APOSTILA Pós graduação Remuneração Estratégica ver 2

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Plano de Ensino 
Curso: 
MBA em Gestão de Pessoas e Coaching 
Disciplina: 
Remuneração Estratégica 
Professor: Irzo A Beckedorff 
E-mail: irzoantonio@icloud.com 
Duração:* 20 h.a. 
 
*1 h.a. = 45 min 
Ementa 
Resumo (em 1 parágrafo) do 
conteúdo da disciplina 
EMENTA DA DISCIPLINA 
Conceitos e aspectos importantes da remuneração variável. As formas 
tradicionais de remuneração. Os sistemas de remuneração variável e 
a motivação. Principais estruturas de remuneração variável existentes 
no mercado. Importância da análise estratégica e institucional na 
definição do sistema de remuneração mais adequado. Vantagens, 
desvantagens, cuidados e riscos a serem considerados nos sistemas 
de remuneração. Sistemas de remuneração variável por resultados: 
como fazer. Indicadores de desempenho: objetivos e funções. 
Indicadores e remuneração variável. Tipos de indicadores. Processo 
de geração de indicadores. 
 
 
Avaliação 
Instrumentos que serão utilizados 
para verificar se os objetivos 
foram atingidos 
• Cases de estudo e apresentação em sala de temas selecionados. 
 
 
Assuntos que serão trabalhados: 
1. Conceitos e aspectos importantes da remuneração variável. As formas tradicionais de remuneração. 
Os sistemas de remuneração variável e a motivação. 
 
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Assuntos que serão trabalhados: 
2. Principais estruturas de remuneração variável existentes no mercado. Importância da análise 
estratégica e institucional na definição do sistema de remuneração mais adequado. 
3. Vantagens, desvantagens, cuidados e riscos a serem considerados nos sistemas de remuneração. 
Sistemas de remuneração variável por resultados: como fazer. 
4. Indicadores de desempenho: objetivos e funções. Indicadores e remuneração variável. Tipos de 
indicadores. Processo de geração de indicadores. 
 
* Exposição, Debate, Laboratório, Leitura, Vídeo, Trabalho em grupo, etc. 
Bibliografia • MARRAS, Jean P., MARRAS, Pietro N.. Remuneração estratégica. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2012 
 
 
 
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SUMARIO 
 
 
1. As formas tradicionais de remuneração. ..................................................................................... 4 
2. Conceitos e aspectos importantes da remuneração variável. ..................................................... 7 
3. Os sistemas de remuneração variável e a motivação. .............................. Erro! Indicador não definido. 
4. Principais estruturas de remuneração variável existentes no mercado. ..................................... 8 
5. Importância da análise estratégica e institucional na definição do sistema de remuneração 
maisadequado............................................................................................................................... 12 
6. Vantagens, desvantagens, cuidados e riscos a serem considerados nos sistemas 
deremuneração. ............................................................................................................................ 15 
7. Sistemas de remuneração variável por resultados: como fazer. ............................................... 16 
8. Indicadores de desempenho: objetivos e funções. ................................................................... 17 
9. Indicadores e remuneração variável. ........................................................................................ 19 
10. Tipos de indicadores. Processo de geração de indicadores. .................. Erro! Indicador não definido. 
 
 
 
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Introdução 
 
Salário ou remuneração funcional Segundo Marras (2002), salário é a paga recebida de outrem 
como liquidação do serviço prestado. É um sistema conhecido como remuneração fixa e pode ser recebido 
por prazo (semanalmente, mensalmente etc.), por peça ou por obra certa. Remuneração funcional é aquela 
utilizada pela maioria das empresas, quando ajustam suas estruturas de cargos e salários por um sistema de 
pontos. Segundo Wood e Picarelli: A maioria das empresas ainda aplica exclusivamente sistemas tradicionais 
de remuneração, baseados nas descrições de atividades e responsabilidades de cada função. […] A utilização 
de instrumentos como descrições de cargos, organogramas e planos de cargos e salários permite a muitas 
empresas atingir um patamar mínimo de estruturação na gestão de seus recursos humanos. Entretanto, 
quando aplicados nesta condição de exclusão de outras formas, esses sistemas podem tornar-se anacrônicos 
em relação às novas formas de organização do trabalho e ao próprio direcionamento estratégico da empresa 
(Wood; Picarelli, 1999, p. 41). 
Para a construção desse modelo, são utilizadas as médias de remuneração (geralmente utiliza-se a 
mediana) encontradas no mercado de atuação e aplicadas à estrutura de cargos, invariavelmente concebidas 
através de metodologia tradicional de avaliação de cargos. 
 
Jean Marra;Pietro Neto. Remuneração Estratégica (Locais do Kindle 92-93). Edição do Kindle. 
 
 
 
 
1. As formas tradicionais de remuneração. 
 
Salário ou remuneração funcional Segundo Marras (2002), salário é a paga recebida de 
outrem como liquidação do serviço prestado. É um sistema conhecido como remuneração fixa e 
pode ser recebido por prazo (semanalmente, mensalmente etc.), por peça ou por obra certa. 
Remuneração funcional é aquela utilizada pela maioria das empresas, quando ajustam suas 
estruturas de cargos e salários por um sistema de pontos. Segundo Wood e Picarelli: A maioria das 
empresas ainda aplica exclusivamente sistemas tradicionais de remuneração, baseados nas 
descrições de atividades e responsabilidades de cada função. […] A utilização de instrumentos 
 
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como descrições de cargos, organogramas e planos de cargos e salários permite a um itas 
empresas atingir um patamar mínimo de estruturação na gestão de seus recursos humanos. 
Entretanto, quando aplicados nesta condição de exclusão de outras formas, esses sistemas podem 
tornar-se anacrônicos em relação às novas formas de organização do trabalho e ao próprio 
direcionamento estratégico da empresa (Wood; Picarelli, 1999, p. 41). 
Para a construção desse modelo, são utilizadas as médias de remuneração (geralmente 
utiliza-se a mediana) encontradas no mercado de atuação e aplicadas à estrutura de cargos, 
invariavelmente concebidas através de metodologia tradicional de avaliação de cargos. 
 
Remuneração estratégica 
É um misto de todas as formas disponíveis atualmente, ou seja, a remuneração fixa 
propriamente dita, os benefícios e demais vantagens oferecidas pela organização: a remuneração 
por competências e/ou habilidades, remuneração variável, remuneração por resultados e outras 
formas. Assim ensina Pontes: Remuneração estratégica é o uso de várias modalidades de praticar 
a remuneração em uma empresa cujo objetivo é o de estimular os funcionários a trabalharem em 
prol dos objetivos organizacionais. A remuneração estratégica deve estabelecer, portanto, vínculo 
entre as ações das pessoas e os objetivos estratégicos da empresa, fomentando uma parceria. A 
premissa da remuneração estratégica é a de que os funcionários compartilhem das conquistas do 
seu trabalho, através de várias alternativas de remuneração. Tem a função de tirar o funcionário 
para fora do casulo (Pontes, 2011, p. 367). 
 
Remuneração variável 
É todo sistema remunerativo cujo valor final varia em conformidade às metas alcançadas, 
em realaçao àquelas que foram previamente planejadas, sejam elas de caráter quantitativo ou 
qualitativo. Segundo Pontes, "a remuneração variável, desde que interligada ligada aos objetivos 
 
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empresariais, é a principal modalidade de remuneração estratégica, porque incentiva o 'ganha-ganha' organizacional [...]" (Pontes, 1999, p. 369). 
 
Benefícios 
Assim é chamado o conjunto de benesses outorgadas pelo empregador ao empregado de 
forma tanto espontânea quanto compulsória. É também conhecido como "salário indireto". Um 
programa de benefícios atende aos interesses de ambas as partes, capital e trabalho. Por um lado, 
interessa ao capital, pois lhe outorga a possibilidade de ser mais competitivo no mercado de 
captação de novos recursos humanos. Por outro lado, é interessante para o trabalhador por lhe 
garantir as mínimas condições dições de bem-estar. Dessa forma, com planos como os que foram 
citados, as organizações procuram remunerar seus trabalhadores de forma competitiva, fazendo 
com que os mesmos se sintam motivados a se desenvolver e estimulados a buscar sempre a 
maximização dos resultados. Assim posicionam-se Vilas Boas e Andrade relativamente à 
conceituação dos benefícios concedidos pelas organizações aos seus trabalhadores: Os benefícios 
são os aspectos indiretos da remuneração total dos empregados, incluindo remuneração fora do 
trabalho, pagamento de seguro e assistência médica, serviços aos empregados gados e renda de 
aposentadoria (Milkovich; Boudreau, 2000, p. 440, apud Vilas Boas; Andrade, 2009, p. 97). Ainda 
esclarecem os mesmos autores que: Por outro lado, os benefícios podem ser entendidos como 
vantagens concedidas pela organização a título de pagamento adicional dos salários ou 
pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcionários, como por exemplo, férias, pensões 
e planos de educação (Vilas Boas; Andrade, 1999, p. 97). Assim, vemos que um programa de 
benefícios, complementando a remuneração dos trabalhadores, é um campo extremamente 
mamente importante na formação da remuneração, tanto pelos salários indiretos quanto pelos 
benefícios concedidos pelas organizações em complemento aos salários. 
 
Jean Marra; Pietro Neto. Remuneração Estratégica (Locais do Kindle 106-109). Edição do 
Kindle. 
 
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2. Conceitos e aspectos importantes da remuneração variável. 
 
Um pouco da historia da remuneração variável 
 
De acordo com Wood Jr e Picarelli Fo (2004), a remuneração variável eé vinculada a metas 
de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização. Assim, a remuneração variável 
inclui formas de remuneração de curto prazo, como as comissões, a participação nos lucros e nos 
resultados, e de longo prazo como bônus executivo. 
Uma das principais razões para a utilização da remuneração variável eé que ela vincula a 
recompensa ao esforço realizado para conseguir determinado resultado. Por isso, quanto mais 
claro for esse vinculo, melhor para o sistema, para a empresa e para o funcionário. 
A origem dessas praticas estaá nos prêmios por produtividade ou pagamento por peça 
utilizada desde o começo do século XX, e defendido por Taylor (1986), e constitui a forma de 
remuneração que mais nitidamente reflete este principio. A sua utilização reduziu-se 
significativamente porque o mundo mudou e as empresas mudaram e, além disso, as pessoas 
também mudaram. Os colaboradores Wood Jr e Picarelli Fo (2004) ressaltam que o pagamento 
por peça começou a ser utilizado com a implantação das linhas de montagem. O objetivo era extrair 
o máximo de uma força de trabalho de baixa qualificação, que executava tarefas simples e 
repetitivas. Este objetivo originou o que ficou conhecido como estudos de tempos e movimentos e 
as áreas de organização e métodos. 
Com o passar dos anos, mesmo em linhas de montagem, o pagamento por peça tornou- se 
antiquado gerando problemas e ignorando o potencial inovador dos funcionários e hoje não se pode 
 
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adotar uma pratica de controle restrito. Em razão disso, a forma original de remuneração variável 
tem sido gradativamente abandonada, dando lugar a formas mais modernas. 
 
O renascimento da remuneração variável 
As alternativas de remuneração variável são aquelas formas de compensação financeira 
pelo esforço das pessoas em produzir resultados nas empresas e seu ressurgimento eé 
consequência das mudanças organizacionais pelas quais as empresas estão passando. Em 
especial, o sistema de remuneração tradicional, muitas vezes, não fornece o apoio adequado a 
esses processos de modificações. De acordo com Wood Jr e Picarelli Fo (2004), ao longo do 
processo de modificação, cria-se um abismo entre o novo modelo organizacional e a forma como 
a empresa remunera seus funcionários. A nova filosofia fala em trabalho em grupo, melhoria 
contínua e orientação para resultados. Evidentemente, tais conceitos são incompatíveis com o 
sistema de remuneração tradicional. EÉ a partir de tais contradições que a remuneração variável 
ganhou ânimo e os esforços se voltam para a realização dos objetivos da organização e a 
integração dos níveis da empresa. 
 
 
Simony Jara Russo1 José Jair Soares Viana1 Rosemar José Hall1 
Simony.ufgd@yahoo.com.br jair100@gmail.com rjhall@ufgd.edu.br 
Universidade Federal da Grande Dourados (UFGD), Faculdade de Administração, Ciências 
Contábeis e Economia (FACE). 
 
 
4. Principais estruturas de remuneração variável existentes no mercado. 
 
A remuneração como motivação. Jucius (1983) defende a ideia de que dificilmente um 
assunto eé tão importante para todos os níveis de empregados quanto aà remuneração. Alias, não 
 
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resta duvida de que muitos agravos têm origem na ideia de que a remuneração não estaá sendo 
justa. Nesse sentido, Kanaane (1999) revela que o trabalho como fonte de satisfação pouco tem 
atendido às expectativas e aos anseios das diferentes classes. A questão eé que a satisfação das 
necessidades do individuo afeta atitudes pessoais e comportamentais, a criatividade, a vontade de 
inovar ou aceitar mudanças e o grau de motivação interna para o trabalho, fatores esses de suma 
importância para o aumento da produtividade. Com isso, pode-se avaliar alguns aspectos 
relevantes como a compensação adequada e clara com o salario justo e a valorização do individuo 
considerando a expansão de suas potencialidades. 
Smith (1975) lembra que os salários do trabalho constituem um encorajamento como 
qualquer outra qualidade humana e o esforço e dedicação das pessoas aumentam 
proporcionalmente ao encorajamento que se recebe. 
Também se deve ter o empenho por parte da alta administração e da gerencia no sentido 
de valorizar o trabalho realizado por diferentes profissionais pertencentes aà organização. Para que 
haja a contribuição total dos indivíduos no ambiente de trabalho, eé imprescindível acionar meios 
para envolvê-los e comprometê-los nas situações de trabalho. 
Além de executar as tarefas, cada pessoa deve conscientizar-se de que ela deve ser o 
elemento de diagnóstico e de solução de problemas para obter uma melhoria contínua do seu 
trabalho dentro da organização, avigora Chiavenato (1999). 
Para Kanaane (1999), o engajamento do homem ao trabalho daá-se a partir do momento no 
qual ele percebe que o que ele busca, o que quer e o que precisa poderá́ ser atendido. A cobrança 
sobre os colaboradores hoje, induz ao entendimento de que o “bom funcionário” eé aquele que 
melhor se adapta a novos conceitos e ideias, aquele que mais rapidamente aprende novas 
habilidades e aquele que de forma mais efetiva colabora em equipes em prol do resultado global. 
Em virtude disso, Wood Jr e Picarelli Fo (2004) advertem que a maneira pela qual se remunera 
esse tipo de funcionário jamais poderia ser a mesma de alguns anos atrás. 
 
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A remuneração variável deve ser vista não como fator de custo, mas como fator de 
aprimoramento da organização e aumento da competitividade. AÀ medida que os indivíduos 
passam a ser remunerados deacordo com o conjunto de fatores que afeta a sua contribuição para 
o sucesso do negócio eles passam a ter um vínculo com a organização, ajudando a originar 
consensos e harmonização de interesses, sendo uma alavanca para resultados positivos. Portanto, 
o funcionário deve ser tratado ao mesmo tempo como ser humano e como fator técnico. 
E a pedra angular de qualquer programa de pessoal estaá em uma estrutura salarial 
aceitável. A menos que os empregados se encontrem razoavelmente satisfeitos com a justiça do 
que ganham, invariavelmente, seriam inúteis esperar grandes bens de outras partes de um 
programa de pessoal, tais como planos recreativos, seguros, publicações internas, sistemas de 
sugestões, treinamento etc. 
 
Remuneração variável de curto prazo 
A remuneração variável de curto prazo eé um apoio pertinente aos resultados em um período 
definido. Pode-se citar como exemplo a comissão na área de vendas, a participação nos 
lucros/resultados e estímulos por aumento de agilidade e desenvoltura. 
Essa forma se habituou a ajustar um sistema de bônus com a pratica administrativa se 
tornando, ́ uma forma de traduzir os resultados alcançados em prêmios. 
Segundo Wood Jr e Picarelli Fo (2004) a estrutura da remuneração variável de curto prazo 
possui a forma de uma arvore. O ponto de partida eé um conjunto de indicadores que a empresa 
planeja atingir em um determinado período, portanto desmembram-se esses indicadores em áreas, 
depois em equipes, ateé chegar em um individuo. 
Esses indicadores são: o lucro liquido, o resultado operacional, o orçamento de despesas, a 
satisfação do cliente, a produtividade, o faturamento e o volume de vendas. O exemplo mais 
 
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clássico refere-se as comissões para a equipe de vendas, devido aà sua capacidade de reforçar 
praticas como a participação para os resultados. 
 
Comissões 
Jucius (1983) recomenda que quando o montante de vendas depende muito das visitas 
feitas, e a própria supervisão não consegue incitar o pessoal de vendas a tomar a iniciativa 
necessária, são desejáveis os planos de comissão. Neste caso, aos vendedores eé paga uma 
comissão determinada para cada unidade vendida, a qual pode variar com o aumento da produção, 
ou começar após ser atingida certa quota. 
Com a adoção dessa pratica, aliada aà redução do nível salarial por mérito, ganhar aumento 
significa contribuir efetivamente para o crescimento da empresa. 
Além de reduzir os custos fixos, as empresas atrelam o desempenho dos funcionários as 
metas globais, reforçando a cultura participativa e impulsionando resultados e o valor só́ eé pago 
se o resultado for atingido. As empresas adotam cada vez mais a remuneração variável para ter 
mais flexibilidade nos custos e como estratégia de modernização da gestão. De fato, quando se 
vincula o salario ao desempenho da empresa significa, em alguns casos, partilhar bons e maus 
resultados. Segundo D’Ambroósio (1998), o aumento da produtividade eé o primeiro sinal obtido 
com a implantação da remuneração variável. Nesse sentido, empresas como Fiat, Phillips, Basf e 
Coca-Cola, que já ́implantaram tal sistema de remuneração, deixam claro que já ́perceberam que 
os funcionários ficaram muito mais comprometidos com o trabalho e, com isso, podem medir o 
acréscimo da produtividade. 
Repetidas vezes às vendas envolvem muito mais do que visitas para o aumento dos 
negócios. Alguns planos de incentivos têm como base outros fatores que não o volume de vendas. 
Por exemplo: a quantidade dos vários produtos vendidos, graduados por sua rentabilidade para a 
empresa; novos negócios feitos; visitas de atendimento ao cliente; obtenção de pedidos repetidos 
pelo mesmo cliente; redução das despesas de venda; negócios feitos aà vista em relação aos feitos 
 
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a crédito; percentagem de negócios obtidos de áreas novas ou altamente competitivas. De acordo 
com Jucius (1983), esses planos exigem decisões importantes quanto aos pesos atribuídos aos 
vários fatores e como devem ser medidos. 
 
Remuneração variável de longo prazo 
A remuneração variável de longo prazo eé relacionada ao atingimento de objetivos que 
garantem a valorização da empresa e a ancoragem dos profissionais. 
Wood Jr e Picarelli Fo (2004) demonstram que seu bônus eé um conjunto de indicadores 
que manifestam os objetivos com prazos superiores haá um ano, portanto, as formas de pagamento 
também têm o prazo de mais de um ano, como exemplo, depósitos na conta de previdência 
complementar do profissional. 
 
 
Simony Jara Russo1 José Jair Soares Viana1 Rosemar José Hall1 
Simony.ufgd@yahoo.com.br jair100@gmail.com rjhall@ufgd.edu.br 
1 Universidade Federal da Grande Dourados (UFGD), Faculdade de Administração, 
Ciências Contábeis e Economia (FACE) 
 
 
5. Importância da análise estratégica e institucional na definição do 
sistema de remuneração mais adequado. 
 
Avaliação de Desempenho e a Remuneração por Competência. 
Ao longo dos anos, observamos constantes mudanças acontecendo no mercado de trabalho 
envolvendo a força humana. Avanços tecnológicos, mudanças na forma de organização do trabalho 
trouxeram uma nova postura profissional no começo do século XX, a ideia central era conciliar 
empresa e produção, com as pessoas e o salário pago a elas, onde a satisfação das pessoas não 
 
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era fator considerável para futuras mudanças, mas sim altos salários caracterizando uma boa 
produção (KOCHANKI, 1998). 
Conforme o autor acima citado, muitos estudiosos passaram a perceber que a mão de obra 
do colaborador não se tratava apenas de um processo e sim deveria ser tratada de forma 
individualizada, na busca de melhorias começaram a trazer novos modelos de organização do 
trabalho onde encontraram maneiras de motivar e desenvolver o indivíduo, uma delas foi através 
das competências. 
Desta forma, algumas organizações estão implementando a remuneração por competências 
para as áreas que abrangem o trabalho administrativo caracterizado pela incerteza, abstração e 
criatividade (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). 
De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (1999), o aumento do interesse deste tipo de 
remuneração é fruto da convergência de vários fatores: o crescimento do setor de serviços na 
economia, acompanhado por forte demanda por profissionais mais qualificados; a reestruturação 
de empresas, com o desmantelamento das estruturas hierárquicas rígidas e a implementação de 
sistemas mais flexíveis. 
Contudo, a compreensão de competências por vários teóricos é baseada no conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições 
e responsabilidades; isso não garante que as pessoas irão agregar valor à organização só porque 
possuem conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (KOCHANKI, 1998). 
Segundo Chiavenato (1999), as competências individuais resultam da conjunção de quatro 
fatores: conhecimento, habilidade, julgamento e atitude. 
Percebemos que somente a competência humana não resulta em uma trajetória de sucesso 
de pessoas e sim aplicada juntamente a outras práticas como a de remuneração, por exemplo, que 
permite o alcance maior dos resultados esperados, sendo também a avaliação de desempenho 
uma ferramenta eficiente para essa análise (XAVIER; et., al 1999). 
 
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Contudo, não podemos falar de competência sem abordar o desenvolvimento humano, pois 
são processos que estão relacionados entre si, 
isto é, uma das questões mais difíceis na gestão de pessoas é definir o que é desempenho 
e como avaliá-lo (CHIAVENATO, 1999). 
De acordo com Gillen (2000), o desempenho é o conjunto de entregas e resultados de 
determinada pessoa para a empresa ou negócio. Envolvendo desenvolvimento, esforçoe 
comportamento. 
Segundo Lucena (1992), a avaliação individual do desempenho é necessária para que as 
pessoas percebam que os esforços que estão realizando, resultarão numa avaliação favorável e 
que consequentemente serão recompensadas financeiramente. 
De acordo com Bergamini (1997), a avaliação de desempenho tem grande importância em 
toda a área dos recursos humanos no recrutamento e seleção para validar o processo utilizado, no 
treinamento e desenvolvimento como forma de levantamento de necessidades; na remuneração 
através da recompensa salarial e na movimentação de pessoal, pois a empresa tem um histórico 
do desenvolvimento individual, da experiência, dos problemas de relacionamento e de 
produtividade e do esforço empenhado para a melhoria do desenvolvimento pessoal de cada 
empregado. 
Para atingir esses objetivos existem vários métodos que apresentam vantagens e 
desvantagens, ficando a critério da empresa escolher o mais adequado em função das suas 
características (OLIVEIRA, 2002). 
A partir das informações coletadas na avaliação de desempenho é possível realizar um 
planejamento melhor dos seus recursos humanos, para o avaliado que contribui para conhecer 
seus méritos e corrigir suas falhas e para o avaliador que poderá ajudar com clareza a planejar 
tarefas de acordo com a capacidade de cada um (GILLEN, 2000). 
Bergamini (1997), também comenta sobre a necessidade de se avaliar periodicamente 
nosso pessoal, ou seja, além de todas as pessoas serem diferentes, elas apresentam diferentes 
 
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formas de executarem suas tarefas e atingirem meta; entretanto, essa diferença, deve haver 
tratamento diferenciado e eficazmente saber lidar com esses fenômenos para manter um clima 
satisfatório e produtivo. 
Esse sistema de remuneração passou a ser interessante em função de diversos fatores 
como o crescimento do setor de serviços na economia, aumento da demanda de profissionais 
qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantação de 
sistemas mais flexíveis e redução de estruturas hierárquicas rígidas e popularidade do conceito de 
competência. 
Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de competências, 
procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais deveriam 
possuir para enfrentar a nova realidade e desempenhar melhor as suas funções. 
Competência envolve conhecimento (tudo aquilo que pode ser formalmente aprendido), 
habilidades (embora possa ser aprendido, necessita de aptidão pessoal) e atitudes 
(postura/comportamento que o profissional necessita para o exercício do cargo). O sistema de 
remuneração por competência é mais aplicável aos níveis gerenciais e sua implementação exige 
mudanças no modelo de gestão e no estilo gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um 
catalisador dessas mudanças. 
 
 
 
 
 
6. Vantagens, desvantagens, cuidados e riscos a serem considerados 
nos sistemas de remuneração. 
 
Do ponto de vista da organização, o sistema de remuneração estratégica é considerado uma 
maneira criativa de aumentar o vínculo entre a organização e os funcionários, além de ser 
 
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imprescindível para as organizações que desejam sobreviver e prosperar (WOOD JR; PICARELLI 
FILHO, 1999) 
 
Para Marquart (2009), a remuneração estratégica é um instrumento muito importante para o 
sucesso do negócio em que muitas organizações utilizam uma das oito tipologias com o intuito de 
alavancar os resultados de curto, médio e longo prazo. Nestes casos, com o sistema de 
remuneração, se este está implantado da forma correta, a organização consegue obter um nível 
de produtividade e competitividade esperados (MARQUART, 2009). Do ponto de vista dos 
profissionais, o sistema de remuneração estratégica surge como um fator de motivação, reforço de 
traços culturais e comportamentais. Além disso, a questão motivação é importante para este 
sistema pelo fato de ter um vínculo entre o desempenho e a recompensa dos profissionais (WOOD 
JR; PICARELLI FILHO, 1999). 
De outra forma as desvantagens e dificuldades de um sistema de remuneração estratégica 
que é aplicado em uma organização não poderá ser copiado para outra organização, por mais que 
existam semelhanças entre elas. Este tipo de remuneração não é um sistema universal de gestão 
de salários que pode ser aplicado em todas as empresas. (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 1999). 
A tarefa de construir um sistema de remuneração estratégica não é simples. Para a implantação 
deste sistema é necessário realizar um diagnóstico da organização. Em seguida é preciso conhecer 
e saber aplicar as alternativas de remuneração. Também é necessário definir o próprio sistema e 
por fim, deve-se garantir que o sistema a ser implantado seja transparente e funcional (WOOD JR; 
PICARELLI FILHO, 1999). 
 
 
7. Sistemas de remuneração variável por resultados. 
 
 
A remuneração variável é uma forma de recompensa dentre as diversas maneiras de 
reconhecimento do desempenho nas organizaçoões. A seguir, serão apresentadas e discutidas algumas 
recomendaçoões relacionadas com a implantaçaão desse sistema. 
 
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Em primeiro lugar, a demarcaçaão da intensidade do sistema, pois o plano de 
remuneraçaão variaável pode ser empregado de várias maneiras em distintos setores da empresa, 
ou apenas em areas especiíficas. O mais importante é que o sistema precisa ser alinhado com as 
estratégias da empresa. 
Uma das premissas do sistema de remuneraçaão variável é que os objetivos estabelecidos 
e o grupo de indicadores conectados sejam adequados ao propósito de gerar fundos financeiros. 
Eles precisam ser capazes de suprir o pagamento da remuneraçaão variável e a maximizaçaão de 
lucros na empresa. Segundo Wood Jr e Picarelli Fo (2004) esse indicador financeiro que traduz os 
ganhos proporcionados pelo alinhamento da estratégia da organizaçaão às metas das areas e 
indivíduos chama-se “gatilho”. Entre esses indicadores podem-se citar como exemplos os 
resultados operacionais, as receitas, o volume de vendas e o valor econômico adicionado. É muito 
importante levar em consideraçaão, alem do mais, que cada empresa possui uma realidade distinta, 
a qual é relevante na construçaão de pesos para os fatores de desempenho. O que foi sucesso em 
uma empresa, pode não ser em outra, e a decisaão desses indicadores é um passo categórico na 
construçaão de um sistema de remuneraçaão variável. Indicadores mal escolhidos levam a focos 
distorcidos e comprometem os processos (WOOD JR e PICARELLI , 2004). 
Os coeficientes de desempenho a serem atingidos devem ser ajustados entre a empresa 
e os funcionaários. Por isso, é importante a participaçaão de todos. Afinal, a empresa irá fornecer 
essa remuneraçaão e os funcionários a receberão, de modo que todos devem entrar em consenso. 
Os indicadores de desempenho podem ser quantitativos, qualitativos e comportamentais. 
Wood Jr e Picarelli Fo (2004) reforçam que os indicadores quantitativos traduzem os resultados em 
números; os qualitativos saão mais subjetivos e medidos por escalas comparativas, enquanto que 
os comportamentais analisam as atitudes e posturas dos funcionaários. 
 
 
8. Indicadores de desempenho: objetivos e funções. 
 A ferramenta de gestão denominada por Balanced Scorecard foi desenvolvida pelos auto
res Robert Kaplan e David Norton com o intuito de se criar uma ferramenta que pudesse balancea
r não só medidas financeiras, mas medidas não financeiras e mercadológicas. 
Nesse contexto, Campos (1998) ressalta que o BSC deve preocupar-se em espelhar a es
tratégia e que, ao fazê-lo, soluciona uma das principais deficiências dos sistemas gerenciais tradic18 
 
ionais: “ a incapacidade de integrar e sintonizar a estratégia a longo prazo com as ações e os resu
ltados a curto prazo.” 
Chiavenato, 2002, descreve as etapas das organizações no decorrer do século XX, identi
ficando três eras: a primeira, industrialização clássica, vai de 1900 a 1950, cuja estrutura organiza
cional predominante era burocrática, funcional, piramidal, centralizadora, rígida e inflexível. A segu
nda, de 1950 a 1990, era da industrialização neoclássica, predominando uma estrutura mista, mat
ricial, com ênfase na departamentalização por produtos ou serviços. A terceira, após 1990, entrou 
na era da informação. Aqui se predomina uma estrutura fluida, ágil e flexível e totalmente descentr
alizadora, cujo ambiente organizacional lida com turbulências constantes devido às grandes e inte
nsas mudanças. É portanto mutável e imprevisível. 
Na era industrial a alocação de recursos era puramente financeiro e físico, utilizava-se de 
índices financeiros e de produtividade para mensurar o desempenho das empresas. Essas premis
sas, no entanto, tornaram-se obsoletas na era da informação. Agora, em um ambiente complexo, 
para se obter vantagem competitiva é preciso muito mais. 
Os executivos necessitam hoje de indicadores sobre vários aspectos do ambiente e dese
mpenho organizacional, sem o que não teriam como manter o rumo da excelência empresarial. O
s funcionários devem agregar valor pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer, ess
e conhecimento passou a ser um fator crítico de sucesso à medida que as organizações investem
, gerenciam e exploram esse conhecimento. 
Nesse contexto, o balanced scorecard oferece a esses executivos os instrumentos de qu
e necessitam para alcançar o sucesso no futuro; traduz a missão e a estratégia das empresas nu
m conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de mediç
ão e gestão estratégica; continua buscando os objetivos financeiros e inclui os vetores de desemp
enho desses objetivos. Mede pois o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas equilib
radas: financeira, cliente, processos internos da empresa e, aprendizado e crescimento. 
O BSC é uma nova abordagem para administração estratégica, desenvolvida por Robert 
Kaplan e David Norton em meados de 1990. Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da a
bordagem prévia da administração, a abordagem do BSC provê uma prescrição clara sobre o que 
as empresas deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira. É um sistema de gestão - nã
o apenas um sistema de medidas - que habilita as organizações a clarear sua visão e estratégia e 
traduzi-las em ações. 
O modelo tradicional de medidas financeiras, entretanto, não é abandonado, ele relata ac
ontecimentos passados numa abordagem da era industrial, mas não inadequadas para orientar e 
avaliar a trajetória das empresas na era da informação. O BSC complementa essas medidas do p
assado com medidas dos vetores que derivam da visão e da estratégia da empresa e que impulsi
onam o desempenho futuro. 
 
19 
 
A estrutura do BSC é formada por quatro perspectivas: financeira, cliente, processos inter
nos e, perspectivas de aprendizado e crescimento. O BSC sugere que a empresa seja vista a part
ir dessas perspectivas e, para desenvolver medidas, colete dados e os analise sobre o foco de ca
da perspectiva. 
 
As perspectivas do BSC 
Fonte:Kaplan e Norton: A estratégia em ação. p. 10 
 
9. Indicadores e remuneração variável. 
 
Remuneração variável de curto prazo 
A remuneraçaão variável de curto prazo é um apoio pertinente aos resultados em um perí
odo definido. Pode-se citar como exemplo a comissaão na aárea de vendas, a participaçaão nos l
ucros/resultados e estiímulos por aumento de agilidade e desenvoltura. 
Essa forma se habituou a ajustar um sistema de bônus com a praática administrativa e eé 
uma forma de traduzir os resultados alcançados em prêmios. 
Segundo Wood Jr e Picarelli Fo (2004) a estrutura da remuneraçaão variaável de curto pr
azo possui a forma de uma aárvore. O ponto de partida eé um conjunto de indicadores que a emp
resa planeja atingir em um determinado periíodo, portanto desmembram-se esses indicadores em 
aáreas, depois em equipes, ateé chegar em um indiviíduo. 
Esses indicadores saão: o lucro liíquido, o resultado operacional, o orçamento de despesa
s, a satisfaçaão do cliente, a produtividade, o faturamento e o volume de vendas. O exemplo mais 
 
20 
 
claássico refere-se aàs comissoões para a equipe de vendas, devido aà sua capacidade de reforç
ar praáticas como a participaçaão para os resultados. 
3.4.1.1 COMISSOÕES 
Jucius (1983) recomenda que quando o montante de vendas depende muito das visitas fe
itas, e a proópria supervisaão naão consegue incitar o pessoal de vendas a tomar a iniciativa nece
ssaária, saão desejaáveis os planos de comissaão. Neste caso, aos vendedores eé paga uma co
missaão determinada para cada unidade vendida, a qual pode variar com o aumento da produçaã
o, ou começar apoós ser atingida certa quota. 
Com a adoçaão dessa praática, aliada aà reduçaão do niível salarial por meérito, ganhar a
umento significa contribuir efetivamente para o crescimento da empresa. 
Aleém de reduzir os custos fixos, as empresas atrelam o desempenho dos funcionaários a
às metas globais, reforçando a cultura participativa e impulsionando resultados e o valor soó eé p
ago se o resultado for atingido. As empresas adotam cada vez mais a remuneraçaão variaável par
a ter mais flexibilidade nos custos e como estrateégia de modernizaçaão da gestaão. De fato, qua
ndo se vincula o salaário ao desempenho da empresa significa, em alguns casos, partilhar bons e 
maus resultados. Segundo D’Ambroósio (1998), o aumento da produtividade eé o primeiro sinal o
btido com a implantaçaão da remuneraçaão variaável. Nesse sentido, empresas como Fiat, Phillip
s, Basf e Coca-Cola, que jaá implantaram tal sistema de remuneraçaão, deixam claro que jaá perc
eberam que os funcionaários ficaram muito mais comprometidos com o trabalho e, com isso, pode
m medir o acreéscimo da produtividade. 
Repetidas vezes aàs vendas envolvem muito mais do que visitas para o aumento dos neg
oócios. Alguns planos de incentivos têm como base outros fatores que naão o volume de vendas. 
Por exemplo: a quantidade dos vaários produtos vendidos, graduados por sua rentabilidade para a 
empresa; novos negoócios feitos; visitas de atendimento ao cliente; obtençaão de pedidos repetid
os pelo mesmo cliente; reduçaão das despesas de venda; negoócios feitos aà vista em relaçaão a
os feitos a creédito; percentagem de negoócios obtidos de aáreas novas ou altamente competitiva
s. De acordo com Jucius (1983), esses planos exigem decisoões importantes quanto aos pesos at
ribuiídos aos vaários fatores e como devem ser medidos. 
3.4.2 REMUNERAÇAÃO VARIAÁVEL DE LONGO PRAZO 
A remuneraçaão variaável de longo prazo eé relacionada ao atingimento de objetivos que 
garantem a valorizaçaão da empresa e a ancoragem dos profissionais. 
Wood Jr e Picarelli Fo (2004) demonstram que seu bônus eé um conjunto de indicadores 
que manifestam os objetivos com prazos superiores haá um ano, portanto, as formas de pagamen
to tambeém têm o prazo de mais de um ano, como exemplo, depoósitos na conta de previdência c
omplementar do profissional.