Trabalho de Bases conceituais da ESF

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ.
PÓS GRADUAÇÃO EM ESTRATÉGIA DE SAÚDE DA FAMÍLIA.
CASO UNIVERSITY HEALT SERVICES: CLÍNICA DE PRONTO ATENDIMENTO.
Duque de Caxias.
2018.
Universidade Estácio de Sá 
Pós graduação em Estratégia de Saúde da Família.
Aluna: Suzy da Silva Ferreira Lopes
Matrícula: 201804242357 Turma-9001
Disciplina de Bases Conceituais da Estratégia de Saúde da Família. 
FICHAMENTO.
Referência Bibliográfica: Maister, David; Doyle, Shauna; Pigneri, Rocco. Harvard Business School, Caso University Healt Services: Clínica de Pronto Atendimento. Em: 16 de Junho 2006.
Resumo.
	Esse estudo relata sobre as modificações que a Clínica de Pronto atendimento recebeu após Kathryn Angell se tornar administradora chefe, isso aconteceu entre os anos de 1979 e 1980, quando Kathryn Angell foi contratada pela University Hearth Services para cuidar de todo seu funcionamento diário e de seu funcionalismo, além de fazer a implantação de novos programas para melhoria do atendimento. O início se deu pela parte da triagem do University Hearth Services onde era analisado cada caso dos pacientes indicando se era para ser atendido por uma enfermeira ou médico dependendo dos casos. 
	Diversos serviços eram oferecidos pela Universith Hearth Services, tais como: emergências 24 horas, tratamento para transtornos mentais, atendimentos relacionados a laboratórios e de RX, além de internações e serviços de cirurgias diversos. Porém esse tratamento era oferecido através de planos de saúde para discentes, docentes e todo funcionalismo da Harvard University.
	Os agendamentos também podiam ser feitos diretamente nos consultórios médicos, os atendimentos que ocorriam na Clínica de Pronto Atendimento dava a seus pacientes um atendimento diferenciado e completo, além que dependendo dos casos o atendimento era de forma imediata, isso levou a clínica a realizar cerca de mais de 37.400 atendimentos, com o orçamento de aproximadamente USD 10 milhões, tendo seu funcionamento de segunda a sábado, contando com uma equipe de médicos e enfermeiros 40 horas, e com isso a tornou o local de tratamento ambulatorial mais completo dentro de quatro clínicas que atendiam da Universith Hearth Services.
	O sistema de triagem se dava através de uma folha preenchida com uma identificação numérica, o paciente aguardava na sala de espera até uma enfermeira estar disponível para atende-lo resolvendo os casos mais simples e encaminhando os mais complexos aos médicos, isso gerava uma alta demora na espera e fazia com que os pacientes se sentissem desconfortáveis pela demora levando a reclamações posteriores e isso fazia com que alguns pacientes evitassem de ir na Clínica.
	Porém no ano de 1979 um novo método de triagem foi inserido afim de modificar o sistema de demora no atendimento. Ao chegar o paciente preenchia o Ambulatory Visit Form onde identificava de forma mais minimizadora a necessidade real desse paciente, e com isso era resumido o problema do paciente pois seu atendimento ocorria de acordo com seu problema, era identificado se o paciente necessitava de uma enfermeira certificada, de um médico ou apenas um agendamento para outro serviço na Universith Hearth Services.
	As enfermeiras certificadas poderia tratar de problemas dentro de 13 categorias, e para expandir seus cuidados deveria requer dentro da lei estadual. E apesar de achar que as enfermeiras certificadas pegariam a maior parte dos cuidados, viu-se que os coordenadores de triagem colocavam para atendimento médio ao observar que as enfermeiras certificadas estivessem sobrecarregadas.
	A diferença de tempo para ver uma enfermeira certificada e um médico eram distintos pois alguns pacientes já iam com a finalidade de querer ser atendido por um médico e isso levava as enfermeiras convence-lo ao contrário, quando isso não ocorria ele tinha que esperar sem direito a prioridade.
	A reclamação do paciente ainda era devido a espera, e isso levava a Kathryn Angell diversos dilemas a se analisar para encontrar uma forma na melhora desse cuidado, além da percepção dos pacientes quanto o cuidado que era recebido, dentro disso Angell também tinha que identificar; as entradas e saídas das despesas operacionais, os dias de mais e menos procura para atendimento, a quantidade media/hora de chegada de paciente, as necessidades, quantidade de profissionais, tipos de necessidades e o tempo de atendimento.
	Conclui que desde aquela época o trabalho mecanizado era umas das principais preocupações, bem como o tempo de atendimento e fazer com que o paciente entenda que a enfermeira certificada pode ser o caminho para necessidade e assim fazendo com que um dos principais problemas que era a espera diminuísse. A maior parte demostrava satisfação com a administração de Kathryn Angell, como toda administração havia pontos positivos a serem implantados e negativos a serem superados e isso somente com o tempo e as implementações de novas práticas. 
Citações
“Angel implementou um sistema de triagem na Clínica de Pronto Atendimento, onde os pacientes eram checados por um coordenador de triagem para determinar se eles deveriam ser tratados por uma enfermeira padrão ou por um médico”.(pág 01)
“Por um precedente bem estabelecido, todos os médicos de atendimento da UHS (clínicos gerais) precisavam dedicar tempo e trabalho na Clínica de Pronto Atendimento”. (pág 02)
“O médico podia, ás vezes, ver até quatro pacientes em uma meia hora do tempo reserva. A maioria dos médicos preferia ver pacientes em seus consultórios durante o tempo de trabalho deles do que na Clínica de Pronto Atendimento, em parte por causa do ritmo frenético da Clínica de Pronto Atendimento, mas também porque eles preferiam tratar pacientes que lhes eram familiares”. (pág 02)
“Elas também realizavam uma tarefa semi administrativa, tais como receber resultados de testes por telefone. Aproximadamente 45% das horas das enfermeiras clínicas”. (pág 03)
“Pacientes viam a Clínica de Pronto Atendimento como fria, ineficiente, e impessoal” (pág 03)
“O coordenador de triagem não tratava o paciente, mas determinava, de acordo com as orientações e com sua avaliação, se o paciente precisava ver uma enfermeira clínica certificada ou um médico na Clínica de Pronto Atendimento, ou se o problema poderia ser bem mais tratado através de um agendamento ou encaminhamento para outro serviço da UHS” (pág 04)
“Estes pacientes ainda tinham de ver uma enfermeira na triagem antes, que podia tentar dissuadi-los de esperar por um provedor específico. Se o paciente escolhesse esperar, entretanto, ele ou ela não recebia prioridade sobre os pacientes que tivessem chegado antes” (pág 05)
“Precisamos expandir os 13 direcionamentos para as enfermeiras clínicas certificadas e definir melhor os papéis das enfermeiras clínicas certificadas dentro da Clínica de Pronto Atendimento”. (pág 06)
“Todos nossos pacientes têm a liberdade de escolher seus próprios “médicos pessoais” entre qualquer um dos nossos médicos”. (pág 07)