AULA 4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Parte 2

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Gestão de Processos e Sistemas de Informação 
UNIDADE II – FUNDAMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
Parte 2 
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MODELAGEM DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
Os fatores a considerar no projeto organizacional são os condicionantes 
(reguladores), os componentes (conteúdo), e os níveis de influência da estrutura, 
que podem ser assim resumidos: 
 
 
E
S
T
R
U
T
U
R
A
 
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
 
CONDICIONANTES Ambiente 
Fator Humano (pessoas) 
Cultura Corporativa 
Tecnologia 
Objetivos e Estratégias 
 
COMPONENTES 
Sistema de Responsabilidades 
Sistema de Autoridades 
Sistema de Comunicações 
Sistema de Decisões 
 
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA 
Estratégico 
Tático 
Operacional 
 
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
A natureza da estrutura organizacional de uma empresa qualquer sofre a influência 
de alguns aspectos internos e externos – os condicionantes da estrutura. São os 
principais condicionantes da estrutura organizacional: ambiente; fator humano 
(pessoas); cultura corporativa; tecnologia; e objetivos e estratégias. Os 
condicionantes da estrutura organizacional também são chamados de dimensões 
contextuais do projeto organizacional, pois dependem, fortemente, do contexto de 
operação da organização. 
AMBIENTE 
O ambiente inclui todos os elementos além dos limites da organização que têm o 
potencial de afetar o seu desempenho. 
Sabe-se que uma empresa qualquer procura agrupar seus recursos da melhor 
maneira possível, a fim de produzir um resultado que tenha valor para o ambiente. 
Caso o ambiente sofra alterações, o resultado que antes era considerado adequado 
pode não mais ser aceitável, exigindo assim mudanças na alocação de recursos para 
que um resultado diferente seja gerado, novamente com valor para o público 
externo. Para essa alocação diferente pode ser necessária uma nova estrutura 
organizacional. Portanto, quanto mais turbulento for o ambiente, mais a estrutura 
terá que ser delineada tendo por base a flexibilidade, de modo a permitir 
adaptações rápidas às mudanças ocorridas no meio externo. 
O ambiente da organização pode ser segmentado em duas partes. Uma delas, 
genérica e comum a todas as organizações denomina-se ambiente geral ou 
macroambiente. O ambiente geral constitui-se de condições de natureza 
tecnológica, cultural, econômica, ecológica, demográfica, social, legal e política. 
A outra parte do ambiente, na realidade um subconjunto da primeira, consiste no 
ambiente mais próximo e imediato de cada organização, que fornece as suas 
entradas e absorve suas saídas. É o chamado ambiente de tarefa. Entre os 
elementos principais do ambiente de tarefa – também chamado ambiente de 
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operações ou de ação direta – estão os clientes, os fornecedores, a concorrência e os 
órgãos reguladores. 
FATOR HUMANO (PESSOAS) 
A qualidade de uma estrutura é função das pessoas que dela fazem parte, 
especificamente relacionada com fatores como o valor das pessoas, o seu 
conhecimento sobre a estrutura e sua motivação para fazê-la funcionar da melhor 
forma possível. Portanto, no projeto de uma estrutura organizacional eficiente 
deve-se levar em conta o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão 
de desempenhar as funções que lhes serão atribuídas. De nada adianta ter uma 
estrutura tecnicamente perfeita se as pessoas que a fazem funcionar não 
concordam ou não estão satisfeitos com ela. 
O fator humano tem forte relação com o condicionante tecnologia. Para tecnologias 
mais sofisticadas, são exigidas pessoas mais qualificadas e que necessitam de 
menor grau de controle, resultando em estruturas mais achatadas. Ao contrário, 
para tecnologias simples a qualificação exigida para as pessoas é menor, o controle 
requerido é maior, e as estruturas devem ser mais verticais. 
O fator humano também determina o tamanho físico da organização, que é a 
magnitude da organização em termos do número de pessoas. 
CULTURA CORPORATIVA 
A cultura de uma empresa é o conjunto subjacente de valores, crenças, 
conhecimentos e normas essenciais compartilhados pelos funcionários. Esses 
valores subjacentes podem referir-se ao comportamento ético, compromisso com 
os funcionários, eficiência ou serviços aos clientes, e fornecem a cola para manter 
unidos os componentes da organização. A cultura de uma organização não é escrita, 
mas pode ser observada em suas histórias, slogans, cerimônias, rituais, crenças, 
heróis e símbolos – como a maneira de vestir e a disposição dos escritórios. 
Em geral, as organizações possuem culturas uniformes. Contudo, o reconhecimento 
de que a cultura organizacional possui propriedades comuns não significa que não 
pode haver subculturas dentro da organização. 
A cultura dominante da organização expressa os valores essenciais compartilhados 
pela maioria dos seus membros. É ela que empresta à empresa personalidade 
própria e distintiva das demais empresas. Os valores tornam explícito o que a 
organização julga relevante para o seu sucesso e deve refletir o jeito de ser da 
empresa. 
Nas grandes organizações, todavia, existe uma tendência de ser desenvolvidas 
subculturas para refletir problemas, situações ou experiências comuns a alguma 
porção específica dos membros da organização. Uma subcultura, portanto, inclui os 
valores essenciais da cultura dominante, além dos valores específicos de um grupo. 
Um escritório ou unidade que fique fisicamente separado do restante da 
organização pode assumir personalidade diferente, mantendo os valores essenciais. 
A cultura organizacional funciona como definidora de fronteiras. Ou seja, ela se 
presta para distinguir a organização das outras. Além disso, a cultura exerce outras 
funções. Ela propicia, por exemplo, um senso de identidade aos membros da 
organização. Também facilita o comprometimento com algo maior do que os 
interesses individuais de cada membro. 
Finalmente, a cultura organizacional estimula a estabilidade do sistema social, pois 
constitui a argamassa (ou cola) social que ajuda a manter a organização coesa. 
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A cultura organizacional pode ser aprendida pelos funcionários por meio de 
histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem. Histórias referem-se a eventos 
ocorridos com fundadores de empresas, quebras de regras, enormes sucessos, 
situações organizacionais, dentre outros. 
Rituais são sequências repetitivas de atividades (premiações, coffee breaks etc.) que 
expressam e reforçam os valores fundamentais da organização, quais objetivos são 
mais importantes, quais pessoas são mais importantes e quais são dispensáveis. 
Os símbolos materiais sinalizam para os funcionários, dentre outros aspectos: 
• quem é importante (ex.: altos executivos com direito a carro com motorista, vaga 
privativa na garagem, acesso ao jato da empresa para viagens); 
• qual o grau de igualdade almejada pelos dirigentes (ex.: escritórios centrais 
compostos de cubículos, áreas comuns e salas de reuniões, indicando 
valorização da abertura, igualdade, criatividade); 
• tipos de comportamentos apropriados (ex.: assunção de riscos, 
conservadorismos, autoritarismo, participação, individualismo). 
A linguagem é usada, em muitas organizações, como forma de identificação dos 
membros de sua cultura ou subcultura. Ao aprender essa linguagem, os membros 
demonstram sua aceitação da cultura e, assim fazendo, ajudam a preservá-la. 
Muitas profissões possuem jargões próprios, que parecem outro idioma para quem 
não é do ramo. Organizações, com o passar do tempo, costumam desenvolver 
termos próprios para descrever equipamentos, escritórios, pessoas-chaves,fornecedores, clientes ou produtos relacionados com o seu negócio. 
TECNOLOGIA 
Tecnologia organizacional é a natureza do subsistema de produção, incluindo as 
ações e técnicas utilizadas para transformar as entradas organizacionais em saídas. 
A tecnologia se refere a como a organização realmente fabrica produtos e serviços 
que ela provê aos consumidores e inclui, por exemplo, a manufatura auxiliada por 
computador (CAM), sistema avançado de informações e a Internet. Uma linha de 
montagem automotiva, uma sala de aula e um sistema noturno de entrega de 
embalagem são tecnologias, embora difiram entre si. 
Tecnologia pode ser definida como o conjunto de conhecimentos utilizados para 
operacionalizar as atividades na empresa possibilitando o alcance dos objetivos 
organizacionais. Determinados tipos de tecnologias mais complexas exigem um 
maior nível de comunicação e interação entre os envolvidos no processo, o que pode 
ser conseguido com estruturas mais horizontais. Já para tecnologias mais simples, 
em que alto grau de controle é exigido, é adequada uma menor amplitude de 
controle (maior número de chefes), e consequentemente um maior número de níveis 
hierárquicos. Modernamente, a tecnologia da informação (TI) constitui a principal 
tecnologia utilizada pelas organizações. 
OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS 
Os objetivos e estratégias da organização definem o propósito e as técnicas 
competitivas que a distinguem das outras organizações. Os objetivos e estratégias – 
ambos voltados para o longo prazo – definem o escopo das operações e o 
relacionamento com funcionários, clientes e concorrentes. 
OBJETIVO ESTRATÉGICO 
O objetivo estratégico é idealizado tendo em vista o planejamento de longo prazo 
(planejamento estratégico). Ele constitui um parâmetro que pode variar de 
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organização para organização, dependendo do contexto de atuação da empresa. O 
mais importante é que o objetivo estratégico seja SMART. Essa sigla mnemônica, no 
inglês, designa os adjetivos specific, measurable, achievable, relevant, timebound, ou 
seja: eSpecífico, Mensurável, Alcançável, Relevante e vinculado ao Tempo. 
O objetivo estratégico é: 
• eSpecífico, quando é de fácil entendimento; 
• Mensurável, quando pode ser medido por meio de indicadores; 
• Alcançável, quando pode ser atingido adequadamente no período do 
planejamento; 
• Relevante, quando é alinhado a uma das perspectivas de desempenho 
organizacionais: financeira; mercado; processos internos; aprendizagem e 
crescimento (pessoas). 
• Temporal, quando tem um prazo certo a ser alcançado. No caso de esse 
tempo não estar explicitado na escrita do objetivo, significa que ele poderá 
ser alcançado até o final do período do respectivo plano estratégico. 
Exemplo de objetivo estratégico: “Ampliar base de clientes em 27%, até 2017”. 
São verbos usados para escrever objetivos estratégicos: Fornecer, Aumentar, 
Estruturar, Preparar, Priorizar, Ampliar, Prover, entre outros. 
ESTRATÉGIA 
Uma estratégia é um plano de ação que descreve a alocação de recursos e as 
atividades para lidar com o ambiente e alcançar as metas organizacionais. Segundo 
Porter (2005), estratégia “é o que torna uma empresa diferente e lhe dá vantagem 
competitiva”. 
As estratégias derivam dos objetivos estratégicos e têm de atendê-los totalmente. 
Ou seja, para cada objetivo estratégico estabelecido pela organização deve haver 
uma ou mais de uma estratégia para viabilizá-lo. 
 
A estrutura organizacional é o principal meio que possibilita a adequada 
implementação das estratégias da empresa, e consequentemente o alcance de seus 
objetivos. Por esse motivo, as estratégias têm de primar pela compatibilidade com a 
estrutura. Entretanto, somente essa compatibilidade não garante o sucesso da 
empresa, pois em primeiro lugar as estratégias devem ser adequadas. Quanto mais 
claramente os parâmetros objetivos e estratégias estiverem definidos, mais fácil 
será o trabalho de modelagem (delineamento) da estrutura organizacional, pois se 
sabe exatamente o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa. 
Caso os objetivos ou estratégias de uma empresa mudem, pode ser que haja 
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necessidade de uma revisão em sua estrutura organizacional, pois esta pode não 
mais ser adequada para o novo fim a que a empresa se propõe. 
Objetivos e estratégias da organização têm origem no Planejamento Estratégico, que 
deve preceder, necessariamente, a elaboração da estrutura organizacional. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
O Planejamento Estratégico é o planejamento de longo prazo. Na formulação do 
Planejamento Estratégico devem ser estabelecidas ou ratificadas a missão e a visão 
(de futuro) da organização. 
A missão é a expressão da razão de existência da organização, é a função que ela 
desempenha no mercado, de modo a tornar útil a sua ação. Ela deve ser sintética e 
de fácil compreensão. Na formulação da missão, deve-se responder a cinco 
perguntas básicas: Qual o negócio da organização? Qual é o seu cliente? Qual o 
escopo da organização? Qual a sua vantagem competitiva? Qual a sua contribuição 
social? 
Exemplo de missão (empresa Vale): “Transformar recursos naturais em riqueza e 
desenvolvimento sustentável”. 
A visão expressa a maneira pela qual a organização deseja ser reconhecida no 
futuro, um espécie de sonho que deve ser viável na implementação e ter um 
conteúdo altamente inspirador e positivo. Geralmente é elaborada começando com 
os verbos “ser” e “estar”. Ela pode ter uma referência de tempo (temporal) ou não 
(atemporal). Ao definir a sua visão, a organização deve realizar as seguintes 
reflexões: Como queremos ser reconhecidos no futuro? Qual o desafio que será 
apresentado para os nossos colaboradores? O que queremos ouvir do nossos 
stakeholders? Onde estaremos atuando com os nossos clientes? Quais são as 
principais oportunidades que podem surgir? 
Exemplo de visão (empresa Vale): “Ser a empresa de recursos naturais global 
número um em criação de valor de longo prazo, com excelência, paixão pelas 
pessoas e pelo planeta”. 
Do Planejamento Estratégico derivam-se, em perfeito alinhamento, os 
planejamentos tático (de médio prazo) e operacional (de curto prazo) da 
organização. 
O Planejamento Estratégico é um processo gerencial, porém participativo, que diz 
respeito à formulação de objetivos para a seleção e execução de programas de ação, 
levando em conta as condições internas e externas à empresa e evolução esperada 
dela. O Planejamento Estratégico é um processo dinâmico de alocação de recursos 
compatibilizando as oportunidades de mercado, os objetivos e as capacidades da 
organização. Ele considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que 
todo o processo tenha coerência e sustentação. 
Recomenda-se aplicar o Planejamento Estratégico periodicamente. Essa 
periodicidade é importante para manter a vitalidade organizacional, pois o ambiente 
da organização muda constantemente e novas necessidades têm de ser selecionadas 
para atendimento. Dentro do período total do Planejamento Estratégico, devem ser 
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considerados subperíodos ou marcos para o ajuste de metas e estratégias, 
necessário também em função da variabilidade ambiental. 
O Planejamento Estratégico é um instrumento importante para nortear a gestão 
institucional. Sabe-se que as necessidades existentes são impossíveis de ser 
atendidas em uma única gestão. Planejamento Estratégico também pode ser 
entendido como uma carta de intenções da gestão para todos da instituição; neleestão explicitadas as necessidades que serão o foco dos esforços institucionais para 
serem atendidas em um período estabelecido. 
Para implementar a estruturação ou reestruturação organizacional, recomenda-se, a 
partir do Planejamento Estratégico: a elaboração de estruturas alternativas; a 
escolha da melhor alternativa; e a implantação da estrutura, mediante um processo 
participativo que minimize os efeitos da resistência das pessoas à mudança. 
Três ferramentas de análise são importantes para subsidiar a elaboração do 
Planejamento Estratégico: a construção de cenários, a matriz SWOT (ou FOFA) e o 
modelo de Cinco Forças que moldam a estratégia, proposto pelo professor Michael 
Porter. 
Um cenário consiste em modelo para análise, construído a partir de indicadores 
sociais, econômicos, políticos etc., referentes a determinado período histórico. 
“Os cenários permitem analisar o longo prazo em um mundo onde reina a 
complexidade. As tendências presentes no mundo de hoje em dia influenciam 
decisivamente o futuro, mas sempre sob o signo da imprevisibilidade. Para lidar 
com as incertezas, deve-se estar atento para as descontinuidades presentes na 
jornada para o futuro, para as mudanças que ocorrem no ambiente em que vivemos. 
Só assim se estará preparado para a construção da organização do futuro nesse 
ambiente turbulento de mudanças aceleradas.” 
A SWOT visa identificar e avaliar, em relação à organização, suas: forças (strenghts) 
e fraquezas (weaknesses) – variáveis internas e controláveis; oportunidades 
(opportunities) e ameaças (threats) – variáveis ambientais externas e incontroláveis. 
Forças (Strenghts): constituem a diferenciação conseguida pela organização que lhe 
proporciona uma vantagem operacional no ambiente. 
Fraquezas (Weaknesses): consistem numa situação inadequada para a organização 
que lhe causa uma desvantagem operacional no ambiente. 
Oportunidades (Opportunities): são as forças ambientais incontroláveis pela 
organização, que podem favorecer sua ação estratégica, desde que conhecidas e 
aproveitadas, satisfatoriamente, enquanto perduram 
Ameaças (Threats): são as forças ambientais incontroláveis pela organização, que 
criam obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderão ou não ser evitadas, 
desde que conhecidas em tempo hábil. 
A aplicação e análise da matriz SWOT resulta em diagnóstico de quatro distintas 
situações para a organização, a partir das quais a organização vai estabelecer a sua 
“postura estratégica” em relação ao ambiente, conforme demonstrado na figura 
adiante: 
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A estrutura (ou modelo) de Cinco Forças de Porter que moldam a estratégia 
identifica as cinco ameaças mais comuns que as empresas enfrentam em seus 
ambientes competitivos locais (de tarefa) e as condições sob as quais essas ameaças 
têm maior ou menor probabilidade de estarem presentes. Esta análise foi proposta 
pelo professor Michael Porter no artigo Como as forças competitivas moldam a 
estratégia, publicado em 1979. Antes disso, a competição estava relacionada apenas 
à rivalidade entre as empresas. Depois da publicação do artigo, executivos, 
consultores e estudantes de negócio passaram a entender que a análise da 
competição vai além da mera rivalidade entre companhias que atuam no mesmo 
segmento de mercado. Uma empresa pode sobreviver e ter sucesso no longo prazo 
se ela desenvolver eficazmente estratégias para enfrentar as cinco forças que 
definem a estrutura de competição em seu ramo de atividades. Essas cinco forças 
que moldam a estratégia da organização são: a rivalidade entre os concorrentes; 
poder de barganha de clientes; poder de barganha dos fornecedores; ameaça de 
novos entrantes; e ameaça de produtos substitutos. 
Rivalidade entre os concorrentes: É fundamental para a organização ter a noção 
clara de quem são os seus concorrentes diretos no momento, pois a partir desta 
perspectiva serão traçadas as estratégias. Deve-se levar em consideração as 
seguintes indagações: De que forma os concorrentes atuam?; Trabalham sozinhos 
ou em conjunto?; Qual o peso de suas marcas no mercado?; E qual o respaldo 
perante esse mesmo mercado? Deve-se ainda atentar para os pontos considerados 
fortes nos concorrentes, como: Eles possuem custos menores? Existe valor agregado 
no preço de suas mercadorias? Que margens são aplicadas? E qual a fidelidade da 
sua clientela? Segundo Porter (2004): 
a rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma 
corriqueira de disputa por posição – com o uso de táticas como 
concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de 
produtos ou aumento dos serviços e das garantias ao cliente. A 
rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se 
pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar a sua 
posição. 
Poder de barganha (negociação) dos clientes: a organização deve optar por uma 
carteira variada de clientes, evitando ficar refém de um cliente ou de um grupo de 
clientes específicos. Quando a dependência de poucos consumidores acontece, as 
margens são sacrificadas, não raro, acaba prevalecendo as condições de negociação 
impostas pelo cliente. Segundo Porter (2004): 
Os compradores competem com a indústria forçando os preços para 
baixo, barganhando por melhor qualidade ou por mais serviços e 
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jogando os concorrentes uns contra os outros [...] O poder de cada 
grupo importante de compradores da indústria depende de certas 
características quanto à sua situação no mercado e da importância 
relativa de suas compras da indústria em comparação com os seus 
negócios totais. 
Poder de barganha (negociação) dos fornecedores: se uma determinada organização 
depende de poucos fornecedores e se o insumo ou matéria-prima de que precisa for 
de difícil acesso ou aquisição, essa organização estará correndo sérios riscos de 
ficar sob as condições do fornecedor, máxime no que concerne a preços de custos 
de produtos ou serviço, prazos de entrega, e níveis de qualidade dos produtos 
ofertados. Segundo Porter (2004): 
Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os 
participantes de uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a 
qualidade de bens ou serviços fornecidos. Fornecedores poderosos 
podem sugar à rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os 
aumentos de custos em seus próprios preços. 
Ameaça de novos entrantes: a organização deve, desde o início, procurar criar 
barreiras que de certa forma inviabilizem a entrada de novos entrantes, tais como: 
produtos devidamente registrados com patentes; marcas fortes; ou mesmo 
contratos de exclusividade. Segundo Porter (2004): 
Novas empresas que entram para uma indústria trazem nova 
capacidade, o desejo de ganhar uma parcela do mercado e 
frequentemente recursos substanciais. Como resultado os preços 
podem cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados, 
reduzindo, assim, a rentabilidade. [...] a ameaça de entrada em uma 
indústria depende das barreiras de entrada existentes, em conjunto 
com a reação que o novo concorrente pode esperar da parte dos 
concorrentes já existentes. 
Ameaça de produtos substitutos: um dos maiores erros que uma empresa pode 
cometer é presumir que sendo o seu produto inovador, ele não tem concorrente. 
Engana-se, pois se ele surge para resolver um problema existente, por mais inédito 
que ele seja, já devem existir outras formas, pelo menos em parte, de solucionar a 
mesma questão. Para responder esse ponto, é preciso listar outros produtos que 
também possam oferecer o mesmo benefício ou algo similar e trabalhar para 
garantir credibilidade ao produto no efeito comparativo. Segundo Porter (2004):os produtos substitutos que exigem maior atenção são aqueles que 
estão sujeitos a tendências de melhoramento do seu trade-off de 
preço-desempenho com o produto da indústria, ou são produzidos 
por indústrias com lucros altos. No último caso muitas vezes os 
substitutos entram rapidamente em cena [...] A análise dessas 
tendências pode ser importante na decisão acerca de tentar suplantar 
estratégicamente um substituto ou planejar a estratégia 
considerando o substituto como uma força-chave inevitável. 
 
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS (DE POSICIONAMENTO): 
As empresas podem contrabalançar as ameaças das forças competitivas que 
enfrentam posicionando-se por meio de estratégias competitivas genéricas. Essas 
estratégias genéricas podem ser segregadas em duas categorias: 1) as estratégias 
genéricas essenciais – estratégia de liderança em custos e estratégia de 
diferenciação e de enfoque (ou foco); 2) as estratégias genéricas complementares - 
estratégia de inovação, estratégia de imitação, estratégia de crescimento e 
estratégia de aliança. 
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A estratégia de liderança em custo é centrada em baixos custos e preços e a marca 
fundamental deste tipo de estratégia é uma abordagem de grandes volumes de 
produção e baixas margens, os que adotam tal estratégia estão sempre à busca de 
custos mais reduzidos e muitas vezes correm o risco de comprometerem a 
qualidade dos seus produtos. 
A estratégia de diferenciação caracteriza-se pelo impacto no mercado, por meio da 
qualidade dos produtos e formação de valor para os consumidores. O segredo é 
uma abordagem de pouco volume de produção e alto valor agregado com altas 
margens. No que diz respeito ao enfoque (ou foco), essa estratégia objetiva atender 
às necessidades específicas de segmentos ou nichos específicos de mercado. Isso 
pressupõe domínio de tecnologia específica e constante atenção ao desejo dos 
consumidores. 
A estratégia de inovação consiste em a organização encontrar novas maneiras de 
fazer negócios. Isso pode envolver o desenvolvimento de produtos e serviços, ou a 
criação de mercados ou de nichos exclusivos. Pode envolver também mudanças 
radicais nos processos empresariais de produção ou distribuição de produtos e 
serviços, alterando, assim, a estrutura fundamental do ramo de atividades. Quanto 
ao escopo, a inovação pode abranger produtos ou serviços e processos. 
Uma inovação em produtos e serviços é a introdução de um bem ou serviço novo ou 
significativamente melhorado em relação às suas características ou uso. Inclui 
melhorias expressivas em especificações, componentes e materiais, software 
embarcado, facilidade de uso e outras características funcionais. Os produtos ou 
serviços podem utilizar conhecimentos e tecnologias novas ou podem basear-se em 
novas formas de uso ou combinações de conhecimentos e tecnologias existentes. 
Uma inovação de processo é a implementação de um novo processo produtivo ou de 
logística novo ou expressivamente melhorado. Inclui mudanças nas técnicas, 
equipamentos e software. A inovação pode ter o objetivo de reduzir custos, 
aumentar qualidade ou produzir e entregar serviços significativamente melhorados. 
Um modelo contemporâneo de inovação inclui a “inovação aberta” (ou “sem 
fronteiras”). O termo inovação aberta (em inglês open innovation) designa a 
iniciativa da organização de olhar para fora em busca de novos caminhos para gerar 
inovação sem depender inteiramente de seus departamentos de pesquisa e 
desenvolvimento (P&D). Nesse sentido a organização colaborar, compra, contrata ou 
licencia processos ou invenções (patentes, propriedade intelectual) de outras 
companhias, organizações ou instituições. Chama-se “cocriação” se a inovação 
aberta acontece mediante a associação de entidades externas à empresa – como 
fornecedores, colaboradores e clientes - com o negócio ou produto agregando 
inovação de valor, conteúdo ou marketing, e recebendo em troca os benefícios de 
sua contribuição, sejam eles através do acesso a produtos customizados ou da 
promoção de suas ideias. 
A estratégia de imitação consiste no posicionamento “seguidor” adotado pela 
empresa em lançar novos produtos ou ingressar em novos mercados apenas depois 
que a viabilidade deles for comprovada. A cópia de boas práticas (best practices), 
conhecida como benchmarking, constitui tática alinhada com a estratégia de 
imitação. Benchmarking pode ser tática competitiva ou genérica. É competitiva 
quando a prática é copiada de concorrentes da organização. É genérica quando a 
prática é copiada de não concorrente da organização. 
A estratégia de crescimento caracteriza-se pela expansão significativa da 
capacidade da empresa para produção de bens e serviços, expansão para mercados 
mundiais, expansão do market share, diversificação do portfólio de produtos e 
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serviços ou integração em produtos e serviços afins. Trata-se de desenvolvimento 
orgânico, baseado em fatores endógenos (i.e. internos à organização). 
A estratégia de aliança caracteriza-se pelo estabelecimento de vínculos e alianças 
comerciais com clientes, fornecedores, concorrentes e outras organizações. Esses 
elos podem consistir em fusões, aquisições, joint ventures, formação de empresas 
virtuais ou outros acordos de marketing, de manufatura ou de distribuição entre a 
empresa e seus parceiros comerciais. Representa um desenvolvimento inorgânico, 
baseado em fatores exógenos (i.e. externos à organização). 
Mudanças ocorridas em um dos citados condicionantes podem exigir ajustes na 
estrutura organizacional, para que a empresa mantenha a efetividade. Esses ajustes 
estruturais serão mais ou menos críticos em função da magnitude das mudanças 
ocorridas nos condicionantes. No mundo moderno, as alterações realizadas nas 
estruturas organizacionais das empresas são cada vez mais complexas, devendo 
inúmeros fatores ser considerados para que se obtenha êxito. 
Uma vez posta a funcionar a nova estrutura, é indispensável avaliar se o seu 
funcionamento está compatível com as expectativas que originaram a modificação. E 
para que a estrutura organizacional adotada seja considerada de qualidade, 
independentemente de seu tipo, é importante que os seguintes resultados sejam 
alcançados: 
• Sólida sinergia interdepartamental, com a efetiva participação da alta 
administração, no sentido de proporcionar um bom nível de coordenação 
entre as diferentes áreas; 
• Adequada abertura para o mercado, de modo a interagir de modo eficiente 
com o ele, sem perder oportunidades de novos negócios ou 
aperfeiçoamentos; 
• Ênfase e priorização das áreas e atividades mais relevantes da empresa, a 
receber tratamento especial em relação a recursos e investimentos de modo a 
assegurar altos níveis de competitividade e facilitar o alcance dos objetivos; 
• Correta atribuição de autoridade e responsabilidade entre os diversos níveis 
da empresa, com clara definição dos tipos de decisões que cada um deverá 
tomar; 
• Facilitação das relações em todos os níveis, evitando enfatizar em excesso a 
relação superior versus subordinado. Faz-se muito relevante a relação 
ascendente, ou seja, a contribuição de um setor para a unidade maior da qual 
faz parte, e as relações laterais, que permitem a contribuição de um 
funcionário aos colegas de mesmo nível, mas de áreas diversas. 
-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o- 
 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional. A dinâmica do sucesso das 
organizações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 
DAFT, R. L. Organizações: Teoria e Projeto. 2. ed. São Paulo: Thomson Learning, 
2008. 
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional, 11. ed. São Paulo: Prentice-Hall,2005. 
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, Organizações e Métodos: uma abordagem gerencial. 18. 
ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
PORTER, M. E. Estratégia competitiva. Técnicas para análise de indústrias e da 
concorrência. São Paulo: Campus, 2005.