Resumão PPCP

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PPCP – AULA 1
TEMA 1: VISÃO HISTÓRICA 
Ao montar um dos primeiros sistemas semi-industriais de produção armamentista da História e desenvolver conceitos de logística para seus exércitos, os Romanos (por volta de 50 a.C.) também contribuem para aumentar a importância de conceitos de gestão na sociedade da época, pois seria impossível dominar um Império nas proporções alcançadas pelos romanos, sem um planejamento e controle. 
Para Sprakel e Severiano Filho (1999, p. 5), é com o Renascimento (século XV) que a evolução dos conceitos de planejamento e controle tem continuidade, pois se passa novamente a valorizar inovações, em uma sociedade com base na objetividade e na racionalidade. Assim, novidades tecnológicas, baseadas na mecânica, passam a ser valorizadas. Com isso há a criação de máquinas e equipamentos que darão início à Revolução Industrial, em especial a máquina a vapor. 
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Ao início do século XX se vê grandes avanços em termos de gestão das indústrias por meio das propostas tayloristas-fordistas de Administração Científica, produção em massa, sedimentando de vez o uso dos princípios de controle e planejamento. Princípios valorizados na Europa passam a ser filosofia de vida nos Estados Unidos, que buscam modernidade e pragmatismo. 
De lá para cá, esses princípios foram aprimorados até se chegar na atualidade na história do PCP, que começa na década de 1980, com o uso cada vez mais extensivo de computadores nas empresas, que propicia avanço em relação à forma de planejar e controlar a produção, facilitando muito as várias situações em que o PCP se utiliza de método de tentativa e erro. 
O uso de tecnologia, desde simuladores em Excel a sistemas organizacionais como ERPs (Enterprise Resource Planning), traz novas possibilidades de um planejamento mais rápido, com maior capacidade de projetar produções complexas, mais ajustado às necessidades organizacionais e, portanto, mais eficaz. 
TEMA 1: VISÃO HISTÓRICA 
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TEMA 2: VISÃO SISTÊMICA 
Visão sistêmica diz respeito à ideia de que, para se tomar decisões acertadas na organização e elaborar estratégias que alcancem os objetivos da empresa, há necessidade de se ter uma visão do todo organizacional. Pensar a empresa em partes que não se interligam pode gerar uma série de problemas e conflitos com as partes interessadas da organização. 
Partes interessadas ou stakeholders são todos os envolvidos com a organização, tais como: sócios/acionistas, clientes, força de trabalho, fornecedores, sociedade em geral. 
Um dos modelos mais recentes para a compreensão de uma visão sistêmica é o adotado pela FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) em seu modelo de excelência da gestão (MEG), ilustrado na Figura 1, denominado Mandala do MEG. A mandala do MEG “simboliza a organização, que é um sistema vivo integrante de um ecossistema complexo, com o qual interage e do qual depende, adaptável ao ambiente, e sugere uma visão sistêmica da gestão organizacional.” (FNQ, 2016). 
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Mandala do MEG 
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TEMA 3: TIPOS DE SISTEMA 
Existem muitas formas de se classificar os sistemas produtivos. Conforme Tubino (1999), as formas mais conhecidas de se classificar utilizam três categorias distintas: 
Pelo grau de padronização: nesta categoria distingue-se o processo produtivo de acordo com a produção, trabalhar com produtos padronizados ou trabalhar com produtos feitos sob medida. 
Pelo tipo de operação: nesta categoria o processo produtivo pode ser realizado de forma contínua ou pode ser realizado de forma discreta. 
Pela natureza do produto: nesta categoria o processo produtivo resulta em um bem ou resulta em um serviço. 
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Sistema de acordo com o grau de padronização 
produtos padronizados “são aqueles bens ou serviços que apresentam alto grau de uniformidade, são produzidos em grande escala, os clientes esperam encontrá-los sempre à sua disposição no mercado”
produtos sob medida são bens ou serviços desenvolvidos unicamente para um cliente específico. Assim não há estoques, mas, por outro lado, há possivelmente capacidade ociosa dos recursos produtivos, que ficam à espera do pedido do cliente 
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Sistema de acordo com o tipo de operação 
Na classificação por tipo de operação, Tubino (1999, p. 30) separa as operações em processo contínuo, conceituando-o como aquele em que a produção resulta em um produto que não pode ser identificado individualmente, e em processo discreto, descrevendo-o como aquele cujo resultado é um produto isolado em lotes ou unidades. 
Os processos contínuos acontecem quando o produto, seja um bem, seja um serviço, apresenta uma alta uniformidade. Exemplos deste tipo de produção são: o fornecimento de água tratada, a produção siderúrgica, o monitoramento de segurança 24 horas, entre outros. 
Os processos produtivos em massa são aqueles processos discretos em que há produção de produtos altamente padronizados em grandes quantidades. Exemplos deste tipo de produção dizem respeito a bens como alimentos, tecidos, e serviços como transporte aéreo, entre outros. 
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Os processos produtivos em lotes são aqueles processos discretos que estão relacionados com a produção de um volume médio de bens ou serviços, devido à natureza destes produtos. Exemplos deste tipo de produção são: as de bens como vestuário, calçados, ou serviços como o de restaurantes, entre outros. 
Sistema de acordo com o tipo de operação 
Os processos produtivos por projeto são aqueles processos discretos que atendem uma necessidade específica do cliente. Exemplos deste tipo de produção são bens como vestidos de noiva, navios, ou serviços como um projeto de site para uma empresa. 
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Sistema de acordo com a natureza do produto 
Nesta classificação distingue-se o produto em bem e serviço. Quando o resultado da produção é algo tangível, trata-se de um bem. Quando o resultado da produção é algo intangível, trata-se de um serviço. 
A maior diferença entre os dois sistemas encontra-se no fato de que o cliente não está presente no momento da produção de um bem, que pode ser estocado. Já na produção de um serviço, o cliente precisa estar presente, não há possibilidade de estocagem. Assim, para Tubino (1999, p. 32), enquanto a manufatura de bens é orientada para o produto, a prestação de serviços é orientada para a ação. 
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TEMA 4: SISTEMA PUXADO X SISTEMA EMPURRADO 
De uma maneira mais genérica, pode-se classificar os sistemas segundo o modo de saída dos produtos do processo produtivo. Esta classificação começa a ser possível somente a partir do lançamento da ideia de Just in Time pela indústria japonesa pós-Segunda Guerra Mundial, criando a forma de produção puxada. Antes deste fato, só havia produção empurrada. 
Sistema de produção empurrado 
Sistema de produção puxado ocorre com base em previsão de demanda, no qual a produção acontece a partir do momento em que o setor produtivo recebe a informação de quanto produzir. Pronto, o produto fica à disposição do cliente, que pode comprá-lo ou não. Assim, não há garantias do que o que foi produzido será efetivamente vendido. 
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Sistema de produção empurrado 
este tipo de sistema apresenta algumas características específicas, que são: 
 Instruções de produção vêm da previsão de demanda e são processadas por sistemas que planejem as necessidades de materiais com a necessária antecedência para o atendimento da demanda; 
 Tempos de processamento já previamente conhecidos; 
 Elevados estoques de itens em processo; 
 Prazos mais longos de entrega. 
Este sistema trabalha em layout do tipo departamental, no qual as máquinas são dispostas de acordo com as funções exercidas por cada uma. Assim, os trabalhadores são especializados em uma determinada função, uma determinada máquina. O fluxo de informações dentro do processo depende das informações do setor de Planejamento e Controle de Produção (PCP), que elabora um plano mestre de produção (PMP), gerando as ordens de montagem (OM), ordens de fabricação
(OF), requisição de materiais (RM) e ordens de compra (OC), que acionam o sistema produtivo. 
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O sistema de produção puxado diz respeito à filosofia Just in Time, que surge no Japão após a Segunda Guerra Mundial. Empresas, como a Toyota Motor Company, decidem que é possível eliminar os problemas apresentados pela produção empurrada, apresentados no item anterior, por meio da ideia de só produzir quando houver solicitação do cliente. Bezerra (2010, p. 20) descreve que o sistema de produção puxado tem por características: 
 Instruções visuais de produção (kanban), disparadas somente quando há manifestação da demanda; 
 Estoques reduzidos de produtos em processo; 
 Prazos de entrega mais curtos. 
Sistema de produção puxado 
Neste sistema o PCP elabora o Plano mestre de produção (PMP) para dimensionar o número de kanbans e os ritmos de trabalho (por meio do Tempo de Ciclo), de modo a responder a uma demanda real sem a necessidade de contar com grandes estoques de produto. 
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TEMA 5: TEORIA DAS RESTRIÇÕES OU TOC (THEORY OF CONTRAINTS) 
Existe ainda um terceiro tipo de sistema produtivo que deve ser considerado para se tratar de Planejamento, Programação e Controle da Produção. É o sistema que possui gargalos. Os gargalos surgem no sistema produtivo quando um processo antecedente é mais lento que seu processo posterior. Portanto, gargalos são fatores que restringem o processo de produção, impedindo-o de processar toda a demanda requerida 
Assim, ao se propor utilizar a filosofia da Teoria das Restrições nas organizações, deve-se observar os seguintes princípios: 
 Balancear o fluxo e não a capacidade, pois a capacidade pode sofrer alterações com imprevistos, mas o fluxo produtivo deve seguir a demanda de mercado; 
 O nível de utilização de um recurso não gargalo não é determinado pelo seu próprio potencial, e sim por outra restrição do sistema, como um gargalo ou restrições de mercado. 
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A utilização e ativação de um recurso não são sinônimos, pois a utilização diz respeito ao uso de um recurso não gargalo em um volume igual ou inferior ao do gargalo, e a ativação se refere ao uso de um recurso não gargalo em volume superior ao requerido pelo gargalo. 
Teoria das Restrições (Continuação) 
 Uma hora perdida no gargalo é uma perdida no sistema inteiro, visto ser o gargalo quem determina o fluxo de todo o sistema. 
 Uma hora economizada onde não é gargalo, apenas uma ilusão, pois o gargalo não dará continuidade a esta hora ganha em outro lugar do sistema, gerando estoques. 
 Os gargalos governam o ganho e o inventário, já que são as restrições que determinam o ritmo do sistema e o volume de estoques. 
 O lote de transferência não pode e muitas vezes não deve ser igual ao lote de processamento, na medida em que os lotes de transferência dizem respeito ao fluxo, enquanto os lotes de processamento dizem respeito ao recurso no qual será trabalhado. 
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Teoria das Restrições (Continuação) 
 O lote de processamento dever ser variável e não fixo, diferente dos sistemas tradicionais em que o lote tem exatamente o mesmo tamanho em todas as operações. 
 Os programas devem ser estabelecidos, considerando todas as restrições simultaneamente, assim analisam-se todos os lead times sob a ótica do resultado final destes tempos. 
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Método de programação Tambor-Pulmão-Corda. 
O Tambor seria o gargalo produtivo, pois é ele quem determina o ritmo de produção de produção de todo o processo. Assim, se o posto anterior ao posto gargalo trabalha num ritmo superior, vai ser criar estoques intermediários desnecessários. Por outro lado, se o posto de trabalho posterior trabalhar num ritmo menor que o gargalo, isso reduz a taxa de produção do sistema como um todo. 
Pulmão denomina um estoque extra de forma a manter o gargalo sempre abastecido, independente de problemas em etapas anteriores. Assim, entende-se que é possível ter estoque intermediário, maior que o de outros postos, para o gargalo. 
No caso de o pulmão não estar abastecido, gera-se a necessidade dos postos anteriores produzirem para supri-lo. Dessa forma, entende-se que a Corda irá puxar a produção para abastecer o Pulmão, segundo o ritmo do Tambor.
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TEMA 1: GESTÃO DE DEMANDA 
Demanda é a quantidade de um produto que os consumidores desejam adquirir, ao longo do tempo. Previsão de demanda é uma inferência sobre o futuro do que a empresa acredita que os consumidores queiram em termos de quantidade de produto. 
Os principais elementos desta gestão são: Habilidade para prever a demanda: a empresa precisa ter e saber utilizar ferramentas para cálculo de demanda futura que sejam adequados ao comportamento de vendas desta empresa. Para tanto há a necessidade de constituir uma boa base de dados históricos de vendas, bem como de informações sobre as variações de comportamento do produto ao longo do tempo. Além disso, é preciso acumular informação sobre as variáveis externas que possam influenciar no comportamento da demanda. 
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Canal de comunicação com o mercado: este canal deve ser utilizado pela empresa não somente com o intuito de vender, mas também o de colher informações com o cliente e o mercado.
Poder de influência sobre demanda: não basta prever a demanda. Uma boa gestão de demanda em qualquer organização passa pela ação de modificar a demanda de acordo com a capacidade da empresa para tanto. 
Habilidade de prometer prazos: quem gere a demanda deve garantir a confiabilidade das entregas. A atividade relacionada aos prazos de entrega depende do tipo de produção (para estoque, sob encomenda ou montagem contra pedido). 
Habilidade de priorização e alocação: pode ocorrer de a empresa não conseguir atender a toda a demanda em um determinado período. Assim há a necessidade de decidir a quais clientes atender no prazo e quais clientes não atender no prazo. 
TEMA 1: GESTÃO DE DEMANDA 
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TEMA 2: SISTEMA DE PREVISÃO DE DEMANDA 
De acordo com Corrêa et al. (2000, p. 234), um “sistema de previsão de demanda é o conjunto de procedimentos de coleta, tratamento e análise de informações que visa gerar uma estimativa das vendas futuras [...]”. Esta estimativa pode estar relacionada ao produto especificamente, medido em unidades, ou famílias de produtos, em algum tipo de unidade de tempo como semanas, meses, trimestres, semestres, etc. 
Segundo Corrêa et al. (2000, p. 234-235), a coleta de dados deve conter os seguintes itens: 
 Dados históricos de vendas, de todos os períodos a serem considerados na previsão; 
 Informação de comportamento anormal ou irregular em situações de vendas anteriores; 
 Dados de variáveis que auxiliem no entendimento do comportamento relativo a vendas passadas; 
 Dados do momento atual relativos a variáveis que afetam a demanda agora ou no futuro; 
 Previsão de situação futura de variáveis que afetam a demanda futura; 
 Informação sobre a situação econômica atual e futura na qual a empresa está imersa; 
 Informações de clientes que possam sugerir como será seu comportamento em compras futuras; 
 Informações sobre a concorrência e como ela afeta a demanda da empresa;
 Informações sobre a área comercial que possam alterar o comportamento de compras futuro. 
 
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TEMA 3: PREVISÃO COM BASE EM MÉDIAS 
Para a situação mais simples, o método mais básico, o da média móvel aritmética. A média móvel aritmética consiste na soma das demandas anteriores dividida pela quantidade de períodos escolhidos. A escolha da quantidade de períodos para o cálculo da previsão deve ser realizada de acordo com a continuidade da demanda. 
Assim, a média móvel aritmética pode ser obtida pela seguinte fórmula: 
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Outra possibilidade é o uso da média móvel geométrica. A média móvel geométrica, assim como a média móvel aritmética, envolve cálculos simples, e a escolha da quantidade de períodos a ser utilizada baseia-se na comparação da demanda prevista com a demanda efetiva, pois quanto mais distante
o período de previsão em relação ao período de coleta de dados menor a confiabilidade destes dados. O modelo de cálculo de média móvel geométrica é o seguinte: 
TEMA 3: PREVISÃO COM BASE EM MÉDIAS 
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Caso se queira considerar os valores de venda mais recentes, mais relevantes para a previsão de demanda, é possível usar o método da média móvel ponderada, considerando pesos distintos para os valores de demanda disponíveis, fazendo com que os últimos resultados sejam mais relevantes do que os resultados mais afastados no tempo. 
TEMA 3: PREVISÃO COM BASE EM MÉDIAS 
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TEMA 4: PREVISÃO DE DEMANDA COM TENDÊNCIA DEFINIDA 
O modelo de previsão com base em regressão linear costuma ser usado em estimativas de médio prazo em que há uma tendência quanto à demanda. O cálculo da estimativa da tendência é feito por meio de uma equação que descreve este movimento futuro. 
Y = a + bX 	
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TEMA 5: PREVISÃO COM BASE NO MÉTODO DELPHI 
O método Delphi é uma das técnicas mais utilizadas para realizar estudos prospectivos. Seu nome é uma referência ao oráculo de Delfos, famoso local histórico no qual se faziam predições que determinaram muitas decisões de líderes da Grécia Antiga. 
O método Delphi é um método qualitativo de previsão que, conforme Santos (2015, p. 37), consiste na aplicação de questionários a especialistas, em várias rodadas, buscando identificar possíveis cenários futuros de acordo com o conhecimento que estes especialistas têm acerca da situação que se pretende prever. Após cada uma das rodadas, faz-se uma análise estatística dos dados obtidos. Com base nesses resultados se faz um novo questionário para distribuir ao grupo. Após cada iteração, observa-se se há variação significativa nas respostas. Quando acabam as variações entende-se que o processo está encerrado. 
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Cardoso et al. (2005, p. 67) comentam que são necessárias três condições para assegurar a autenticidade do método: 
(a) deve ser assegurado o anonimato dos respondentes, para evitar a influência prévia de uns sobre os outros e eventuais constrangimentos devido a mudanças de opinião durante o processo; 
(b) retorno (feedback) das respostas, para que os especialistas possam, conhecendo as opiniões do grupo, reavaliar e aprofundar suas visões; e 
(c) tratamento estatístico das respostas, para que cada especialista possa se posicionar em relação ao grupo. O tratamento estatístico também é necessário para que a equipe de coordenação possa acompanhar a evolução das respostas em direção ao consenso. 
TEMA 5: PREVISÃO COM BASE NO MÉTODO DELPHI 
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TEMA 1: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PRODUÇÃO 
As estratégias de produção, conforme Tubino (1999), devem fornecer à empresa características produtivas que devem suportar, assim como as demais áreas, a busca de vantagem competitiva da empresa. Para tanto, estabelecem-se alguns parâmetros de desempenho que a organização deve atingir. Estes parâmetros são denominados critérios de desempenho. 
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Uma vez que a empresa define com quais critérios de desempenho pretende trabalhar, surge a necessidade de definir as ações em cada uma das áreas de decisão do processo produtivo. As áreas de decisão são apresentadas no Quadro 2. 
TEMA 1: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PRODUÇÃO 
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TEMA 2: PLANO DE PRODUÇÃO 
O plano de produção serve de apoio para projetar os níveis de produção, de estoques, de recursos humanos, de máquinas e instalações necessários para atender à demanda de bens e serviços previstos para produção em determinado período. Para tê-lo em mãos, há necessidade de se realizar uma análise estratégica referente à Produção, que provém do diagnóstico estratégico da organização como um todo. Então, o plano de produção é resultado das decisões estratégicas da empresa. 
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Para se elaborar o plano de produção, há uma série de informações necessárias que devem ser coletadas para defini-lo. No Quadro 3, são apresentadas estas informações. 
TEMA 2: PLANO DE PRODUÇÃO 
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Com base nestas variações de taxa de demanda e taxa de produção, Tubino (1997, p. 51) comenta que é possível adotar três alternativas distintas para o plano de produção, que são: 
TEMA 2: PLANO DE PRODUÇÃO 
Manter uma taxa de produção constante: neste caso, independente das variações de demanda, matem o plano de produção em níveis constantes. 
Manter uma taxa de produção casada com a demanda: nesta alternativa a opção é que a quantidade produzida seja exatamente igual a demanda, acompanhando suas modificações ao longo do tempo. 
Variar a taxa de produção em patamares: nesta alternativa, combinam-se as duas alternativas anteriores, procurando acompanhar a demanda ao alterar a taxa de produção de tempos em tempos em patamares que permitam a manutenção do ritmo de produção sem gerar grandes estoques. 
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Tubino (1997, p. 53) nos apresenta os passos básicos para se gerar um plano de produção. São eles: 
 Agrupar os produtos em famílias afins; 
 Estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem incluídos no plano; 
 Determinar a previsão da demanda destas famílias para os períodos, no horizonte de planejamento; 
 Determinar a capacidade de produção pretendida por período, para cada alternativa disponível (turno normal, turno extra, subcontratações, etc.); 
 Definir as políticas de produção e estoques que balizarão o plano, como manter um estoque de segurança, não atrasar entregas, buscar estabilidade da mão de obra por um determinado período; 
 Determinar os custos de cada alternativa de produção disponível; 
 Desenvolver planos de produção alternativos e calcular os custos decorrentes; 
 Analisar as restrições de capacidade produtiva; 
 Eleger o plano mais viável estrategicamente. 
TEMA 2: PLANO DE PRODUÇÃO 
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TEMA 3: PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO (PMP) 
O planejamento-mestre da produção, para Tubino (1997), é o encarregado de desmembrar o plano estratégico da produção em planos específicos de produtos acabados, direcionando assim as etapas de programação e de execução das atividades operacionais da empresa (montagem, fabricação e compras). 
Assim, é com base no planejamento-mestre que a empresa assume os compromissos de montagem dos produtos acabados, fabricação das partes manufaturadas internamente e compra das matérias primas, produzidas por fornecedores externos. 
Como resultado do planejamento, tem-se um plano, denominado plano mestre de produção (PMP). O PMP transforma as informações do Plano de Produção (de longo prazo) em informações para as atividades operacionais do dia a dia da produção. Assim como o plano de produção, o PMP também é obtido por meio de tentativa e erro. Inicia-se um plano e busca-se verificar a disponibilidade de recursos para a execução. Caso seja viável, autoriza-se o plano, em caso contrário, refaz-se o PMP até chegar numa solução adequada. 
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Para a elaboração do plano mestre de produção, utilizam-se planilhas como as da Figura 5. Tubino (1997, p. 90) descreve as informações que compõem a planilha, que são: 
Demanda prevista: é a previsão de demanda do item para os próximos meses, de acordo com o período de planejamento projetado. 
Demanda confirmada (ou pedido firme): são as quantidades confirmadas pelos clientes, ou seja, as quantidades reais a se produzir dentro do horizonte de tempo. 
TEMA 3: PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO (PMP) 
Recebimento programado: quantidades do item que já foram programadas anteriormente e que estão previstas para darem entrada dentro do horizonte de planejamento do PMP. 
Estoque projetado: na linha de estoque projetado, tem-se a informação do estoque disponível do período anterior. Estoques mínimos ou de segurança podem ser configurados para que o PMP os considere no cálculo de produção. 
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PMP: quantidade e período planejados para a produção do item. Deve-se levar em conta aqui que, normalmente, se trabalhará com lotes econômicos de produção. Dificilmente se projeta o
PMP com o número exato de itens que precisam ser produzidos para atender ao pedido firme. 
TEMA 3: PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO (PMP) 
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TEMA 4: GESTÃO DE ESTOQUES 
Conforme Tubino (1997, p. 103), a gestão de estoques é uma das primeiras atividades na programação da produção, pois, para definir o quanto comprar e o quanto produzir para atender a demanda, é necessário saber o que já existe em termos de estoque no sistema produtivo. Ordens de compra, montagem ou produção só serão emitidas após esta verificação. 
Em especial no sistema empurrado, ter uma boa gestão de estoques pode atenuar os efeitos negativos que os estoques causam nas organizações. Problemas como o comprometimento de recursos monetários e de espaço, de danificação de itens em estoque, entre outras situações podem ser amenizadas se as decisões sobre o estoque forem corretas. 
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Estoque é o acúmulo armazenado de recursos materiais em um sistema de produção. Bezzera (2013, p. 40-41) comenta que é possível classificar os estoques de diferentes formas, de acordo com características específicas apresentadas por eles, como: 
Estoque de proteção ou isolador: este estoque existe para compensar as imprecisões relativas à previsão de demanda, que podem não se cumprir de acordo com o planejado. Então este estoque compensa possíveis variações de demanda. 
Estoque de ciclo: este tipo de estoque ocorre quando alguns processos não conseguem fornecer simultaneamente todos os itens que produz para compor um determinado produto em uma operação multiestágio, tendo que produzir cada item por vez. Assim se produz e armazena cada item até o momento de usá-lo no produto final. 
TEMA 4: GESTÃO DE ESTOQUES 
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TEMA 4: GESTÃO DE ESTOQUES 
Estoque de antecipação: é o estoque que ocorre quando se antecipa a produção para atender a uma demanda futura esperada, como é o caso das demandas sazonais, ou quando o fornecimento é inconstante. Nestas situações as flutuações na demanda são significativas, mas previsíveis. 
Estoque de canal: este é um estoque em trânsito, que já está alocado para o cliente, e que ainda não foi entregue. Alguns exemplos são aqueles estoques que se encontram em caminhões de transporte, nos correios, nos aviões, entre outros, antes de chegar ao cliente. 
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TEMA 4: GESTÃO DE ESTOQUES 
Outra forma de classificar estoques pode ser feita pela característica do material estocado. Nesta linha, Corrêa et al. (2000) classificam os estoques como: 
Estoque de matéria-prima: os itens a serem transformados são estocados por alguma razão como dificuldades do fornecedor quanto a prazo ou quantidade, pelo não uso do material por um decréscimo de demanda temporário ou inesperado, entre outras situações. 
Estoque de material semiacabado: o material em produção fica estocado para regular diferentes taxas de produção entre dois equipamentos subsequentes. 
Estoque de produto acabado: o produto pronto é estocado para regular diferenças entre a taxa de produção e a demanda do mercado. 
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Classificação ABC de estoques 
TEMA 4: GESTÃO DE ESTOQUES 
Uma das maneiras é utilizando a classificação ABC, ou curva de Pareto. A curva ABC consiste em separar os itens por classe de acordo com sua importância relativa. Nesta: 
 os produtos A indicam uma pequena demanda altamente valorizada; 
 os produtos C representam uma grande demanda pouco valorizada; 
 os produtos B têm itens com importância e quantidades médias. 
Estoque mínimo 
Tubino (1997, p. 139) comenta que, para uma gestão adequada dos estoques, além do dimensionamento dos lotes econômicos e da classificação dos estoques, há a necessidade de se estabelecer os níveis de estoque de segurança no sistema produtivo, afirmando que estes estoques são projetados para absorver variações na demanda durante o tempo de ressuprimento, ou variações no próprio tempo de ressuprimento. 
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TEMA 5: LOTE ECONÔMICO 
Uma decisão importante relativa aos estoques em PPCP é quanto ao tamanho do lote que será preciso fabricar para atender a demanda e garantir o mínimo custo para a fabricação dos produtos. Assim, a determinação do tamanho dos lotes de compra ou fabricação depende da análise dos custos envolvidos no sistema de reposição e armazenagem dos itens. O melhor lote de reposição, segundo Tubino (1997), é chamado de lote econômico, pois consegue minimizar os custos totais. Complementando esta ideia, Santos (2015) comenta que o lote econômico é a quantidade ideal de material a ser adquirida em cada operação de reposição de estoque, em que o custo total de aquisição, bem como os respectivos custos de estocagem, é mínimo para o período considerado. 
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TEMA 5: LOTE ECONÔMICO 
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TEMA 5: LOTE ECONÔMICO 
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TEMA 1: PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO 
Após a realização do plano de produção, no longo prazo, e do plano mestre de produção, no curto prazo, faz-se necessário conhecer quanto e em qual momento (em que sequência) será necessário produzir para atender a demanda de um determinado produto. Tal conhecimento se deve à necessidade de a produção elaborar a definição da quantidade de trabalho a ser alocado em cada centro de trabalho e determinar a ordem em que as tarefas serão realizadas, bem como programar o início e o fim de cada tarefa. 
Para Slack et al. (2009), a etapa de programação da produção diz respeito a uma fase de conciliação entre suprimento e demanda, definidos em termos de volume e tempo. A ideia é definir quanto, quando e em que sequência se deve produzir para atender a demanda. Para Bezerra (2010, p. 99), esta definição está diretamente relacionada ao nível operacional da produção e associada à definição da quantidade de trabalho a ser alocado a cada centro de trabalho, à determinação da ordem em que as tarefas serão executadas e à programação de prazos de início e fim de cada tarefa. 
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TEMA 1: PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO 
Dentro da hierarquia em que estão distribuídas as funções do PPCP, a programação da produção é a primeira dentro do nível operacional de curto prazo, fazendo com que as atividades produtivas sejam disparadas, ou seja, a programação de produção é uma atividade tipicamente operacional, do chão de fábrica, afetando as operações de curto prazo da empresa. 
A programação da produção acontece em um prazo muito curto, pois há que se elaborar um conjunto de rotinas que atendam a demanda no prazo correto ao mesmo tempo que se respeita a capacidade produtiva, o que faz com as decisões neste nível tenham de ser rápidas. 
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TEMA 1: PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO 
Conforme Paris (in Caiçara Jr., 2015, p.138), o dia a dia do programador da produção envolve decisões que são determinantes na formação dos custos de produção, tais como uso de horas extras, desligamentos de recursos com baixa utilização e contratação de força de trabalho temporária. 
Portanto, a programação dirige o sistema produtivo. Pode-se dizer que, quando se realiza uma programação de produção, busca-se os seguintes objetivos: cumprir os prazos estabelecidos para as diversas atividades do sistema produtivo; determinar quais são os insumos necessários para realizar a produção; procurar o resultado econômico-financeiro mais eficaz por meio da alocação correta de recursos; prever e deliberar sobre situações-problema na produção; diagnosticar a capacidade ociosa do sistema; otimizar o sequenciamento da produção e balancear o capital aplicado em produtos que estejam em processamento. 
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TEMA 1: PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO 
Na busca de minimizar os problemas e melhorar a programação, Burbidge (1983) apresenta três princípios que devem ser observados na realização da programação de produção: 
Princípio da duração ótima de tarefas: A programação tende a atingir sua máxima eficiência quando a duração das tarefas é pequena e todas as tarefas são da mesma ordem de grandeza. 
Princípio do plano de produção ótimo: A programação tende a atingir sua máxima eficiência quando o trabalho é planejado
de forma que a carga de trabalho de todos os recursos seja igual. 
Princípio da sequência ótima de operações: A programação tende a atingir sua máxima eficiência quando o trabalho é planejado de forma que os centros produtivos obedeçam à mesma sequência. 
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TEMA 2: O MRP (MATERIAL REQUERIMENTS PLANNING) 
MRP (Material Requeriments Planning) é a sigla em inglês para Planejamento das Necessidades de Material. No MRP programa-se um plano de suprimentos de materiais adquiridos, interna ou externamente, de forma a produzir o produto demandado no momento certo. O conceito de MRP baseia-se na ideia de que se pode ter uma visão de futuro do que precisa estar disponível para que se produza um determinado item. 
Assim, surge a necessidade de uma ferramenta que auxilie a programar a produção de um determinado item. Por conta desta necessidade, surge o MRP. O MRP foi o primeiro sistema de informação elaborado para resolver questões de gestão de produção, ainda na década de 1970, e faz o cálculo somente do volume de materiais necessários para a linha de produção. 
O MRP auxilia na liberação das ordens necessárias para que o processo produtivo aconteça, a partir do momento em que o PMP (Plano Mestre de Produção) esteja formalizado e a documentação encaminhada para execução. Uma ferramenta auxiliar importante para o uso adequado do MRP é a árvore do produto. A árvore do produto representa de maneira gráfica todos os componentes para se montar um produto e auxilia no cálculo das quantidades necessárias de itens para este produto. 
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O MRP auxilia na liberação das ordens necessárias para que o processo produtivo aconteça, a partir do momento em que o PMP (Plano Mestre de Produção) esteja formalizado e a documentação encaminhada para execução. Uma ferramenta auxiliar importante para o uso adequado do MRP é a árvore do produto. A árvore do produto representa de maneira gráfica todos os componentes para se montar um produto e auxilia no cálculo das quantidades necessárias de itens para este produto. 
TEMA 2: O MRP (MATERIAL REQUERIMENTS PLANNING) 
Assim, conforme Santos (2015, p. 62), pode-se calcular a quantidade de recursos necessários para a fabricação do produto. Para este cálculo, usa-se o MRP. O MRP em uma lógica que parte da visão de futuro de necessidade de produtos acabados e depois vem explodindo as necessidades de componentes nível a nível numa lógica de programação para trás no tempo. A explosão pode ser bruta, quando a representação pretende demonstrar o que e quanto produzir e comprar, sem considerar estoques existentes, bem como qual o tempo necessário para produzir; ou líquida quando a representação pretende demonstrar quanto produzir e comprar, considerando os estoques existentes na empresa. 
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TEMA 3: O MRP II (MANUFACTURING RESOURCES PLANNING) 
Corrêa et al. (2000, p.126) observam que não basta garantir a disponibilidade dos materiais para garantir a viabilidade da produção de determinados itens em determinado momento. Há também que se verificar se recursos humanos e equipamentos são suficientes para cumprir o plano de produção nos prazos necessários. Quando as empresas começam a utilizar o MRP, elas percebem que precisam de mais informações do que aquelas oferecidas pelo MRP, que ajuda somente com as informações sobre produzir e comprar apenas o necessário no momento certo. 
Assim surge o MRP II (Manufacturing Resources Planning), traduzindo: Planejamento dos Recursos de Produção. O MRP II pode ser entendido como um desenvolvimento do MRP, no qual se busca informação, além da fornecida pelo MRP, de programação de equipamentos e mão de obra, bem como gerar informação para a área financeira. Dessa forma, verificam-se outras necessidades além da necessidade de informação sobre materiais. 
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TEMA 3: O MRP II (MANUFACTURING RESOURCES PLANNING) 
Segundo Gaither e Frazier (2001), o MRP II tem dois objetivos básicos: melhorar o serviço ao cliente por meio do cumprimento dos prazos de entrega e reduzir os investimentos em estoque, procurando adquirir e disponibilizar os materiais para a produção na quantidade necessária e no momento certo da sua necessidade. 
Como vantagem do MRP II em relação ao MRP, têm-se a possibilidade de programar a produção e as compras e de contratar e demitir funcionários. Também é possível obter o custo detalhado de cada produto, reduzindo assim a existência e a influência de outros sistemas informais. 
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TEMA 3: O MRP II (MANUFACTURING RESOURCES PLANNING) 
o MRPII é composto por cinco módulos básicos: 
Planejamento grosseiro de capacidade (RCCP): tem como função principal fornecer um cálculo inicial de capacidade, apoiando a elaboração do plano mestre, transformando a intenção de produção do PMP em uma lista de recursos críticos necessários ao processo produtivo. 
Planejamento mestre da produção (PMP ou MPS): promove o carregamento da capacidade instalada visando à sua melhor utilização com base nas limitações de capacidade agregada identificadas. 
Cálculo das necessidades de materiais (MRP): baseia-se num registro básico da posição e dos planos referentes à produção e aos estoques de cada item. 
Cálculo das necessidades de capacidade (CRP): sua função é promover futuras necessidades e identificar possíveis ociosidades que venham a ocorrer. 
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TEMA 3: O MRP II (MANUFACTURING RESOURCES PLANNING) 
Controle do chão de fábrica (SFC): responsável por executar o plano de materiais e de capacidade, controlar as atividades dos centros de trabalho, maximizar a produtividade e controlar prioridades. 	
Correa et al. (2000, p. 142) acrescentam ainda um módulo denominado Planejamento de Vendas e Operações (S&OP), cuja função é tratar decisões de longo prazo, no nível estratégico da organização, tais como ativação e desativação de unidades fabris, ampliação de linhas de produção, aquisição de equipamentos, contratação ou demissão de mão de obra, entre outras. 
MRPO II módulos básicos (continuação)
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Finalmente, é importante tecer algumas críticas em relação ao MRPII, esse modelo não busca, explicitamente, a otimização dos conflitos presentes no planejamento da produção, visto que a elaboração do plano mestre de produção (PMP), com base em previsões de demanda e/ou na carteira de pedidos, bem como a solução de eventuais sobrecargas no sistema, tem sua definição a cargo do usuário, que, num processo de tentativa e erro, tenta encontrar uma solução viável para a programação. Além disso, as imprecisões de informação de um sistema empurrado podem gerar produção em excesso de algumas peças e atraso na produção de outras, além de ser um sistema passivo, pois não questiona parâmetros como tempo de preparação de máquina (incluso no lead time), níveis de refugo, ou níveis de estoque de segurança. 
TEMA 3: O MRP II (MANUFACTURING RESOURCES PLANNING) 
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TEMA 4: O ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) E SEUS SUCESSORES 
O ERP (Enterprise Resource Planning), é um sistema de informação que integra todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. Caiçara (2015, p. 96) define ERP como um sistema de informação, adquirido pronto na forma de módulos de software, que permite a integração entre dados dos sistemas de informação e dos processos de negócios de uma organização. O ERP se diferencia dos sistemas anteriores pela integração das informações da empresa, por meio do uso de um banco de dados único para toda a organização. Ele é composto de módulos integrados que atendem a cada área funcional ou processo, como Finanças, Produção, Custos, Vendas, RH, entre outras. 
Para Santos (2015, p. 64) o ERP é um modelo de gestão corporativo informatizado que opera em uma plataforma única de dados em um único ambiente computacional, servindo como infraestrutura básica para a empresa como um todo. 
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TEMA 4: O ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) E SEUS SUCESSORES 
No entanto os autores comentam que não há só benefícios e citam alguns riscos quando da implantação
do ERP em especial quanto à situação da perda de características específicas da empresa que as tornavam diferenciadas e mais competitivas em relação às suas concorrentes, pois, ao implantar um ERP, a empresa está adquirindo uma solução genérica, que embute as melhores práticas de gerenciamento, na ótica do fornecedor do software. 
O ERP foi um avanço em relação aos sistemas MRP e MRP II satisfazendo a necessidade das empresas de uma maior integração e padronização, mas as empresas começaram a necessitar de maior integração com itens externos à organização como a cadeia de suprimentos ou relacionamento com os clientes. 
Assim, surgem novas versões como ERP II, que inclui não só a tradicional gestão de recursos da empresa, mas também a gestão do relacionamento com o cliente (CRM – Customer Relationship Management) e toda a integração com o ciclo do fornecimento (SCM - Supply Chain Management), obrigando a uma gestão integrada dos processos internos e externos. 
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TEMA 4: O ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) E SEUS SUCESSORES 
Surge ainda o XERP (Alternate Enterprise Resource Planning), ou ERP estendido, que incorpora mais funções, tais como a business intelligence (BI); business-to-business (B2B); business-to-costumer (B2C); sistemas de controle da execução de fabricação (MES); planejamento e programação avançada (APS); workflow de processos (WFM); portais de negócios; integração com a internet; suporte para computação em nuvem; entre outras funcionalidades. 
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TEMA 5: OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY) 
O sistema OPT (Optimized Production Technology) foi desenvolvido por um grupo de pesquisadores israelenses, dentre eles o físico Eliyahu Goldratt, com base em programação linear. Posteriormente Goldratt expande o conceito do sistema informatizado para uma filosofia de produção, denominada Teoria das Restrições. Especificamente quanto ao sistema informatizado, o mesmo foi elaborado para manter o gargalo produtivo sempre ocupado, de maneira a conter os atrasos na produção; a não produzir estoques excessivos, em especial nos processos antecessores do processo gargalo; a evitar paradas no processo produtivo, em especial nos processos posteriores ao gargalo; evitar lead-time elevado; evitar uso de horas-extra. 
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O OPT, como o próprio nome diz, é uma técnica computadorizada de produção cujo objetivo é realizar a programação da produção, observando para tanto os gargalos existentes no sistema produtivo. Os gargalos surgem no sistema produtivo quando um processo antecessor é mais lento que seu processo posterior. Essa situação gera restrições no sistema produtivo que precisam ser consideradas quando da programação da produção. 
TEMA 5: OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY) 
Segundo ANTUNES Jr. et al. (1989, p.58-60), esse sistema de otimização pode ser utilizado em qualquer ambiente fabril para qualquer tipo de sistema produtivo (seja puxado, seja empurrado), pois para se fazer a modelagem se pensa no processo produtivo como se fosse uma rede que contém todos os recursos, todos os dados relativos à produção (como rotinas e tempos de operação, por exemplo), e todos os dados da demanda do mercado. Ainda segundo os autores, embora se tente minimizar os estoques, como se opera em função da redução dos problemas advindos dos gargalos, usam-se estoques de segurança colocados estrategicamente na fronteira entre as partes críticas e as não críticas do sistema produtivo. 
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TEMA 5: OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY) 
O software OPT é um sistema proprietário, ou seja, seus procedimentos não são de domínio público. O software é composto por quatro módulos, que são: 
OPT: programa os recursos gargalo (RRC - recurso restritivo crítico) com uma lógica de programação heurística, ou seja, com base em aproximações de resolução, maximizando o fluxo de produtos vendidos e reduzindo os níveis de estoques no sistema e de despesas operacionais; 
BUILDNET (construção de rede): cria e mantém a base de dados utilizada. Neste módulo se combina os dados de entrada manuais com os arquivos de dados do MRP da empresa; 
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SPLIT (separação): separa os recursos em gargalos e não gargalos com base no cálculo de capacidades necessárias dos recursos feito pelo SERVE. 
TEMA 5: OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY) 
SERVE (servidor): avalia se o plano de produção é factível em termos de capacidade. Este módulo ordena os pedidos de utilização de recursos e programa os recursos considerados não gargalos, usando as informações de prazo e de quantidade dos materiais necessários. Estas datas e quantidades são definidas pelo módulo OPT. 
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TEMA 1: ORIGEM DO SISTEMA KANBAN 
O Sistema Kanban foi criado pelos engenheiros da Toyota Motors Company na década de 1960. Essa história tem início em 1950, quando Eiji Toyoda fez uma visita de três meses às instalações da Ford em Detroit. Após este período, ele escreveu uma carta para a sede de sua empresa, no Japão, dizendo acreditar que "havia algumas possibilidades de melhorar o sistema de produção". 
O Sistema Toyota é uma recriação do sistema Fordista, adaptado às condições ambientais japonesas pós-Segunda Guerra Mundial. O Japão tinha uma série de condições que o impediam de implantar o sistema Fordista na sua integra. Questões como a cultura local, o tipo de mão de obra, as condições de trabalho, o tamanho do mercado local, a dificuldade tecnológica, a dificuldade em manter uma rede de fornecimento burocratizada, entre outras. A cada uma destas dificuldades, os engenheiros da Toyota criaram novas soluções, diferentes das usadas pela indústria norte-americana. O sistema Kanban especificamente foi criado para acompanhar o sistema Just-in-Time (JIT). 
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TEMA 1: ORIGEM DO SISTEMA KANBAN 
O sistema Kanban, por sua vez, foi desenvolvido com a observação de Taiichi Ohno, executivo da Toyota, em supermercados americanos ao ver que os produtos expostos só eram retirados quando existia a necessidade do cliente, e que a reposição destes produtos era feita somente após as mercadorias estarem efetivamente vendidas. 
Este é um sistema em que a quantidade de itens produzidos corresponde à quantidade demandada. Somente ao visualizar que a mercadoria foi retirada da prateleira e que, portanto, há um espaço vago, faz-se a reposição do item nesta prateleira. 
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TEMA 2: SISTEMA KANBAN 
O Sistema Kanban é um sistema de puxar a produção, ou seja, nada se produz até que o cliente se manifeste. Por cliente se entende tanto o cliente externo como o cliente interno. Neste caso, a programação da produção usa o PMP (Plano Mestre de Produção) para emitir ordens apenas para o último estágio do processo produtivo. 
O sistema Kanban, de acordo com Santos (2015, p. 95), funciona com base no uso de sinalizações para ativar a produção, a movimentação dos itens pela fábrica e a compra de materiais. Conforme a autora, os clientes colocam seus pedidos nas quantidades exatas especificadas no cartão kanban. A partir disso os fornecedores produzem/movimentam as quantidades exatas especificadas pelo cartão kanban. 
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TEMA 2: SISTEMA KANBAN 
O sistema Kanban facilita as atividades de curto prazo do PCP, pois quem as realiza é o próprio funcionário do chão de fábrica. O sistema Kanban, ao ser dimensionado com base no PMP, vai realizar as atividades de administração de estoques, sequenciamento, emissão, liberação e acompanhamento e controle das ordens do programa de produção (TUBINO, 1997, p. 195), por meio de kanbans de fornecedores, kanbans de movimentação e kanbans de produção. 
Tubino (1997, p. 203-204) descreve o funcionamento do Sistema Kanban por meio de cinco condições ou regras, que são: 
Regra 1: o processo subsequente, ou cliente, deve retirar no processo precedente, ou fornecedor, os itens apenas nas quantidades e no tempo necessário. Nesta regra é possível observar a diferença entre o sistema kanban, como um sistema de puxar a produção, em relação aos sistemas tradicionais de empurrar,
pois não é possível requerer um item sem um kanban para autorizar a ação. 
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TEMA 2: SISTEMA KANBAN 
Regra 2: o processo precedente (fornecedor) deve produzir seus itens apenas nas quantidades requisitadas pelo processo subsequente (cliente). Esta regra limita os estoques em processo nos postos de trabalho à quantidade projetada para o sistema, evitando a superprodução. Assim, é proibido produzir além do estabelecido. 
Regra 3: produtos com defeito não devem ser liberados para os clientes. Além da filosofia da qualidade, como no JIT se trabalha com pequenos lotes, com esta regra não se permite a existência de itens defeituosos nestes lotes. 
Regra 4: O número de kanbans no sistema deve ser minimizado. Assim, trabalha-se com uma quantidade mínima de estoques em processo 
Regra 5: O sistema kanban deve adaptar-se a pequenas flutuações ou demanda. Diferente do sistema empurrado, em que há dificuldade em responder rapidamente a modificações de demanda, na medida em que o planejamento da produção ocorre no médio prazo, no sistema kanban isto é possível graças ao trabalho com pequenos lotes e tempos de ciclo operacionais balanceados, mais flexíveis às adaptações necessárias de acordo com a demanda do momento. 
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TEMA 3: TIPOS DE KANBAN 
O sistema kanban tem base em sinalizações para iniciar a produção e a movimentação dos itens dentro do sistema produtivo. A forma mais comum de se fazer esta sinalização se dá por meio de cartões e painéis porta-cartões, embora existam outras formas, que serão tratadas no Tema 4. 
Conforme Santos (2015, p. 96), as informações do cartão kanban podem ser divididas em três categorias: informação de coleta, informação de transferência e informação de produção. Outras informações, internas à organização, também podem ser verificadas no cartão kanban. Tubino (1997, p. 196) divide os cartões kanban em dois grandes grupos: os de produção e os de requisição ou movimentação, sendo que os de requisição podem ser internos ou externos. 
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TEMA 3: TIPOS DE KANBAN 
Cartão kanban de produção 
O cartão kanban de produção apresenta as informações necessárias para dar início ao processo de autorização de fabricação ou de montagem de um lote de itens. Estas informações podem ser representadas por meio de código de barras para facilitar o uso de sistemas de informação. O cartão especifica: 
 qual o processo e o centro de trabalho onde o item é produzido; 
 qual o item com o código e especificação do mesmo; 
 qual local onde o lote deve ser armazenado após a produção; 
 qual a capacidade do contenedor ou qual o tamanho do lote que deve ser fabricado; 
 qual o contenedor que será usado para o item; 
 qual o número de emissão deste cartão em relação ao número total de cartões de produção para este item; 
 quais os materiais necessários para a produção do item e o local onde se deve buscá-los. 
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TEMA 3: TIPOS DE KANBAN 
Cartão kanban de movimentação 
O cartão kanban de movimentação (transporte ou requisição interna) apresenta as informações necessárias para a requisição de um material, autorizando o fluxo de itens entre o centro de trabalho produtor e o centro de trabalho consumidor do item a ser transportado. O cartão especifica: 
 qual o item a ser movimentado, com código especificação do mesmo; 
 qual o centro de trabalho responsável pela fabricação/montagem, também denominado centro de trabalho precedente, e local onde se encontra armazenado o lote; 
 qual o centro de trabalho onde o item será consumido, denominado de centro de trabalho subsequente, e o local onde depositá-lo; 
 qual a capacidade do contenedor ou o tamanho do lote que será movimentado; 
 qual tipo de contenedor será usado; 
 qual o número de emissão deste cartão em relação ao número total de cartões de movimentação para este item. 
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Cartão kanban de fornecedor 
O cartão kanban de fornecedor serve como uma ordem de compra convencional aprovando as ações do fornecedor externo em relação à entrega de itens diretamente ao usuário interno. Este cartão apresenta as informações necessárias relativas à forma e ao momento em que o fornecedor terá acesso às instalações do cliente para promover a entrega do lote de itens. Este tipo de cartão é fundamentado na filosofia JIT de simplificação de relacionamento com os fornecedores, já que estes podem repor os itens consumidos por seus clientes internos a partir da simples sinalização da necessidade de reposição. 
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 o nome e o código cadastrado do fornecedor autorizado a fazer a entrega; 
 a descrição do item a ser entregue, com código e especificação do mesmo; 
 o local, ou centro de trabalho, onde o lote do item deve ser entregue e o local onde o lote requisitado deve ser armazenado; 
 o agendamento (horário) de quando deve ser realizada a entrega dos itens e ciclo em número de vezes por período, normalmente diário; 
 o tipo de contenedor para este item; 
 o número de emissão deste cartão em relação ao número total de cartões de fornecedor para este item. 
O cartão especifica: 
Cartão kanban de fornecedor 
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TEMA 4: MAIS SOBRE KANBAN 
Painel porta kanban 
Para que o Sistema Kanban tradicional funcione adequadamente, além dos cartões, usa-se o painel porta-kanban ou quadro kanban. O painel porta-kanban indica a prioridade dos cartões, por meio de sinalização visual e fica localizado próximo aos supermercados (pontos de armazenagem dos itens) espalhados no processo produtivo. 
Cada supermercado possui um painel porta-kanban. Os cartões kanban são afixados neste painel de acordo com a prioridade de produção do item no momento. A faixa vermelha indica urgência na entrega e que o estoque de segurança está sendo utilizado. A faixa amarela indica atenção, ou seja, é o momento de fazer o pedido dos insumos. A faixa verde indica que o sistema está trabalhando em condições normais, não necessitando entrega imediata. O somatório das linhas verdes, amarelas e vermelhas de cada coluna corresponde ao número total de cartões kanban existentes no sistema produtivo (
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TEMA 4: MAIS SOBRE KANBAN 
Kanban informatizado 
Conforme Tubino (1997, p. 202), este tipo de kanban pode ser utilizado por meio de sistemas existentes na empresa para interligar diferentes pontos produtivos. Atualmente as empresas encontram módulo de kanban em seus ERPs. Há uma série de vantagens na utilização do Kanban em formato de software como, por exemplo, a facilidade de atualização e de distribuição de informação, pois assim que alguém atualiza o software, todos que têm acesso ao sistema automaticamente receberão a nova informação e a possibilidade de replicar as informações em todas as etapas de processo envolvidas. 
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TEMA 4: MAIS SOBRE KANBAN 
Kanban eletrônico 
Para Tubino (1997, p. 202), este tipo de kanban que se apresenta no formato de painéis eletrônicos com luzes coloridas pode acelerar o fluxo de informações em relação ao método convencional. Tubino explica que assim que um usuário consumir um lote de itens, ele aciona eletronicamente o painel de seu fornecedor, que estará autorizado a produzir o item. À medida que as solicitações vão se acumulando, as lâmpadas correspondentes aos níveis de prioridade vão se acendendo. Quando o centro de trabalho fornecedor conclui um lote, ele aciona o painel para desativar a lâmpada correspondente. 
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Kanban Quadrado 
Este kanban consiste num desenho no chão da fábrica que delimita o espaço pré-definido para um determinado número de itens. A reposição se faz visualmente, a partir do momento que o quadrado estiver vazio. Normalmente este tipo de kanban é utilizado para grandes peças ou peças difíceis de se colocar em um contenedor. 
TEMA 4: MAIS SOBRE KANBAN 
Kanban Contenedor 
Este kanban é utilizado em situações em que se possa substituir o cartão kanban por cartão/sinalização colocado diretamente no contenedor, em que se disponibiliza as informações necessárias para produção ou movimentação
do item. No momento em que o contenedor ficar vazio entende-se que há necessidade de começar a produzir ou transportar o item novamente. Uma variante deste kanban é um carrinho para a movimentação de itens. Funciona da mesma forma que o contenedor; ao ficar vazio, autoriza o transporte do item dentro do sistema produtivo. 
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TEMA 5: CÁLCULO DE KANBAN 
A decisão de quantos cartões kanbans circularão pelo sistema produtivo deve ser analisada sob dois aspectos, segundo Tubino (1997, p. 209): o tamanho do lote do item para cada contenedor e cartão, e o número total de contendores e cartões por item, definindo o nível de estoques do item para o sistema. 
Então é preciso, inicialmente, conhecer o tamanho do lote. Já vimos na Aula Teórica 3 como fazer o cálculo do lote econômico. Num plano ideal, de acordo com a filosofia JIT, o lote econômico deveria ser unitário. Na prática, normalmente, isso não é possível e assim definimos o lote econômico de acordo com o número de setups a ser realizado no dia e o tamanho do contenedor onde serão colocados os itens. 
Tubino (1997, p. 210) comenta que quanto maior o tempo de setup, maior deve ser o tamanho do lote para se diluir seus custos e menor sua frequência de produção diária. Uma alternativa seria trabalhar com lotes menores por cartão e determinar que o operador espere ser afixado um determinado número de cartões no painel de seu supermercado, para só então começar a produção dos itens. 
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TEMA 5: CÁLCULO DE KANBAN 
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TEMA 5: CÁLCULO DE KANBAN 
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Alguns pontos devem ser ressaltados: 
 O cálculo do número de cartões kanban de fornecedor é o mesmo que o do número de cartões kanban de movimentação. 
 Para se ter o valor total de cartões circulando no sistema, basta somar o número de cartões kanban de produção ao número de cartões kanban de movimentação. 
TEMA 5: CÁLCULO DE KANBAN 
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TEMA 1: ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 
O PPCP é um ciclo de atividades dentro do sistema produtivo que se inicia com o planejamento das ações deste sistema produtivo e se encerra com o acompanhamento e o controle do que foi realizado por este sistema. Nela podemos observar que o acompanhamento se dá nos vários níveis do PPCP, desde o estratégico até o operacional. 
Russomano (1995, p. 303) conceitua Controle e Acompanhamento da Produção como a função do PCP responsável por fazer comparações rotineiras entre os resultados da produção e as solicitações de programação, detectando desvios assim como identificando e cobrando dos responsáveis suas correções. 
O objetivo das atividades de acompanhamento e controle da produção é garantir que todo o planejamento realizado se transforme nas ações necessárias para que a produção seja eficaz, encerrando assim o ciclo de ações necessárias da demanda ao produto entregue ao cliente. 
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TEMA 2: ATIVIDADES DE ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 
Para se exercer o acompanhamento e controle da produção, é necessário saber o que se precisa controlar. Cabe então ao responsável pelo PPCP conhecer as várias atividades de controle. 
As principais atividades do processo de controle da produção: 
Controlar equipamento: nesta atividade se controla parâmetros como a vida útil de ferramentas, quantidades e motivos de paradas, regimes de funcionamento (operando, carregando, preparando e outros), rendimento e outros aspectos da utilização dos equipamentos do sistema produtivo; 
Controlar produção de itens: nesta atividade se gera informações sobre cada item, componente ou produto produzido em cada operação da produção; 
Controlar produção de ordens e lotes: nesta atividade se gera informações sobre a produção de ordens e de lotes para o controle da produção, acompanhando assim os programas de produção e sabendo quais operações de cada ordem já foram iniciadas ou finalizadas. 
Registrar informações de controle: nesta atividade se concentra e registra todas as informações de controle coletadas nas operações de produção. 
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Para Lustosa et al. (2008, p. 203), as atividades de controle, de uma forma geral, são as que seguem: 
 Comparar os resultados com os planos principais; 
 Coletar e avaliar resultados parciais ou finais contra os padrões de desempenho; 
 Criar os meios efetivos para medir as operações; 
 Comunicar quais são os meios de medição e os parâmetros básicos; 
 Transferir dados detalhados de forma que revelem as comparações e as variações; 
 Sugerir e implantar as ações corretivas quando forem necessárias; 
 Informar aos membros responsáveis sobre as interpretações. 
 Reajustar o controle de acordo com os resultados aferidos. 
TEMA 2: ATIVIDADES DE ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 
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TEMA 3: FERRAMENTAS DE CONTROLE 
Existem diferentes ferramentas de acompanhamento e controle da produção, de forma a facilitar o alcance das metas produtivas, seja verificando seu alcance, seja proporcionando a possibilidade de replanejamento caso necessário. 
Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe 
O Diagrama de Ishikawa é usado para pesquisar as raízes dos problemas e indicar todas as possíveis causas daquele problema. Por isso também é chamado de diagrama de Causa e Efeito. A ferramenta é utilizada observando-se recursos relevantes no sistema produtivo, quais sejam: Mão de obra; Material; Meio ambiente; Método; Máquina; e Medida. Identifica-se o problema e a partir daí as causas possíveis em cada um dos recursos envolvidos, separando as causas em níveis: principais, secundárias, terciárias, e assim sucessivamente. Depois de analisadas as causas, buscam-se as soluções, uma por uma, até resolver todo o problema. 
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Folhas de verificação 
Santos (2015, p. 148) define Folha de verificação como uma tabela ou planilha simples, cujo objetivo é coletar e analisar dados de maneira simplificada para que seja fácil e concisa. Nessa ferramenta, registram-se os dados dos itens a serem verificados, e se obtém uma rápida percepção da situação, de forma a ser possível atuar sobre o problema, reduzindo erros. 
TEMA 3: FERRAMENTAS DE CONTROLE 
Diagrama de Dispersão 
O diagrama de dispersão demonstra o que acontece em uma variável quando a outra sofre algum tipo de modificação, possibilitando a identificação de tendências nas situações analisadas. 
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TEMA 3: FERRAMENTAS DE CONTROLE 
Controle estatístico de processo (CEP) e Gráfico de Controle 
O CEP é uma ferramenta utilizada diretamente no sistema produtivo, de modo a acompanhar o desempenho do processo, mantendo este dentro dos limites planejados como aceitáveis para seu funcionamento. Visto que um processo sempre possuirá algumas variações, cabe ao gestor do processo definir a tolerância destas variações e acompanhá-las. 
Diagrama de Pareto 
Um diagrama de Pareto é uma ferramenta que tem por objetivo mostrar quantos defeitos foram gerados por uma determinada causa. No processo produtivo, esta ferramenta é usada em especial para identificar e avaliar não conformidades surgidas ao longo do processo produtivo. O diagrama de Pareto está relacionado à Lei de Pareto. Pareto identificou que um número pequeno de causas produz a maioria dos problemas em uma determinada situação. Denomina-se essa situação de princípio 80/20, em que 80% dos problemas se devem a 20% das causas. Dessa forma é possível priorizar as soluções naqueles 20% de causas.
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TEMA 4: O CICLO PDCA PARA CONTROLE DE PROCESSOS 
O ciclo PDCA é um método de gestão proposto pelo TQC (Total Quality Control) para a melhoria dos processos organizacionais. O PDCA é um método de melhoria contínua, na medida em que sua filosofia reside na ideia de um movimento cíclico sem fim e pode ser usado por todas as áreas de uma organização. 
De acordo com Tubino (1997, p. 190-191), o método PDCA é composto de quatro etapas distintas, que são: 
PLAN (planejar): nesta etapa, que inicia o giro do ciclo, estabelece-se os objetivos que se quer alcançar com o processo, ou seja, as metas
sobre os itens de controle do processo, decidindo também sobre os métodos a serem empregados para atingir as metas. Nessa etapa, o PCP atua em conjunto com outros participantes do processo produtivo para estabelecer os itens de controle e os procedimentos-padrão para atingir as metas. 
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TEMA 4: O CICLO PDCA PARA CONTROLE DE PROCESSOS 
DO (executar): nesta segunda etapa do ciclo dá cumprimento aos procedimentos-padrão planejados na etapa anterior. Inicia-se a execução pela capacitação das pessoas que executarão o trabalho para que conheçam esses procedimentos. Executa-se o trabalho e se coletam os dados necessários para a próxima etapa. O PCP participa desta etapa dando suporte ao treinamento dos funcionários para o uso adequado da documentação de PCP, que emite ordens de fabricação e montagem, bem como o preenchimento desta documentação. 
CHECK (verificar): na terceira etapa do ciclo, faz-se a verificação, utilizando os dados coletados na etapa anterior, para conferir se os padrões estabelecidos estão sendo cumpridos ou se há desvios no padrão. Esta etapa é a base da função de acompanhamento e controle a ser executada pelo PCP. 
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TEMA 4: O CICLO PDCA PARA CONTROLE DE PROCESSOS 
ACT (agir corretivamente): finalmente, na última etapa do ciclo, visa-se eliminar definitivamente os desvios observados durante a terceira etapa. O objetivo é que um problema resolvido nunca mais se repita. A ação nesta etapa acontece em dois momentos distintos: sobre o resultado do problema, e sobre a causa do problema. Quanto ao resultado do problema, busca-se colocar o processo com desvio em funcionamento adequado. Quanto à causa do problema, procura-se sua origem para ajustá-la de modo a não provocar mais o problema. Cabe ao PCP, em especial, buscar soluções rápidas no caso de problemas de cumprimento do programa de produção. 
Para finalizar, é interessante ressaltar que algumas organizações utilizam uma nova versão deste método, denominado PDCL, sendo o L de Learn – Aprender. Entende-se com este aprimoramento do método que não basta agir corretivamente. Deve-se também aprender a cada novo ciclo de maneira a manter a filosofia de melhoria e aprendizagem contínua. 
PPCP – AULA 6
TEMA 5: CONTROLE POR MEIO DE INDICADORES DE DESEMPENHO 
Indicadores de desempenho são formas de quantificar características de produtos e processos de modo a acompanhar e melhorar os resultados destes ao longo do tempo. Assim, são uma forma de obter as informações necessárias para acompanhar e controlar os procedimentos organizacionais, dentre eles os produtivos. 
Os indicadores devem ser desenvolvidos de modo a gerarem informação útil e relevante para o efetivo acompanhamento das atividades produtivas. Conforme Lustosa et al. (2008, p. 212-213), os principais atributos dos indicadores são: 
Adaptabilidade: capacidade de o indicador dar resposta às mudanças de comportamento e exigências dos clientes, podendo ser desnecessários a qualquer momento e, portanto, ter de ser substituídos; 
Representatividade: o indicador deve captar as etapas mais importantes e críticas dos processos, no local certo, para ser representativo e abrangente; 
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Simplicidade: o indicador tem de ser fácil de aplicar e ser entendido; 
Rastreabilidade: facilidade de identificar a origem dos dados, seu registro e manutenção; 
Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, disponível a tempo; 
Economia: não se deve gastar muito tempo procurando dados, e o custo de obtenção destes deve ser menor que o benefício de obtê-los; 
Praticidade: o indicador deve funcionar na prática para tomada de decisões. 
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Lustosa et al. (2008, p. 2019) fazem observações relevantes sobre indicadores. Os autores mencionam que para uma avaliação mais abrangente é necessário que se compare resultados com metas/indicadores-padrão da área para saber seu posicionamento e poder, posteriormente, tomar as decisões necessárias. Também citam que um sistema de indicadores corretamente elaborado ajuda a medir a eficiência econômica da unidade em análise e a relação entre resultados e gastos. Finalmente mencionam que aspectos tecnológicos auxiliam no aumento da eficiência, produtividade e qualidade dos setores produtivos e que recursos humanos devem ser selecionados corretamente para um melhor engajamento da força de trabalho na busca de realmente utilizar os indicadores criados para o processo produtivo. 
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Vale comentar que existem vários modelos descritos na literatura específica da área de avaliação de desempenho. O modelo mais conhecido e mais utilizado pelas empresas para desenvolver tais indicadores é o Balanced Scorecard, desenvolvido por Kaplan e Norton. Apesar de ser um modelo para a organização como todo, pode ser utilizado especificamente para os processos produtivos. 
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