garante nenhum produto 
com qualidade. Prestem atenção nisso! Em provas, é muito recorrente 
que as bancas afirmem algo como: a observância das normas ISO 9000 
³JDUDQWHP´�XP�SURGXWR�GH�TXalidade. 
Estas normas ISO 9000 não são suficientes, por si só, para que uma 
empresa garanta a qualidade de seus produtos. São requisitos 
necessários, mas não suficientes! 
Além disso, estas normas não são limitadas ao setor privado! 
Podem e devem ser utilizadas no setor público, bem como diversos tipos 
de empresas (como indústria, serviços, comércio etc.), bem como podem 
ser utilizadas por organizações de tamanhos variados. 
Vamos ver como isto já foi cobrado? 
3 - (FCC ± TJ-AP - ANALISTA ± 2009) ISO 9000 
 
19 (Zacharias, 2001) apud (Valls, 2004) 
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a) é um conjunto de normas que só podem ser utilizadas por 
empresas grandes de caráter industrial. 
b) é um pacote de softwares orientado para implantação de 
sistemas de qualidade em empresas do setor de informática. 
c) confere qualidade a um produto (ou serviço), garantindo que o 
produto (ou serviço) apresentará sempre as mesmas 
características. 
d) fornece um certificado segundo o qual o produto avaliado terá 
maior qualidade que um outro similar sem a certificação. 
e) diz respeito apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma 
empresa, e não às especificações dos produtos fabricados por esta 
empresa. 
 
A primeira afirmativa está errada, pois as normas ISO podem sim 
ser utilizadas por empresas de todos os portes e setores econômicos. Na 
letra B, a banca está lançDQGR�XPD�³FDVFD�GH�EDQDQD´�SDUD�RV�FDQGLGDWRV�
menos atentos. A ISO não se trata de um pacote de software. 
No caso da letra C, a banca está utilizando uma famosa 
³SHJDGLQKD´��$V�QRUPDV�,62�QmR�JDUDQWHP��SRU�VL�Vy��D�TXDOLGDGH�GH�XPD�
empresa. O mesmo ocorre com a letra D, pois a certificação, por si só, é 
apenas um indicativo de que aquela empresa tem um sistema de gestão 
da qualidade mais eficiente. Finalmente, a alternativa E está correta e é o 
nosso gabarito. 
 
 
Reengenharia 
 
Ao contrário da perspectiva da gestão da qualidade, que busca 
melhorias contínuas dos processos, a Reengenharia busca mudanças 
radicais destes processos. De acordo com Hammer e Champy20, a 
reengenharia é: 
³R� UHSHQVDU� IXQGDPHQWDO� H� D� reestruturação 
radical dos processos empresariais que visam 
alcançar drásticas melhorias em indicadores 
críticos e contemporâneos de desempenho, tais 
como custos, qualidade, atendimento e 
YHORFLGDGH�´ 
 
20 (Hammer & Champy, 1994) 
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5 - (FCC ± PGE/RJ ± AUDITOR ± ������³8PD�(PSUHVD�GHVFREULX�
que sua concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para 
operar o seu departamento de contabilidade de forma eficiente. A 
solução apresentada pelos consultores foi: 'jogar fora' os atuais 
processos e começar de novo, utilizando o poder da moderna 
tecnologia da informação para redesenhar completamente os 
processos, de forma a alcançar profundos melhoramentos na sua 
SHUIRUPDQFH�´�2�PpWRGR�JHUHQFLDl escolhido pelos consultores foi 
(A) o Empowerment. 
(B) a Reengenharia. 
(C) o Balanced scorecard. 
(D) a Qualidade Total. 
(E) o Kaizen. 
 
Veja que a questão traz uma situação em que a empresa deve 
³MRJDU�IRUD´�RV�SURFHVVRV�H[LVWHQWHV�H�FRPHoDU�GR�]HUR��$VVLP�VHQGR��HVWi�
se referindo ao processo de reengenharia, não é mesmo? O nosso 
gabarito é a letra B. 
Reparem que a questão nos fornece como alternativas o Kaizen e a 
Qualidade Total, mas estes são relacionados a mudanças contínuas e 
marginais, ou seja, a fazer todo dia algo um pouco melhor. Desta forma, 
não se relacionam com as mudanças drásticas e fundamentais que se 
referem à reengenharia. 
 
6 - (FCC ± TCE/RO ± AUDITOR ± 2010) Quando aplicada aos 
processos de reforma da gestão pública, a reengenharia tem como 
objetivo 
(A) transformar radicalmente a cultura das organizações, 
apoiando-se numa visão integrada que vincula mudanças 
estruturais e mudanças comportamentais. 
(B) reestruturar os processos organizacionais, enfatizando a 
centralização e a especialização funcional. 
(C) redefinir a estrutura departamental das organizações, 
preservando os conflitos e as polarizações existentes entre eles. 
(D) descentralizar a gestão do conhecimento tácito das 
organizações, visando uma maior interação entre direção e 
estruturas operacionais. 
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(E) introduzir continuamente mudanças organizacionais visando a 
redução de custos, a racionalização dos recursos humanos e a 
maior eficiência das organizações. 
 
Quando o gabarito provisório desta prova saiu, os candidatos 
reclamaram demais, pois a letra E (que era o gabarito provisório) se 
encaixava melhor como a descrição da Gestão pela Qualidade Total. A 
reengenharia não se relaciona com mudanças contínuas. 
Entretanto, após inúmeros recursos o gabarito foi alterado para a 
letra A, que se relaciona melhor com as mudanças radicais que buscam 
melhorar drasticamente o desempenho de uma organização. Desta forma, 
o gabarito é a letra A. 
 
7 - (FCC ± ISS-SP ± AFTM ± 2007) Constitui princípio basilar do 
conceito original de reengenharia 
(A) o estabelecimento de alianças estratégicas para segmentação 
do mercado. 
(B) o drástico enxugamento do quadro de pessoal. 
(C) a fusão de estruturas e eliminação de redundâncias. 
(D) a radical redefinição dos processos em base zero, conhecido 
FRPR�SULQFtSLR�GD�³IROKD�HP�EUDQFR´� 
(E) a terceirização em larga escala. 
 
A letra A é relacionada com as estratégias de mercado, e não com a 
reengenharia. Já a letra B pode ser ligada ao processo de downsizing. A 
OHWUD� &� WHP� XPD� ³SHJDGLQKD´� TXH� SRGH� SHJDU� XP� FDQGLGDWR� PHQRV�
atento. A reengenharia se preocupa com os processos e não com a 
estrutura. 
Desta forma, um processo de reestruturação empresarial não é 
necessariamente uma reengenharia. A letra D está correta e é o nosso 
gabarito. Já a letra E é absurda e não se refere em nada ao processo de 
reengenharia. 
 
8 - (FCC ± PGE/RJ ± AUDITOR ± 2009) O modelo de gestão 
orientado para processos é adequado para promover maior 
efetividade organizacional porque 
(A) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, 
possibilitando a visualização da organizaçãocomo um todo e uma 
maior interrelação entre os diferentes agentes da cadeia de valor: 
clientes, fornecedores e gestores do processo. 
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(B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o 
fluxo de decisões, estimulando a participação e o envolvimento 
dos funcionários com os objetivos estratégicos da empresa. 
(C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e 
não como uma série de tarefas sequencialmente interrelacionadas 
e organizadas com a finalidade de produzir resultados específicos. 
(D) favorece a formação de equipes de trabalho, é composto por 
profissionais com diferentes competências, orientados para o 
desenvolvimento de projetos específicos. 
(E) permite que os esforços da empresa estejam direcionados 
para uma integração entre processos e funções, tornando a 
divisão do trabalho de cada setor mais precisa e estável. 
 
A gestão de processos é vista como uma maneira de trazer maior 
efetividade a uma organização por sua capacidade de quebrar as 
barreiras internas e possibilitar uma visão de todo, de forma a possibilitar 
uma maior oferta de valor ao cliente (ver a definição de Nunes acima). 
Desta forma, o nosso gabarito é a letra A. 
 
9 - (FCC ± INFRAERO ± ADMINISTRADOR ± 2009) Em termos de 
capacidade de geração de valor, os processos em uma organização 
podem ser classificados como processos 
(A) primários, que correspondem a atividades que geram valor 
para o cliente, e de suporte, que garantem o apoio necessário ao 
funcionamento adequado dos processos primários. 
(B) finalísticos, destinados à geração dos produtos finais, e 
intermediários, destinados à geração de produtos para clientes 
internos. 
(C) verticais, relativos ao planejamento e orçamento empresarial 
e que se relacionam com a alocação de recursos escassos, e 
horizontais, que são aqueles baseados no fluxo do trabalho. 
(D) de entrada, que definem a quantidade dos insumos e seus 
fornecedores, e de saída, que definem a quantidade dos produtos 
finais e os respectivos clientes. 
(E) de mapeamento, que identificam os macroprocessos, e 
essenciais, que estão associados às regras básicas do negócio. 
 
A classificação de processos de acordo com a geração de valor 
define os processos em duas categorias: os processos primários e os 
processos de suporte. Desta forma, o gabarito é a letra A. 
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10 - (FCC ± TCE/GO ± DESENV. ORG. ± 2009) Em uma 
organização, os processos 
(A) podem ser organizados quanto à área de atuação ou o tipo de 
cliente, sendo, portanto, ligados à essência da organização, e 
resultam no produto ou serviço que é recebido pelo cliente. 
(B) responsáveis pelo fluxo de informação e tomada de decisão 
que resultam em ações de medição e ajuste do desempenho da 
organização são denominados processos organizacionais ou de 
integração. 
(C) que viabilizam o funcionamento coordenado dos vários 
subsistemas de uma organização em busca de seu desempenho 
global e garantem o suporte aos processos de negócio são 
denominados processos gerenciais. 
(D) verticais são baseados no fluxo do trabalho e envolvem a 
coordenação das atividades espalhadas por várias unidades 
organizacionais. 
(E) horizontais referem-se ao planejamento e orçamento da 
organização e à alocação de recursos escassos, como financeiros e 
humanos, sendo importantes para a coordenação lateral. 
 
(VWD�TXHVWmR�EXVFD�³HPEDUDOKDU´�D�FDEHoD�GRV�FDQGLGDWRV��$�OHWUD�$�
está correta. Já a letra B inverte o conceito de processos organizacionais 
com os processos gerenciais. Desta forma, está incorreta. 
A letra C faz o contrário. A assertiva traz a definição de processo 
organizacional e diz que se refere aos processos gerenciais. Assim sendo, 
também está equivocada. 
As letras D e E estão na mesma situação. Os conceitos de processos 
verticais e horizontais estão invertidos. Assim sendo, o nosso gabarito é a 
letra A. 
 
11 - (FCC ± DEFENSORIA/SP ± ADMINISTRADOR ± 2010) O ponto 
crucial na análise de processos de trabalho é a determinação 
(A) dos processos críticos da organização. 
(B) da lacuna de competências. 
(C) do organograma funcional da organização. 
(D) do clima organizacional. 
(E) dos pontos fortes e oportunidades de negócios. 
 
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Os processos críticos são aqueles que, se mal executados, trarão 
um impacto grande para a organização perante seus clientes, sua imagem 
ou suas finanças. Desta forma, são os processos que devem ser tratados 
FRP� PDLV� ³FDULQKR´� SHOD� RUJDQL]DomR� FRPR� XP� WRGR� Desta forma, o 
nosso gabarito é a letra A. 
 
12 - (FCC ± TRF 4° Região ± ANAL ADM. ± 2010) Os processos-
chave de negócio estão diretamente relacionados às atividades-
fim e são críticos para o sucesso organizacional. 
Analise, com relação a tais processos: 
I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores. 
II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial 
do sistema. 
III. Não são críticos para a execução da estratégia da 
organização. 
IV. É preciso haver convergência do esforço organizacional de 
modo a minimizar riscos, tempo e desperdícios de recursos e 
maximizar sinergia. 
V. Todos os processos das unidades de negócios devem estar 
integrados no sistema de gestão. 
É correto o que consta APENAS em 
(A) IV e V. 
(B) II e IV. 
(C) III, IV e V. 
(D) I, II e III. 
(E) I e V. 
 
A primeira frase está incorreta, pois estes processos trazem um 
impacto para os clientes, e não seus fornecedores. A segunda frase 
WDPEpP� WHP� XPD� ³SHJDGLQKD´�� SRLV� XPD� IDOKD� SRGH� LPSDFWDU� R�
desempenho global e não parcial. 
A terceira frase inverte o conceito, pois estes processos são sim 
críticos para a execução da estratégia da empresa. Entretanto, as duas 
últimas frases estão corretas. Desta forma, o nosso gabarito é a letra A. 
 
13 - (FCC ± DEFENSORIA/SP ± ADMINISTRADOR ± 2010) A 
metodologia de administração de processos que realiza o desenho 
de fluxogramas de todas as atividades executadas por todos os 
cargos pertencentes a força de trabalho com o objetivo de 
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reconhecer as incongruências e corrigi-las em tempo é conhecida 
como 
(A) brainstorming. 
(B) balanced scorecard. 
(C) melhoria contínua. 
(D) reengenharia. 
(E) mapeamento de processos 
 
Esta questão ficou bem tranquila agora, não é mesmo? O método 
pelo qual utilizamos o fluxograma é o mapeamento de processos. Assim 
sendo, o nosso gabarito é a letra E. 
 
14 - (FCC ± INFRAERO ± ADMINISTRADOR ± 2009) Na atividade 
de mapeamento de processo, 
(A) são definidos, em conjunto com os clientes, o elenco das 
necessidades esperadas e valorizadas pelos próprios clientes para 
os principais produtos e serviços. 
(B) são estabelecidos os fatores-chave, ou o conjunto de 
condicionantes e variáveis críticas, necessários para o sucesso do 
processo. 
(C) o responsável deve compreender os elementos do FEPSC, 
acrônimo para fornecedores, entradas, processo, saídas e clientes.(D) materializa-se a identificação dos macroprocessos e, logo, não 
há a preocupação em se identificar com detalhes todas as 
operações relativas a um produto ou serviço. 
(E) são definidos os objetivos estratégicos de referência, 
responsáveis pelo estabelecimento dos resultados desejados para 
o negócio. 
 
A letra A está incorreta, pois o mapeamento não serve para que a 
empresa defina, junto com os clientes, as necessidades esperadas por 
estes. Na letra B, não são estabelecidos os fatores-chave. Estes são 
identificados apenas. Desta forma, a opção está equivocada. 
A letra C está correta. Já a letra D está errada, pois o mapeamento 
deve identificar com detalhes as operações relativas a um produto ou 
serviço. Na letra E, o mapeamento dos processos não serve para que 
sejam definidos os objetivos estratégicos de uma organização. Desta 
forma, o nosso gabarito é mesmo a letra C. 
 
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15 - (FCC ± ARCE ± ANALISTA REG. ± 2006) A representação 
gráfica da seqüência de operações de um processo é denominada 
(A) histograma. 
(B) organograma. 
(C) personograma. 
(D) fluxograma. 
(E) programa. 
 
Esta questão traz uma definição correta do fluxograma, ou seja, a 
representação gráfica da sequência de operações de um processo. Assim 
sendo, o nosso gabarito é a letra D. 
 
16 - (FCC ± TRF 2° Região ± ANAL ADM. ± 2007) O instrumento de 
administração que auxilia o gestor na análise dos processos e na 
seqüência das rotinas de trabalho é denominado 
a) gráfico PDCA. 
b) organograma. 
c) cronograma. 
d) fluxograma. 
e) Feedback 
 
O instrumento que auxilia o gestor no desenho e análise dos 
processos gerenciais é o fluxograma. Este é um diagrama simples que 
possibilita o mapeamento dos processos. Assim sendo, o gabarito é a 
letra D. 
 
17 - (FCC ± TRE-RN ± ANALISTA ± 2011) A aplicação da técnica de 
reengenharia à gestão pública visa a 
a) mudanças estruturais e comportamentais radicais na cultura 
das organizações. 
b) introdução contínua de mudanças organizacionais visando a 
redução de custos. 
c) extinção da estrutura departamental das organizações. 
d) descentralização da gestão do conhecimento estratégico das 
organizações. 
e) racionalização e centralização dos processos organizacionais. 
 
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2�TXH�QRV�DMXGD�D�³PDWDU´�D�TXHVWmR�p�D�SDODYUD�³UDGLFDLV´��$�OHWUD�
A está perfeita e é o nosso gabarito. A reengenharia é uma técnica de 
mudanças drásticas que buscam melhorias radicais nos processos. 
Não se trata, portanto, de melhorias contínuas ou progressivas, 
como indica a opção B, que está equivocada. A letra C nos apresenta uma 
possível consequência do processo de reengenharia, não uma 
característica da técnica. 
A letra D não faz o menor sentido. Finalmente, a letra E está errada 
porque a Reengenharia não está relacionada com a centralização dos 
processos. Assim sendo, o gabarito é mesmo a letra A. 
 
18 - (FCC - TST - TÉCNICO - 2012) Considere as seguintes 
assertivas sobre gestão por processos na Administração pública: 
I. Os funcionários são parte importante dos problemas. Ao 
organizar-se por processos, os processos tomam esse lugar das 
pessoas. 
II. Na organização pública, pode-se buscar um funcionário 
melhor. Na organização por processos, pode se sempre melhorar o 
processo. 
III. Os processos têm o mérito de colocar o usuário, os serviços e 
o fluxo do trabalho na gestão da organização. 
Caberiam num relatório ou estudo sobre processos de um órgão 
da Administração pública federal o que consta em 
(A) I e II, apenas. 
(B) I e III, apenas. 
(C) I, II e III. 
(D) II e III, apenas. 
(E) III, apenas. 
 
A primeira afirmativa foi considerada correta pela banca. A frase, 
entretanto, é ambígua e pode ser entendida pelo candidato como uma 
simples substituição das pessoas pelos processos. 
O que ocorre é uma mudança no foco ou ênfase da gestão - que sai 
das pessoas para os processos. Naturalmente, as pessoas não deixam de 
ser importantes em organizações geridas por processos. De acordo com 
Maranhão e Macieira, 
"Cada pessoa numa organização tem parte da 
informação dos processos de trabalho 
executados. A interação entre as pessoas, 
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mediante a insubstituível capacidade de 
associação do ser humano, torna possível que 
as partes resultantes dos processos parciais 
(subprocessos) sejam integradas e 
completadas. Cada pessoa contribui com uma 
parte da informação (aquela que lhe é 
comunicada), necessária à execução do seu 
trabalho específico. A equipe como um todo, como 
têm inteligência, Consegue completar o ciclo do 
processo, mesmo que haja alguns engasgos nas 
interfaces." 
 A segunda afirmativa está correta, pois na gestão por processos a 
melhoria deve ser buscada constantemente. Finalmente, a terceira frase 
também está correta. O cliente deve ser o foco principal de uma 
organização gerida com foco nos processos. 
Deste modo, a questão teve como seu gabarito a letra C. 
 
Construção e mensuração de indicadores de processos 
Noções de Estatística Aplicada ao Controle e à Melhoria de Processos 
 
O conhecimento de estatística é fundamental na análise e na 
melhoria de processos organizacionais. Somente com base em opiniões e 
QR�³DFK{PHWUR´�GRV�JHVWRUHV��p�PXLWR�GLItFLO�ID]HU�XP�GLDJQyVWLFR�FRUUHWR�
sobre os resultados de um processo. 
Para podermos analisar um processo corretamente, necessitamos 
de uma análise com base em dados e indicadores de desempenho. Para 
isso, utilizamos diversas ferramentas estatísticas, que iremos apresentar 
aqui. 
Nosso intuito não será, naturalmente, de esgotar o assunto e 
trabalhar as equações matemáticas envolvidas nos estudos estatísticos, 
mas somente de explicar como a estatística pode auxiliar o trabalho dos 
administradores e quais são os principais conceitos. 
 
População e Amostra 
 
Quando queremos estudar algum fenômeno, devemos entender e 
identificar a população envolvida. Este conceito significa todos os 
³HYHQWRV´� RX� LQWHJUDQWHV� GR� IHQ{PHQR� WUDEDOKDGR�� $OJXQV� DXWRUHV�
também chamam esse conceito de universo. 
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Deste modo, em uma pesquisa de opinião devemos ter o cuidado de 
escolher um número de entrevistados que, somados, sejam um reflexo do 
total das pessoas envolvidas. 
 
Média e Variabilidade 
 
Quando estudamos os processos, temos dois tipos de medidas 
estatísticas importantes: as medidas de tendência (ou posição) e as 
medidas de variabilidade (ou dispersão). 
As principais medidas de tendência são: 
9 Moda, 
9 Média, 
9 Mediana. 
A moda é o resultado mais frequente de um rol de dados. Pelo 
próprio nome, é o resultado que mais aparece. Vamos ver isso na prática? 
Imagine que estamos analisando o tempo de produção, em minutos, de 
um brinquedo. Os resultados analisados são os abaixo: 
 
 
 
Vejam que o resultado que mais aparece é o de 38 minutos. Essa 
seria a moda desses dados. Já a média mostra o ponto exatoem que a 
soma dos valores à esquerda seria o mesmo da soma dos valores à 
direita. A soma dos resultados do processo citado seria o abaixo: 
 
38,11 
 
Já a mediana DSRQWDULD� R� SRQWR� ³PpGLR´� GRV� UHVXOWDGRV�� $�
diferença para a média é de que aqui não estamos falando dos resultados 
somados, mas da quantidade dos resultados. Ou seja, se nosso rol de 
GDGRV�DSRQWD�QRYH�³UHVXOWDGRV´�RX�GDGRV��D�PHGLDQD�p�R�TXLQWR�GDGR�GD�
amostra. 
$VVLP�VHQGR��R�TXLQWR�GDGR�VHULD�D�³SRVLomR�FHQWUDO´�GRV�GDGRV�GD�
amostra. Portanto, nossa mediana seria 38 minutos, como descrito 
abaixo: 
 
 
 
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Já as medidas de variabilidade apontariam quanto os dados são 
dispersos em relação à média24��$VVLP��TXDQWR�PDLV�³HVSDOKDGRV´��PDLRU�
sua variabilidade. As medidas de variabilidade mais importantes são: a 
amplitude, a variância e o desvio padrão. 
Esse último é considerado um indicador importante na análise dos 
processos. De acordo com Maranhão e Macieira, 
³4XDQGR�RV�YDORUHV�GRV�UHVXOWDGRV�GH�XP�SURFHVVR�
são significativamente dispersos em torno da 
média, podemos suspeitar que o desvio-padrão é 
³JUDQGH´� �RX� D� YDULDELOLGDGH� GR� SURFHVVR� p�
³JUDQGH´�� H� TXH� R� SURFHVVR� p� LPSUHFLVR� RX 
LUUHJXODU´� 
 Desta maneira, ao analisarmos os resultados de um processo, 
temos de avaliar os dados da média e do desvio-padrão, pois isto nos 
fornece um diagnóstico de como estão os resultados médios e qual é a 
precisão do processo (ou qual é a sua regularidade). 
 
 
Melhoria dos Processos 
 
Para melhorarmos um processo, temos de melhorar a sua 
média (aumentar ou reduzir, de acordo com a situação) e sempre 
reduzir sua variabilidade25. 
Vamos voltar ao nosso caso citado? Se o processo de fabricação de 
um brinquedo está apresentando os resultados analisados abaixo, um de 
nossos objetivos será o de baixar o valor da média. 
 
38,11 
 
Dessa forma, o ideal é produzir em menos tempo, não é mesmo? 
Assim, ao reduzirmos o tempo médio de fabricação, ganharemos 
eficiência. 
Outro objetivo importante é o da redução da variabilidade. Isto 
decorre do fato de que não nos adianta muito ter uma boa média se os 
resultados variam muito. 
 
24 (Maranhão & Macieira, 2010) 
25 (Maranhão & Macieira, 2010) 
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No caso em questão, a redução da variabilidade do tempo gasto na 
produção nos forneceria uma maior previsibilidade do processo de 
fabricação ± auxiliando no planejamento. 
Além disso, a previsibilidade também é fundamental quando 
estamos falando dos requisitos de qualidade e do tempo de entrega ao 
cliente, por exemplo. 
A moderna gestão da qualidade é focada exatamente na redução da 
variabilidade dos processos de trabalho. Dentre os programas mais 
conhecidos que focam nesse ponto, podemos citar o Six Sigma, programa 
desenvolvido na Motorola nos anos 80 que tem como objetivo reduzir o 
número de problemas para menos de 3,4 partes por milhão. 
Vamos ver agora algumas questões destes temas? 
19 - (CESPE ± MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR ± 2008) Uma das 
principais práticas da reengenharia organizacional é a eliminação 
das barreiras funcionais, por meio da reorganização das 
atividades em processos. 
 
A Reengenharia de processos busca mudanças drásticas nos 
processos das organizações. Para que estas mudanças aconteçam, muitas 
vezes é necessária uma reorganização do modo de funcionamento das 
empresas, ou seja, a eliminação de barreiras entre os setores em busca 
GH�XPD�YLVmR�GH�³WRGR´�� 
Com isso, a gestão passa a focar nos processos e não nos 
departamentos envolvidos. O gabarito é questão correta. 
 
20 - (CESPE ± MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR ± 2008) A 
atuação da reengenharia em nível de processos pressupõe a 
reavaliação de cada uma das atividades relacionadas aos 
processos desenvolvidos e operacionalizados pela organização. 
 
Perfeito. Esta é a principal característica da reengenharia: o 
repensar radical dos processos de trabalho da instituição buscando 
melhorias drásticas. O gabarito é questão correta. 
 
21 - (CESPE ± CETURB-ES/ADMINISTRADOR ± 2010) A 
reengenharia de processos objetiva a redução do número de 
colaboradores por meio do redesenho dos fluxos processuais do 
empreendimento. 
 
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Negativo! Não é um objetivo, por si só, da Reengenharia a redução 
de pessoal. Ela busca melhorias drásticas no processo. O corte de pessoal 
pode até acontecer, mas não é o objetivo! Portanto, o gabarito é questão 
errada. 
 
22 - (CESPE ± TJ-ES ± ANALISTA ± 2011) Em razão de enfatizar o 
cliente, uma das principais características da reengenharia 
consiste na adoção de mudanças radicais em processos e produtos 
da organização. 
 
Perfeito. É exatamente isso que consiste em um programa de 
reengenharia ± uma mudança radical nos processos da empresa. O 
gabarito é questão correta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Lista de Questões Trabalhadas na Aula. 
 
1 - (FCC ± BAHIAGAS ± ADMINISTRADOR ± 2010) Um grupo de 
atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir 
um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes é 
denominado 
(A) processo. 
(B) ciclo PDCA. 
(C) kaizen. 
(D) fluxograma. 
(E) just-in-time. 
 
2 - (FCC ± INFRAERO ± ADMINISTRADOR ± 2009) São objetivos da 
gestão por processos: 
(A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que não 
acrescentam valor, e adotar um enfoque pontual dos negócios da 
organização. 
(B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficiência e eficácia, e 
aumentar o valor do produto ou serviço na percepção do cliente. 
(C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ação e alocação 
de recursos necessários à consecução dessas metas, e estabelecer um 
plano mestre que especifique como a organização alcançará suas metas. 
(D) organizar as atividades em função das tarefas e não das saídas de um 
processo, como acontece em organizações tradicionais, e reduzir níveis 
hierárquicos para facilitar a implementação de uma estrutura matricial. 
(E) identificar os responsáveis ou líderes dos processos, para eliminar a 
necessidade de pontos de controle, e adotar um enfoque sistêmico dos 
processos. 
 
3 - (FCC ± TJ-AP - ANALISTA ± 2009) ISO 9000 
a) é um conjunto de normas que só podem ser utilizadas por empresas 
grandes de caráter industrial. 
b) é um pacote de softwares orientado para implantação de sistemas de 
qualidade em empresas do setor de informática. 
c) confere qualidade a um produto (ou serviço), garantindo que o produto 
(ou serviço) apresentará sempre as mesmas características. 
d) fornece um certificado segundo o qual o produto avaliado terá maior 
qualidade que um outro similar sem a certificação. 
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e) diz respeito apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma 
empresa, e não às especificações dos produtos fabricados por esta 
empresa. 
 
4 - (FCC ± TJ/AP ± ANALISTA ADM ± 2009) Quando uma organização 
decide realizar o método de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar: 
(A) avaliar os métodos de engenharia empregados em sua rotina de 
processos. 
(B) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados 
alcançados. 
(C) racionalizar os processos de compra para economizar recursos 
financeiros. 
(D) formular novos produtos e serviços demandados pelos clientes. 
(E) analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos líderes do 
mercado. 
 
5 - (FCC ± PGE/RJ ± AUDITOR ± ������³8PD�(PSUHVD�GHVFREULX�TXH�VXD�
concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para operar o seu 
departamento de contabilidade de forma eficiente. A solução apresentada 
pelos consultores foi: 'jogar fora' os atuais processos e começar de novo, 
utilizando o poder da moderna tecnologia da informação para redesenhar 
completamente os processos, de forma a alcançar profundos 
PHOKRUDPHQWRV�QD�VXD�SHUIRUPDQFH�´�2�PpWRGR�JHUHQFLDO�HVFROKLGR�SHORs 
consultores foi 
(A) o Empowerment. 
(B) a Reengenharia. 
(C) o Balanced scorecard. 
(D) a Qualidade Total. 
(E) o Kaizen. 
 
6 - (FCC ± TCE/RO ± AUDITOR ± 2010) Quando aplicada aos processos de 
reforma da gestão pública, a reengenharia tem como objetivo 
(A) transformar radicalmente a cultura das organizações, apoiando-se 
numa visão integrada que vincula mudanças estruturais e mudanças 
comportamentais. 
(B) reestruturar os processos organizacionais, enfatizando a centralização 
e a especialização funcional. 
(C) redefinir a estrutura departamental das organizações, preservando os 
conflitos e as polarizações existentes entre eles. 
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(D) descentralizar a gestão do conhecimento tácito das organizações, 
visando uma maior interação entre direção e estruturas operacionais. 
(E) introduzir continuamente mudanças organizacionais visando a redução 
de custos, a racionalização dos recursos humanos e a maior eficiência das 
organizações. 
 
7 - (FCC ± ISS-SP ± AFTM ± 2007) Constitui princípio basilar do conceito 
original de reengenharia 
(A) o estabelecimento de alianças estratégicas para segmentação do 
mercado. 
(B) o drástico enxugamento do quadro de pessoal. 
(C) a fusão de estruturas e eliminação de redundâncias. 
(D) a radical redefinição dos processos em base zero, conhecido como 
pULQFtSLR�GD�³IROKD�HP�EUDQFR´� 
(E) a terceirização em larga escala. 
 
8 - (FCC ± PGE/RJ ± AUDITOR ± 2009) O modelo de gestão orientado 
para processos é adequado para promover maior efetividade 
organizacional porque 
(A) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a 
visualização da organização como um todo e uma maior interrelação entre 
os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e 
gestores do processo. 
(B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de 
decisões, estimulando a participação e o envolvimento dos funcionários 
com os objetivos estratégicos da empresa. 
(C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e não 
como uma série de tarefas sequencialmente interrelacionadas e 
organizadas com a finalidade de produzir resultados específicos. 
(D) favorece a formação de equipes de trabalho, é composto por 
profissionais com diferentes competências, orientados para o 
desenvolvimento de projetos específicos. 
(E) permite que os esforços da empresa estejam direcionados para uma 
integração entre processos e funções, tornando a divisão do trabalho de 
cada setor mais precisa e estável. 
 
9 - (FCC ± INFRAERO ± ADMINISTRADOR ± 2009) Em termos de 
capacidade de geração de valor, os processos em uma organização 
podem ser classificados como processos 
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(A) primários, que correspondem a atividades que geram valor para o 
cliente, e de suporte, que garantem o apoio necessário ao funcionamento 
adequado dos processos primários. 
(B) finalísticos, destinados à geração dos produtos finais, e 
intermediários, destinados à geração de produtos para clientes internos. 
(C) verticais, relativos ao planejamento e orçamento empresarial e que se 
relacionam com a alocação de recursos escassos, e horizontais, que são 
aqueles baseados no fluxo do trabalho. 
(D) de entrada, que definem a quantidade dos insumos e seus 
fornecedores, e de saída, que definem a quantidade dos produtos finais e 
os respectivos clientes. 
(E) de mapeamento, que identificam os macroprocessos, e essenciais, 
que estão associados às regras básicas do negócio. 
 
10 - (FCC ± TCE/GO ± DESENV. ORG. ± 2009) Em uma organização, os 
processos 
(A) podem ser organizados quanto à área de atuação ou o tipo de cliente, 
sendo, portanto, ligados à essência da organização, e resultam no 
produto ou serviço que é recebido pelo cliente. 
(B) responsáveis pelo fluxo de informação e tomada de decisão que 
resultam em ações de medição e ajuste do desempenho da organização 
são denominados processos organizacionais ou de integração. 
(C) que viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas 
de uma organização em busca de seu desempenho global e garantem o 
suporte aos processos de negócio são denominados processos gerenciais. 
(D) verticais são baseados no fluxo do trabalho e envolvem a 
coordenação das atividades espalhadas por várias unidades 
organizacionais. 
(E) horizontais referem-se ao planejamento e orçamento da organização e 
à alocação de recursos escassos, como financeiros e humanos, sendo 
importantes para a coordenação lateral. 
 
11 - (FCC ± DEFENSORIA/SP ± ADMINISTRADOR ± 2010) O ponto crucial 
na análise de processos de trabalho é a determinação 
(A) dos processos críticos da organização. 
(B) da lacuna de competências. 
(C) do organograma funcional da organização. 
(D) do clima organizacional. 
(E) dos pontos fortes e oportunidades de negócios. 
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12 - (FCC ± TRF 4° Região ± ANAL ADM. ± 2010) Os processos-chave de 
negócio estão diretamente relacionados às atividades-fim e são críticos 
para o sucesso organizacional. 
Analise, com relação a tais processos: 
I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores. 
II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do 
sistema. 
III. Não são críticos para a execução da estratégia da organização. 
IV. É preciso haver convergência do esforço organizacional de modo a 
minimizar riscos, tempo e desperdícios de recursos e maximizar sinergia. 
V. Todos os processos das unidades de negócios devem estar integrados 
no sistema de gestão. 
É correto o que consta APENAS em 
(A) IV e V. 
(B) II e IV. 
(C) III, IV e V. 
(D) I, II e III. 
(E) I e V. 
 
13 - (FCC ± DEFENSORIA/SP ± ADMINISTRADOR ± 2010) A metodologia 
de administração de processos que realiza o desenho de fluxogramas de 
todas as atividades executadas por todos os cargos pertencentes a força 
de trabalho com o objetivo de reconhecer as incongruências e corrigi-las 
em tempo éconhecida como 
(A) brainstorming. 
(B) balanced scorecard. 
(C) melhoria contínua. 
(D) reengenharia. 
(E) mapeamento de processos 
 
14 - (FCC ± INFRAERO ± ADMINISTRADOR ± 2009) Na atividade de 
mapeamento de processo, 
(A) são definidos, em conjunto com os clientes, o elenco das necessidades 
esperadas e valorizadas pelos próprios clientes para os principais 
produtos e serviços. 
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(B) são estabelecidos os fatores-chave, ou o conjunto de condicionantes e 
variáveis críticas, necessários para o sucesso do processo. 
(C) o responsável deve compreender os elementos do FEPSC, acrônimo 
para fornecedores, entradas, processo, saídas e clientes. 
(D) materializa-se a identificação dos macroprocessos e, logo, não há a 
preocupação em se identificar com detalhes todas as operações relativas 
a um produto ou serviço. 
(E) são definidos os objetivos estratégicos de referência, responsáveis 
pelo estabelecimento dos resultados desejados para o negócio. 
 
15 - (FCC ± ARCE ± ANALISTA REG. ± 2006) A representação gráfica da 
seqüência de operações de um processo é denominada 
(A) histograma. 
(B) organograma. 
(C) personograma. 
(D) fluxograma. 
(E) programa. 
 
16 - (FCC ± TRF 2° Região ± ANAL ADM. ± 2007) O instrumento de 
administração que auxilia o gestor na análise dos processos e na 
seqüência das rotinas de trabalho é denominado 
a) gráfico PDCA. 
b) organograma. 
c) cronograma. 
d) fluxograma. 
e) Feedback 
 
17 - (FCC ± TRE-RN ± ANALISTA ± 2011) A aplicação da técnica de 
reengenharia à gestão pública visa a 
a) mudanças estruturais e comportamentais radicais na cultura das 
organizações. 
b) introdução contínua de mudanças organizacionais visando a redução de 
custos. 
c) extinção da estrutura departamental das organizações. 
d) descentralização da gestão do conhecimento estratégico das 
organizações. 
e) racionalização e centralização dos processos organizacionais. 
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18 - (FCC - TST - TÉCNICO - 2012) Considere as seguintes assertivas 
sobre gestão por processos na Administração pública: 
I. Os funcionários são parte importante dos problemas. Ao organizar-se 
por processos, os processos tomam esse lugar das pessoas. 
II. Na organização pública, pode-se buscar um funcionário melhor. Na 
organização por processos, pode se sempre melhorar o processo. 
III. Os processos têm o mérito de colocar o usuário, os serviços e o fluxo 
do trabalho na gestão da organização. 
Caberiam num relatório ou estudo sobre processos de um órgão da 
Administração pública federal o que consta em 
(A) I e II, apenas. 
(B) I e III, apenas. 
(C) I, II e III. 
(D) II e III, apenas. 
(E) III, apenas. 
 
19 - (CESPE ± MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR ± 2008) Uma das 
principais práticas da reengenharia organizacional é a eliminação das 
barreiras funcionais, por meio da reorganização das atividades em 
processos. 
 
20 - (CESPE ± MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR ± 2008) A atuação da 
reengenharia em nível de processos pressupõe a reavaliação de cada uma 
das atividades relacionadas aos processos desenvolvidos e 
operacionalizados pela organização. 
 
21 - (CESPE ± CETURB-ES/ADMINISTRADOR ± 2010) A reengenharia de 
processos objetiva a redução do número de colaboradores por meio do 
redesenho dos fluxos processuais do empreendimento. 
 
22 - (CESPE ± TJ-ES ± ANALISTA ± 2011) Em razão de enfatizar o cliente, 
uma das principais características da reengenharia consiste na adoção de 
mudanças radicais em processos e produtos da organização. 
 
 
 
 
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Gabarito 
 
1. A 
2. B 
3. E 
4. B 
5. B 
6. A 
7. D 
8. A 
9. A 
10. A 
11. A 
12. A 
13. E 
14. C 
15. D 
16. D 
17. A 
18. C 
19. C 
20. C 
21. E 
22. C 
 
 
 
 
Bibliografia 
ABNT ± Associação Brasileira de Normas Técnicas. (Dezembro de 2000). 
NBR ISO 9000. Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e 
vocabulário. 
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through information technology (1° Ed. ed.). Boston: Harvard 
Business School Press. 
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de Processos. Revista de Administração de Empresas - RAE, 6-19. 
Gonçalves, J. E. (Out/Dez. de 2000). Processo, que Processo? Revista de 
Administração de Empresas - RAE, 8-19. 
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Administração de Empresas - RAE, 8-19. 
Hammer, M., & Champy, J. (1994). Reengenharia: revolucionando a 
empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes 
mudanças na gerência. Rio de Janeiro: Campus. 
Las Casas, A. (2012). Excelência em Atendimento ao Cliente - 
Atendimento e serviço ao cliente como fator estratégico e diferencial 
competitivo. São Paulo: M.Books do Brasil. 
Maranhão, M., & Macieira, M. E. (2010). O processo nosso de cada dia: 
modelagem de processos de trabalho (2° ed. ed.). Rio de Janeiro: 
Qualitymark.