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TEMPOS E MÉTODOS AULA 6 Prof. Douglas Soares Agostinho 2 CONVERSA INICIAL Bem-vindos à nossa sexta e última aula da disciplina de Tempos e Métodos. Nesta aula veremos os seguintes itens: 1. Sistema de produção; 2. STP – Sistema Toyota de Produção: “Os sete desperdícios da produção”; 3. Produção empurrada versus puxada; 4. Cálculo do Takt Time; 5. Teoria das Restrições – TOC. Bons estudos. TEMA 1 – SISTEMA DE PRODUÇÃO Vamos começar este tema, estabelecendo o que é sistema de produção, como ele funciona e quais fatores o afetam. Primeiramente, vamos ver os objetivos principais de uma empresa: • Obter lucro, atendendo ao desejo dos acionistas; • Atender às necessidades dos clientes. Para atingir esses objetivos principais, existem objetivos secundários, os quais são desmembrados desde o nível estratégico até o operacional. Nesses objetivos secundários, enquadram-se: • Aumentar a carteira de clientes; • Aumentar a fatia de mercado (aumentar o marketshare); • Visar produtividade cada vez maior; • Reduzir os desperdícios (introduzindo o conceito lean manufactoring); • Reduzir tempo de entrega dos produtos aos clientes etc. 1.1 Conceito de sistema de produção Quando se fala em sistemas, precisamos entender o que é um sistema, como funciona e fatores que interferem. 3 Figura 1 – Etapas de um sistema O esquema da Figura 1 mostra que um sistema é formado de três etapas bem definidas. A primeira é o que chamamos de entrada (inputs), ou seja, tudo que é usado como insumo para transformação é considerado um input. Na produção de bens tangíveis, podemos citar: matéria-prima, energia elétrica, mão de obra etc. Quando se trata de sistema de produção de bens não tangíveis, como um serviço de pintura ou banco de dados, o input mais importante é a informação. A segunda etapa é a transformação dessa entrada, ou seja, se uma matéria-prima está sendo processada, estamos na fase de transformação, assim como um serviço de pintura ou de limpeza na fase de desenvolvimento. Na terceira etapa, temos o produto final, que é a necessidade do cliente, em que todo o input do sistema teve valor agregado. O produto final pode ser um bem ou serviço, mas o que define um bem e o diferencia de um serviço? • Bem: é um objeto tangível, palpável e estocável e, normalmente, não exige a presença do cliente durante sua fabricação. Exemplo: carros, louças, motos, sofá etc. • Serviço – é um produto não palpável e, normalmente, é acompanhado pelo cliente, não estocável. Exemplo: limpeza, pintura etc. TEMA 2 – SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO Na década de 1950, logo no pós-guerra, Ohno e Toyoda chegaram à conclusão de que o sistema Ford de produção não servia para a Toyota, afinal, 4 era uma pequena empresa que precisava de resultados rápidos, mais eficientes e com menores custos de produção. Durante 20 anos, aplicaram em sua empresa um sistema baseado em dois pilares, que são: • Redução de desperdícios; • Produção com qualidade. Dentro do princípio “eliminação de desperdícios”, o STP elenca sete desperdícios, os quais não agregam valor ao produto e fazem com que as empresas percam em competitividade. Os desperdícios considerados no STP são: 1. Superprodução: produzir mais do que o cliente necessita. Significa que o excesso será armazenado (estocado) e isso gera custos para a empresa, afinal, material parado é o mesmo que dinheiro parado. Isso ainda ocorre em empresas que trabalham com o sistema de produção empurrada. Esse tipo de sistema de produção obriga a empresa dispor de áreas maiores para a formação de estoques e, com isso, requer um sistema de controle de entradas e saídas desses produtos, além do aumento do lead time. Costumo citar como uma grande perda nesse tipo de desperdício o fato de, ao se retirar a matéria-prima do almoxarifado, automaticamente disparar ao setor de compras um pedido de reposição desse material, ou seja, além de o produto ficar parado no estoque (excesso de produção), ainda se tem o gasto com a compra de nova matéria-prima. 2. Espera: em decorrência de se produzir mais que a demanda, muitas vezes, é feito o estoque de material em processo, o qual fica parado aguardando seu uso, o que não agrega valor ao produto final. Outra forma de desperdício de espera ocorre quando o leiaute da empresa não foi devidamente calculado e muitas peças são produzidas e ficam aguardando a sequência de processo em outra área da empresa. 3. Transporte: como visto nos dois casos anteriores de desperdícios, o produto, esteja pronto ou em processamento, necessita de transporte entre áreas ou dentro do estoque e, novamente, não agrega valor. O transporte de material dentro de uma empresa existe desde a sua chegada na portaria até o cliente final, sendo parte inerente a qualquer 5 processo, por isso, deve ser muito bem definido, para que se tenha o mínimo possível, uma vez que transporte só agrega custo ao produto. O transporte de produtos é um dos pontos mais importantes na formação do lead time de produção. 4. Processamento: perdas de processamento são oriundas de atividades de montagem ou de qualquer outro processo realizado desnecessariamente para que um produto que está sendo fabricado atinja às especificações de engenharia, ou seja, atendam às características finais de projeto. 5. Movimentação: esse tipo de desperdício é diferente da perda por transporte, pois está relacionado ao manuseio feito pelo operador para executar uma determinada operação produtiva. Se lembrarmos bem, no capítulo sobre cronometragem, quando se divide a operação em suboperações, existe uma grande preocupação de o analista fazer com que o operador execute o menor número possível de movimentos desnecessários à operação, por exemplo: pegar peça a produzir em local distante do posto de trabalho, depositar peça produzida em local distante, deixar máquina parada durante medição da peça produzida, limpar dispositivo de fixação da peça (o ideal é essa limpeza ser automática) etc. O excesso de movimentos desnecessários na operação onera o tempo real de produção, diminui a produtividade, aumenta o lead time, causa superdimensionamento da mão de obra necessária para essa operação. 6. Peças defeituosas: pode-se dividir esse desperdício em dois tipos: produção de peças fora dos padrões traçados pela engenharia e que necessitam de retrabalho, ou seja, será gasto mais tempo em sua produção, e também a produção de peças que não têm nem condições de serem retrabalhadas, as chamadas de refugo, scrap etc. Em ambos os casos, o custo de produção é alterado e não pode ser repassado ao cliente, ou seja, a empresa perde no seu lucro. 7. Estoques: como consequência dos diversos tipos de desperdícios descritos anteriormente, muitas vezes as empresas optam por fazer estoques para garantir a entrega para os clientes, porém, além de custar muito caro (espaço, controle, material parado), poderá esconder deficiências no processo produtivo, impactando cada vez mais no custo final do produto. 6 Se as empresas trabalharem na busca e eliminação desses desperdícios, com certeza o pilar “Produção com Qualidade” será alcançado sem esforços. A consequência principal que levou empresas de todo o mundo a mudar o modo de pensar e adotar o Sistema Toyota de Produção foi o aumento da concorrência mundial e a globalização, pois o cliente passou a ter mais opções, ficar mais exigente e, em muitos casos, estabelecer o quanto quer pagar por um produto. Quando nada disso existia, as empresasproduziam tudo o que conseguiam e colocava o produto no mercado, formando o preço da seguinte maneira: Preço de Venda = Custo de Produção + Lucro desejado Atualmente, esse preço é formado da seguinte maneira: Preço que o mercado pratica = Custo de Produção + Lucro Analisando essa situação, concluímos o seguinte: mais concorrência, mais produtos no mercado, mais opções ao cliente, preços menores devido à concorrência. Com preços menores e custo de produção fixo, é claro que o lucro do empresário será menor. Com base nisso, os empresários devem investir para reduzir o custo de produção. Para isso, devem combater os desperdícios, aplicar as ferramentas de qualidade, buscar tecnologias de ponta, pois só assim poderão manter a sobrevivência de seu negócio. TEMA 3 – PRODUÇÃO EMPURRADA VERSUS PUXADA Há algumas décadas, a procura era maior do que a oferta, ou seja, tudo o que se produzia era vendido e o preço, como já falamos, era o que o produtor queria. As empresas mantinham estoques enormes entre operações, o desperdício era grande, mas era mascarado em decorrência do volume produzido. O custo de produção também era alto. A mentalidade, na época, era de se produzir tudo que fosse possível, hora extra sem controles, mão de obra à vontade, excesso de refugo (scrap) etc. Figura 2 – Comparativo entre produção puxada e produção empurrada 7 Após a Segunda Guerra Mundial, com o aumento da concorrência e da exigência do cliente, as empresas tiveram que mudar suas estratégias e, assim como o STP, passaram a se preocupar com os desperdícios e aplicar ferramentas que auxiliavam a empresa a ter uma produção mais controlada, hoje chamada de produção puxada, na qual quem determina o que produzir é o cliente. Dessa forma, a cada peça ou produto vendido, dispara a necessidade da produção de um novo para repor. Entre os pontos negativos no sistema empurrado, podemos citar: • Demora no ressuprimento quando da necessidade do consumidor; • Estoques ficam velhos e produtos para serem desovados têm o preço reduzido; • Problema de qualidade no estoque, o volume é grande. Entretanto, como ponto positivo da produção empurrada, o produto está disponível a pronta entrega, pois está no estoque. No sistema puxado, os pontos positivos são: • Menor estoque; • Fornecedor fabrica sob encomenda; • Reduz o lead time (tempo entre o pedido e a entrega do produto). Já o ponto negativo da produção puxada é que, como a produção é de acordo com a demanda, caso haja um produto com qualidade inferior ou quebra uma máquina, atrasa a entrega, pois não trabalha com estoque. Para definir qual é o melhor sistema, é preciso lembrar de que depende do tipo de empresa, do tipo de demanda e do tipo de produto. 8 Muitas empresas adotam o sistema híbrido, no qual o processo inicial é empurrado e, depois, o processo corre de acordo com a demanda TEMA 4 – CÁLCULO DO TAKT TIME O termo takt time vem do alemão taktzeit, que significa compasso ou ritmo (takt) e tempo ou período (zeit). Com isso, definimos como sendo o tempo de se produzir um produto, considerando o fluxo de vendas e atendendo os clientes. O uso do takt time é recomendado para produção em massa, pois o ritmo de trabalho cadenciado traz resultados importantíssimos e de fácil mensuração. Já em sistemas de produção sob encomenda, por projetos, ou de baixa repetitividade fica mais difícil controlar o ritmo. O cálculo do takt time TT se dá da seguinte forma: TT = tempo disponível de produção/número de peças demandadas Nessa fórmula, o tempo disponível de produção é o tempo total que a máquina está dedicada ao produto menos as paradas programadas. As paradas programadas incluem: reuniões de troca de turno, liberação de processo, setups, horários de refeição, manutenções etc. Veja, a seguir, um exemplo de cálculo de TT. Uma empresa trabalha com o seguinte regime diário: • 3 turnos de trabalho = 24 h/dia • 1 h de refeição por turno = 3 h/dia • 10 min – reunião de troca de turno = 0,5h/dia • 5 min – liberação de processo/turno = 0,25h/dia • 20 min – manutenção preventiva/turno = 1 h/dia • 5 min – preparação inicial/turno = 0,25h/dia • Tempo disponível: 24 – (3+0,5+0,25+1+0,25) Tempo disponível = 19 h/dia Para essa empresa atender a uma demanda diária de 1140 eixos propulsores, qual o takt time necessário? • TT = Tempo disponível/demanda • TT = 19h/1140pçs = 0,016666h/pç • TT = 0,016666 x 60 = 1,00 min/pç 9 O TT serve para você verificar se tem capacidade de atender a essa demanda e, para isso, você deve comparar o TT com os tempos padrões de produção das operações que envolvem esse produto. Veja análise a seguir. Supomos que esse eixo propulsor tenha o seguinte processo produtivo com seus respectivos tempos padrão. Tabela 1 – Exemplo de processo produtivo Op. nº Descrição da operação Tempo padrão 10 Cortar eixo no comprimento 0,870 min. 20 Usinar perfil de acordo com desenho 0,925 min. 30 Entalhar sextavado na ponta menor 0,652 min. 40 Retificar diâmetro principal 0,735 min. 50 Polir diâmetro menor e embalar 0,800 min. Passando esses dados em gráfico, fica mais fácil a visualização. Gráfico 1 – Gráfico da Tabela 1 (tempo padrão x Takt Time) Com base no gráfico, observa-se que a área de produção tem capacidade de atender à demanda do cliente. Caso alguma barra de tempo exceda a linha do takt time, cabe ao cronoanalista, em conjunto com a engenharia de processos e o responsável pela produção, procurar alternativas de melhoria no processo, novas tecnologias, métodos etc., com intuito de atender ao cliente. 10 TEMA 5 – TEORIA DAS RESTRIÇÕES – TOC Quando se fala em restrição, logo relacionamos a algo que atrapalhe o fluxo normal. Por exemplo, se você vai passar uma fiação por um conduíte e que enrosca e não passa, ou passa com muita dificuldade, dizemos que existe uma restrição no caminho da fiação. Isso também ocorre quando, em uma avenida de fluxo rápido, ocorre um acidente. A partir desse momento, o fluxo diminui por causa dessa restrição. Em uma empresa, acontece a mesma coisa em uma linha de usinagem, ou na linha de montagem etc. Essa restrição é denominada de gargalo. Veja a Figura 2, a seguir, e entenda esse conceito. Figura 2 – Exemplo ilustrativo de gargalo Crédito: Bella Melo/Shutterstock. Vamos analisar o seguinte processo produtivo. 11 Tabela 2 – Exemplo de processo produtivo Para facilitar a visualização e entendimento, vejamos um gráfico de barras desse processo. Gráfico 2 – Gráfico referente ao exemplo da Tabela 2 Analisando o Gráfico 2, nota-se que a operação 50, com 45 segundos de tempo, é a operação de maior tempo padrão. Assim, esta passa a ser o gargalo desse sistema, pois é a operação que produz o menor número de peças. Na teoria, a empresa não deve assumir compromissos de entrega com volumes de produção maiores do que o gargalo produz. O que fazer após identificar o gargalo de produção? Cabe ao gestor da área produtiva dar toda a atenção devida aos gargalos, ou seja, procurar eliminar esse gargalo por meio de: • Melhorias em máquinas, em material, ferramentas, método etc.; • Treinar mais operadores na operação, para fazer revezamentos contínuos; 12 • Toda prioridade de manutenção; • Investir no gargalo sempre que possível. Existem dois tipos de restrição que podem interferir no fluxo produtivo: • Restrição física: máquinas, equipamentos, dispositivos, empilhadeiras, instalações prediais, mão de obra empregada etc.• Restrição não física – política, paradigmas etc. Como tratar um gargalo? 1. Identificar o gargalo; 2. Explorar o gargalo; 3. Subordinar o gargalo; 4. Agir no gargalo; 5. Identificar novo gargalo. Após identificar um novo gargalo, deve-se reproduzir os passos 1 a 4 novamente. FINALIZANDO Caros alunos, após a aula de hoje, e com o aprendizado em aulas anteriores, vocês são capazes de estabelecer novo método de produção, calcular o tempo padrão de uma operação, determinar a capacidade de produção, assim como a necessidade de mão de obra produtiva. São capazes, também, de determinar o takt time necessário para atender a uma demanda, verificar o gargalo produtivo e agir sobre ele na busca de melhoria de produtividade para sua empresa. Espero, com essas aulas ter colaborado, na sua formação profissional e desejo sucesso a todos. Muito obrigado 13 REFERÊNCIAS AGOSTINHO, D. S. Tempos e métodos aplicados à produção de bens. 1. ed. Curitiba: InterSaberes, 2015. BARNES, R. M. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do trabalho. 6. ed. São Paulo: Edgard Blucher, 1983. Conversa inicial TEMA 1 – Sistema de Produção 1.1 Conceito de sistema de produção Tema 2 – Sistema Toyota de Produção Tema 3 – Produção empurrada VERSUS puxada Tema 4 – Cálculo do Takt Time Tema 5 – Teoria das Restrições – TOC FINALIZANDO REFERÊNCIAS
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