Estudo de Caso Starbucks

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM COMUNICAÇÃO E MARKETING DIGITAL
Fichamento de Estudo de Caso
Rhayza Moreira da Silveira
Trabalho da disciplina Métricas e Monitoramento na Web
 Tutor: Prof. Norma Paiva da Matta
Rosário do Sul 
2018
Estudo de Caso :
Métricas e Monitoramento na Web
Starbucks: Melhorando o serviço ao cliente
REFERÊNCIA: MOON, Y.; QUEELCH, J. Starbucks: melhorando o serviço ao cliente: Harvard Business School, 510-P05, Rev. 10 de julho de 2006.
O presente estudo de Caso apresenta a história da empresa Starbucks, que hoje é a maior rede de cafés do mundo. O início de tudo se deu em 1971, quando Gerald Baldwin, Gordon Bowker e Ziev Siegl, fascinados por café, decidiram abrir um pequeno estabelecimento especializado na venda de grãos de café arábica para apreciadores do café puro. Sua loja localizava-se no centro comercial Pike Place, na cidade de Seattle. 
No ano de 1982 Howard Schultz juntou-se à equipe de Marketing da empresa. Em uma viagem à Itália, ele ficou encantado pelo papel desempenhado pelo café expresso na vida social diária dos italianos. Com isso em mente ao retornar à Seattle, Howard tratou de convencer os demais membros da empresa a servir também este tipo de café na, até então, única loja da Starbucks, por acreditar que desta forma o local poderia ser transformado em um lugar onde os americanos se sentiriam à vontade para tomar café e socializar fora de casa e do trabalho.
Alguns anos após, os fundadores decidiram vender as ações da empresa para Schultz, que logo que a assumiu tratou de abrir rapidamente diversas filiais. Nesta além dos tradicionais grãos de café eram também comercializadas bebidas à base do produto a preços mais elevados. Assim o público alvo das lojas passou a ser de pessoas cultas e executivos. 
No ano de 1992, a empresta já se encontrava com 140 lojas somente no noroeste dos Estados Unidos e em Chicago. Com o sucesso da Starbucks, neste mesmo ano Howard Schultz resolveu abrir seu capital. E, apesar de inicialmente diversos executivos sentirem-se receosos em realizar investimentos na marca, Schultz insistiu na oferta, levantando assim US$25 milhões no processo, fazendo com que a Starbucks abrisse mais lojas pelo país. 
Já em 2002, a empresa foi considerada a marca de café especial dominante na América do Norte. Na mesma época, a marca já possuía mais 5 mil lojas espalhadas pelo mundo todo, atendendo cerca de 2 milhões de consumidores individuais, com vendas que registravam crescimento de cerca de 40% ao ano. Dando grande importância e mantendo a cultura da experiência de "vivenciar o café", a empresa orgulhava-se de oferecer o que acreditava ser o café de maior qualidade existente no mundo. Este era o primeiro componente de uma estratégia de experiência. Além disso, o serviço diferenciado ao cliente era outro componente oferecido, trazendo intimidade e fazendo com que o cliente sentisse importante dentro das lojas da Starbucks. Havia ainda um terceiro componente, que consistia em entregar ao cliente uma atmosfera acolhedora, fazendo com que os mesmos passassem mais tempos dentro das lojas. Além dos tradicionais grãos de cafés, cafés encorpados, no estilo italiano e chás, a Starbucks oferece também uma variedade de salgados, refrigerantes, sucos e acessórios e equipamentos relacionados ao café. 
Howard Schultz acreditava que para seus clientes sentirem-se satisfeitos, seus funcionários também precisavam estar satisfeitos com o trabalho, oferecendo assim um serviço de qualidade. Para isso, eram chamados de "parceiros" pela empresa, e lhes eram oferecidos alguns benefícios. Com tais atitudes a Starbucks tornou-se a 47ª colocada entre as melhores empresas para se trabalhar, e possuía uma das mais baixas taxas de rotatividade na indústria. 
Alguns sistemas de mediação eram utilizados para acompanhar o desempenho do serviço dos parceiros. Dentre eles, destacou-se o chamado "foto instantânea do cliente", que consistia na visita de um comprador anônimo três vezes por trimestre em todas as lojas para que fossem avaliados alguns aspectos, como atendimento, limpeza, qualidade do produto e velocidade do atendimento.
Ainda no ano de 2002, a empresa possuía quase um terço das cafeterias dos EUA, superando seus cinco maiores concorrentes juntos. Com o crescimento do consumo do café, e oito estados americanos ainda sem nenhuma loja gerenciada pela marca, a empresa sentiu a necessidade de expandir seus negócios nestas áreas. A inovação dos produtos era o segundo maior propulsor do alto índice de crescimento da empresa. Novos produtos eram lançados regularmente, e a marca lançava no mercado ao menos uma nova bebida quente a cada ano, geralmente coincidindo com as festas. O processo de criação das novas bebidas costumava levar de 12 a 18 meses em média. A empresa tratava a aceitação dos parceiros de forma mais importante que o êxito da nova bebida, visto que mais da metade de suas vendas vinham de locais fora das lojas. 
A linha Frapuccino, introduzida em 1995, é a mais bem-sucedida nos últimos anos. A bebida tinha também sua versão engarrafada e distribuída pela PepsiCo, tal versão tornou-se um negócio de US$40 milhões, e com isso conseguiu capturar 90% da categoria dos cafés comercializados prontos para beber. 
Em 2001 a empresa lançou um cartão magnético, o Store Value Card, que armazenava créditos de clientes Starbucks que podiam ser utilizados em qualquer loja da América do Norte. Menos de um ano após o lançamento cerca de 6 milhões de cartões foram emitidos. As recargas dos mesmos já haviam alcançado cerca de US$160 milhões em vendas. 
Mesmo sendo considerada uma das organizações de Marketing mais eficazes do mundo, a Starbucks não possuía uma equipe de marketing estratégico, havia apenas um grupo responsável pela pesquisa de mercado. Um grupo destinado a cada categoria que eram responsáveis por gerenciar as margens e desenvolver mercadorias, e um grupo de marketing que desenvolvia planos promocionais trimestrais. Com tal estrutura organizacional todo executivo sênior da empresa acabava tendo que assumir responsabilidades ligadas aos planos de marketing da mesma. Este modelo, porém, fazia com que tendências de mercado e de clientes acabassem sendo ignoradas.
Com isso, foi constatado que os serviços não estavam de total acordo com o propósito inicial, que era entregar ao cliente um serviço de qualidade. Conforme pesquisas realizadas pela equipe de marketing, para os clientes a Starbucks preocupava-se mais em ganhar dinheiro do que com seu atendimento. Outra afirmação feita pelos clientes era a de que a empresa estaria mais interessada também na abertura de novas lojas. Nesta pesquisa a equipe constatou também que a base de clientes da empresa estava mudando para consumidores mais jovens, menos cultos e com faixa de renda mais baixa do que as dos clientes tradicionais. Diferentemente do perfil histórico de clientes, que seria a mulher abastada, culta, executiva e entre 22 e 44 anos do início dos negócios. A última constatação das pesquisas mostrou que, apesar dos excelentes resultados atingidos com a "foto instantânea do cliente", a marca não estava atendendo as expectativas com relação à satisfação do cliente. Nas entrevistas, após questionados os clientes indicaram que se sentiriam mais valorizados com melhorias nos serviços e principalmente na velocidade do atendimento.
A solução encontrada para a resolução de tal problema foi a injeção de um investimento de US$40 milhões anuais nas lojas da Starbucks, acrescentando mais 20 horas de mão de obra por semana. Com isso a empresa reduziu o tempo médio de atendimento para 3 minutos. A explicação para isso foi que se a empresa deixasse de enxergar a mão de obra como despesa e passasse a vê-la como um investimento no consumidor, o retorno seria positivo. 
A empresa, que sempre se preocupou com a satisfação total do cliente, percebeu que a ação contribuiria para seu crescimento e aumento dasvendas em todas as lojas da rede. E assim tem sido nas diversas lojas da Starbucks espalhadas por todo o mundo.