AULA 1 A 10 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

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REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
CONCEITOS GERAIS DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
AULA 1
 
 
ENTENDENDO O FUNCIONAMENTO DE UM PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS EM UMA ORGANIZAÇÃO
AULA 2
Muitas  empresas ainda aplicam  exclusivamente sistemas tradicionais de remuneração, baseados nas descrições de atividades e responsabilidades de cada função, chamada de remuneração funcional.
Ao utilizar os principais elementos deste modelo como descrições de cargos, organogramas e plano de cargos e salários permite a muitas dessas empresas atender a uma estruturação básica na gestão de seus recursos humanos, podendo ser vista como uma fase de evolução natural.
Em empresas que atingem um crescimento rápido ou passam por profundas transformações, o plano de cargos e salários ajuda a dar equilíbrio interno à organização, proporcionando os alicerces  que apoiam a estruturação dos trabalhos da área de Recursos Humanos e, por consequência, de toda a empresa.
Como segundo fator, poderíamos considerar que a remuneração funcional permite a equidade externa. Por meio de pesquisas salariais, a empresa pode comparar seus salários com os praticados no mercado e, assim, estabelecer critérios adequados para atrair e reter os talentos.
Terceiro, porque a remuneração funcional permite o equilíbrio interno. Ao estabelecermos os salários, tendo como ponto de partida uma mesma metodologia para toda a empresa, criamos um clima de confiabilidade que traz como consequência  natural uma condição de justiça entre os colaboradores.
Os componentes da Remuneração Funcional são:
Os sete passos para a implantação de um programa de Remuneração Funcional são:
Levantamento das Atividades;
descrição dos Cargos;
análise de Cargos;
avaliação de Cargos;
pesquisa Salarial;
definição da Estrutura Salarial;
definição da Política Salarial.
Fundamentos e Tendências da Remuneração Funcional:
 
Analisando estas críticas, temos logo a ideia de implantar melhorias, mas antes temos que perceber as origens deste modelo  tradicional. Veremos que estão diretamente relacionadas ao modelo organizacional que deu origem a esta remuneração que atendia às características burocráticas, organizadas segundo os seguintes princípios:
Divisão rígida de funções e tarefas;
Linhas de autoridade e responsabilidades bem definidas;
Foco no controle.
Aos poucos vamos percebendo nas organizações a chegada dos modelos de organização moderna com mais flexibilidade, geridas por processos enfatizando o trabalho em equipe, não tendo sentido manter um sistema que não apoia estas tendências naturais da evolução empresarial.
Mesmo  tendo um volume grande de críticas, a remuneração tradicional ainda tem seu lugar dentro de um mix de remuneração. Muitas desvantagens e dificuldades apontadas anteriormente podem ser contornadas.
Uma abordagem moderna da remuneração tradicional deve procurar:
Alinhamento do esforço individual com as políticas, estratégias e diretrizes organizacionais;
orientação para a gestão por processo e para resultados;
dar apoio ao trabalho em equipe e as práticas participativas;
permitir o desenvolvimento contínuo do indivíduo.
A descrição de cargos  pode remeter a uma reflexão sobre a identidade e a missão da função. Os aspectos-chave da descrição de cargo modificada são:
O foco nos processos;
as informações sobre clientes internos e externos;
a identificação dos serviços ou produtos fornecidos;
explicação das expectativas dos clientes.
Com estas alterações, vamos conduzindo a remuneração para servir como apoio às políticas estratégicas da organização.
A redução do número de cargos nas organizações vem sendo uma tendência natural da evolução tecnológica, criando categorias mais abrangentes e genéricas.
As descrições de cargo passam a servir de instrumento de apoio às novas estratégias, deixando as definições de especificidades para o dia a dia. Com essa alteração, o sistema ganha simplicidade, agilidade e flexibilidade.
A ampliação das faixas salariais é outra prática cada dia mais utilizada, principalmente por empresas que praticaram a redução do número de níveis hierárquicos
Em sistemas tradicionais, é comum utilizar amplitudes em torno de 40%. Nos modelos com faixas mais largas, as amplitudes variam de 80 a 150%. Com essa prática, o sistema ganha flexibilidade na administração de salários e carreiras, permitindo ações de introdução de novas políticas organizacionais.
A quais conclusões chegamos?
A remuneração funcional pode e deve ser continuada e usada por muito tempo. Várias empresas continuarão empregando esse sistema para atingir um patamar de estruturação mais adequado.
Para as empresas que passaram por grandes processos de mudança e para as que possuem o conhecimento como principal insumo de suas operações, deverão gradativamente abandonar o modelo, mantendo apenas a utilização de alguns de seus componentes.
REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES – UM CONTRATO DE DESENVOLVIMENTO CONTÍNUO
AULA 3
Nunca tivemos tantas transformações em nosso ambiente como nos últimos dez anos. As transformações vêm ocorrendo em maior volume e velocidade, em todas as áreas...
...tudo muda e, por consequência, as organizações empresariais também mudam.
O grande destaque da Remuneração por Habilidades é a mudança de foco do cargo para o ocupante, permitindo à organização maior flexibilidade em sua estrutura...
...ou seja, um reconhecimento independente da posição, gerando um ambiente que permita um desenvolvimento continuado de toda a equipe.
As habilidades estão ligadas a procedimentos que não variam muito, como habilidades específicas para linhas de produção de uma indústria ou para atendimento aos clientes. Essas habilidades possibilitam a sua:
Identificação
Observação
Mensuração
Treinamento
Capacitação
Certificação e como consequência a
Remuneração
A Remuneração por Habilidades traz vantagens à organização, pois os colaboradores são habilitados em diversas atividades, tornando mais flexível a organização.
Na ausência de um colaborador,  outro poderá exercer as duas funções com qualidade. Isso faz com que os problemas do dia a dia possam ser solucionados pelos próprios colaboradores, implicando em maior comprometimento com o trabalho e com a organização, contribuindo para um ambiente participativo.
Quais os objetivos da Remuneração por Habilidades?
Remunerar os profissionais segundo as habilidades desenvolvidas e aplicadas ao trabalho.
Alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento estratégico e as necessidades da organização.
Favorecer o aprendizado organizacional contínuo.
Adequar o sistema de remuneração a um novo contexto organizacional.
Superar o paradigma de gestão tradicional que foca a hierarquia rígida, as funções bem-definidas e as descrições de cargo por uma gestão mais flexível e dinâmica, focada no indivíduo.
Afinal, o que é habilidade?
De forma sintética, uma habilidade pode ser definida como a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas, em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização.
Gostaríamos de apresentar alguns elementos práticos, para facilitar o entendimento:
Em primeiro lugar, temos que  definir as habilidades  e,  para isto, temos que :
identificar a quantidade de habilidades; 
o tipo;
o nível de profundidade necessária.
Vejamos alguns exemplos, tendo por base uma fábrica:
Operar um torno;
Realizar auditorias de segurança;
Realizar manutenção preventiva de máquinas.
Como definir habilidade?
Três formas de definição de Habilidades:
Primeira, com base na análise das habilidades de um grupo de especialistas ou profissionais em diferentes momentos da carreira de um determinado cargo, função ou processo de trabalho;
Segunda, a partir da análise de um grupo de profissionais com alto desempenho em um determinado cargo, função ou processo de trabalho;
Terceira, com base na análise dos processos atuais e dos processos a serem criadosou desenvolvidos futuramente, que proverão apoio aos objetivos estratégicos da organização
Parâmetros gerais para o sistema de remuneração
 Nos sistemas de remunerações tradicionais, os salários são vinculados aos cargos.
Esses são avaliados de acordo com um conjunto de fatores como:
Escolaridade
Responsabilidade
Autoridade
Experiência
e outros
Maior flexibilidade, pois os profissionais trabalham em equipes  desempenhando várias funções de acordo com as necessidades gerenciais.
Por sua vez, o sistema de remuneração por habilidades exige uma abordagem mais dinâmica, gerando:
Maior flexibilidade para a estrutura organizacional e salarial devido à existência de cargos com maior amplitude.
Na remuneração por habilidades, o cargo passa a ser secundário na análise. A célula básica de remuneração passa a ser a habilidade ou o bloco de habilidades.
A  utilização de blocos de habilidades tem a vantagem de simplificar a administração do sistema.
Um bloco de habilidades consiste em um conjunto de habilidades agrupadas por afinidade por estarem relacionadas a um mesmo processo de trabalho ou por representarem uma evolução lógica e sequencial na carreira.
Carreira por habilidades
O que é carreira?
Carreira é a trajetória profissional percorrida por uma pessoa ao longo da sua vida. Pode ser realizada em uma empresa, em várias empresas ou mesmo alterando empresas e projetos pessoais.
Em sistemas tradicionais, o conceito de carreira está relacionado a uma evolução vertical na hierarquia, e o esforço de desenvolvimento pessoal nem sempre tem contrapartida em termos de evolução de carreira ou de salário.
No sistema de remuneração por habilidades, a progressão tende a ser horizontal, isto é, o colaborador evolui profissionalmente por meio de aquisição, do desenvolvimento e da aplicação de habilidades formalmente preestabelecidas e avaliadas pela organização.
Empregados que adquirem habilidades relacionadas a diferentes funções tornam-se mais valiosos para a empresa e têm mais possibilidades de evolução.
Quais as vantagens do sistema de remuneração por habilidades?
O foco na função é substituído pelo foco na pessoa. Essa mudança traz ganhos em termos de desenvolvimento individual e da organização.
Mudança de enfoque da função do RH. A gestão de um sistema por habilidades leva a função de RH a ser mais estratégica, já que integra os programas de captação às necessidades da organização.
Ganha-se foco e sinergia. Evita-se o desperdício de recursos em programas sem impacto no desempenho individual e organizacional.
Uma vez implantado, representa um acréscimo de flexibilidade e de adaptabilidade da empresa.
Equipes multifuncionais bem-treinadas adaptam-se muito mais facilmente a alterações de processos, produtos e modelos de gestão do que grupos organizacionais na forma tradicional.
Existem dois grupos de vantagens:
crescimento horizontal e crescimento vertical
Tanto no nível gerencial quanto em relação ao pessoal administrativo, a definição das habilidades é mais difícil, pela variedade e grau de abstração das atividades;
No nível gerencial, o processo de avaliação e certificação é mais complexo, tanto pelas características abstratas das habilidades a serem certificadas, quanto por dificuldades políticas inerentes ao processo.
REMUNERAÇÃP POR COMPETÊNCIAS – UMA ALAVANCA PARA O CAPITAL INTELECTUAL
AULA 4
Esse sistema de remuneração passou a ser interessante em função de diversos fatores, tais como: 
O crescimento do setor de serviços na economia;
aumento da demanda de profissionais qualificados; 
necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral;
implantação de sistemas mais flexíveis; 
redução de estruturas hierárquicas rígidas;- popularidade do              conceito de competência.
Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de competências, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e desempenhar melhor as suas funções, agregando maior valor a elas.
O QUE ENVOLVE A COMPETÊNCIA?
O sistema de remuneração por competências é mais aplicável aos níveis gerenciais e sua implementação exige mudanças no modelo de gestão e no estilo gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um catalisador dessas mudanças.
O sistema de remuneração por competência surge como uma forma de as empresas administrarem o capital humano na era da gestão do conhecimento. Esse processo permite a gestão de todo processo produtivo e o desempenho dos colaboradores com base nas competências essenciais.
Essas competências são conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores, que podem ser inerentes à organização como um todo difícil de ser imitadas pela concorrência, conferindo vantagem competitiva para a empresa. Além disso, essas competências podem estar relacionadas aos recursos humanos da organização, indicando a capacidade do trabalhador de assumir responsabilidade diante de situações produtivas e inovadoras, associadas ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho (ZARIFIAN, 1996).
Durand (1998) sugere que o conceito de competência individual envolve uma tríade formada por conhecimentos, habilidades e atitudes, englobando não só questões técnicas, mas também aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. Segundo esse autor, essas três variáveis podem ser explicadas como:
- conhecimento, que corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo e que lhe permitem “entender o mundo”. Inclui a capacidade de receber informações e integrá-las dentro de um esquema pré-existente, o pensamento e a visão estratégicos, o saber o que e o porquê; habilidade, que se refere ao “saber fazer”, envolvendo técnica e aptidão e uma proficiência prática – física e mental, sendo adquirida por meio de processos de treinamento e experiência; atitude, que diz respeito a aspectos afetivos e sociais relacionados ao trabalho.
Além disso, essa concepção inclui a identidade do indivíduo com os valores da organização e, por consequência, seu comprometimento e motivação para atender aos padrões de comportamento esperados para atingir resultados com alto desempenho no trabalho.
Competências essenciais da empresa: existem para centralizar os esforços nos pontos que permitem melhorar rapidamente os padrões de desempenho e as condições de excelência. Exemplo: competência logística.
Competências gerenciais: existem pra dar mais objetividade aos planos de treinamento e desenvolvimento gerencial. Exemplo: competência como agente de mudança.
Competência do cargo: visa servir de referência para diferenciar o salário básico, seleção, treinamento e movimentação de pessoal. Exemplo: saber identificar a não conformidade no produto.
Para que competência seja considerada essencial, ela deve passar por 3 testes:
Valor percebido pelos clientes
Diferenciação    entre concorrentes
Capacidade de expansão
A remuneração por competência busca o alinhamento de complexidade e competência, permitindo aos gestores um novo elemento de análise do desempenho de seus colaboradores.
Os gestores que administram adequadamente suas equipes, estimulando o desenvolvimento continuado, conseguem administrar seus recursos financeiros de forma a conseguir potencializar os recursos disponibilizados.
Classificação das Competências Pessoais
Vamos conhecer agora a classificação das competências pessoais
Competências Genéricas: São as competências que a empresa julga serem necessárias para todos os seus profissionais. Elas estabelecem as condições básicas, refletindo a própria missão e visão da empresa e conduzem ao atendimento dos objetivos estratégicos.
Competências Específicas: Refletem a especificidade da função ou do processo em que o profissional atua, direcionando-o à aplicação das habilidades e dos conhecimentos necessários para atingir resultados. Tem alto grau de especificidade, devendo ser pensada e avaliada para cada contextocompetitivo e para cada área ou processo da companhia.
Características da Remuneração por Competência
Apresenta algumas características semelhantes à remuneração por habilidades, porém, existem diferenças especiais. Poderíamos destacar o fato de que a remuneração por competências tem ligação direta com a estratégia da organização.
Avaliação das Competências
A avaliação mais recomendada é o modelo 360 graus, pois ele envolve inúmeros avaliadores, como clientes, fornecedores, superior imediato, pares e subordinados.
O Plano de Remuneração por Competências possibilita que o profissional evolua na carreira através da movimentação horizontal, com base no aumento do grau de capacitação das competências, ou seja, de acordo com o resultado da avaliação das competências, recebendo um aumento salarial conforme a faixa salarial. Em cada step da faixa salarial há uma pontuação que está relacionada com a avaliação das competências, sendo também realizada uma consulta na avaliação de desempenho
Vantagens da Remuneração por competências
Conduz o melhor entendimento da organização.
Viabiliza a disseminação dos conhecimentos relacionados ao negócio e às estratégias da empresa, visando construir uma organização de alto desempenho.
Garante que a disseminação dos conhecimentos junto aos empregados promova a sua evolução profissional e, em contrapartida, traga benefícios organizacionais como flexibilidade, agilidade, inovação e velocidade.
É um instrumento de comunicação das mensagens-chave relativas aos conhecimentos, às habilidades e atitudes esperadas para cada colaborador.
REMUNERAÇÃO INDIRETA – DOS PACOTES DE BENEFÍCIOS AOS BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS
AULA 5
Você sabe o que é salário indireto?
O que denominamos de salário indireto compreende essencialmente os benefícios oferecidos pela empresa a seus colaboradores. Benefícios respondem por parte considerável da remuneração total e costumam ser fator de decisão na aceitação de ofertas de emprego.
A importância dos benefícios
O seu custo é significativo para a empresa e deve ser objeto de constante atenção. Nos últimos anos, esse custo tem-se elevado em função tanto da pressão pela inclusão de novos itens, como pela ampliação de elegibilidade aos itens existentes, quanto pelo aumento do custo específico de alguns itens. Em algumas empresas, o custo dos benefícios supera 20% da folha de pagamento
Além disso, sua importância também advém do impacto sobre a imagem da empresa na comunidade. Embora a maioria das organizações busque manter uma forte coerência com seus pares, algumas se destacam por oferecer vantagens excepcionais. 
Esta postura é essencial na atração e retenção da mão de obra, especialmente quando os requisitos do negócio impõem alto nível de capacitação profissional. Existem alguns profissionais que, por sua condição especial, exigem um tratamento personalizado por parte das empresas em geral.
Por outro lado, para o funcionário, ele é um importante fator de decisão para a permanência em uma empresa ou para a aceitação de um novo convite de trabalho. O benefício tem impacto direto sobre a qualidade de vida dos funcionários, influindo sobre a sua segurança atual e futura e sobre sua condição de vida.
Aluguel de casa: A maior parte das empresas que concedem esse benefício arca integralmente com o seu custo. É usado normalmente quando o profissional é transferido de estado ou em casos de estrangeiros residindo temporariamente no país.
Assistência médico-hospitalar e odontológica: Inclui o pagamento integral ou parcial de assistência médica e ou odontológica para o profissional e seus dependentes. Variando o tipo de plano, abrangência e cobertura dos mesmos.
Automóvel: É a concessão de veículos sob a forma de leasing, aluguel, frota ou compra pela empresa. A maior parte das empresas que concedem este benefício responsabiliza-se pelas despesas com manutenção, seguro e impostos.
Auxílio-ótica: É o pagamento integral ou parcial de compra de lentes e/ou armação. Em muitas empresas, o desconto para o empregado é oferecido pela própria ótica e a empresa facilita o pagamento descontado diretamente em folha.
Auxílio-alimentação: Esse benefício relaciona-se à concessão de cesta de alimentos (cesta básica) ou tíquete-alimentação (supermercado) aos funcionários.
Auxílio-doença: Esse benefício relaciona-se à complementação, parcial ou integral, em caso de afastamento por doença, do salário do funcionário.
Auxílio-educação : Pagamento parcial ou integral de cursos de ensino fundamental, médio, técnico, superior ou pós-graduação para o funcionário.
Auxílio-farmácia: Refere-se a descontos ou reembolsos dos valores gastos com a aquisição de medicamentos em geral com receita médica.
Auxílio-refeição: Refere-se ao reembolso regular de despesas com refeição, quer seja através de convênios específicos, refeitório na empresa ou contra-comprovantes.
Check-up: Esse benefício relaciona-se ao pagamento integral ou parcial do exame médico periódico e completo. Usualmente, as empresas determinam o local onde os exames devem ser realizados.
Compra facilitada de produtos ou serviços: Este benefício inclui facilidades oferecidas aos funcionários para aquisição de serviços ou produtos da própria empresa ou de terceiros.
Cooperativas: As formas mais comuns deste benefício são as cooperativas de consumo, em que o funcionário tem facilidades para comprar roupas, alimentos, etc., e as cooperativas de crédito, nas quais o funcionário tem acesso a financiamentos e empréstimos a taxas de juros reduzidas.
Creche: Este benefício relaciona-se à existência de creche da própria empresa, conveniada ou reembolso, subsidiada total ou parcialmente pela empresa.
Empréstimos: Concessão de empréstimos pessoais, restrito a emergências ou sem restrição, nos quais os valores são estabelecidos em função do salário do funcionário. Normalmente, as parcelas são debitadas diretamente na folha de pagamento.
Financiamentos: Concessão de financiamentos para a aquisição de casas próprias, automóvel ou outros bens.
Idiomas: Pagamento parcial ou integral de cursos de línguas, podendo ser oferecido dentro da própria empresa ou por escolas especializadas.
Lazer: Estrutura oferecida para ser usufruída durante o tempo livre dos empregados e seus dependentes, geralmente sob a forma de clube de campo, grêmio recreativo, academia de ginástica e colônia de férias.
Seguros diversos:Este benefício inclui o pagamento parcial ou total de seguro de vida em grupo, seguro do automóvel, seguro residencial, etc.
Transporte: Este benefício relaciona-se ao subsídio, parcial ou total, por meios próprios ou de terceiros, do transporte de seus funcionários entre o local de trabalho e suas residências.
Flexibilização dos Benefícios – Beneflex
Em sua forma mais tradicional, os benefícios são oferecidos como pacotes, compreendendo itens cujo teor variam de acordo com o nível hierárquico do funcionário. Nesta forma, relacionam-se diretamente com os objetivos de longo prazo da empresa, reforçando estabilidade, comprometimento e lealdade.
A possibilidade de escolha dentro dos planos de benefícios é quase nula. A única possibilidade de ter mais benefícios é mudar de cargo ou de empresa. A política de benefícios, neste sentido, é coerente com um modelo de estrutura hierárquica e com certos valores organizacionais. Premia-se o esforço pela ascensão na carreira. Um cargo mais alto significa salário maior e plano de benefícios mais amplo.
Dificuldades com os pacotes
Esse contexto passou a ser colocado em xeque por vários fatores:
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL DE CURTO E LONGO PRAZO
AULA 6
Nascimento e renascimento da remuneração variável 
 Ascensão e queda do pagamento por peça
Uma das principais razões para a utilização da remuneração variável é vincular a recompensa ao esforço realizado para conseguir determinado resultado. Por isso, quanto mais claro for esse vínculo, melhor para o sistema, melhor para a empresa e melhor para o funcionário.
O pagamento por peça, ou prêmiopor produtividade, é a forma de remuneração que mais nitidamente reflete esse princípio. Por que então sua utilização tem caído tanto?
A resposta está na nossa primeira aula: o mundo mudou e as empresas mudaram. Além disso, as pessoas também mudaram.
O pagamento por peça começou a ser utilizado no início do século XX com a implantação das linhas de montagem. O objetivo era extrair o máximo de uma força de trabalho de baixa qualificação que executava tarefas simples e repetitivas.
Tal objetivo originou o que conhecemos como estudos de tempos e movimentos e as áreas de organização e métodos. Esse campo ganhou em sofisticação ao longo do tempo e, até hoje, muitas empresas ainda utilizam-se dessas metodologias.
A mão de obra de hoje é mais preparada, organizada e exigente. A natureza do trabalho ganhou complexidade. Na maioria das atividades, tornou-se muito difícil definir claramente o resultado de um trabalho e vinculá-lo à contribuição individual. O pagamento por peça tornou-se anacrônico na maioria dos ambientes organizacionais.
Mesmo em linhas de montagem, o sistema gera problemas que são: conflitos entre grupos que são beneficiados pelo sistema e grupos que não o são.
Pode gerar conflitos entre funcionários e inspetores ou líderes.
Direciona energias e foco exclusivamente para a tarefa.
Ignora potencial de inovação dos funcionários.
Reforça cultura individualista.
Reforça cultura da desconfiança e a prática do controle restrito
Ressurgimento da remuneração variável
A política de remuneração de uma organização é um conjunto de diferentes formas de recompensa que se complementam e buscam alinhar atitudes e comportamentos com os objetivos organizacionais dentro das várias formas que podem compor esse mix, as alternativas de remuneração variável são justamente aquelas que mais adequadamente vinculam a busca de resultados com a recompensa.
A recente popularidade da remuneração variável é consequência direta dos processos de mudança organizacional que as empresas vêm sofrendo. Os projetos de reestruturação, os programas de qualidade e produtividade e a implantação do trabalho em células têm esbarrado em sistemas de apoio incompatíveis com a nova filosofia implantada.
Esses sistemas, em especial o sistema de remuneração, não fornecem o suporte adequado ao processo de mudança. Cria-se, ao longo desse processo, um abismo entre o novo modelo organizacional e a forma como a empresa remunera seus funcionários.
A nova filosofia trata do trabalho em grupo, melhoria contínua e orientação para resultados.
O sistema de remuneração valoriza descrições de cargos, focaliza o indivíduo e paga salários fixos.
É nesse contexto e a partir dessas contradições que as diversas formas de remuneração variável ganharam força, buscando integrar os diversos níveis da empresa e catalisar esforços para a realização dos objetivos organizacionais.
Você sabe qual é o objetivo da remuneração variável?
Existem centenas de alternativas de remuneração variável, mas o objetivo é sempre o mesmo: alinhar e convergir esforços para melhorar o desempenho da empresa.
Esse objetivo pode ser desdobrado em quatro:
partilhar os bons e maus resultados da empresa;
transformar custo fixo em variável;
vincular o desempenho e a recompensa de forma a motivar o indivíduo e o grupo a buscarem a melhoria contínua e extrapolar níveis clássicos de desempenho;
comprometer todas as áreas e processos da organização com resultados esperados.
Cada alternativa de remuneração variável dá diferentes ênfases a cada um desses objetivos.
De forma geral, as alternativas podem ser classificadas em dois grandes grupos:
Remuneração variável de curto prazo;
Remuneração variável de longo prazo.
Remuneração variável de curto prazo
A remuneração de curto prazo é um incentivo relacionado ao atingimento de resultados em determinado período, limitado a um ano fiscal. Pode assumir a forma de comissionamento para a área de vendas, bônus executivo, programas ou planos de participação nos lucros e/ou nos resultados, incentivos por aumento de habilidades ou conhecimentos, bônus para key people e incentivos por projetos.
Essa forma de remuneração costuma combinar um sistema de bônus com a prática administrativa. O recebimento do bônus é vinculado ao atendimento de metas previamente negociadas. Estabelece-se também, de comum acordo, uma fórmula para traduzir os resultados alcançados em prêmios para os indivíduos ou grupos.
Um plano de bônus é, geralmente, estruturado sob a forma de uma árvore de indicadores: a partir de um conjunto de indicadores corporativos que a empresa planeja atingir no próximo período, desmembram-se esses indicadores corporativos em indicadores de diretorias ou áreas. E a partir desses, em equipes ou células de trabalho, chegando, em muitos planos, até o indivíduo.
Os principais indicadores utilizados nos programas de bônus são:
Lucro líquido
Resultado operacional
Orçamento de despesas
Satisfação do cliente
Faturamento
Volume de vendas
Essa forma de remuneração tem sido utilizada há décadas. Alguns exemplos clássicos de uso são as comissões e as bonificações para as equipes de vendas. Seu uso recente ganhou grande impulso devido à sua capacidade de apoiar e reforçar algumas práticas emergentes como: participação, envolvimento, orientação para resultados e trabalho em grupo.
COMO UMA EMPRESA ENXERGA O BÔNUS?
O grande desafio das empresas está em desenvolver a qualificação e o potencial de seus colaboradores para obter, em contrapartida, alto desempenho, aceitação de maiores responsabilidades e comprometimento com resultados, criando condições mais favoráveis à inovação, ao aprimoramento da qualidade e ao intercâmbio de informações, tanto internamente quanto com o mercado e os clientes.
Para se ter um resultado positivo no programa de bônus, a empresa precisa:
saber se seus objetivos estão sendo alcançados;
) assegurar que os desempenhos individuais e da equipe produzam os resultados esperados;
reconhecer as contribuições dos colaboradores;
promover o desenvolvimento das habilidades e da capacitação dos colaboradores;
subsidiar os processos de promoção e encarreiramento profissional.
A matriz de resultado apresenta um modelo de ganho, em quantidade de salários, no atingimento dos resultados esperados:
Fases do Processo
Negociação para atingimento de resultados: Nesta fase inicial do processo, gestor e colaborador, juntos, vão negociar as metas. Defini-las significa especificar as atribuições, projetos, atividades e tarefas que compõem o campo de responsabilidade profissional. Mas é preciso especificar, para cada meta, os padrões de desempenho esperados, ou seja, o quanto é esperado (quantitativamente), qual é o nível de qualidade desejado e quais os prazos para apresentar resultados.
Matriz de resultados: a matriz de resultados é a representação gráfica das bases de sustentação de um programa de remuneração variável. Por meio dela, pode-se visualizar o nível de responsabilidade dos profissionais envolvidos e seu impacto para o atingimento dos resultados das empresas, bem como o potencial de premiação para os profissionais que atingirem 100% de suas metas. Recomenda-se a construção de uma matriz de resultados para facilitar a compreensão e comunicação do programa.
Premiação de vendas ou reconhecimento: É o pagamento mensal referente ao reconhecimento/atingimento de metas de vendas. Essas metas são previamente estabelecidas e acordadas com a alta direção da empresa e são acopladas ao plano estratégico da organização.
Participação nos lucros e/ou resultados: A participação nos lucros não é um assunto novo no Brasil. A Constituição Federal, nas versões de 1946, 1967 e 1988, prevê a participação dos funcionários nos lucros da empresa. Mas foi só no final do mandato do presidente Itamar Franco que o assunto foi regulamentado pela Medida Provisória (MP) 794. Após sucessivas reedições, o programa de participação nos lucros e/ ou nos resultados (PLR) foi promulgada a Lei nº 10.101/2000 que regulamentou essaforma de remuneração variável.
Os pontos básicos da lei são os seguintes: Toda empresa deverá estabelecer com seus funcionários uma forma de participação nos lucros ou resultados;
os critérios podem ser índices de produtividade, qualidade ou lucratividade.
O acordo deve contemplar regras claras de participação como:
Mecanismos de medição, periodicidade da distribuição e período de vigência;
o pagamento de valores, a título de participação nos lucros, deve obedecer a uma periodicidade mínima de um semestre;
o instrumento de negociação deverá ser arquivado no sindicato dos trabalhadores;
os pagamentos a título de participação ficam livres de encargos trabalhistas ou previdenciários
As participações atribuídas aos funcionários podem ser deduzidas como despesa operacional pela pessoa jurídica;
o imposto devido aos funcionários deverá ser recolhido pela empresa;
a distribuição não deverá substituir a remuneração nem constituir base de incidência de qualquer encargo trabalhista ou previdenciário.
O fato de um programa de PLR estar plenamente ajustado à lei, além de possibilitar à empresa aproveitar os benefícios da redução de encargos trabalhistas e sociais, é uma ferramenta gerencial poderosa para estimular o comprometimento com a busca de resultados para a empresa.
Remuneração variável de longo prazo: A remuneração variável de longo prazo é um incentivo relacionado ao atingimento de objetivos que garantam a perenidade do negócio, a valorização da empresa e a retenção de profissionais.
Pode assumir a forma de bônus com pagamentos de longo prazo e participação acionária.
Bônus da remuneração variável de curto prazo diferencia-se do de longo prazo por seu conjunto de indicadores, os quais traduzem objetivos corporativos com prazos que vão além do ano fiscal (mais de um ano), bem como por formas de pagamento com prazos superiores a um ano ou sob a forma de depósito na conta de previdência complementar do profissional.
Fatores críticos de sucesso: Antes de implantar um sistema de remuneração variável, é importante conhecer os fatores críticos de sucesso (FCS) para garantir que os resultados esperados sejam realizados. Para conhecer quais são eles, continue vendo o esquema.
Convergência com a orientação estratégica  da empresa:Na construção do sistema de remuneração variável, deverão ser definidos indicadores e metas de desempenho. 
É fundamental que esses indicadores e metas sejam convergentes com as diretrizes e os objetivos estratégicos da empresa.
Simplicidade e flexibilidade
O sistema de remuneração é um sistema de apoio. Sua construção e sua manutenção são atividades-meio, não atividades-fim. Portanto, é importante que o sistema seja simples de manter e simples de usar.
Além disso, ele deve também ser facilmente adaptável. Diretrizes estratégicas e objetivos organizacionais são frequentemente revistos.
Simplicidade e flexibilidade: O sistema de remuneração é um sistema de apoio. Sua construção e sua manutenção são atividades-meio, não atividades-fim. Portanto, é importante que o sistema seja simples de manter e simples de usar.
Além disso, ele deve também ser facilmente adaptável. Diretrizes estratégicas e objetivos organizacionais são frequentemente revistos.
Clareza e objetividade: Os indicadores e metas de desempenho devem estar claramente definidos para todos os envolvidos. Além disso, cada um deve conhecer a sua contribuição individual e de seu grupo para o atendimento das metas.
Construção de um modelo de remuneração variável.
Os componentes essenciais do modelo são os seguintes:
- Fatores determinantes: o que iremos medir, o que queremos melhorar;
- quais são os indicadores de desempenho: como iremos medir, qual será a ferramenta de medição de desempenho;
- quais serão as formas de remuneração utilizadas: como o desempenho será recompensado;
- indicadores de desempenho;
indicadores de desempenho são os sinais vitais da organização.
Mostram para os indivíduos e grupos como suas ações estãogerando impacto sobre a empresa e podem ser:
Quantitativos: são os indicadores que traduzem diretamente resultados em números;
Qualitativos: são os indicadores que retratam resultados mais subjetivos que precisam ser medidos por escalas comparativas para serem analisados;
Comportamentais: são os indicadores utilizados para analisar as atitudes e posturas de indivíduos e grupos.
PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR /PARTICIPAÇÃO ACIONARIA: PREPARANDO O FUTURO E REFORÇANDO O COMPROMISSO ENTRE EMPRESA E FUNCIONÁRIO
AULA 7
Programa de participação acionária, também chamado de “stock options”
A definição mais objetiva é permitir a participação dos colaboradores em compra de ações por um valor inferior ao mercado, caracterizando um programa de longo prazo, uma vez que ações sempre dão resultados positivos num prazo maior. Com o crescimento de nosso mercado e a abertura de capital de diversas empresas, tendo ainda um maior rigor pelos órgãos de controle e a aplicação da governança corporativa, tudo está a favor de um maior crescimento desse modelo de remuneração nos próximos anos.
Apenas para darmos um exemplo, na década de 90, os colaboradores do Google receberam ações da empresa num valor nominal de U$ 85,00 (oitenta e cinco dólares) sendo que 4 meses após já estava valendo no mercado U$ 500,00 (quinhentos dólares); este programa fideliza o colaborador.
Obs.: Definição de Stock Options  dada pelo dicionário Barron’s Dictionary of Legal Terms:  
“Outorga  a um indivíduo o direito de comprar, em uma data futura, ações de uma sociedade  por um preço especificado ao tempo em que a opção lhe é conferida, e não ao tempo em que as ações são adquiridas”.
O que esperar do plano de participação acionária (PPA)?
Objetivos para o PPA
Aumentar o direcionamento para atender às metas específicas.
Criar ou reforçar o senso de identidade e comprometimento.
Vantagens e  Desvantagens
Ganhos: 
- Aumento do comprometimento via coproprietário. 
- Incentivo a comportamentos proativos e ações de melhoria. 
- Estímulo à colaboração e esforços coletivos coordenados.
- Estímulo às ações individuais voltadas para o aumento do valor dos negócios.
Riscos: 
Mudança na legislação trabalhista e na regulamentação do mercado financeiro.
- Distribuição mal dimensionada de ações pode reduzir seu valor unitário e prejudicar os acionistas.
- Desvalorização das ações pode descaracterizar o sistema de recompensa como tal.
- Programas focados em grupos específicos podem levar a conflitos entre grupos participantes e não participantes.
Formas de participação acionária
Previdência complementar
Em função da falência do Sistema de Previdência Social (INSS), concedido pelo governo, os planos de Previdência Privada surgiram como uma forma especial de complementar a aposentadoria do empregado, caracterizados assim como um dos sistemas de remuneração variável de longo prazo.
Na Previdência complementar, existem dois segmentos distintos:
Fundos de pensão fechados: administrados por sociedades oriundas de empresas, principalmente estatais, em que podem participar apenas os funcionários dessa companhia. Uma característica importante desses fundos é que a empresa também faz contribuições para reduzir o ônus dos funcionários com os desembolsos mensais.
Previdência privada aberta: administrado por companhias seguradoras, sendo aberta a qualquer aplicador (pessoa física ou jurídica). Empresas de qualquer ramo, também, podem contratar seguradoras para administrar um fundo específico para seus empregados, arcando ou não com parte das contribuições.
Planos de previdência complementar oferecidos pelo mercado
Vantagens dos planos de previdência
O plano de Previdência Complementar oferece às empresas grande flexibilidade em termos de gestão de custos. Permite, também, encontrar o ponto de equilíbrio entre incentivo a resultados de curto prazo, médio prazo e compromissos de longo prazo.
Os planos privados de aposentadoria constituem, portanto, mais um elemento que pode contribuir para o alinhamentoentre esforços individuais e o direcionamento estratégico da empresa.
Em qualquer dos casos, o potencial financeiro a ser alcançado poderá ser reconhecido em seu todo ou em parte dentro do plano privado de previdência.
Outras Vantagens dos Planos de Previdência Complementar
Gestão profissional: parte do crescimento dos planos de previdência complementar pode ser atribuída ao fato de que a poupança em grupo apresenta grandes vantagens em relação à poupança individual, relacionadas ao ganho de escala e ao fato de a gestão dos investimentos ser conduzida por profissionais.
Flexibilidade: os planos livres têm, principalmente, a flexibilidade como uma das características mais interessantes, tanto em termos de investimento para o funcionário, como em termos de concessão por parte da empresa. Também já são comuns:
- Atração de talentos;
- Melhoria das relações na empresa;
- Estímulo à produtividade;
- Renovação do quadro de pessoal;
- Redução de custos com encargos e salários;
- Redução da carga tributária.
- Melhor qualidade de vida após a aposentadoria;
- Redução da carga tributária;
- Acesso facilitado a financiamentos e empréstimos;
- Acesso a seguro de vida de grupo;
- Acesso a convênios.
Defesa contra adversidade em qualquer momento:empresas que aceitam depósitos de valores superiores aos contratados e que podem ter dois objetivos: reduzir o tempo de contribuição ou então formar uma reserva que garanta um benefício maior.
Considerações fiscais: os planos privados de aposentadoria apresentam vantagens fiscais, tanto para a empresa quanto para os funcionários. Para as empresas, é possível haver dedução do IR e encargos sociais dentro de certos limites. Para os colaboradores, a dedução também pode ser realizada nos anos em que as contribuições são realizadas.
Reivindicações sindicais: os planos de previdência complementar passaram a fazer parte das reivindicações sindicais, quando das negociações salariais. Os próprios sindicatos têm manifestado interesse em patrocinar esse benefício para seus associados.
Atração e retenção de profissionais: as empresas contratam profissionais em um mercado livre e competitivo. À medida que aumenta o número de empresas que adotam planos de previdência privada, os colaboradores passam a contar com esse benefício como parte da relação empregatícia.
Reconhecimento ao funcionário: as pressões competitivas das empresas e dos funcionários e a busca constante pelo retorno econômico. Tal condição, muitas vezes, leva a uma cultura de resultados de curto prazo e imediatismo. Os planos de previdência complementar vêm contrapor-se a esse vetor, representando a intenção de reconhecer a dedicação dos colaboradores que serviram bem à empresa por um longo período de tempo.
Produtividade: os planos de previdência complementar representam alternativa aceitável para minimizar eventual redução na produtividade de colaboradores próximos da aposentadoria. Tal redução decorre, entre outros fatores, do sentimento de insegurança que atinge esses profissionais. Adicionalmente, a possibilidade de realizar um plano de aposentadoria programada gera, potencialmente, oportunidades de carreira para os colaboradores mais novos, representando fator de incentivo e oxigenando a empresa.
Política para desligados: é possível definir políticas a serem adotadas no momento do desligamento do empregado em relação ao saldo do plano de previdência complementar, com o objetivo de estabelecer uma relação de confiança entre empregador e empregado e reconhecer seu esforço ao deixar a organização. Algumas políticas podem ser adotadas pelas empresas: resgate da contribuição do empregado (especificamente dos valores depositados pelo próprio empregado), continuação do plano como autônomo ou resgate integral (referente ao valor integral do saldo, tanto depositado pela empresa como pelo empregado).
ALTERNATIVAS CRIATIVAS E TENDÊNCIAS NOS SISTEMAS DE REMURNERAÇÃO
AULA 8
Afinal de contas, por que seria tão difícil compreender a questão da motivação do homem no trabalho?
A resposta para esta pergunta envolve vários aspectos:
1º. Não existem fatores motivacionais que sejam universais. Eles variam de país para país e de organização para organização.
2º. Eles também variam de indivíduo para indivíduo.
3º. Mesmo para um indivíduo, os fatores motivacionais variam ao longo do tempo.
4º. Eles são ainda resultado da interação do indivíduo com o grupo ao qual pertence.
A questão da motivação é importante para o sistema de remuneração estratégica, que estabelece o vínculo entre motivação, desempenho e recompensa. É claro que muitos outros fatores, além da remuneração, também afetam a motivação. Porém, o pressuposto que devemos estabelecer é que a remuneração estratégica constitui-se de um fator de motivação e reforço de traços culturais e comportamentos.
As sete falácias da motivação
Há uma pequena história que serve para melhor compreensão deste assunto,  sendo que qualquer semelhança com situações conhecidas pode não ser mera coincidência. Vamos conhecê-la?
ABC Metais é um importante e tradicional fabricante de material elétrico. Todos os anos, o presidente da empresa, o Sr. Prudente, reúne seus assessores diretos para uma cerimônia de entrega de prêmios a funcionários que estejam completando quinze, vinte ou mais anos de empresa.
O Sr. Prudente acha a cerimônia um pouco constrangedora e sem sentido, mas como já é uma tradição, ele não se julga no direito de interrompê-la.
No início deste ano, entre os premiados, estava o engenheiro Carlos, o Seu Ricardo e Seu Pedro, todos completando vinte anos de empresa e recebendo um relógio de ouro. Vejamos o que cada um fez com o reforço motivador simbólico que ganhou.
O engenheiro Carlos, que recebeu o presente visivelmente constrangido, colocou-o no bolso e, chegando em casa, guardou-o diretamente na gaveta, junto com outras quinquilharias. O engenheiro Carlos não estava muito bem no trabalho. Depois de ter exercido cargos importantes durante muitos anos, tinha caído em desgraça com um novo diretor, e fora designado para uma assessoria pouco valorizada na empresa.
Seu Ricardo, o supervisor de ferramentaria, foi mais prático. Passou na loja de um amigo que negocia com objetos usados e vendeu o relógio. Com o dinheiro, preparou uma churrascada para os colegas da fábrica, na qual todos aproveitaram para falar mal da empresa.
Seu Pedro, o mais experiente torneiro mecânico da empresa, teve pior sorte. Logo no dia da premiação, ao descer do ônibus no bairro da periferia onde mora, foi assaltado e perdeu o relógio.
Essas três histórias comuns mostram como certos programas que pretendem reforçar o compromisso e motivar, com o tempo, acabam perdendo o sentido.
Vamos examinar a seguir as principais falácias empregadas para caracterizar aspectos de motivação. O objetivo é alertar para os limites e riscos das várias abordagens em torno da questão da motivação.
Falácia 1: dinheiro é um motivador efetivo 
De fato, abaixo de um certo nível, o dinheiro pode ser um fator de desmotivação, mas a crença de que o dinheiro por si só pode motivar é um grande mito.
Falácia 2: motivação aumenta o desempenho
A motivação é um fator para melhorar o desempenho do indivíduo e do grupo, mas é preciso também convergência entre competência, esforços e um sistema de gestão eficaz para se transformar motivação em bom desempenho.
Falácia 3: o líder pode motivar seus liderados
Ninguém pode, a rigor, motivar ninguém. Um líder pode, entretanto, prover as condições necessárias para criar um ambiente motivador. Um líder pode trabalhar para eliminar as barreiras e as condições que levam à desmotivação.
Falácia 4: funcionários felizes são produtivos
Funcionários felizes são apenas funcionários felizes. É claro que trabalhar em um ambiente agradável e livre de tensões é sadio e ajuda no desempenho, mas acreditar que isso é suficiente é mais um mito.
Falácia 5: fatores de satisfação são universais
Como dito, os fatores motivacionais costumam variar de indivíduo para indivíduo.Isso ocorre em função do meio social no qual o indivíduo está inserido e da interação que se estabelece entre ele e esse meio. Além disso, os fatores motivacionais também variam de acordo com seu momento de vida.
Falácia 6: punições podem ser utilizadas como motivadores
A Psicologia Comportamental demonstra como o reforço negativo é de pouca eficácia na alteração de comportamentos. Em ambientes organizacionais, o que geralmente se consegue é a desmotivação, ou seja, o sentimento de permanente injustiça, que tem como consequência quase sempre uma atitude defensiva e resistente frente a tudo.
Falácia 7: é possível notar facilmente quando uma pessoa está motivada
Assim como não existem motivadores universais, não existem também comportamentos característicos que se reflitam em motivação. Cada pessoa pode demonstrar esse estado de uma forma diferente,  própria de sua personalidade.
Alguns princípios de reforços de comportamento
Depois de vermos uma série de falácias atribuídas à motivação, a questão que abordaremos será como utilizar adequadamente reforçadores de comportamento. Existem alguns critérios para tornar os reforçadores de comportamento eficazes.
Vejamos então três grupos importantes de critérios:
1. Critério da especificidade e prontidão
O reconhecimento deve estar claramente relacionado a um fato gerador e deve ser feito tão logo quanto possível. Além de saber claramente o comportamento ou realização que motivou o prêmio, o funcionário deve também procurar manter a continuidade desse comportamento ou saber ainda como alcançar novas realizações.
2. Critério da Contingência e personalização
O reconhecimento deve ser feito por algo que o funcionário reconheça como importante e por meio de algo que se valorize mediante as estratégias profissionais da organização empresarial.
3. Critério da sinceridade
O reconhecimento deve ser feito de forma sincera e honesta. Cerimônias excessivamente formais ou percebidas como manipulativas podem ter efeitos contrários aos desejados.
Deve haver identificação das razões para o reconhecimento.
Quando alguém precisa de reconhecimento?
A primeira resposta para essa pergunta é: sempre. Todos necessitamos de apreciação por parte dos outros. Reconhecer o esforço de um funcionário, ou seja, dar-lhe feedback e orientação é parte do trabalho de todo líder.
Vejamos alguns bons motivos para usar recompensas:
A finalização de um projeto bem-sucedido que mobilizou esforços adicionais de um indivíduo ou de um grupo.
A conquista de um novo e importante cliente.
A renovação de um contrato de fornecimento de produtos ou serviços.
A melhoria substancial da qualidade ou da produtividade, claramenteidentificadas como resultado do esforço de um indivíduo ou grupo.
Uma realização excepcional como solução de um problema crônico.
O feedback positivo de um cliente, satisfeito com o atendimento recebido.
Os resultados positivos da implementação de um sistema, processo ou equipamento inovador.
Um bom resultado em uma auditoria de segurança, claramente identificável como resultado do esforço de um indivíduo ou grupo.
A conquista de um prêmio da qualidade.
A melhoria das condições de qualidade de vida no trabalho como fruto do esforço dos próprios funcionários.
O atendimento ou superação de metas de vendas e de produção
Existem centenas de formas de reconhecimento do desempenho. Elas vão do simples e efetivo muito obrigado até viagens ao exterior. Nos Estados Unidos, existe toda uma indústria, incluindo consultores, fabricantes de souvenires e agências de viagens, voltada para ajudar principalmente as empresas a reconhecer o trabalho de seus funcionários. Listamos apenas alguns grupos principais de formas de recompensas.
Reconhecimento não financeiro (não pecuniário): é uma recompensa que não envolve dispêndio de dinheiro por parte da empresa: um muito obrigado ou parabéns, por mais singelos que sejam, muitas vezes têm um grande significado para quem os recebe:
Ter a fotografia no mural da fama da fábrica ou do escritório;
nota escrita de agradecimento;
agradecimento público, em uma cerimônia simples e informal;
visita do diretor ou presidente ao local de trabalho para conhecer detalhes de trabalho ou de um projeto específico;
convite para participar de um estudo importante ou para decidir algum assunto vital para a empresa
Reconhecimento financeiro equivalente (pecuniário) é uma recompensa que envolve algum tipo de investimento por parte da empresa. Diretamente ou indiretamente, há valores monetários envolvidos nessa forma de recompensa:
Segundo o benchmarking de Gestão do Capital Humano, 32% das empresas pesquisadas possuem um programa de reconhecimento formalmente instituído e realizam suas premiações geralmente em dinheiro (incentivo pecuniário), sendo que 42% das empresas concedem formas alternativas preferencialmente a somas em dinheiro, como incentivos não pecuniários.
Nesta aula vimos a importância de se empregar formas alternativas de premiar ou reconhecer o esforço ou empenho profissional de empregados exemplares, que contribuem para uma melhor produtividade empresarial. 
Vimos também como a criatividade e a imaginação são fundamentais para que a organização motive cada vez mais seus funcionários no desempenho de suas atividades profissionais, principalmente na hora de pensar de que maneira pode-se reconhecer ou recompensar melhor seu desempenho profissional significativo.
Em geral, as formas de reconhecimento pressupõem certa informalidade no uso, ou seja, é preciso que o hábito do reconhecimento e da premiação seja absolvido como um traço cultural. No Brasil, muitas empresas ainda valorizam ambientes austeros e a informalidade. Além disso, a relação capital-trabalho ainda está em processo de amadurecimento.
Portanto, na utilização dessas práticas, é essencial que seja feito um diagnóstico do estilo gerencial e da cultura organizacional, para que se possam determinar as formas mais adequadas de reconhecimento.
Outro aspecto importante é criar políticas de reconhecimento. Práticas de reconhecimento ou, como denominamos, alternativas criativas, não cabem em regras e procedimentos detalhados. É possível criar políticas gerais que prevejam condições e formas de aplicação.
O que denominamos de alternativas criativas constitui-se de um componente importante da Remuneração Estratégica porque, ao contrário dos componentes vistos, podem vincular o fato gerador quase imediatamente a seu reconhecimento.
No Brasil, algumas iniciativas voltadas ao reconhecimento do desempenho têm sido utilizadas já há muito tempo, com resultados variados. O movimento de modernização da gestão, impulsionado pela abertura econômica, parece ter favorecido novas iniciativas. Um aspecto que nos parece essencial é utilizar as alternativas criativas para ajudar a construir um ambiente de trabalho mais informal e sem tensões.
As alternativas criativas podem ser utilizadas para reforçar comportamentos desejados, premiar o espírito empreendedor e a iniciativa, encorajar a busca de inovação e ajudar a desenvolver uma relação mais madura entre funcionários e empresas.
MUDANÇA ORGANIZACIONAL E IMPLANTAÇÃO DO NOVO SISTEMA
AULA 9
Mudança Organizacional
Vivemos em um mundo de turbulência nos negócios. A competição vem aumentando todos os dias, as empresas buscam estar à frente de seus concorrentes e buscam um diferencial que possa mantê-las em uma posição confortável por um período maior. Vemos que a tecnologia muda a todo instante, e novos equipamentos são introduzidos nos processos produtivos, por seu lado, a gestão por processos busca a melhoria contínua de todos os processos, sejam os processos de negócio, os gerenciais ou mesmo os organizacionais.
Neste turbilhão temos sempre a esperança de que o Gestor de RH esteja à frente das mudanças liderando com autoridade e sendo reconhecido por todos. Afinal, ele, mais do que qualquer outro, deve conhecer de forma especial o ser humano, que é na verdade o diferencial,
pois a tecnologia podemos comprar,mas um talento temos que conquistar e manter com criatividade, como já vimos e com um ambiente especial de trabalho em que o respeito, a responsabilidade e a fidelidade andam de braços dados, buscando uma qualidade superior de vida para todos. Ao trabalhar com alegria e disposição, poderemos sim criar um mundo diferente onde não tenhamos tantas diferenças e preconceitos, e o próprio planeta sendo respeitado em suas condições essenciais. 
O que é mudança organizacional?
Mudança organizacional é qualquer transformação de natureza estratégica, estrutural, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro fator capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.
O processo de mudança pode se dar de várias maneiras. Ele pode ser uma ação voluntária da organização ou apenas uma reação a um novo contexto ambiental.
Vejamos algumas formas comuns em que as mudanças organizacionais podem eventualmente ocorrer:
Antes de qualquer coisa, o processo de mudança só acontece quando também se muda a forma de pensar e agir entre os membros da organização. A raiz de qualquer mudança está, portanto, na maneira como as pessoas veem a si próprias, o seu mundo ao redor e como elas avaliam a efetividade de suas decisões e ações. 
O fato gerador da mudança é sempre a percepção de que formas tradicionais tanto de pensar como de agir acabam por não produzirem mais os resultados esperados na organização.
Independentemente da maneira como a mudança organizacional venha a ser, ela será sempre um processo complexo e prolongado. No atual ambiente de negócios, a cultura de mudança faz parte do dia a dia nas organizações. A questão da estabilidade tornou-se, hoje em dia, apenas uma possibilidade teórica.
Por que mudar?
Podemos dividir as razões que levam a mudanças organizacionais em três grandes grupos ou categorias explicativas. Avance e conheça.
1- Crises e problemas:
- Dificuldades com a estrutura organizacional;
- Incapacidade de atender às necessidades dos clientes;
- Restrições de recursos.
2- Novas oportunidades:
- Introdução de novas tecnologias;
- Introdução de novos produtos e serviços;
- Disponibilidade de novos recursos.
3- Novas diretrizes internas ou externas:
- Adequação a novas leis;
- Adequação a novas estratégias corporativas;
- Implementação de novos sistemas de controle.
Processos planejados de mudança organizacional
Processos estruturados de intervenção existem pelo menos desde a década de 50, mas sua versão mais atualizada, os processos planejados de mudança organizacional, é típica dos anos 80. O amadurecimento da tecnologia gerencial permitiu mudar, de forma estruturada, uma organização, e é fruto de uma série de condições específicas, que vão desde maiores pressões ambientais por mudanças até o desenvolvimento de metodologias de intervenção, que passaram a integrar aspectos até então tratados em separado, como: estratégia, estrutura e sistemas de apoio
O influente trabalho de Ralph Kilmann (Gerenciando sem recorrer a soluções paliativas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991.), segue bem esta linha. Seu modelo fundamenta-se na noção de gap, ou seja, de que existe um vazio entre a situação presente da organização e uma situação desejada. A organização deve, portanto, conhecer sua realidade e a natureza atuais e, assim, determinar onde se quer chegar. A metodologia de Kilmann tem por objetivo construir este caminho levando do atual ao desejável.
Início do programa – trata-se da escolha da unidade na qual a pilotagem será realizada com a definição do grupo de trabalho.
Diagnóstico da situação presente – neste caso, o consultor realiza uma série de entrevistas com membros da organização para definir os fatores de sucesso e os obstáculos existentes.
Programação das trilhas de mudança – este item se divide em quatro aspectos fundamentais:
Estrutura;
Estratégia;
Estilo gerencial;
Sistemas de apoio – inclui também os sistemas de recompensa.
Implantação das trilhas – é quando cada um dos quatro elementos é executado, de forma flexível, e com permanente adaptação durante o processo.
Avaliação dos resultados – corresponde à realização de uma série de medidas em relação às variáveis as quais se pretende mudar, ou em relação aos indicadores que possam refletir na mudança organizacional.
Trilha do sistema de recompensas
Dentro do sistema de mudança planejada, o sistema de recompensas tem o papel de apoiar e sustentar a transformação no processo organizacional. Logo que a empresa esteja caminhando na direção certa, com sua estratégia redefinida, tendo em vista a revisão da estrutura e a reavaliação do estilo gerencial, de forma apropriada, o sistema de recompensas é então empregado para completar um ciclo do programa, articulando a remuneração ao desempenho organizacional.
As etapas principais na implantação são as seguintes:
Implantação do novo sistema de remuneração
1. Planejamento: 
Nesta etapa, deve-se realizar o plano de implantação, com um cronograma de ações e a explicitação dos objetivos de cada subetapa. É usual, para sistemas ou organizações complexas, iniciar-se a implantação e os planos-pilotos, nos quais possam se observar dificuldades a fim de se realizar ajustes necessários.
2. Preparação dos líderes: 
Nesta etapa, todos os líderes da organização devem ser treinados e preparados para a implantação e a operacionalização do sistema. O papel dos líderes é fundamental para que o processo logre êxito.
3. Treinamento de facilitadores: 
Durante o processo, haverá uma grande exigência quanto ao envolvimento com a gestão do sistema de Remuneração Estratégica. Ao contrário dos sistemas tradicionais, normalmente vistos como assunto do departamento de recursos humanos, o sistema de Remuneração Estratégica relaciona-se mais diretamente com a própria tarefa de gerenciamento.
No entanto, a complexidade desse sistema é ampla, exigindo-se um nível alto de especialização. Portanto, é aconselhável que sejam formados especialistas dentro das diversas áreas da empresa. Eles servirão para sanar dúvidas dos usuários, durante a implantação do sistema de mudanças organizacionais, atuando como interlocutores junto aos responsáveis pelo projeto, com vistas à solução de problemas e à melhoria do sistema como um todo.
4. Comunicação e sensibilização: 
Nesta etapa, todos os envolvidos, tanto responsáveis como usuários do sistema, devem tomar conhecimento dos princípios gerais que norteiam a sua implantação, ou seja, do modo como ele foi desenvolvido, da maneira como será implementado e dos seus mecanismos operacionais relacionados. Portanto, transparência e clareza são elementos essenciais. Desta forma, é imprescindível que todos os usuários compreendam corretamente o funcionamento do sistema.
5. Construção de um sistema de medição: 
Para acompanhar a implantação do sistema a fim de garantir que os resultados esperados sejam atingidos, é fundamental que a equipe responsável crie o sistema de medição, a partir das expectativas explicitadas pelos principais grupos e áreas dentro da organização.
O sistema de medição será um importante instrumento para orientar ações corretivas e mudanças de rumo. É também importante que o grupo de projeto e os facilitadores reúnam-se sistematicamente durante a implantação para avaliarem a evolução do cronograma e os resultados atingidos.
Fórmula para uma implantação bem-sucedida
O sucesso da implantação de um novo sistema dependerá do grau de compreensão do que está ocorrendo, ou seja, do nível de assimilação do que se pretende e do comportamento de todos os envolvidos.
A fórmula a seguir ilustra os fatores críticos de sucesso para uma implantação bem-sucedida:
Analisando a mudança
Temos que ter em mente que a mudança sempre tira algumas pessoas de sua zona de conforto, gerando com isto uma resistência natural. Temos que ter a habilidade de utilizar nossas competências em relacionamento interpessoal e todo o conhecimento que for necessário para mostrarmos as vantagens da mudança para a organização e para cada um de seus integrantes,a importância de nos mantermos atualizados e com vantagem em relação ao mercado e aos nossos principais concorrentes. 
Esta frase é muito importante para refletirmos sobre como devemos lidar com as mudanças.
PRATICANDO PARA O MELHOR ENTENDIMENTO
AULA 10
Nesta parte final, vamos mostrar como algumas empresas de ponta estão utilizando os novos conceitos de remuneração.
No Brasil, onde o interesse pelo tema cresce dia a dia, já existem muitos casos práticos de aplicação.
O caso 1 mostra o day afte da reengenharia na Copesul. Para continuar dando sustentação a seu projeto de mudança organizacional, a empresa implementou um elaborado sistema de remuneração por habilidade.
O caso 2 mostra como a DuPont, sofrendo as pressões da abertura de mercado e da concorrência internacional, reorganizou uma unidade industrial em células de trabalho e optou pela implantação de um sistema de remuneração por habilidade. O caso DuPont mostra como essa modalidade pode estar ligada à busca de uma relação de longo prazo entre empresa e colaboradores.
O caso 3 mostra como a Selenium, uma empresa em fase de crescimento e profissionalização, adotou um sistema misto que integra participação nos lucros e remuneração por resultados. O sistema adotado na empresa busca o equilíbrio entre a estratégia de crescimento e os objetivos de custo, médio e longo prazo.
O caso 4 mostra como a Sabó, uma multinacional brasileira, passando por um amplo processo de mudança, implantou um sistema de remuneração por resultado, incluindo entre as metas a certificação ISO 9000, essencial em seu ramo de atividade.
O caso 5 é o único de uma empresa fora do Brasil. Ele mostra como a Taco Bell usou um expediente criativo para sustentar seu explosivo crescimento, implantando um programa de remuneração variável para seu quadro de gerentes, um sistema de alto risco, mas também de grandes oportunidades.
CASO 1 - REMUNERAÇÃO POR HABILIDADE NA COPESUL
A Copesul – Companhia Petroquímica do Sul – é a central de matérias-primas do polo petroquímico de Triunfo no Rio grande do Sul. Privatizada em 1992, tem seu controle acionário dividido entre os grupos Odebrecht  e Ipiranga, e acionistas como a Petroquisa, Itaú (Unibanco) e colaboradores.
Com 780 colaboradores e um faturamento que ultrapassa 1 bilhão, é elaborado pela Coopers & Lybrand e publicado na revista Amanhã.
O processo de mudança
Como única alternativa  para crescer e tornar-se uma petroquímica de classe mundial, a Copesul passa, desde 1993, por um dos mais importantes processos de mudança já ocorridos em uma empresa no Brasil. A empresa realizou um amplo trabalho de reengenharia, orientando seus sete processos-chaves, segundo padrões de desempenho em nível de empresa classe mundial:
Gestão de negócios
Desenvolvimento de recursos humanos
Comercialização
Gestão de ativos
Produzir produtos
Planejamento de negócios
No processo de desenvolvimento de recursos humanos, foi incluída a substituição do sistema de remuneração funcional por um sistema de remuneração por habilidades, o Gestão de Evolução Profissional (GEP). Avance a tela e conheça mais sobre esse sistema.
O sistema implantado
O GEP representa uma nova forma de gerir os recursos humanos da Copesul, imprimindo maior flexibilidade ao processo e atribuindo maior poder de decisão aos times, que são grupos de colaboradores com atividades afins e formam as nove unidades operacionais da empresa.
Desde o início da reengenharia, a companhia teve a preocupação de manter seus talentos e qualificar os colaboradores, chegando à formação dos times onde não existe a função do chefe ou gerente. Na Copesul, há apenas a diretoria, os executivos e os colaboradores que contam com facilitadores eleitos em cada time.
No cálculo da remuneração, o que vale hoje é a contribuição do colaborador aos produtos gerados por seu time. Os salários tornam-se um reconhecimento ao esforço e à capacidade de trabalho de cada um. Além de valorizar o esforço individual, o GEP estimula o crescimento e o desenvolvimento profissional, buscando um colaborador mais completo com visão sistêmica do negócio de seu time e da empresa.
O processo de certificação, mais objetivo que os métodos tradicionais de avaliação, envolve colaboradores e executivos e, em alguns casos, até clientes e fornecedores internos.
Os objetivos do sistema de implantação da Copesul foram os seguintes:
Estabelecer um plano de carreira e desenvolvimento de habilidades, vinculando as habilidades individuais com os objetivos dos times e da organização;
Definir estruturas salariais para o novo sistema em sintonia com os padrões de mercado;
Garantir a atração e a retenção de talentos e preservar os recursos humanos estratégicos da organização.
Estabelecer um plano de carreira e desenvolvimento de habilidades, vinculando as habilidades individuais com os objetivos dos times e da organização;
Definir estruturas salariais para o novo sistema em sintonia com os padrões de mercado;
Garantir a atração e a retenção de talentos e preservar os recursos humanos estratégicos da organização.
Os pressupostos adotados para o sistema foram os seguintes:
O conjunto de habilidades requeridas e descritas deve ser suficiente para garantir a execução de todas as tarefas e funções da organização e atender a seus objetivos estratégicos;
A ligação entre habilidades e responsabilidades individuais e os resultados grupais e organizacionais deve estar claramente definida;
As estruturas salariais construídas a partir do novo conceito devem ser coerentes com o mercado e com a política salarial da empresa;
O sistema a ser implantado deve colaborar para a harmonização entre os interesses econômico-financeiro da empresa e os interesses de crescimento profissional e de qualidade de vida dos colaboradores;
O sistema a ser implantado deve constituir-se em fator motivacional para os colaboradores;
O sistema a ser implantado deve ter impacto na qualidade e produtividade do trabalho.
O desenvolvimento do projeto
O SRH foi desenvolvido em parceria com a Coopers & Lybrand e constou de sete etapas:
Mobilização, envolvendo a definição dos objetivos do projeto, a formação do grupo de trabalho e o desenvolvimento da estratégia de comunicação.
Identificação de habilidades, envolvendo a definição das habilidades requeridas para cada um dos times de trabalho ou unidades.
Descrição de habilidades, envolvendo a definição de pré-requisitos de conhecimento e experiência etc.
Definição da política salarial, contendo o princípio da valorização das habilidades em função de sua contribuição para os resultados organizacionais.
Determinação do valor de cada habilidade com base na política salarial aprovada e em resultados de pesquisa de mercado.
Realização de uma pesquisa salarial junto à comunidade de interesse da empresa, visando conhecer e comparar práticas de remuneração para estabelecer parâmetros de avaliação com as habilidades identificadas internamente.
Planejamento do processo de implantação do sistema desenvolvido passo a passo.
A expectativa da Copesul é, com o sistema implantado, poder garantir a continuidade de seu processo de modernização da gestão, garantindo a sustentação necessária para o atendimento de seus objetivos estratégicos.
O caso Copesul chama a atenção para o foco no fator humano. Ficam transparentes nas premissas a preocupação com a atração e retenção de talentos, a visão desses talentos como recursos estratégicos da empresa e a atenção para com o crescimento profissional e a qualidade de vida dos colaboradores.
CASO 2 - REMUNERAÇÃO POR HABILIDADE NA DUPONT
A unidade de negócios Lycra
A preocupação com a Lycra, da DuPont, é realizada na unidade de Paulina. Essa unidade é capaz de abastecer toda a demanda pelo produto no Brasil e gera excedentes para exportação para outros países da América Latina.
A Lycra, marca exclusiva da DuPont, é largamente utilizada em tecidos para peças de vestuário, como meias, agasalhos esportivos e jeans.
Com a abertura do mercado nacional, muitos clientes daDuPont passaram a importar produtos substitutos, colocando em risco a rentabilidade do negócio.
Diante desse quadro, a empresa decidiu implementar profundas mudanças na estrutura organizacional de sua fábrica, incluindo nesse processo a adoção de um sistema de remuneração por habilidade.
O processo de mudança
A produção de Lycra é realizada em processo contínuo.
A reestruturação da unidade envolveu:
Implantação de times semiautônomos.
Redução do número de níveis hierárquicos;
Implantação de um programa de qualidade total.
O avanço desses três itens levou a empresa a investir na multifuncionalidade dos colaboradores para dar sustentação à mudança.
Alguns ganhos com a multifuncionalidade são os seguintes:
Maior segurança na operação da unidade;
Menores riscos de parada;
Partidas de unidades mais rápidas.
O sistema implantado
O processo de fabricação de Lycra pode ser dividido em quatro etapas.
Cada etapa de processo foi dividida em três níveis de complexidade, chamados de blocos de habilidades.
Os blocos de habilidades receberam pontos de acordo com a sua complexidade. A remuneração é baseada nessa pontuação.
Foram desenvolvidos três planos de carreira diferentes:
Horistas
Técnicos mecânicos e eletroinstrumentistas
Técnicos químicos
Os colaboradores deverão conquistar habilidades eletivas ligadas à participação em grupos de qualidade, brigada de incêndio e atividades de apoio administrativo aos times.
Com a implantação desse sistema, a DuPont espera ganhar em efetividade organizacional e reforçar o vínculo de longo prazo entre empresa e colaboradores.
CASO 3 - PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS NA SELENIUM
A empresa
A eletrônica Selenium é uma empresa nacional de propriedade de quatro sócios. Foi fundada há quase 40 anos e tem sede no Rio Grande do Sul. Tem forte presença no  mercado de alto-falantes, presença sustentada por uma sólida marca que os consumidores associam a uma imagem de qualidade. O faturamento anual da empresa é cerca de 40 milhões de dólares e sua participação no mercado é de 20%. Seus principais clientes estão no mercado varejista, embora também forneça alto-falantes pra montadoras.
O processo de mudança
Há alguns anos, a empresa iniciou um processo de profissionalização dos quadros dirigentes e modernização da gestão, contratando diretores executivos para as principais áreas da empresa: administrativo-financeira, comercial e industrial.
O desenvolvimento do novo sistema de remuneração
O objetivo do novo sistema de remuneração foi alinhar a remuneração dos diretores com o atendimento de metas estabelecidas segundo as diretrizes estratégicas da Selenium.
A primeira etapa do projeto compreendeu a análise dos fatores críticos de sucesso e seus respectivos desdobramentos para cada uma das diretorias.
O passo seguinte foi estabelecer indicadores de desempenho, cuidando para que esses indicadores focalizassem tanto os resultados de curto prazo como os resultados de médio e longo prazos.
O sistema deveria ainda garantir a cooperação entre diretorias, evitando que cada diretor apenas cuidasse de maximizar seus resultados em detrimento dos resultados globais da empresa.
O sistema
Para atender aos objetivos da Selenium, foi projetado um sistema misto, envolvendo participação nos lucros e remuneração por resultados. Os pontos essenciais do sistema são os seguintes:
Haverá distribuição de lucros sempre que for atingido um patamar mínimo, definido como um percentual do lucro líquido sobre o patrimônio líquido.
O montante a ser distribuído será definido segundo uma tabela progressiva, representando um percentual do lucro líquido;
Cada diretor terá direito a uma terça parte desse montante a ser distribuído;
A quantia que cada um receberá será vinculada a resultados organizacionais, grupais e individuais da seguinte forma: um percentual pela empresa ter superado o patamar mínimo de lucratividade, um percentual se a diretoria em questão tiver atingindo as metas estratégicas previamente negociadas, e um percentual em função de uma avaliação de desempenho, enfocando aspectos comportamentais e de gestão. Essa avaliação será realizada pelos sócios com cada um dos diretores.
A expectativa da Selenium é que o sistema criado gere convergência de propósitos e atitudes entre as três diretorias e ajude a empresa a atender às suas metas de crescimento. Uma avaliação positiva dos resultados da implantação do sistema poderá levar a Selenium a ampliar sua abrangência para outros níveis hierárquicos.
CASO 4 - REMUNERAÇÃO POR RESUTADOS NA SABÓ
A empresa
Maior fabricante nacional no ramo de autopeças, a Sabó é uma multinacional brasileira com unidades fabris na Argentina, Estados Unidos e Europa. Como a empresa fabrica retentores, juntas e mangueiras, sua operação era baseada em três unidades de negócio, uma para cada linha de produtos. Seus maiores desafios eram manter o controle logístico do enorme volume de itens em produção e unificar as unidades numa gestão centralizada, valorizando os processos. 
A implantação do SAP ERP representou uma mudança radical para a gestão da empresa como um todo. Ao unificar a informação de suas três unidades industriais, a Sabó tornou mais fácil a gestão do negócio e ganhou velocidade de expansão.
O processo de mudança
Com a globalização do mercado de automóveis e autopeças e a crescente pressão por custos, a empresa iniciou, em 1994, um amplo processo de reestruturação, envolvendo realinhamento estratégico e estrutural, com ênfase em autonomia em suas três unidades estratégicas de negócios.
Paralelamente, a empresa também está passando por um processo de mudança em seu estilo gerencial, aumentando gradativamente o nível de responsabilidade e autonomia aos gerentes para buscar maior agilidade no atendimento aos clientes.
O sistema implantado 
O sistema, criado a partir de negociações entre o sindicato, representante dos colaboradores e a empresa, é bastante simples e engloba quatro itens.
O valor negociado foi de R$ 400,00, pago em duas parcelas a todos os colaboradores até o nível de supervisão.
A expectativa da SABÓ é aperfeiçoar continuamente o sistema e os índices, alinhando-os com os objetivos estratégicos da empresa.  Dentro dessa estratégia, já vem sendo implantada uma série de programas junto ao chão de fábrica, voltado para o envolvimento dos colaboradores na solução de problemas e melhoria contínua dos sistemas de produção.
CASO 5 - REMUNERAÇÃO VARIÁVEL NA TACO BELL
A empresa
A Taco Bell Corp. é uma das empresas que mais cresce nos Estados Unidos. Com sede em Irvine, Califórnia, nos últimos dois anos, a Taco Bell abriu mais de 300 restaurantes de fast foods nos Estados Unidos. Confira os dados.
O problema do crescimento rápido
Apesar de toda euforia e otimismo, a estratégia de crescimento acelerado traz um problema sério: como manter os padrões de gestão e atendimento se não é possível conseguir gerentes em número e na capacitação necessária para as novas lojas?
A solução
A proposta foi propor aos gerentes existentes que supervisionassem mais de uma loja. Porém,  como ficariam os salários com o aumento das responsabilidades?
Pelo sistema anterior, cada gerente, além da remuneração funcional, receberia U$ 1.000 quatro vezes ao ano. Como os índices e condições eram razoavelmente simples de serem atingidos, raramente alguém não recebia a bonificação.
Para sustentar o crescimento da rede, foi instituído um sistema de alto ganho e alto risco. Os 1.600 gerentes passaram a ser avaliados com base em três critérios:
Atendimento aos objetivos de lucratividade das lojas;
Satisfação do consumidor avaliado por uma empresa independente;
Vendas anuais das lojas.
Os bônus pagos semestralmente passaram a representar até 40% do salário total dos gerentes, atingindo valores até cinco vezes superiores aos anteriores.
Avaliação dos resultados
Uma avaliação realizada há 18 meses, após a implantação do sistema, revelou que os custos das comidas sobre as vendas totais havia baixado, os índices