Psicologia Organizacional

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Marilia Linhares Sousa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Psicologia Organizacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1ª Edição 
Sobral/2017 
 
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INTA - Instituto Superior de Teologia Aplicada 
PRODIPE - Pró-Diretoria de Inovação Pedagógica 
 
 
Diretor-Presidente das Faculdades INTA 
Dr. Oscar Rodrigues Júnior 
 
Pró-Diretor de Inovação Pedagógica 
Prof. PHD João José Saraiva da Fonseca 
 
Coordenadora Pedagógica e de Avaliação 
Profª. Sonia Henrique Pereira da Fonseca 
 
Professora Conteudista 
Maria Linhares Sousa 
 
Assessoria Pedagógica 
Sonia Henrique Pereira da Fonseca 
 
Transposição Didática 
Adriana Pinto Martins 
Evaneide Dourado Martins 
 
Design Instrucional 
Sonia Henrique Pereira da Fonseca 
Revisora de Português 
Neudiane Moreira Félix 
 
Revisora Crítica/Analista de Qualidade 
Anaisa Alves de Moura 
 
Diagramadores 
Fernando Estevam Leal 
Anacléa de Araújo Bernardo 
 
Diagramador Web 
Eryberto da Silva Pontes 
 
Produção Audiovisual 
Francisco Sidney Souza de Almeida (Editor) 
 
Operador de Câmera 
José Antônio Castro Braga 
 
Pesquisadora Infográfica 
Anacléa de Araújo Bernardo
 
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Sumário 
 
Palavra do Professor autor 
Sobre o autor 
Ambientação à disciplina 
Trocando ideias com os autores 
Problematizando 
 
Unidade I REFLEXÃO SOBRE O COMPORTAMENTO HUMANO NAS 
ORGANIZAÇÕES 
Conceituando comportamento organizacional 
Comportamento do Indivíduo na Organização (Comportamento Micro 
Organizacional) 
O ser humano 
O homem e o trabalho 
Personalidade 
Valores e atitudes 
 
Unidade II PERCEPÇÃO 
Conceituando a Percepção 
Fatores que influenciam na percepção 
Distorções da percepção 
Motivação 
Teorias motivacionais nas organizações 
Teoria da hierarquia de Maslow 
Teoria das necessidades adquiridas – McClelland 
Teoria X e Y – McGregor 
Teoria dos dois fatores de Herzberg 
 
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Teoria da expectativa de Vroom 
Teoria da equidade de Stacy Adams 
Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke 
Teoria do reforço 
 
Unidade III COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL 
 
Comunicação 
Comunicação interpessoal 
Comunicação organizacional 
Funções da comunicação dentro de uma organização 
Importância do feedback nas relações interpessoais 
Trabalho em equipe 
Grupo ou equipe 
Fatores básicos para a existência de uma equipe 
Formação de grupo 
Formação dos grupos nas organizações 
Tipos de equipes de trabalho 
Critérios pra definição de uma equipe 
Estágios de desenvolvimento da equipe 
Papel emocional da equipe 
Condições externas impostas às equipes nas organizações 
Vantagens do trabalho em equipe 
Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe 
Causas do mau funcionamento da equipe 
A liderança e o trabalho em equipe 
 
 
Unidade IV CONFLITOS E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO 
Causas de conflitos 
Estresse 
 
 
 
 
CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANÇAS (Comportamento Macro-
organizacional) 
Algumas definições de cultura 
Funções da cultura 
Criação e identificação da cultura organizacional 
Desenvolvimento da cultura 
Manutenção da cultura 
Alguns elementos da cultura 
Papel da área de gestão de pessoas 
Mudança cultural 
 
Explicando melhor com a pesquisa 
Leitura Obrigatória 
Saiba mais 
Pesquisando com a Internet 
Vendo com os olhos de ver 
Revisando 
Autoavaliação 
Bibliografia 
Bibliografia Web 
Vídeos
 
10 
 
 Palavras do Professor 
 
Prezados Alunos, 
 
A disciplina Psicologia Organizacional pretende mostrar a importância da 
compreensão do comportamento tanto dos indivíduos quanto dos grupos para 
as organizações. 
 
Serão abordados assuntos relativos ao universo das pessoas dentro das 
organizações. Valores Individuais como personalidade, habilidades pessoais e 
situações inerente ao trabalho com mais indivíduos como trabalho em equipe, 
conflitos e estresse no trabalho, formação de grupos de trabalho e cultura 
organizacional. 
 
Além disso, adquirir conhecimentos através do curso à distância implica em 
organizar seu tempo e a necessidade do tempo que a disciplina necessita. 
Sendo assim procure ler os objetivos de cada unidade; Leia cuidadosamente o 
texto, atentando para os conceitos; Resolva os exercícios de fixação propostos 
e busque maiores informações complementares. 
 
 
 
 
Bons Estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
 
Sobre o autor 
 
 Marilia Linhares Sousa, Mestra em Ciências da 
Educação pela ISEL, Especialista em Administração de 
Marketing pela Universidade Estadual do Vale do Acaraú 
- CE, Especialista em Docência do Ensino Superior pela 
FAPED. Especializando em Formação em Educação a 
Distância (UNIP), Graduada em Administração de 
Empresas pela Universidade Estadual do Ceará 
(UECE),Professora Universitária nos cursos de 
Graduação e Pós-Graduação nas áreas de 
Administração, Marketing, Recursos Humanos, Gestão Empresarial, Pedagogia 
e Serviço Social. Consultora Empresarial e Facilitadora de Cursos de Curta 
duração e Extensão Universitária. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
 
Ambientação a disciplina 
Caro estudante, 
 
 Temos a convicção de que as pessoas têm uma importância vital nas 
organizações, uma vez que são as pessoas e não as máquinas que fazem as 
coisas acontecerem. E, para que s coisas aconteçam, não basta o 
conhecimento técnico. De que adianta você ter um excelente domínio técnico 
se não souber se relacionar com as pessoas, se não for capaz de levar sua 
equipe ao alto desempenho? 
 
 Em função da complexidade e das diferenças individuais, as organizações 
devem buscar referenciais que permitam analisar e contextualizar o impacto do 
indivíduo, a influência do mesmo nos grupos e destes sobre o comportamento 
organizacional. Portanto, o administrador precisa aprender formas de criar um 
ambiente em que as pessoas se sintam pertencentes e que atendam seus 
objetivos e os objetivos organizacionais. 
 
Esta disciplina tem como objetivos: 
• identificar e atuar sobre os aspectos que envolvem a relação do indivíduo com 
o trabalho; 
• discriminar as diferentes formas de interação humana nas práticas 
organizacionais; 
• compreender a importância das pessoas nas organizações, buscando 
identificar sua contribuição para o desenvolvimento e crescimento das 
empresas. 
 
É de nosso desejo que este estudo sirva para despertar o seu interesse pelo 
assunto e que o mesmo permita uma melhor compreensão não só do 
comportamento das outras pessoas dentro da organização, mas, e 
principalmente, a compreensão do seu próprio comportamento. 
 
 
 
 
13 
 
Avance com foco no seu aprendizado 
 
Estamos disponibilizando neste espaço de aprendizagem as videoaulas, 
um recurso tecnológico, com a intenção de contribuir com sua 
aprendizagem sobre os temas referente às unidades de estudo da 
disciplina. 
 
Guiando o estudo com as videoaulas 
 Leia o cada unidade de estudo e ao final assista as videoaulas 
para ampliar seu estudo e ou dirimir as duvidas sobre o tema. 
 
Comportameno Organizacional
 
PercepçãoComunicação Organizacional
 
 
 
 
14 
 
 Trocando Ideias com os Autores 
 
As organizações costumam ser avaliadas com base em 
indicadores contábeis, entretanto é necessário conhecer 
melhor seu funcionamento e suas características físicas 
e humanas para garantir competitividade e sucesso em 
um mundo globalizado. Dessa maneira, o estudo do 
comportamento organizacional é indispensável, pois 
possibilita o conhecimento aprofundado da organização 
além de dar coesão ao capital humano, uma vez que 
está relacionado ao estilo de gestão da empresa e à cultura organizacional. 
Diante da importância do tema, este livro, baseado em modernos conceitos, 
reúne exemplos, aplicações e pesquisas atinentes ao comportamento 
organizacional a fim de preencher uma lacuna na literatura. Organizado em 5 
partes e 18 capítulos, aborda assuntos importantes para a administração, 
como: o mundo das organizações; as organizações e sua administração; 
motivação e engajamento; qualidade de vida no trabalho; estresse, conflito e 
negociação; cultura organizacional; conhecimento corporativo e organizações 
de aprendizagem; estratégias organizacionais; etc. 
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional. 3. ed. São Paulo: 
Manole, 2014. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
Dividido em quatro unidades de trabalho, este texto 
reúne um conjunto de características diferenciais. A 
primeira unidade é uma espécie de diálogo com o 
estudante de Administração, com o objetivo de situá-
lo vocacional e profissionalmente; além disso, procura 
orientar sua capacidade de pensar logicamente, 
discutindo as etapas essenciais do pensamento 
operatório: a síncrese, a análise e a síntese. A 
segunda unidade focaliza os conceitos de ciência e 
de metodologia científica, procurando situar a 
Psicologia como ciência, antes de compartimentalizar sua aplicação à 
administração de empresas. A terceira unidade enfoca as teorias e sistemas 
utilizados pela Psicologia Aplicada à Administração e apresenta um plano para 
o estudo da Psicologia na empresa. Por fim, a quarta unidade traz a 
abordagem operacional desse campo de aplicação da Psicologia, dando 
ênfase aos problemas de seleção, treinamento motivação, comunicação, 
desempenho, liderança e poder nas organizações. O conjunto destas quatro 
unidades de trabalho converge para um objetivo terminal: utilizar os 
conhecimentos acerca do comportamento humano na administração de 
empresas, discriminando as diferentes estratégias de que se vale a Psicologia 
para este fim. 
MINICUCCI, A. Psicologia aplicada à Administração. São Paulo: Atlas, 2010. 
 
 
 
 
Guia de Estudo 
Analise os dois livros e faça uma síntese fazendo um paralelo nas duas 
obras e relacionando com o assunto abordado nessa disciplina. 
Problematizando 
 
16 
 
 
NATURA: A FÁBRICA TRANSFORMADA EM COMUNIDADE 
 
Na nova fábrica da Natura em Cajamar, SP, os corredores externos envolvem 
e ligam o conjunto em um modelo de arquitetura que lembra um museu de arte 
moderna. No interior dos prédios, cerca de 3.000 pessoas trabalham em 
sincronia para colocar diariamente no mercado 800.000 itens de produtos com 
a marca da empresa. Máquinas, equipamentos e painéis eletrônicos – 
descendentes diretos do velho kaban japonês – estão por toda parte. Mesmo 
assim, a fábrica da Natura, uma das maiores produtoras de cosméticos do 
país, é silenciosa, limpa e arejada. Uma potente rede de cabos de fibra óptica 
percorre toda a construção. Por ela podem correr desde os comandos para a 
produção até fitas de cinema. O projeto modular faz com que a capacidade de 
produção possa ser duplicada em um fim de semana na busca de flexibilidade. 
Não há muros cercando a nova fábrica. Na busca de integração e 
transparência, suas estruturas translucidas e minimalistas permitem que os 
funcionários trabalhem em meio a uma paisagem formada por u m pedaço 
preservado de Mata Atlântica, com árvores nativas, jabuticabeiras e uma 
ferrovia d o início do século p assado, desativada em 1938. A ideia é que uma 
pequena locomotiva circule de tempo em tempo trazendo levas de visitantes à 
fábrica. 
O Novo Espaço Natura – como a fábrica foi batizada – é uma revolução diante 
d o qu e, em boa parte do século XX, foi chamado linha de produção. As 
diferenças de aspecto, embora impressionantes, formam o lado menos 
importante de um modelo para o outro. A arquitetura é apenas um reflexo de 
conceitos e de crenças corporativas que de vem marcar o terceiro século da 
industrialização. Fábricas continuarão a existir e a dar empregos enquanto o 
mercado precisar de bens prosaicos, como roupas, sapatos, CD s, pipoca de 
micro-ondas, sabonetes e computadores pessoais. Mas elas farão tudo isso de 
forma diferente, com pessoas diferentes e, como consequência disso, exigirão 
um novo modelo de gestão e liderança. 
 
 
17 
 
As pessoas querem sentir que são parte de algo maior. Elas têm necessidade 
de compartilhar ideias, problemas e objetivos, diz a prefeita do Espaço N atura. 
Ela é a gerente do Espaço Natura. Seu dia a dia consiste em cuidar para que 
os funcionários trabalhem em locais adequados, que as áreas de lazer 
funcionem e sejam conservadas, que as pessoas se encontrem e dividam 
experiências – quaisquer que sejam elas. A existência de uma prefeita na 
fábrica da Natura é um sinal da necessidade que as empresas hoje tem de se 
transformar em comunidades, com ritos próprios, autenticidade, valores em 
comum, intersecção entre trabalho e vida pessoal. Paixão, criatividade, 
compromisso : essas são as qualidades necessárias para as empresas que 
quiserem vencer no novo mundo dos negócios, diz o americano Jim Stuart, 
fundador do The Lidership Circle, um programa de desenvolvimento para 
presidentes de empresas. Essas são também as qualidades que estão mais 
em falta na maioria das corporações. As pessoas ainda se sentem parte dos 
meios de produção. Por que? Porque os líderes as tratam dessa forma, diz 
Stuart. 
Os funcionários da Natura trabalham hoje numa espécie de mini cidade, onde 
podem deixar a roupa para lavar e as crianças na creche, ir ao banco, consultar 
livros na biblioteca, ir com a família ao clube nos fins de semana. O espaço 
está preparado para receber cerca de 1 0.000 visitantes por ano – um grupo 
formado por estudantes, fornecedores e revendedor es da marca. 
Consumidores são chamados a testar novos produtos em ambientes que 
reproduzem quartos de bebê e clínicas de beleza. Os funcionários dizem que 
as coisas estão sempre mudando, mas isso não significa pressão ou sacrifício. 
A coisa mais legal dessa empresa é que todo mundo procura fazer sempre o 
melhor. 
Para erguer o Espaço, a Natura investiu cerca de 200 milhões de reais. Uma 
fábrica convencional certamente custaria bem menos. Pomares, piscinas, 
auditórios, salas de treinamento e berçário significam custo extra. A razão do 
investimento foi criar um ambiente que revelasse – para o público interno e 
externo – seus valores básicos: qualidade, transparência, equilíbrio. Na fábrica 
do futuro, funcionários não serão encara dos como meios de produção – 
 
18 
 
recursos humanos – mas como membros de uma comunidade com valores, 
objetivos e rituais em comum. 
 
Guia de Estudo: 
 
1. Como vocês descreveriam a filosofia da Natura em relação às pessoas? Que 
valores e crenças orientam o negocio? 
2. Descrevam os incentivos que a empresa oferece visando maior 
comprometimento dos colaboradores. 
3. Como vocês imaginam que este modelo de gestão influencia na motivação 
dos colaboradores e no Clima Organizacional da empresa?19 
 
REFLEXÃO SOBRE O 
COMPORTAMENTO HUMANO NAS 
ORGANIZAÇÕES 
 
1 
 
Conhecimentos 
Entender os conceitos iniciais sobre o comportamento humano nas 
organizações. 
 
 
Habilidades 
 
Identificar alguns desses conceitos do comportamento humano nas 
organizações em avaliação própria. 
 
 
Atitudes 
 
Refletir de forma pessoal como venho me comportando dentro das 
organizações em paralelo ao conteúdo apresentado. 
 
 
 
20 
 
Conceituando comportamento organizacional 
 
 Sabemos que as organizações existem com objetivos econômicos, sociais 
e ambientais e que o diferencial competitivo reside nas pessoas. O 
comportamento das pessoas afetará positiva ou negativamente os 
resultados organizacionais. Sendo assim, e importante que as lideranças 
entendam sobre pessoas, para que possam obter os resultados desejados 
e um ambiente estimulante e de realizações pessoais e profissionais. 
 Quando falamos em comportamento organizacional, estamos nos 
referindo ao comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. 
Segundo Robbins (2004), comportamento organizacional refere-se ao 
estudo sistemático das ações e atitudes das pessoas dentro das 
organizações. 
 Chiavenato (2005), o estudo do comportamento organizacional (CO), ao 
mesmo tempo em que investiga a influência das pessoas e dos grupos 
sobre a organização, estuda também o efeito da organização sobre o 
comportamento dos indivíduos e dos grupos que nela trabalham. 
 Para uma melhor compreensão e entendimento das atitudes e ações das 
pessoas no ambiente organizacional, os estudiosos dessa área buscam 
conceitos e métodos das ciências comportamentais, tais como: sociologia, 
psicologia, antropologia, ciência política, dentre outras. 
 O comportamento organizacional é estudado em três níveis. Todo 
indivíduo chega à organização com expectativas, necessidades, desejos, 
valores etc. (comportamento individual) e passa a pertencer a um grupo de 
trabalho (comportamento grupal) dentro da organização. Esses grupos se 
interagem e formam o todo (comportamento de toda a organização). 
“O individuo entra na organização e traz consigo suas emoções, 
expectativas, seu temperamento, seu caráter”. 
 Comportamento micro-organizacional: o foco é o individuo e são 
estudadas as diferenças individuais, os processos de aprendizagem, a 
 
 
21 
 
percepção e a motivação. Os processos de recursos humanos que 
incidem diretamente sobre os indivíduos são: seleção, avaliação de 
desempenho, atitudes no ambiente de trabalho (assuntos de 
administração de pessoas). 
“Esse mesmo individuo vai pertencer a um grupo dentro da 
organização”. 
 Comportamento meso-organizacional (nível de grupos): estudo dos 
grupos, trabalho em equipe, comunicação, liderança, conflitos e 
estresse. 
 
 “E os grupos, as diversas áreas, os departamentos vão interagir na 
organização”. 
 Comportamento macro-organizacional (nível do sistema): envolve a 
cultura organizacional, a estrutura, a mudança e os efeitos das políticas 
de gestão de pessoas. 
 
 Os três níveis do comportamento humano nas organizações e os estudos 
referentes a cada nível: 
 
 Individual: - diferenças individuais; valores e atitudes; percepção, 
aprendizagem; personalidade; motivação. 
 Grupo: - liderança; comunicação; trabalho em equipe; conflito. 
 Sistema: - planejamento de trabalho; estrutura; efeitos da política de RH; 
cultura organizacional; mudança. 
 
 Robbins (2004) coloca que os objetivos do estudo do comportamento 
organizacional são: explicar, prever e controlar o comportamento humano. 
 
22 
 
 Explicar ocorre após o acontecido, por isso, explicar está empregado no 
sentido de entender as causas que levam ou levaram a pessoa a se 
comportar daquela maneira. 
 
 Prever está ligado a eventos futuros e, portanto, o estudo do 
comportamento permite se antecipar ao tipo de comportamento que 
possa se apresentado diante de uma mudança. Pode-se avaliar o tipo 
de reação que os colaboradores teriam a uma tomada de decisão. 
 
 Controle é o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do 
comportamento humano, na medida em que esse controle não deve ser 
manipulativo ou ferir a liberdade individual. Deve-se utilizar o controle de 
forma ética e assim permitir que entendamos, podemos citar como 
exemplo: como fazer para levar as pessoas a se esforçarem mais em 
seu trabalho. 
 
 Vecchio (2008) afirma que, os gerentes do século XXI se defrontam com 
diversos desafios na relação com os colaboradores. Ele inclui: 
 
 - Diversidade da equipe de trabalho; 
 - Aumento da contratação de temporários; 
 - Expressão cada vez maior de emoções no ambiente de trabalho. 
 
 Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes 
e em situações diferentes, que como seres humanos somos extremamente 
complexos e, portanto, não se podem generalizar comportamentos, talvez o 
maior desafio esteja na compreensão dos fatores situacionais, no estudo 
sistemático das relações e principalmente, no entendimento de que o estudo do 
 
 
23 
 
comportamento humano é científico e não um senso comum, como alguns 
pensam. 
 
“O individuo influencia o grupo  O grupo influenciará a organização  
Organização influenciará o individuo”. 
 
 CURIOSIDADE! 
 Que tal você assistir ao filme O Diabo Veste Prada (2006, direção de David 
Frankel) e identificar a influência as pessoas na organização, bem como a 
influência dos grupos no comportamento individual! 
 
 O cenário atual nos impõe algumas questões, tais como: globalização, 
flexibilização, avanços tecnológicos, ética etc. Diante disso, responda: 
01. Como esse cenário influência o comportamento organizacional? 
02. Qual o impacto desse cenário no nível individual? 
03. Como conciliar e relacionar os três níveis de estudo do comportamento 
organizacional? 
 
 
Comportamento do indivíduo na organização 
 
 
 Esse módulo tem como objetivo discutir sobre o indivíduo na 
organização, partindo da premissa de que, para entender o comportamento 
organizacional, precisamos compreender o indivíduo com as suas 
diferenças e como ele interfere no comportamento da organização. 
 
 Cada pessoa se comporta de uma maneira nas organizações. Segundo 
Bergamini (1990), as variáveis individuais e ambientais estão entre as que 
afetam o comportamento dos indivíduos na organização. A infância, a 
adolescência e a fase adulta de cada um são as variáveis individuais, Das 
 
24 
 
ambientais fazem parte grupos sociais, cultura, fatores do ambiente físico 
etc. 
 
 As diferenças de desempenho no trabalho resultam de dois fatores 
principais: das diferenças de uma pessoa para outra e das diferentes 
experiências de vida que cada um tem. De como as pessoas são e de como 
foram criadas resulta a personalidade. 
 
 Estudaremos as diferenças individuais, da personalidade e da emoção. 
Ao final, você estará apto a: 
 
 < Entender a complexidade do ser humano e as diferenças individuais. 
 
 < Saber o que significam personalidade e atitude. 
 
 < Descrever como a personalidade e as emoções afetam o desempenho 
do indivíduo na organização. 
 
 
O ser humano 
 
 O homem é um produto histórico, um ser social e é o conjunto de suas 
relações sociais. Os traços herdados em contato com um ambiente 
determinado têm como resultado um ser específico, individual e particular. A 
natureza biológica não basta para garantir a vida em sociedade. O homem 
precisa adquirir várias aptidões eaprender formas de satisfazer as 
necessidades. 
 
 Chanlat (1992) nos diz que o ser humano é uno, ou seja, único enquanto 
espécie, enquanto indivíduo. Um ser biopsicossocial, que aparece 
profundamente ligado à natureza e à cultura que o envolve e que ele 
transforma. Sendo assim, só uma concepção que procura apreender o ser 
humano na sua totalidade pode dele se aproximar sem, contudo, jamais o 
 
 
25 
 
esgotar completamente. Esse mesmo homem é um ser genérico, pois 
pertence à espécie humana. 
 
 Segundo o mesmo autor, o homem é um ser reflexivo e ativo. Reflexivo 
pela sua capacidade de pensar, e ativo em função de sua ação. A 
construção da realidade e as ações que pode empreender o ser humano 
não são concebidas sem se recorrer a uma forma qualquer de linguagem, 
portanto, o ser humano é um ser de palavra. 
 
“Facilidade para expressar em palavras seu mundo interior e exterior.” 
 
 Esse mesmo homem é também um ser de desejo, um ser de pulsão, 
pois o universo humano é um mundo de signos, de imagens, de metáforas 
etc. Por meio das relações que mantém com o outro, ele vê seu desejo e 
sua existência reconhecidos ou não. 
 
 O Ser humano é um ser espaço-temporal, na medida em que ele está 
inserido no tempo e em algum lugar – espaço. 
 
 O homem não só muda o seu mundo externo como simultaneamente se 
transforma de maneira autoconsciente pelo seu trabalho. No nível 
individual, ao optar pela sobrevivência, opta pelo trabalho. No nível de 
espécie, o homem se fez homem ao transformar o mundo pelo seu trabalho. 
 
 De acordo com Freitas (1999), o controle exterior passa para o próprio 
sujeito; ele é quem define suas metas e se compromete a atingi-las; o 
processo decisório se dá de maneira mais participativa. Essa é uma 
exigência da nova sociedade e das organizações em geral. Exigência de 
que o indivíduo tenha um papel participativo no caminho que pretende 
seguir, nas decisões que pretende assumir e nas consequências que estas 
acarretam o que confirma a necessidade de uma identidade maleável mais 
estável. 
 
 
26 
 
 Freitas (1999) acrescenta que se antes era a figura do superego, como 
instância da crítica e do medo do castigo, que compelia o indivíduo a 
trabalhar mais, agora é o ideal de ego, daquele que almeja realizar um 
projeto e receber os aplausos e as gratificações indispensáveis aos seus 
anseios narcísicos. A obediência passiva dá lugar ao ativo investimento 
amoroso, o corpo dócil dá lugar ao coração ativo e cativo. O medo de 
fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais o indivíduo 
acredita que ele e a empresa são partes do mesmo projeto nobre, mais 
essa aliança tende a se fortalecer. 
 
 O indivíduo inventa, cria e recria a sua própria realidade no momento em que 
se percebe um ser social com o poder de transformar. Chanlat (1992) diz que 
em todo sistema social o ser humano dispõe de uma autonomia relativa. 
Marcado pelos seus desejos, pelas suas aspirações e suas possibilidades, o 
indivíduo dispõe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que preço 
estará disposto a pagar para consegui-lo no plano social. 
 
 O homem e o trabalho 
 
 
 Toledo (apud Jacques, 1988) nos diz que: “ o trabalho não se converte em 
trabalho propriamente humano a não ser quando começa a servir para a 
satisfação não só das necessidades físicas, e fatalmente circunscritas à vida 
animal, como também do ser social, que tende a conquistar e realizar 
plenamente a sua liberdade [...]”. 
 
 De acordo com Zavattaro (1999), o trabalho é essencialmente uma ação 
própria do homem mediante a qual ele transforma e melhora os bens da 
natureza, com a qual vive historicamente em insubstituível relação. O primeiro 
fundamento do valor do trabalho é o próprio homem, seu sujeito – o trabalho 
está em função do homem, e não o homem em função do trabalho. O valor do 
trabalho não reside no fato de que se façam coisas, mas em que coisas são 
feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade do trabalho devem 
 
 
27 
 
buscar-se, principalmente, não em sua dimensão objetiva, mas em sua 
dimensão subjetiva. 
 
 A nova relação entre o homem e o trabalho determina que este homem 
possui uma identidade e que responde por esta, a qual o leva a almejar e a 
responder às suas necessidades, principalmente em relação ao trabalho. O 
fato de o homem dedicar a maior parte do seu dia útil ao trabalho denota a 
força que essa relação apresenta. O trabalho chega a ser mais importante que 
a família, pois o fracasso no trabalho acarreta fracasso familiar. 
 
 A identidade serve como um mediador que permite ao homem se ajustar a 
cada fase – trabalho, família – evidenciando as múltiplas identidades e a 
necessidade de saber usá-las, de saber renová-las e mantê-las. 
 
 Segundo Freitas (1999) “a empresa moderna (...) precisa mobilizar todas as 
energias do sujeito – intelectuais, físicas, espirituais, afetivas, morais (...) no 
interior desse tipo organizacional é um estranho casamento de várias 
contradições, levando o indivíduo a uma procura incessante de um parco 
(baixo) equilíbrio psicológico”. 
 
 Observe a importância e a dimensão que o trabalho passa a exercer sobre o 
homem; é necessário que o indivíduo mobilize todas as suas energias para que 
possa manter o vínculo com o trabalho, alcançar o equilíbrio, a estabilidade, 
viver a sua identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente é. O 
trabalho é um ponto de conexão entre o homem e sua identidade, entre o 
homem e o Eu. 
 
 Segundo Bom Sucesso (2002, p.12), a história de vida, as características 
pessoais, os valores, os anseios e as expectativas configuram, no nível 
individual, uma forma de viver e de sentir, definindo fatores básicos para a 
satisfação. Mais que o trabalho em si, as expectativas individuais e as 
situações de vida específicas determina a percepção sobre o trabalho. 
 
 
28 
 
 Freitas (1999, p. 80) destaca, ainda, que a empregabilidade é a capacidade 
de se tornar necessário ou de possuir o conhecimento raro e reciclável de que 
as empresas hoje necessitam. Mais que a profissão, valoriza-se um elenco de 
repertórios variados que habilitem o indivíduo a lidar com esse mundo 
complexo e mutável. 
 
 Esta é a relação entre a identidade e o homem no trabalho: a identidade dá 
ao indivíduo, ao homem, as armas para se impor, para se igualar, para se 
diferenciar e para assumir o seu papel no trabalho, na família, na sociedade, na 
vida. 
 
 A identidade é o conjunto de predicados, de significados, que permite ao 
homem ver-se como homem e que permite que os outros também o vejam. A 
identidade é o diferencial que permite a ascensão ou a queda na vida do 
homem, seja no trabalho ou em qualquer outro aspecto. É o que permite ao 
homem mudar os compromissos, mudar suas características, renovar e buscar 
novas soluções, novas identidades para sobreviver a esta sociedade em 
constante evolução. 
 
 
Personalidade 
 
 
 Existem muitas definições para personalidade. Personalidade vem do latim 
persona, que significa a “máscara do ator”. Na maioria das definições, 
encontramos em comum que a personalidade são traços e características 
individuais, relativamente estáveis, que distinguem uma pessoa das demais. 
 
 Soto (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a partir de três 
pontos de vista: como indivíduo, como pessoa e como personalidade. Como 
indivíduo, é um complexo organismo vivo, com uma essência biológicae 
física. Como pessoa, é um ser dotado de inteligência, capaz de pensar, 
racional, o que o distingue dos demais seres vivos. Ao acrescentar a 
personalidade o diferenciamos de qualquer outro indivíduo dentro do grupo. 
 
 
 
29 
 
 Segundo Corbela (citado por Soto, 2002): “a personalidade inclui aspectos 
intelectuais, afetivos, impulsivos, volitivos, fisiológicos e morfológicos; é uma 
forma de responder diante dos estímulos e as circunstâncias da vida com um 
selo peculiar e próprio e que dá como resultado o comportamento”. 
 
 
 CURIOSIDADE! 
 
 Afinal, a personalidade é algo genético ou é formada a partir das 
experiências? Sempre escutamos ao assistir um jogo de futebol o comentarista 
dizer: “Esse jogador em muita personalidade”. Pergunta-se: Será que é 
possível alguém ter muita ou pouca personalidade? 
 
 
 Existem divergências quanto às origens ou sobre o que determina a 
personalidade de alguém. Alguns teóricos argumentam que a personalidade é 
determinada por fatores genéticos, e outros defendem a ideia de que o 
ambiente pode moldar e modificar a personalidade de uma pessoa. Soto (2002) 
ainda nos diz que, historicamente, pesquisadores assinalaram como chaves 
determinantes da , personalidade a hereditariedade e o ambiente e, 
posteriormente, foi introduzido um novo fator, a situação, como agente 
importante capaz de moldar a personalidade. 
 
Podemos verificar abaixo que tanto os fatores hereditários quanto os do 
ambiente atuam na formação da personalidade. 
 
 
 Hereditariedade ----------- Personalidade < ----------- Ambiente 
 Características Fatores: - 
culturais; 
 Físicas, Sexo 
- sociais; 
 
- situacionais. 
 
 
30 
 
 Segundo Schermerhorn et al (2008), a hereditariedade estabelece os limites 
de quanto às características da personalidade podem ser desenvolvida; o 
ambiente determina o desenvolvimento dentro desses limites. 
 
 Foram identificados diversos traços de personalidade que permitem 
diferenciar as pessoas. Pervin (citado por Griffin e Moorhead, 2006) define 
cinco grandes traços de personalidade fundamentais e relevantes para as 
organizações. São eles: 
 
• Sociabilidade: capacidade de se relacionar bem com os outros. As pessoas 
muito sociáveis tendem a serem gentis, cooperativas, compreensíveis e estão 
mais propensas a manter melhores relações no ambiente de trabalho. 
 
• Consciência/meticulosidade: refere-se à quantidade de objetivos em que 
cada um é capaz de se concentrar. Os que se concentram em poucos objetivos 
de cada vez tendem a serem mais organizados, cuidadosos, responsáveis e 
disciplinados no trabalho. 
 
• Estabilidade emocional: diz respeito à variação de humor e à segurança. As 
pessoas com maior estabilidade emocional tendem a serem calmas, flexíveis e 
seguras. 
 
• Extroversão: refere-se ao bem-estar sentido nos relacionamentos. Os 
extrovertidos são mais amistosos, falantes, assertivos e abertos a novos 
relacionamentos. 
 
• Abertura: refere-se à maleabilidade das crenças e dos interesses de uma 
pessoa. As pessoas com alto grau de abertura estão mais dispostas a ouvir 
novas ideias e a mudar de opinião a partir de novas informações. 
 
 O conhecimento desses traços permite aos líderes uma melhor 
compreensão do comportamento de seus colaboradores, mas devemos ter 
cuidado para não rotularmos as pessoas, uma vez que, por mais científicas que 
 
 
31 
 
sejam ao se tratar de pessoas as rotulações podem conter imprecisões, e 
outros fatores também podem interferir no comportamento das pessoas. 
 
 Outra abordagem para compreender a personalidade nas organizações é a 
proposta por Carl Jung, psicanalista europeu, que criou um modelo de estilos 
cognitivos. Ele identificou quatro dimensões do funcionamento psicológico: 
 
• Extroversão x introversão: os extrovertidos são orientados para o mundo 
exterior, enquanto os introvertidos são orientados para o mundo interior e 
preferem o recolhimento. 
 
• Pensamento x sentimento: as pessoas que têm o estilo pensamento tomam 
decisões de forma racional, lógica, enquanto o outro estilo baseia suas 
decisões em sentimentos e emoção. 
 
• Sensação x intuição: os indivíduos voltados para a sensação preferem focar 
nos detalhes, ao passo que os intuitivos se concentram em temas mais amplos. 
 
• Julgamento x percepção: as pessoas do tipo julgamento gostam de terminar 
tarefas, e as do tipo percepção gostam do processo de elaboração e buscam 
maior número de informações. 
 
 Todas as pessoas têm um pouco de cada comportamento, embora se sintam 
mais à vontade e passem mais tempo em um modo de comportamento. A 
combinação dos polos produz temperamentos, estilos e tipos psicológicos. 
Exemplo: introversão-percepção – gostam mais de estudar e ficar no 
isolamento do que interagir com os outros. 
 
 Jung considerou que os polos de cada uma das quatro dimensões indicam 
preferências e facilidade para realizar determinadas atividades, mas que existe 
o outro lado de que às vezes precisamos lançar mão, o que ele chamou de 
teoria da sombra. 
 
 
32 
 
Teoria da sombra: a sombra é o potencial menor, que é preciso ativar e 
desenvolver quando os problemas exigem aptidões diferentes daquelas que as 
preferências escolheriam. 
 
 
 Ao se combinar os diversos tipos, encontraram dezesseis tipos de 
personalidade. Muitas organizações utilizam do teste Indicador de Tipos Myers-
Briggs, conhecido como MBTI, para identificar o tipo de personalidade, o estilo 
de comunicação e a preferência de interação. 
 
 Alguns autores preferem fazer modelos baseados em combinações de 
apenas duas dimensões, como, por exemplo, no processo decisório, analisar 
as dimensões pensamento – sentimento; sensação – intuição; isso 
permitiria identificar quatro estilos: sensitivos – pensantes, sensitivos – 
sentimentais; intuitivos – pensantes e intuitivos – sentimentais. 
 
 ATENÇÃO! 
 
 “Em qualquer um dos modelos adotados, o que se busca é tentar explicar o 
comportamento humano. A teoria da sombra insiste em que as pessoas 
apresentam comportamentos dominantes, ou preferenciais, ao lado de 
comportamentos secundários”. Devemos pensar, portanto, nos tipos de Jung 
como ferramenta que auxilie no processo de autoconhecimento e de 
conhecimento das pessoas que fazem parte da organização. 
 
 
 Curiosidade! 
14 CI 
 “Visite o site www.inspira.org que apresenta um teste sobre os tipos de 
personalidade MBTI de que falamos. Veja se os resultados parecem válidos e 
se correspondem às descrições da sua própria personalidade”. 
 
 
 
 
33 
 
Valores e atitude 
 
 Outro aspecto importante a ser estudado são os valores, pois eles 
estabelecem a base para a compreensão das atitudes e da motivação e 
influenciam na nossa percepção. 
 
 Segundo Robbins (2008), os valores representam convicções básicas que 
contêm um elemento de julgamento baseado naquilo que a pessoa acredita ser 
correto, bom ou desejável. Os valores possuem dois tipos de atributos: de 
conteúdo – determina que um modo de conduta seja importante; e de 
intensidade – determina o quanto é importante. 
 
 Quando entramos em uma organização, trazemos nossos valores isso 
influenciará na formade vermos e lidarmos com as situações. 
 
 A cultura tem uma forte influência sobre nossos valores e é preciso entender 
que os valores variam de cultura para cultura. 
 
 As nossas atitudes estão diretamente relacionadas aos nossos valores e, de 
acordo com Robbins (2008), as atitudes são afirmações avaliadoras favoráveis 
ou desfavoráveis e possuem três componentes: cognição, afeto e 
comportamento. Algumas de nossas atitudes são aprendidas por meio de 
nossas famílias, nossa cultura, mas, na grande maioria, elas são desenvolvidas 
por meio de experiências vividas e observações. 
 
 Ainda segundo o mesmo autor, a convicção de que “discriminar é errado” é 
uma afirmação avaliadora. Essa opinião é o componente cognitivo de uma 
atitude, ou seja, a crença e o conhecimento sobre um estímulo e avaliação que 
faço do mesmo. O componente afetivo se refere ao sentimento e as emoções, 
e o sentimento podem provocar resultados no comportamento, ou seja, a 
tendência a se comportar de uma determinada maneira. 
 
 
34 
 
 Nossas atitudes são adquiridas por meio de diversos processos, entre eles: 
nossa experiência, nossos preconceitos, pela observação de situações ou 
pessoas. 
 
 OBSERVAÇÃO! 
 
 Você acredita que podemos mudar as atitudes de alguém e, 
consequentemente, seu comportamento? 
 
 Se nossas atitudes não estiverem muito arraigadas em nós, será possível 
uma mudança de atitude por meio de treinamento, educação e comunicação. 
Importante ressaltar que, apesar da atitude levar a uma intenção de se 
comportar, pode ocorrer de uma atitude não passar da intenção, pois irá 
depender da situação ou circunstância. 
 
 Robbins (2008) coloca que as pessoas buscam consistência em suas 
atitudes e seus comportamentos, de maneira que ambos pareçam racionais e 
coerentes. Quando surge uma inconsistência, desencadeiam-se forças que 
levam o indivíduo de volta ao estado de equilíbrio, para que as atitudes e o 
comportamento voltem a ser coerentes. A isso se dá o nome de dissonância 
cognitiva. 
 
 Dissonância cognitiva – Festinger propôs a teoria da dissonância cognitiva. 
Dissonância é uma inconsistência e isso gera desconforto. De acordo com 
Robbins (2008), Festinger diz que o desejo de reduzir a dissonância é 
determinado pela importância dos elementos que a criam, pelo grau de 
influência que a pessoa acredita ter sobre esses elementos e pelas 
recompensas decorrentes. Exemplo de dissonância cognitiva: uma pessoa 
fuma e, embora tenha consciência de que o cigarro é prejudicial à saúde, ela 
pode tentar justificar racionalmente com argumentos (todo mundo vai morrer 
um dia, por exemplo) numa tentativa de redução de seu conflito interno ou para 
diminuir o seu desconforto. 
 
 
 
35 
 
 
LEMBRE-SE! 
 
 As crenças e os valores antecedem as atitudes que, por sua vez, influenciam 
o comportamento. O comportamento também influencia as atitudes. As 
pessoas buscam uma sensação de equilíbrio entre suas crenças, atitudes e 
seu comportamento. 
 “Imagine uma pessoa bem-sucedida”. Agora pense nos traços de 
personalidade dessa pessoa e responda. 
 
 Você acredita que se essa pessoa escolhesse outro tipo de trabalho ela 
obteria êxito? 
 
 Os traços de personalidade se aplicam a qualquer tipo de trabalho? 
 
 Como a organização pode usar a diversidade a seu favor? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
 
Percepção 
 
2 
 
Conhecimentos 
 
Entender os conceitos sobre o comportamento micro-organizacional do ser 
humano no tocante a percepção e motivação. 
 
Habilidades 
 
Identificar os conceitos de percepção e motivação do comportamento humano 
nas organizações em avaliação própria. 
 
Atitudes 
 
Refletir de forma pessoal como venho me comportando dentro das 
organizações em paralelo ao conteúdo apresentado. 
 
 
37 
 
 
 Conceituando Percepção 
 
 
 Começaremos com a visão de Steinbeck (1962) “há muita coisa para ver, 
mas nossos olhos da manhã descrevem um mundo diferente do que os olhos 
da tarde contemplam, enquanto os olhos da noite, cansados, só podem 
registrar um mundo noturno cansado”. 
 
 A percepção é algo individual e influi na forma como as pessoas se 
comportam na organização; é a base para o entendimento do comportamento 
humano nas organizações, se entendermos os fatores que levam a moldar ou 
distorcer a percepção. 15 
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES 
 Nós podemos perceber algumas coisas que outras pessoas não perceberam 
e vice-versa. 
 
• Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente. 
 
• O fato de um perceber de uma determinada forma não exclui a percepção do 
outro (certo-errado). 
 
• A não percepção do ponto de vista do outro pode acarretar problemas nos 
níveis prático e relacional. 
 
• Percepções diferentes podem aprofundar relacionamentos. 
 
 Segundo Robbins (2004), percepção é o processo em que as pessoas 
selecionam, organizam e interpretam informações existentes, por meio de suas 
impressões sensoriais (tato, olfato, paladar, audição e visão) com a finalidade 
de dar sentido ao ambiente ou ao modo como veem objetos e situação. 
 
 A percepção é um processo pela qual um indivíduo recebe um conjunto de 
estímulos por meio dos sentidos, selecionando-os, comparando-os e 
interpretando-os convenientemente. Segundo Kemp (1975, p. 13), percepção é 
 
38 
 
“o processo pelo qual um indivíduo se apercebe do mundo que o rodeia”. “Os 
diferentes órgãos sensórias (olhos, ouvidos, mãos) são submetidos a uma 
multidão” de estímulos e produzem uma sensação no indivíduo. Essa sensação 
é uma resposta imediata dos órgãos sensoriais aos estímulos. 
 
 A sensação é um fato fisiológico, já que se trata de uma resposta do 
organismo aos estímulos, diferentemente da percepção que constitui na 
tomada de consciência dessa reação. Mais que um simples fenômeno 
sensorial, a percepção é uma conduta psicológica complexa que 
corresponde a um quadro de referencia particular, elaborando segundo a 
nossa experiência pessoal e social, assim diz Moderno (2000). 
 
 Pensamos de modo usual, criando padrão que se ajuste ao nosso padrão 
tradicional, ou àquilo que gostaríamos que nosso padrão fosse, e raramente 
tentamos a verdadeira interpretação de uma situação. A percepção ao reflete a 
realidade objetiva. Enxergamos o mundo da forma como fomos condicionados 
a vê-lo; na verdade, quando descrevemos o que vemos, estamos descrevendo 
a nós mesmos, nossas percepções e nossos paradigmas. 
 
Fatores que influenciam a percepção 
 
 Existem vários fatores que interferem na nossa percepção, como a atenção, 
os fatores externos e internos. 
 
Fatores da situação -------------------------------P 
• Momento 
• Ambiente de trabalho E 
• Ambiente social 
 
Fatores do observador --------------------------- R 
• Atitude • Motivação 
• Interesse • Experiência 
• Expectativa • Emoção C 
 
 
39 
 
• Valores 
 
Fatores do alvo ------------------------------------ E 
• Novidade • Sons 
• Movimento • Tamanho 
• Proximidade • Tempo P Ç Ã O 
• SemelhançaI 
 Dentre os fatores que influenciam nossa percepção, temos os fatores 
internos, ou seja, os fatores ligados ao observador. A forma como observo e 
interpreto uma situação, objeto ou pessoa está intimamente ligado aos meus 
valores, crenças, experiências passadas, interesse, emoção e motivação. Por 
exemplo, você pode passar todos os dias pela mesma rua e nunca ter reparado 
um restaurante, mas se você estiver com fome, com certeza notará. 
 
 Outro ponto importante a ser destacado é a respeito do conceito que cada 
um tem de si mesmo, ou seja, sua autopercepção, pois ela influenciará 
fortemente a forma como vemos os objetos e as pessoas. Ela pode variar de 
acordo com as relações que mantemos o trabalho que desenvolvemos e como 
lidamos com os nossos sucessos e fracassos. 
 
 Os fatores externos, ou do alvo, também podem interferir na nossa 
percepção; o fato de estar mais próximo, como, por exemplo, a estratégia 
utilizada nos supermercados de se colocar o que se quer vender no campo de 
visão do consumidor. 
Podemos citar outros fatores do alvo, como o tamanho, o tempo, a semelhança 
etc. Como o alvo está sempre relacionado a uma situação, esses fatores 
também irão interferir. 
 O nosso foco de estudo está em como percebemos os outros 
(heteropercepção), está ligado à impressão que tenho a respeito do outro, 
pelas suas ações, pela sua voz, pelos seus gestos, seu movimento, sua reação 
e pela experiência que tive com o outro. 
O comportamento (atitude, conduta) das pessoas é que nos leva a percebê-las 
e julgá-las. 
 
40 
 
 
 Segundo Soto (2002), a teoria da atribuição procura explicar como 
julgamos de maneiras diferentes as pessoas, diante do sentido que atribuímos 
a um dado comportamento. A teoria sugere que quando observamos o 
comportamento de alguém, tentamos identificar se o que o motiva é interno ou 
externo. 
NAS ORGANIZAÇÕES 
 Ainda segundo o mesmo autor, as causas internas estariam sob o controle 
do indivíduo, enquanto as causas externas estariam relacionadas a uma 
situação externa que ocasionou tal comportamento. Por exemplo, se um 
colaborador chega atrasado, posso atribuir que ele acordou tarde por ter ficado 
na “farra” ou atribuir ao trânsito. Aqui entram três fatores que irão interferir na 
atribuição: 
 
• Diferenciação: refere-se a comportamentos diferentes em situações 
diferentes. Se existe um comportamento que é habitual (chegar atrasado), a 
atribuição será a uma causa interna; caso contrário, se não é um 
comportamento habitual, o observador atribuirá a uma causa externa. 
 
• Consenso: quando todas as pessoas que enfrentam determinada situação 
respondem de maneira semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do 
funcionário que chegou atrasado fazem o mesmo percurso, e também 
chegaram atrasados, a atribuição será a uma causa externa, se o consenso for 
alto. 
 
• Coerência: o observador sempre busca uma coerência nas ações das 
pessoas. Se o funcionário chega sempre atrasado, a atribuição será a uma 
causa interna. Quanto mais coerente o comportamento, mais a atribuição 
tenderá a ser interna. 
 
 Soto (2002) nos diz que observamos e julgamos as ações segundo um 
contexto situacional. Há evidências de que, quando julgamos o comportamento 
das outras pessoas, tendemos a superestimar as causas internas, ou pessoais. 
Podemos, com isso, incorrer no erro fundamental de atribuição. Ele dá o 
 
 
41 
 
exemplo: uma gerente de vendas atribui o fraco desempenho de seus 
vendedores à preguiça deles, e não ao lançamento de um produto concorrente. 
Existe também a tendência das pessoas de atribuírem o seu sucesso a fatores 
internos, e os fracassos, a fatores externos. 
18Unidade I 
 Considerando que o processo perceptivo é pessoal e sofre a influência de 
vários fatores, ele pode sofrer distorções. 
 
Distorções da percepção 
 
 Distorção é o fenômeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se 
adapte à nossa cultura, à nossa crença, aos nossos valores e até mesmo às 
impressões e intenções momentâneas. Abaixo, algumas distorções de 
percepção. 
• percepção seletiva: as pessoas selecionam o que veem, ouvem e falam, a 
partir de seus antecedentes, atitudes, experiências e interesses; 
 
• efeito de halo: impressão da pessoa a partir de uma só característica; 
 
• projeção: atribuição das características próprias à outra pessoa; 
 
• estereótipo: juízo formado a respeito da pessoa, segundo a percepção do 
grupo a qual pertence; 
 
• efeito de contraste: avaliação da pessoa a partir de comparação. 
 
 As pessoas devem ter o cuidado ao julgar outras, pois podem cometer erros 
de julgamento em função das distorções apresentadas. Abaixo, são citados 
alguns processos que sofrem o impacto da nossa percepção e, por isso, 
devemos estar atentos às distorções, para que os mesmos sejam realizados 
com equidade: 
 
• entrevistas de emprego; 
 
42 
 
 
• avaliação de desempenho; 
 
• tomada de decisão; 
 
• definição de estratégias; 
NAS ORGANIZAÇÕES 
• lealdade do empregado; 
 
• esforço do empregado. 
 
 Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar as distorções de 
percepção e melhorar a nossa capacidade de perceber, como, por exemplo: 
 
• aumentar a frequência de observações e em situações diferenciadas; 
 
• coletar percepções de outras pessoas buscando o aumento de informações e 
confirmando ou não a sua percepção; 
 
• estar conscientes das distorções perceptivas; 
 
• estar conscientes da administração da impressão de si mesmo e dos outros; 
 
• ter consciência de que as relações interpessoais são influenciadas pela 
maneira como as pessoas se percebem e interpretam as suas percepções; 
 
• quanto melhor a compreensão de mim mesmo, maior a possibilidade de 
compreensão do outro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
43 
 
 Motivação 
 
Motivação é um tema extremamente discutido, complexo e tem sido o 
calcanhar de Aquiles em termo de preocupação no mundo empresarial. 
Muitos são os pesquisadores que vêm buscando alternativas para as 
questões motivacionais. 
 
Vamos relembrar a letra da música Comida, dos Titâs. 
Arnaldo Antunes / Marcelo Fromer / Sérgio Britto 
Bebida é água! 
Comida é pasto! 
Você tem sede de que? 
Você tem fome de que?... 
 
A gente não quer só comida 
A gente quer comida 
Diversão e arte 
A gente não quer só comida 
A gente quer saída 
Para qualquer parte... 
 
A gente não quer só comida 
A gente quer bebida 
Diversão, balé 
A gente não quer só comida 
A gente quer a vida 
Como a vida quer... 
 
Bebida é água! 
Comida é pasto! 
Você tem sede de que? 
Você tem fome de que?... 
 
 
44 
 
A gente não quer só comer 
A gente quer comer 
E quer fazer amor 
A gente não quer só comer 
A gente quer prazer 
Prá aliviar a dor... 
 
A gente não quer 
Só dinheiro 
A gente quer dinheiro 
E felicidade 
A gente não quer 
Só dinheiro 
A gente quer inteiro 
E não pela metade... 
 
 Fazendo uma analogia entre a letra dessa música e o nosso tema, podemos 
refletir que as pessoas têm motivos ou motivações diferentes e podem surgir 
também questões: 
 
 E você? Tem fome de quê? Tem sede de quê? 
 
 REFLEXÃO! 
 
 A gente não quer só comida. A gente quer algo mais. 
 
 O que motiva você? Você acredita que o salário seja motivador? 
 
 Se considerarmos o dinheirocomo motivador, pergunto: 
 
 OBSERVAÇÃO! 
 
 Por que então temos várias pessoas ganhando muito e sem nenhuma 
motivação? 
 
 
45 
 
 
 Veremos mais a frente que existem outros fatores motivadores, e que o 
salário não é considerado como tal. 
 
 De acordo com Maximiano (2000), há dois grupos de motivos que 
influenciam o desempenho, que são: 
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES 
• Motivos internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas, como 
aptidões, interesses, valores e habilidades da pessoa. São os impulsos 
interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores 
sociológicos, como os grupos ou a comunidade da qual a pessoa faz parte. 
 
• Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou ambiente em que a 
pessoa se encontra. São estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou 
objetivos que a pessoa persegue, porque satisfazem necessidades, despertam 
um sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcançada. 
 
 Podemos dizer que a motivação é intrínseca, mas as organizações podem 
fornecer estímulos ou incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a 
necessidade das pessoas. 
 
 Segundo Robbins (2004), a motivação consistiria na disposição para fazer 
alguma coisa e seria condicionada pela capacidade dessa ação satisfazer uma 
necessidade do indivíduo. 
 
 Segundo Chiavenato (1997), podemos entender a motivação como: 
 
• fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo; 
22 
• forças internas do indivíduo que respondem pelo nível, rumo e pela 
persistência do esforço despendido no trabalho; 
 
 
46 
 
• estado interno que pode resultar de uma necessidade. É descrito como 
ativador ou despertador de comportamento geralmente dirigido para a 
satisfação da necessidade. 
 
 Hersey e Blanchard (1986) nos dizem que o comportamento humano é 
orientado para a consecução do objetivo, ou pelo desejo de alcançar o objetivo. 
A unidade básica do comportamento é a atividade, e todo comportamento é 
composto de uma série de atividades. Como seres humanos, estamos sempre 
fazendo alguma coisa: comendo, andando, dormindo, trabalhando etc. Em 
muitos casos, realizamos mais de uma atividade simultaneamente – como, por 
exemplo, conversar e dirigir o automóvel. A qualquer momento, podemos 
decidir passar de uma atividade ou conjunto de atividades para outra. Isso leva 
a algumas questões interessantes. 
 
 OBSERVAÇÃO! 
 
 Por que as pessoas se envolvem em certas atividades e não em outras? 
Por que mudam de atividades? 
 
 Por que mudam de atividades? 
 
 Para tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas 
originam determinada ação em dado momento. 
 
 Para clarear a figura acima, podemos usar o exemplo: uma pessoa está 
com fome. Qual a sua necessidade? Comer, certo? Essa pessoa irá 
desenvolver todo um comportamento voltado à satisfação dessa necessidade. 
Ela poderá parar num restaurante, numa cantina etc. e atender a sua 
necessidade; dizemos que ela desenvolveu uma atividade no objetivo. Se, ao 
invés de parar e comer ela for ao supermercado, comprar alguma coisa, levar 
para casa e preparar, dizemos que ela desenvolveu uma atividade para o 
objetivo. 
 
 
 
47 
 
 A atividade no objetivo realiza rapidamente o mesmo, ao passo que a 
atividade para o objetivo inclui algumas etapas para atingi-lo. 
 
 As organizações precisam estar atentas no estabelecimento de seus 
objetivos, pois, se os mesmos forem facilmente alcançáveis, não mobilizarão 
as pessoas e, por outro lado, o bloqueio ou impedimento de alcançar um 
objetivo faz com que a pessoa se frustre. Ao se frustrar, as pessoas 
apresentam alguns mecanismos de defesa, conforme apresentado abaixo. 
 
 Formas de comportamento frustrado: mecanismos de defesa: 
 
• Agressão: a frustração pode crescer até o ponto em que a pessoa se torne 
agressiva por não ter conseguido atingir seus objetivos. 
 
• Racionalização: a pessoa não consegue atingir seu objetivo e inventa 
desculpas, responsabilizando outras pessoas por isso ou questionando a 
realidade do objetivo. 
 
• Regressão: adota comportamentos imaturos, não apropriados para sua 
idade. 
 
• Fixação: continua a apresentar o mesmo padrão de comportamento, embora 
as experiências tenham mostrado sua inutilidade. 
 
• Resignação: ocorre quando a pessoa perde a esperança de atingir o objetivo 
– apatia. 
24 
Unidade I 
Teorias motivacionais nas organizações 
 
 Conforme já foi dito, existem muitas teorias motivacionais; concentraremo-
nos nas teorias mais utilizadas nas organizações. As teorias de conteúdo 
 
48 
 
enfatizam o que motiva as pessoas, as de processo, como as pessoas se 
mobilizam, e as de reforço, a manutenção da motivação. 
 
 Teorias de conteúdo: concentram-se nas necessidades internas que 
motivam o comportamento, alterando o clima organizacional. 
 
• Maslow – Hierarquia das necessidades. 
 
• McClelland – Necessidades adquiridas. 
 
• McGregor – Teoria X e Y. 
 
• Herzberg – Teoria dos dois fatores. 
 
 Teorias de processo: estudam os processos de pensamento por meio 
dos quais as pessoas decidem como agir. 
 
• Vroom, Porter e Lawler – Expectativa. 
 
• J. Stacy Adams – Equidade. 
 
• Edwin Locke – Estabelecimento de objetivos. 
 
 Teoria do reforço: Skinner e outros se baseiam na “lei do efeito”, em 
que o comportamento é determinado por consequências ambientais. 
 
Teoria da Hierarquia de Maslow 
 
 Maslow hierarquiza as necessidades humanas tendo como foco a 
intensidade dos motivos. Ele considera o ser humano na sua totalidade, ou 
seja, um ser biopsicossocial. Para ele, somente surgirão necessidades 
superiores na hierarquia à medida que as inferiores forem satisfeitas. Vejamos 
a disposição das necessidades de baixo para cima: 
 
 
49 
 
 
 Auto realização 
 
 Estima 
 
 Social 
 
 Segurança 
 
 Necessidades fisiológicas 
 
 
Necessidades fisiológicas 
 
 Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades fisiológicas são 
consideradas básicas e se referem à sobrevivência do homem, ou seja, 
alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades não forem 
satisfeitas, as outras oferecerão pouca motivação, como, por exemplo, uma 
pessoa com fome ou sono não consegue produzir direito, aprender, porque a 
necessidade básica estará “falando” mais alto. Nas organizações, podemos 
atender a essas necessidades por meio de: salário, intervalos para descanso 
(DSR), férias, cafezinho etc. 
 
Necessidade de segurança 
 
 Maslow nos diz que quando a necessidade fisiológica está atendida, surge a 
necessidade de segurança. Necessidade de estar livre do medo do perigo 
físico e da privação das necessidades básicas. Se essa necessidade não for 
satisfeita, não surgirão outras. Nas organizações, essas necessidades estão 
relacionadas à segurança dos colaboradores, tanto física quanto psicológica, 
tais como equipamentos de segurança, prevenção de acidentes e estabilidade 
no emprego. 
 
Necessidades sociais 
 
50 
 
 
 Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança, surgem as 
necessidades sociais, ou seja, tendo alimento, descanso, condições para suprir 
as necessidades básicas e segurança, a pessoa quer pertencer a um grupo ou 
a vários grupos. As organizações atendem a essas necessidades nos 
processos de integração, nos grêmios, nas confraternizações etc. 
 
Necessidade de estima 
 
 A partir do momentoem que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser 
reconhecida por esse grupo, ou ser estimada. O atendimento dessa 
necessidade faz com que a pessoa se sinta confiante, útil, com poder e 
prestígio. Quando um colaborador recebe um elogio, é promovido ou 
reconhecido pelo seu trabalho, ele experimenta esses sentimentos. 
 
Necessidade de autorrealização 
 
 Depois de satisfeita a necessidade de estima, surge a necessidade de 
autorrealização. Segundo Hersey e Blanchard (1986), Maslow afirmou que 
essa necessidade está ligada ao desejo que temos de nos tornarmos aquilo 
que somos capazes, quando ele diz que “O que um homem pode ser, deve sê-
lo”. Para ele, essa é a necessidade mais difícil de ser suprida, uma vez que ela 
se manifesta de formas diferentes. A organização tenta atender a essas 
necessidades ao oferecer bolsas de estudo, incentivos aos colaboradores 
naquilo que eles são capazes. 
 
 Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cíclico, em que 
as necessidades se revezam continuamente, pois, na medida em que uma 
necessidade não está satisfeita, ela irá prevalecer em detrimento de outra. 
 
 
 
 
 
 
 
51 
 
Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland 
 
 Segundo Vecchio (2008), McClelland utilizou Testes de Apercepção 
Temática (TAT) que consistiam na narração de histórias, para revelar as 
próprias necessidades, as necessidades predominantes, e as encontrou em um 
conjunto de necessidades específicas: a necessidade de realização, a de 
associação e a de poder. 
 
• Necessidade de realização: ainda segundo o mesmo autor, as pessoas com 
elevada necessidade de realização geralmente tendem a preferir situações que 
envolvem risco moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso; desejam, 
ainda, feedback específico sobre o desempenho. Essa necessidade oferece 
uma explicação importante para o sucesso e o fracasso de uma pessoa. 
 
• Necessidade de associação: as pessoas com esse tipo de necessidade 
tendem a ser acolhedoras e simpáticas em seus relacionamentos, valorizam a 
amizade e gostam do contato permanente com as pessoas. Sentem-se 
motivadas ao participarem de comemorações e reuniões informais. Se essa 
necessidade não estiver associada à de realização e poder, existe a 
possibilidade de serem vistas como ineficazes, em razão do receio da ruptura 
social ao atuar de modo direto e agressivo. 
 
• Necessidade de poder: segundo Soto (2002), a motivação de poder é o 
desejo de um indivíduo de influenciar no controle e no ambiente social, e 
manifesta-se de duas maneiras: como poder pessoal e poder social. 
 
- Poder pessoal: a influência e o controle têm como único propósito confirmar 
seu domínio sobre eles. 
 
- Poder social: as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas 
organizacionais. 
I 
 
 
52 
 
Teoria X e Y – McGregor 
 
 De acordo com Robbins (2004), Mc Gregor, após observar a maneira como 
o executivo tratava seus funcionários, propôs duas visões distintas do ser 
humano; uma negativa, que chamou de teoria X e uma positiva, chamada de 
teoria Y. 
 
 Na teoria X, as quatro premissas dos executivos são: 
 
• o homem, por natureza, não gosta de trabalhar, e sempre que puder, vai 
evitar o trabalho; 
 
• como não gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou 
ameaçado com punições para que cumpra as metas; 
 
• os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientação formal 
sempre que possível. 
 
• a maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores 
associados ao trabalho e mostram pouca ambição. 
 
 A teoria Y apresenta também quatro premissas opostas à teoria X: 
 
• os trabalhadores podem considerar o trabalho tão natural quanto descansar 
ou se divertir; 
 
• as pessoas demonstram auto-orientação e autocontrole se estiverem 
comprometidas com os objetivos; 
 
• na média, as pessoas podem aprender e aceitar e até buscar 
responsabilidades; 
 
• a inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a população. 
 
 
53 
 
 
 Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava as premissas da 
teoria Y mais válidas do que as da teoria X, e propôs ideias como processo 
decisório participativo, tarefas desafiadoras etc. 
 
 Não existem evidências de que a aceitação da teoria Y e a alteração do 
comportamento individual de acordo com ela resultem em um trabalhador mais 
motivado. 
 
Teoria dos dois fatores de Herzberg 
 
 Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relação de uma 
pessoa com o seu trabalho é básica e que essa atitude pode muito bem 
determinar o sucesso ou o fracasso, e investigou a seguinte questão: “O que as 
pessoas desejam do seu trabalho?”. Ele pediu para que as pessoas 
descrevessem com detalhes situações nas quais se sentiriam 
excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho. 
 Ainda segundo o mesmo autor, Herzberg identificou que algumas 
características tendiam a estar relacionadas com a satisfação do trabalho, e 
outras, com a insatisfação. A seguir, mostraremos os fatores intrínsecos, que 
parecem estar ligados com a satisfação, denominado de fatores 
motivacionais, e os fatores extrínsecos ligados à insatisfação, denominados 
fatores higiênicos. 
 
Fatores higiênicos Fatores motivacionais 
(afetam a insatisfação com o trabalho) (afetam a satisfação com o 
trabalho) 
 
 Qualidade da supervisão > Oportunidade de promoção 
 Remuneração > Oportunidade de crescimento 
pessoal 
 Políticas da organização > Reconhecimento 
 Condições físicas do trabalho > Responsabilidade 
 
54 
 
 Relacionamento com os colegas > Realização 
 Segurança no emprego 
 
Alta-------------------------------------------------------------------------------------------
Alta 
 Insatisfação 0 Satisfação 
 
 
F Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de 
satisfação não é a insatisfação. A eliminação de características de insatisfação 
não levaria necessariamente à satisfação. Observou que quando as pessoas 
se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o 
ambiente em que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no 
trabalho, tratava-se do trabalho em si. 
 
 Os fatores que descrevem o ambiente (extrínsecos) Herzberg chamou de 
fatores de manutenção ou de higiene, por serem fatores primários, com a 
função de prevenir a insatisfação no trabalho, portanto, a presença desses 
fatores não leva à satisfação, mas a sua ausência leva à insatisfação; assim, a 
organização deve cuidar dos mesmos, mantendo o que está bom, para que 
não gere insatisfação. Os fatores motivacionais 
(intrínsecos) estão associados com o trabalho em si ou os resultados derivados 
dele. 
 
 Herzberg propõe que as organizações trabalhem com uma estratégia que 
chamou de enriquecimento do cargo, ou seja, as organizações devem oferecer 
incentivos e tornar o trabalho mais desafiador, no qual a pessoa possa dar um 
sentido ao mesmo, mas, ao mesmo tempo, devem cuidar dos fatores 
higiênicos, para não gerarem insatisfação. 
 
 
 
 
 
 
 
55 
 
Teoria da expectativa de Vroom 
 
 Segundo Maximiano (2000), a teoria da expectativa procura explicar como 
as crenças e expectativas das pessoas combinam-se com os estímulos, para 
produzir algum tipo de força motivacional. A teoriaestabelece que: 
 
• o desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz; 
• o esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa; 
UMANO NAS ORGANIZAÇÕES 
• se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande. 
 
 Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa procura explicar a 
cadeia de causas e efeitos que vai desde o esforço inicial até a recompensa 
final. 
 
 Chiavenato (1997) nos diz que a motivação está diretamente ligada a três 
fatores: 
 
• Expectativa: esse fator está relacionado aos objetivos individuais e à força do 
desejo de atingir tais objetivos, bem como à percepção de que poderá atingi-
los, e isso dependerá das possibilidades individuais e das condições externas. 
Esses objetivos têm valoração diferente para as pessoas. 
 
• Valência: refere-se ao grau de importância que tem o objetivo para o 
indivíduo. 
 
• Instrumentalidade: possibilidade de a ação de se atingir o objetivo ser 
recompensadora. 
 
 Com objetivo de clarear os conceitos, podemos dizer que o indivíduo se 
pergunta: consigo atingir esse objetivo? Ao atingir, serei recompensado? A 
recompensa vale o esforço despendido? Se ele achar que é capaz e que a 
recompensa vale a pena, ele se mobilizará. 
 
56 
 
 
Teoria da equidade de Stacy Adams 
 
 De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz que os 
trabalhadores avaliam o esforço que dedicaram a uma atividade (entrada) e o 
que obtiveram com isso (resultado); então, comparam sua proporção de 
entrada e resultado com a proporção de outros funcionários que consideram 
relevantes. Ao fazer a comparação, se as proporções são iguais, diz-se que 
existe um estado de equidade, ou seja, a pessoa entende como justa a 
situação. Quando essas proporções são desiguais, tem-se a sensação de 
inequidade ou injustiça. 
 
 Robbins (2004) ainda nos diz que o indivíduo pode se utilizar de três 
categorias para estabelecer o seu processo de comparação: o outro, o sistema 
e próprio. Na primeira categoria, o indivíduo se compara com outros indivíduos 
em empregos similares e estabelece a comparação entre a sua remuneração 
com a dos outros. Na segunda categoria, considera o sistema de remuneração 
da empresa e atribui se ela é justa ou não. Na terceira, é influenciado por 
critérios como experiências profissionais ou compromissos familiares. 
 
 Podemos dizer que o indivíduo vai se comparar, e se ele considerar injusta a 
sua remuneração, seja porque ele considera que ele trabalha mais que outros 
e ganha menos, seja porque a política de remuneração da empresa não é 
justa, ou porque, ao assumir muitos compromissos financeiros, sua 
remuneração não é suficiente, ele poderá produzir menos, aumentar o 
absenteísmo, reduzir a qualidade etc. 
 
Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke 
 
 De acordo com Robbins (2004), as intenções expressas como metas podem 
ser fonte de motivação para o trabalho. Objetivos específicos aprimoram o 
desempenho, e objetivos difíceis, quando aceitos, acarretam melhor 
desempenho do que as metas mais fáceis de serem alcançadas. 
 
 
57 
 
 
 Nessa teoria, não podemos concluir que a participação dos funcionários no 
estabelecimento dos objetivos seja sempre desejável; ela será preferível 
quando articulada em termos de objetivos específicos e difíceis, tornando uma 
poderosa fonte motivacional. 
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES 
Teoria do reforço 
 
 Abordagem comportamentalista em que o comportamento do indivíduo pode 
ser controlado por meio do reforço, ou seja, quando o indivíduo dá uma 
resposta adequada, essa resposta deve ser reforçada para que ela se repita. 
Embora não possa ser considerada uma teoria motivacional, Robbins (2004) 
nos diz que inúmeras pesquisas indicam que as pessoas empenham-se mais 
em tarefas que recebem reforços do que nas demais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
58 
 
 
Comportamento Meso-
organizacional 
 
3 
Conhecimentos 
Entender os conceitos sobre o comportamento meso-organizacional do ser 
humano no tocante comunicação, trabalho em equipe, conflito e estresse no 
ambiente organizacional e comportamento macro-organizacional com cultura e 
mudança. 
Habilidades 
 
Identificar a aplicação destes conceitos dentro das organizações (cultura e 
mudança) como em avaliação própria (estresse, conflito e trabalho em equipe). 
Atitudes 
Desenvolver reflexão pessoal acerca de comportamento das organizações em 
paralelo ao conteúdo apresentado 
 
 
 
 
 
59 
 
Comunicação 
 
 O homem é um homo loquens, ou seja, um homem da linguagem. Ele 
constrói o seu mundo, suas relações, seu espaço por meio da linguagem. 
 
 “É um homem falante que encontramos no mundo, um homem que fala a 
outro homem, e a linguagem faz saber a definição mesma do homem” 
(Benveniste, 1988). 
 
 As pessoas não vivem isoladas nem são autossuficientes. Elas se 
relacionam continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por 
meio da comunicação. 
 
 Em um ambiente altamente competitivo, as habilidades de comunicação têm 
sido cada vez, mas valorizadas, tanto no que se referem às relações 
interpessoais quanto às relações estabelecidas com os clientes, fornecedores, 
sociedade e, portanto, podem representar a diferença entre o sucesso ou o 
fracasso no trabalho. 
 
 Para falar da comunicação no ambiente de trabalho faz-se necessário a 
compreensão do processo de comunicação como um todo, saber o que se 
configura ou não como fenômeno comunicativo, quais são seus tipos e 
barreiras e, principalmente, aprender a criar climas positivos de comunicação e 
transformar os negativos. 
 
 A cada dia investe-se mais em tecnologias de informação e encurtam-se 
distâncias. No entanto, continuamos com sérias dificuldades nos processos de 
comunicação. Partindo da crença de que os investimentos são feitos em 
“coisas” e não em pessoas e que o processo de comunicação não é um 
processo linear e sim um processo transacional que necessariamente envolve 
indivíduos é que, nessa unidade, sem a pretensão de esgotar o tema visto que 
isso seria impossível, pretende-se abordar a pessoa como fator essencial em 
todo o processo de comunicação. 
 
60 
 
 
 A palavra “comunicação” vem do latim comunicare, que significa por em 
comum, “trocar experiência por meio de ideias, sentimentos e emoções”. 
HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES 
 Segundo Griffin e Moorhead (2006), a comunicação é um processo no qual 
duas ou mais partes trocam informações e compartilham significados. 
 
 A comunicação é a representação da realidade por meio de “signo” e 
compreende o signo como significado do real. 
 
 É por meio da linguagem que se constrói a existência pessoal; “as atividades 
da linguagem não servem apenas para comunicar a informação, mas também 
para exprimir aquele que fala” (Grize, 1990). 
 
 Princípios da comunicação 
 
 Comunicação 
 
 Intencionalidade ou não 
 
 De forma irreversível 
 
 Não repetível 
 
 A comunicação é um instrumento de integração, troca mútua e 
desenvolvimento entre as pessoas em quaisquer atividades realizadas. Ela não 
ocorre de forma linear; quando você franze a testa, gesticula, escreve, fala etc., 
está se comunicando, portanto, quando estou emitindo uma mensagem, estou 
em contato com o meio e percebendo o que acontece. Exemplificando: quando 
estou em sala de aula falando sobre um conteúdo, estou também recebendo 
sinais. Um aluno franze a testa:isso pode ser um sinal de que não concordou 
ou não entendeu. Ao perguntar o que está acontecendo, tenho uma 
retroalimentação no processo. 
 
 
 
61 
 
 Em todo o sistema de comunicação, a fonte, comunicador ou emissor 
fornece sinais ou mensagens. Essas mensagens são codificadas, 
transformando-as em formas ao canal. O canal leva a mensagem. O receptor 
procura decodificar a mensagem. Não podemos dizer que houve comunicação 
só porque enviamos uma mensagem. Para que a comunicação seja eficaz, é 
preciso que haja a compreensão de seu significado. 
 
 OBSERVAÇÃO! 
 
 Percebeu? A comunicação é algo de mão dupla. No mesmo momento que 
estou me comunicando, também estou recebendo mensagens verbais ou não 
verbais. 
 
 A escolha do canal de comunicação adequado é de extrema importância, 
pois os canais diferem em sua capacidade de transmitir informação. Alguns são 
ricos na capacidade de: 
 
• administrar pistas múltiplas (gestos, postura, entonação, expressões); 
 
• facilitar retorno rápido; 
 
• ser muito pessoais. 
 
 A escolha de um canal em detrimento do outro vai depender do tipo de 
mensagem (rotineira ou não). 
Riqueza de canal Tipo de mensagem Meio de informação 
 A comunicação somente se efetiva quando o destinatário interpreta e 
compreende a mensagem. Isso significa que a comunicação é um processo de 
mão dupla e envolve necessariamente um processo de retroação. 
COMPO 
 
 
 
RTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES 
 
62 
 
Comunicação interpessoal 
 
 Comunicação entre duas pessoas seja em situação face a face ou em grupo, 
em que as partes são tratadas como indivíduos e não como objetos. Podemos 
nos comunicar de forma oral, escrita e não verbal. 
 
Escrita 
 Cartas 
 Memorandos 
 Relatórios 
 Manuais 
 Formulários 
 
Oral 
 Conversas informais 
 Trocas relacionadas à tarefa 
 Discussões em grupo 
 Discursos formais 
 
Não verbal 
 Expressão facial 
 Gestos 
 Linguagem corporal 
 Tom de voz etc. 
 
 
 
Comunicação organizacional 
 
Comunicação entre diversos indivíduos ou grupos. 
 
 > Pessoas 
 A dois 
 
 
63 
 
 > Profissionais 
 Comunicação 
 > Intragrupo 
 Em grupo 
 > Intergrupo 
 
 
 A comunicação dentro da organização pode se dar a dois, estabelecendo 
contatos pessoais ou profissionais, e nos grupos de trabalho, seja dentro do 
próprio grupo (comunicação intragrupo) ou de grupos de trabalho com outros 
grupos de trabalho (intergrupos). 
 
 
Funções da comunicação dentro de uma organização 
 
 Segundo Robbins (2004), dentro de um grupo ou organização, a 
comunicação cumpre quatro funções básicas: 
 
1. Controle: controlar o comportamento dos membros. As orientações 
formais que devem ser seguidas pelos funcionários (normas, 
regulamentos etc.). 
 
2. Motivação: quando esclarece o que deve ser feito, como o funcionário 
está se saindo e o que pode ser melhorado. 
 
3. Expressão emocional: grupos de trabalho são fontes de interação 
social, e a comunicação que ocorre dentro do grupo permite a expressão 
de sentimentos; 
 
 4. Informação: a comunicação fornece informações, permitindo a tomada 
de decisão. 
 
64 
 
 Como o processo de comunicação funciona como um sistema aberto, é 
comum ocorrer problemas. Quando ela se estabelece mal ou não se realiza 
entre pessoas que estão juntas, ou entre grupos, nós dizemos que há: 
 
• Ruído: significa uma perturbação indesejável que tende a distorcer, deturpar 
ou alterar de maneira imprevisível a mensagem transmitida. Podemos entender 
ruído como alguma perturbação interna do sistema, e interferência, como algo 
externo, vindo do ambiente. É o que acontece quando uma mensagem é 
distorcida ou mal-interpretada. 
 
• Filtragem: quando a comunicação é recebida em parte, a comunicação 
existe, mas não é recebida por inteiro. Pode ser também que o emissor 
manipule as informações e só comunique aquilo que é visto como mais 
favorável. 
NAS ORGANIZAÇÕES 
• Bloqueio: quando a mensagem não é captada e a comunicação é 
interrompida. 
 
Barreiras no processo de comunicação 
 
Barreiras pessoais: decorrem das limitações, emoções e valores humanos de 
cada um. As mais comuns em situações de trabalho são motivações, 
interesses, deficiências no ouvir, efeito de halo, medo, preconceitos, diferença 
de status, percepção seletiva. 
 
Barreiras físicas: interferências que ocorrem no ambiente em que acontece o 
processo de comunicação. Um trabalho que possa distrair espaço físico 
(paredes que se antepõem entre a fonte e o destino), ruídos, distância. 
 
Barreiras semânticas: são as limitações decorrentes dos símbolos por meio 
dos quais a comunicação é feita. Palavras, símbolos, gestos. 
 
 Segundo Robbins (2004), existem alguns obstáculos organizacionais à 
comunicação; dentre eles: 
 
 
65 
 
 
• Sobrecarga de informações: grande número de informações dirigidas a uma 
só pessoa. 
 
• Pressões do tempo: quando informações precisam ser transmitidas em um 
curto espaço de tempo. A informação precisa chegar de forma precisa e 
completa em ocasião apropriada. 
 
• Clima organizacional: é necessário um clima de confiança para que haja 
credibilidade na comunicação recebida. 
 
• Tecnologia: a comunicação por fax, e-mail, Internet apresenta a possibilidade 
de ser menos transparente; pode causar a sensação de certo isolamento social 
e, muitas vezes, é utilizada para assuntos que deveriam ser tratados 
pessoalmente. 
 
 Nos últimos anos, muito se tem investido nos meios de comunicação, mas, 
mesmo assim, continuamos com problemas nessa área. Temos que pensar 
que o processo de comunicação envolve mais do que meios, envolve pessoas, 
e talvez aí resida o grande desafio, por isso a importância do feedback, no 
sentido de retroalimentar e corrigir as possíveis deficiências do processo. 
 
 
 Importância do feedback nas relações interpessoais 
 
 Este item é baseado em informações de Rômulo de Souza Paixão. 
 
 Significados do feedback 
 
 Feedback é um termo eletrônico que significa retroalimentação. “Qualquer 
procedimento em que parte do sinal de saída de um circuito é injetada no sinal 
de entrada para ampliá-lo, diminuí-lo, modificá-lo ou controlá-lo”. 
 
 
66 
 
 A expressão feedback pode ser usada em dois sentidos diferentes. No 
sentido positivo ou no sentido negativo. No processo de desenvolvimento da 
competência interpessoal, feedback é um processo de ajuda para a mudança 
de comportamento; é a comunicação verbal ou não verbal dirigida a uma 
pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhes informações sobre como sua 
conduta está nos afetando. Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a 
melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos. 
 
 A forma mais simples para se usar este mecanismo corretivo é dizer o que 
está ocorrendo; assim, por exemplo, “parece-me que neste momento sua 
atuação é um tanto agressiva”. Para tornar-se realmente um processo útil, o 
feedback precisa ser, tanto quanto possível: 
 
1. Descritivo, ao invés de avaliativo: quando nãohá julgamento, apenas 
o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir 
defensivamente, e assim a pessoa pode ouvir e sentir-se à vontade para 
usar aquele dado como julgar conveniente. 
 
2. Específico ao invés de geral: quando se diz a alguém que ele é 
“dominador”, isso tem menos significado do que indicar seu 
comportamento em uma determinada situação, ou seja, especificando o 
momento em que demonstra tal atitude. 
 
 
3. Compatível com as necessidades (motivações) de ambos: 
comunicador e receptor – pode ser altamente destrutivo quando satisfaz 
somente as necessidades do comunicador sem levar em conta as 
necessidades do receptor. 
 
4. Dirigido: para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, 
caso contrário, a frustração será apenas incrementada, se o receptor 
reconhecer falhas naquilo que não está sob seu controle mudar. 
 
 
 
 
67 
 
5. Solicitado, ao invés de imposto: será mais útil quando o receptor tiver 
formulado perguntas que os que o observam possam responder. 
 
6. Oportuno: em geral, o feedback é mais eficaz se for oferecido logo após 
a ocorrência da conduta, dependendo naturalmente do preparo da 
pessoa ou do grupo. 
 
 
Deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicação: um modo de 
proceder é pedir ao receptor que repita o feedback recebido para ver se 
corresponde ao que o comunicador quis dizer. 
42nidade II 
 Os insucessos frequentes na comunicação interpessoal têm indicado, 
entretanto, que estes requisitos, embora compreendidos e aceitos 
intelectualmente, não são fáceis de serem seguidos, tanto no processo de dar 
como de receber feedback. 
 
OBSERVAÇÃO! 
 
 Aprendeu a dar e receber um feedback? 
 
 Isso é muito importante para você não só na sua vida profissional como na 
pessoal. 
 
Como superar as dificuldades 
 
1. Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as 
barreiras entre comunicador e receptor. 
 
2. Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto. 
 
3. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais 
(defensivas). 
 
 
68 
 
4. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações 
emocionais intensas. 
 
 Todos nós precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do negativo. 
Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como também 
o que conseguimos fazer com adequação, de modo a podermos corrigir as 
ineficiências e manter os acertos. 
 
 Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoções também são 
importantes no processo de feedback. Por exemplo: “Quando você fez aquilo, 
senti-me numa situação muito desagradável”. Isso não tem como invalidar os 
motivos da outra pessoa, apenas indicar como a ação repercutiu em nós. 
 
 Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos confrontá-lo com 
reações de outras pessoas para verificar se devemos mudar nosso 
comportamento de maneira geral ou somente em relação àquela pessoa. 
UMANO NAS ORGANIZAÇÕES 
 O grupo também tem necessidade de receber informações sobre seu 
desempenho. Ele pode precisar saber se a atmosfera é defensiva, se há muita 
rigidez nos procedimentos, se há subutilização de pessoas e de recursos, qual 
o grau de confiança no líder e outras informações sobre seu nível de 
maturidade como grupo. Os mesmos problemas envolvidos no feedback 
individual estão presentes no de grupo, em maior ou menor grau. 
 
 Trabalho em Equipe 
 
 Ninguém vive isolado e não se pode compreender o comportamento do 
indivíduo sem considerar a influência de outro. Estabelecemos relações em 
que há, naturalmente, uma intenção particular de cada uma das pessoas 
envolvidas; isso significa entrar em entendimento para que algum objetivo seja 
alcançado. A chegada ao objetivo depende, então, necessariamente, desse 
relacionamento. 
 
 
 
69 
 
 Todos nós vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de família, de 
trabalho, de clube, de futebol, entre outros. 
 
 Segundo Schutz (apud Bergamini, 1982), todo indivíduo tem três 
necessidades interpessoais: inclusão, controle e afeição; ao se associar a um 
grupo, cada pessoa passará por diferentes formas de atendimento de suas 
necessidades. 
 
 Bergamini (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos: o sociogrupo – 
aquele que se organiza e se orienta em função da execução ou do 
cumprimento de uma tarefa; e o psicogrupo – estruturado em função da 
polarização dos seus próprios membros. 
 
 Kurt Lewin (apud Bergamini, 1982) considera que a dinâmica do grupo é 
determinada pelo conjunto de interações existentes no interior de um espaço 
psicossocial. O comportamento dos indivíduos é função dessa dinâmica grupal, 
independentemente das vontades individuais. Portanto, são elaborados quatro 
pressupostos: 
• a interação do indivíduo no grupo depende de uma clara definição de sua 
participação no seu espaço vital; 
 
• o indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer suas necessidades próprias; 
 
• nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e não 
escapa à sua totalidade; 
 
• o grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital do indivíduo. 
 
 Numa época de mudanças organizacionais, na qual se verifica uma intensa 
busca por produtividade, rapidez, flexibilidade e comprometimento com os 
resultados fazem-se necessária, cada vez mais, a potencialização do trabalho 
em equipe. 
 
 
70 
 
 A compreensão do funcionamento e das manifestações dos grupos dentro 
das organizações passa a ser uma tarefa decisiva, pois, por meio do grupo, é 
possível atender à satisfação de necessidades sociais, permitir que cada um 
estabeleça seu autoconceito, conseguir apoio para a consecução dos objetivos 
e reconhecer a capacidade de modificar comportamentos. 
 
 Assim sendo, será apresentada a conceituação de grupo e equipe, os 
fatores básicos para a existência de uma equipe, a formação dos grupos, tipos 
de equipes de trabalho, critérios para definição de uma equipe, bem como os 
estágios de seu desenvolvimento. Trataremos ainda do papel emocional, das 
vantagens do trabalho em equipe, das condições externas que afetam o seu 
funcionamento, dos possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe e da 
liderança e o trabalho em equipe. 
HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES 
 Grupo ou equipe? 
 
 Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho é a união de duas ou mais 
pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, 
visando a objetivos inter-relacionados. 
 
 Sherif (apud Aguiar, 1997) propõe algumas características que distinguem 
um grupo de uma coleção de pessoas: interação entre os membros, objetivo e 
conjunto de normas comuns, conjunto de papéis e uma rede de atração 
interpessoal. 
 
 Para Wagner III e Hollenbeck (apud Fiorelli, 2000) “Grupo é um conjunto de 
duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma 
influencia e é influenciada pela outra”. Para eles, equipe é um “(...) tipo especial 
de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada 
interdependência na execução das atividades”. 
 
 Vergara (apud Fiorelli, 2000) acredita que “para que um conjunto de pessoas 
se torne uma equipe, é preciso que haja um elemento de identidade, elemento 
 
 
71 
 
de natureza simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas 
ou não”. 
Fiorelli (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o 
funcionamento com o vínculo emocional, no qual uma equipe é um conjunto de 
pessoas: 
 
1. Com um senso de identidade, manifesto em comportamentosdesenvolvidos e mantidos para o bem comum; 
 
2. Em busca de resultados de interesse comum a todos os seus 
integrantes, decorrentes da necessidade mútua de atingir objetivos e 
metas específicas. 
 
 
 Segundo esse autor, quando o vínculo emocional ou a interdependência 
deixam de existir, a equipe transforma-se em grupo, ou um grupo pode se 
tornar uma equipe com o surgimento desses dois aspectos. 
 
 
 Fatores básicos para a existência de uma equipe 
 
• A existência de objetivos comuns e interdependência para atingi-los 
(conteúdo). 
 
• Certa divisão de papéis ou tarefas (estrutura). 
 
• O sentimento de pertencer e a existência de vínculo emocional (processo). 
 
 Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral, as pessoas, enquanto 
membros do grupo: 
 
• definem a si mesmas como membros; 
 
 
72 
 
• são definidas pelas outras como membros; 
 
• identificam-se umas com as outras; 
 
• envolvem-se em interação frequente; 
 
• participam de um sistema de papéis interdependentes; 
 
• compartilham normas comuns; 
 
• buscam metas comuns, interdependentes; 
 
• sentem que sua filiação ao grupo é compensadora; 
 
• possuem uma percepção coletiva da unidade; 
 
• unem-se com outros grupos ou indivíduos. 
 
 Tudo isso faz com que o grupo estabeleça suas fronteiras e sua 
permanência, e é o que dará identidade ao grupo e o diferenciará de outros 
grupos.47 
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES 
 Formação de grupos 
 
 Maslow, em sua teoria motivacional, estabelece uma hierarquia de 
necessidades humanas, na qual não é possível atender uma necessidade mais 
elevada se as necessidades primárias não estiverem satisfeitas. As principais 
razões para a formação de grupos são, em primeiro lugar, a necessidade; logo 
depois, o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios. 
 
 O desejo da proximidade física está ligado à atração que as pessoas 
exercem umas sobre as outras e à possibilidade que elas têm de confirmar 
 
 
73 
 
suas crenças e valores. A interação social atende à necessidade de 
reconhecimento, estruturação do tempo e outras carências humanas. 
 
 Desafios fazem com que pessoas se reúnam para tentar superar 
coletivamente as dificuldades e é uma poderosa razão para a formação de 
equipes de trabalho. Nos campeonatos esportivos, podemos observar 
inúmeros exemplos de grupos de alta competência movidos quase que 
exclusivamente pelos desafios. E não só os atletas estão em busca da 
superação de seus recordes desportivos, mas também os organizadores e 
patrocinadores, atrás de seus recordes econômicos. O público em geral 
assiste, torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vão aos 
estádios) e pelo de “pertencer” e expressar-se emocionalmente, mesmo 
assistindo pela TV. 
 
 Segundo Minicucci (1995), há diversas razões pelas quais os indivíduos 
passam a pertencer a vários grupos, tais como: 
 
• Companheirismo: uma das necessidades básicas do homem é a 
necessidade social. O homem necessita estabelecer relações interpessoais. 
Todos nós sentimos necessidade de um companheiro. 
 
• Identificação: identificar significa ser semelhante, parecer. Buscamos no 
grupo o processo de identificação. 
4II 
• Compreensão: nossas relações causam tensões, frustrações. Às vezes, 
buscamos o grupo para sermos compreendidos. 
 
• Orientação: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento 
mais adequado. A palavra orientação, de oriente, rumo, norte, significa “dá 
origem”. 
 
• Apoio: o grupo oferece apoio ao indivíduo em suas atividades. 
 
 
74 
 
• Proteção: se as pressões externas são muito fortes, o grupo protege o 
indivíduo. 
Portanto, as pessoas precisam do companheirismo dos elementos do grupo, 
identificando-se com eles, para que sejam compreendidas, dando-lhes 
orientação, apoio e proteção. 
 
 Formação dos grupos nas organizações 
 
 Na maioria das organizações, os grupos são formados de acordo com 
similaridades naquilo que as pessoas fazem ou produzem. Podem ser 
agrupadas de acordo com as tarefas que executam – agrupamento por função 
–, ou de acordo com o fluxo de trabalho desde o início até a conclusão – 
agrupamento por fluxo de trabalho. 
 
Os grupos podem ser formais ou informais. 
 
• Formais: designados pela organização. Criados para executar tarefas 
consideradas essenciais à realização dos objetivos organizacionais. 
 
• Informais: não são criados oficialmente para atender aos objetivos 
organizacionais. Emergem a partir das relações “naturais” entre as pessoas. 
Grupos informais podem ter um impacto positivo no desempenho do trabalho, 
podem ajudar a satisfazer as necessidades pessoais de seus membros. 
49 
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES 
 Tipos de equipes de trabalho 
 
 Dubrin (2003) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas, 
multifuncionais, de alta gerência, grupos de afinidades e equipes virtuais. 
 
 
 
 
 
 
75 
 
Equipes autogeridas 
 
 São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos 
deveres atribuídos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da 
autogestão incluem planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos 
membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de desempenho; 
garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. 
Normalmente, é eleito um líder de equipe, desempenhando um papel de 
ligação entre a equipe e o nível mais alto da gerência. 
 
 
Equipes multifuncionais 
 
 Equipes formadas por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com 
aproximadamente o mesmo nível organizacional, que se reúnem para realizar 
uma tarefa. Dubrin (2003) acrescenta que o propósito dessas equipes é juntar 
o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa 
combinação. Normalmente, essas equipes são formadas para desenvolvimento 
de novos produtos, melhoria da qualidade e redução de custos. 
 
 Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais 
e importantes na organização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa 
agregam pessoas fora de suas atribuições diárias, possuem fins específicos e 
são lideradas por alguém designado. 
 
Equipes de alta gerência 
 
 Formadas pelos grupos de executivos das organizações. São consideradas 
equipes tendo em vista que as principais decisões são tomadas em 
colaboração, incluindo todos os membros da alta gerência. 
 
 
 
 
 
76 
 
Grupos de afinidade 
 
 São diferentes tipos de equipes; um grupo de envolvimento de empregados 
composto de trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos 
funcionais com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua atenção a 
importantes questões do local de trabalho (círculos de qualidade, grupos de 
solução de problemas etc.). 
 
Equipes virtuais 
 
 Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de 
computadores e não com a interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas 
guiadas por um software especial e usando, às vezes, facilitadores de grupos. 
 
 Critérios para definição de uma equipe 
 
 Thibaut e Kelley (apud Bergamini, 1982) afirmam que: (...) para estudar os 
grupos torna-se necessário primeiramente defini-los. Uma vez que o termo 
grupo esteja sendo aplicado a muitas coleções de pessoas, é necessário 
restringir o seu significado àqueles que cabem dentro de certo critério. Vejamos 
alguns critérios: 
 
1. Estrutura da equipe de trabalho 
HUMANO NAS ORGANIZAÇÕESPara estruturar uma equipe, devemos considerar: 
 
• Tamanho da equipe; 
 
• Composição da equipe – homogêneos; heterogêneos; 
 
• Organização da equipe de trabalho – estrutura de poder 
 
 
 
77 
 
 
Definição/ distribuição 
 De 
tarefas 
 – estrutura de trabalho 
 
2. Interação 
 
 Outro critério que distingue uma equipe de uma coleção de pessoas é que 
os membros interajam uns com os outros de tal forma que o comportamento de 
um membro influencie o comportamento dos outros. Isso quer dizer que os 
membros são de alguma forma comportamentalmente interdependentes. A 
interação refere-se às modificações de comportamento. As pessoas irão 
influenciar as outras por meio de linguagem, símbolos, gestos e postura. 
 
 
3. Estruturação 
 
 Na estruturação da equipe, estabelecem-se: 
 
• Normas da equipe; 
 
• Relações entre os membros e destes com a liderança; 
 
• Padrões aprovados de conduta; 
 
• Sistema de recompensas e punições; 
 
• Sistema de comunicação. 
 
 
 
 
 
 
78 
 
 Estágios de desenvolvimento da equipe 
 
 Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estágios razoavelmente 
previsíveis: 
 
Estágio 1 – Formação ou iniciação 
 
 Fase em que se inicia a formação da equipe, em que seus membros 
pesquisam as fronteiras do comportamento adequado ao grupo. Estágio da 
transição da condição de indivíduo para membro. 
 
Estágio 2 – Turbulência ou diferenciação 
 
 Fase em que os membros da equipe, quando começam a perceber a 
quantidade de trabalho que têm a frente, comumente entram em estado de 
pânico. É o estágio mais difícil para a equipe. 
 
 
Estágio 3 – Normas ou integração 
 
 Fase do restabelecimento do propósito central da equipe. À medida que os 
membros da equipe acostumam-se a trabalhar em conjunto, sua resistência 
inicial vai desaparecendo. 
 
Estágio 4 – Atuação ou maturidade 
 
 Neste estágio, a equipe já definiu seu relacionamento e suas expectativas. 
 
 Papel emocional da equipe 
 
 Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem um espaço psicológico para 
compartilhar emoções. Esse papel emocional compreende vários aspectos e 
manifesta-se de várias maneiras. 
 
 
79 
 
 
Racionalização: a equipe adota determinado comportamento porque “todo 
mundo faz assim”. Esse mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que 
acompanha a decisão, tanto para correrem maiores riscos quanto para furtar-
se a eles. 
 
Modelação: os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável 
processo de identificação. O comportamento não chega a ser só copiado, mas 
reproduzido na qualidade de modelo. 
 
Negação da realidade: este mecanismo pode emergir da necessidade 
inconsciente da manutenção da equipe. A relutância dos integrantes em utilizar 
novas tecnologias pode ser a negação da realidade de que a especialização 
que os unia está ultrapassada. 
 
Derivativo para carências afetivas: transferência para a equipe da demanda 
por afeto que supervisores (e familiares) não conseguem suprir. 
 
Preservação da coesão: a manifestação de sentimentos de coesão significa 
que as pessoas têm condições de encontrar e liberar energia para superar as 
dificuldades. 
 
Espaço para representar: equipes constituem o palco em que o indivíduo 
possui importante espaço para representar, em que tem oportunidade de dar 
vazão a suas fantasias, a seu lado lúdico. 
 
Espaço para catarse: em situação de crise, equipes se tornam verdadeiros 
muros de lamentação, um espaço para manifestações emocionais, em 
autêntica catarse coletiva ou individual. 
 
Útero protetor: o trabalho em equipe proporciona a oportunidade de 
isolamento, representada por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra 
tempestades, gerando conforto emocional. 
 
 
80 
 
 Condições externas impostas às equipes nas organizações 
 
 Segundo Robbins (1999), os grupos são um subconjunto de um sistema 
maior da organização. O comportamento do grupo pode ser explicado a partir 
da organização em que estão inseridos. 
 
Estratégia da organização: define as metas e os meios para atingir essas 
metas. A estratégia influenciará o poder de vários grupos de trabalho. 
 
Estruturas de autoridade: as organizações têm estruturas que definem quem 
se reporta a quem, quem toma decisões e que decisões os indivíduos ou 
grupos têm o poder de tomar. Essa estrutura determina onde o grupo está 
posicionado dentro da hierarquia da organização, o líder formal e os 
relacionamentos formais entre grupos. 
 
Regulamentos formais: são as regras, os procedimentos, as políticas, as 
descrições de cargos e outras formas de regulamentos. 
 
Recursos organizacionais: a presença ou ausência de recursos como 
dinheiro, tempo, equipamentos que são colocados pela organização para o 
grupo tem grande significado no comportamento do grupo. 
 
Seleção de recursos humanos: os critérios adotados pela organização em 
seu processo de seleção determinarão as pessoas que estarão nos grupos de 
trabalho. 
 
Avaliação de desempenho e sistema de recompensa: o grupo será 
influenciado pela forma como a organização avalia o desempenho e por quais 
comportamentos será recompensado. 
 
Cultura organizacional: os membros devem aceitar os padrões implícitos da 
cultura dominante na organização. 
 
 
 
81 
 
Instalações físicas de trabalho: o tamanho e a planta do espaço de trabalho 
de um empregado, a disposição dos equipamentos, iluminação e outros fatores 
de ambiente físico criam tanto barreiras quanto oportunidades para interação 
de grupos de trabalho. 
 
 Vantagens do trabalho em equipe 
 
 Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe: 
 
• melhor tratamento das informações: as equipes favorecem a franqueza, a 
confiança e o respeito, reduzindo, assim, interpretações subjetivas; possibilita 
ainda o debate de pontos de vistas diferentes, muitas vezes complementares 
ou opostos; 
 
• redução da ansiedade nas situações de incerteza: favorece o apoio mútuo; 
certificam-se de que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e 
experimentam novos comportamentos; 
 
• maior geração de ideias; 
 
• interpretação menos rígida dos fatos e das situações; 
 
• maior probabilidade de evitar erros de julgamento; 
 
• simplificação da supervisão; 
 
• simplificação das comunicações interpessoais; 
 
• fidelidade às decisões tomadas; 
 
• maior aceitação das diferenças individuais; 
 
• melhor aproveitamento das potencialidades individuais; 
 
82 
 
 
• maior chance de sucesso para ações complexas. 
 
Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe 
 
 Segundo Fiorelli (2000), o culto às virtudes do trabalho em equipes tem 
contribuído para entronizá-las como remédio para todos os males e situações, 
e isso favorece o uso de técnicas inadequadas; quando malconduzida, as 
equipes podem revelar-se contraproducentes. O autor aponta para algumas 
situações que podem ser negativas no trabalho em equipe; dentre elas: 
 
• criação da cultura do “consenso obrigatório”; 
 
• redução excessiva da supervisão: supervisores que adquirem demasiada 
confiança em suas equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos, 
comprometendosuas percepções e seu conhecimento do cotidiano 
organizacional; 
 
• radicalização em torno das decisões tomadas; 
 
• sentimento de identidade excessivo: esse sentimento pode dificultar a 
aceitação de novos integrantes, percebidos como perigo à estabilidade do 
grupo; 
 
• redução da ousadia em tomadas de decisão: Schein (apud Fiorelli, 2000) 
alerta para duas linhas de pensamento quando se trata de decisões que 
envolvem riscos. Grupos tenderiam a serem mais conservadores do que 
indivíduos isolados perde-se a responsabilidade sobre a decisão. 
 
 Causas do mau funcionamento da equipe 
 
 Peter Drucker (apud Fiorelli, 2000) alerta: “a equipe certa não garante a 
produtividade, mas a errada a destrói”. 
 
 
83 
 
 
 Segundo Fiorelli (2000), existem várias causas que contribuem para falhas 
no funcionamento de uma equipe: 
 
1. Liderança despreparada ou sem perfil para a tarefa. 
 
2. Escolha dos participantes sem preocupação com o perfil, com a tarefa e 
com a disponibilidade de tempo. 
 
 
3. Falta de preocupação em fixar missão a perseguir e objetivos a 
alcançar. 
4. Supervisão inadequada ou inexistente. 
 
 
A liderança e o trabalho em equipe 
 
 Como vimos anteriormente, existem várias definições para liderança. 
Utilizaremos a definição de Fiedler (apud Bergamini, 1982): 
 
 “O líder como um indivíduo no grupo, a quem é dada a tarefa de dirigir e 
coordenar tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausência do 
líder designado assume a principal responsabilidade de desempenhar tais 
funções”. 
 
 A grande tarefa do líder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades 
para que fluam de forma natural, e estabelecer um clima favorável à 
participação de cada um. Cabe ao líder perceber e diagnosticar as variáveis 
ambientais, para que possa orientar as ações e o futuro da equipe. 
 
 Equipes apresentam características situacionais, dinâmicas e evolutivas, 
modificando suas estratégias e comportamentos para ajustá-los às 
circunstâncias. 
 
84 
 
 
 Uma orquestra sinfônica possui certas características no momento de 
desempenho perante a plateia e outras bem diferentes durante os ensaios. 
Mais do que isso, a orquestra muda o comportamento dependendo da plateia. 
A liderança, portanto, deve estar atenta ao momento, à forma como se 
apresentam os muitos fatores que afetam o comportamento das pessoas, 
individualmente e em equipe. 
 
 O líder deve ter a habilidade em compreender o modo de operar do grupo, 
ajudando-o a alcançar altos níveis de desempenho de tarefas e satisfação. 
 
 Não há equipe sem liderança. O líder possui o poder de enfraquecer ou 
fortalecer os vínculos emocionais que dão consistência à equipe, portanto, 
cabe ao líder descobrir as habilidades de cada um, respeitar as diferenças e 
preparar novos líderes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
85 
 
 
CONFLITOS E ESTRESSE NO 
AMBIENTE DE TRABALHO 
 
4 
Conhecimentos 
Entender os conceitos sobre o comportamento meso-organizacional do ser 
humano no tocante comunicação, trabalho em equipe, conflito e estresse no 
ambiente organizacional e comportamento macro-organizacional com cultura e 
mudança. 
 
Habilidades 
 
Identificar a aplicação destes conceitos dentro das organizações (cultura e 
mudança) como em avaliação própria (estresse, conflito e trabalho em equipe). 
 
Atitudes 
 
Desenvolver reflexão pessoal acerca de comportamento das organizações em 
paralelo ao conteúdo apresentado. 
 
86 
 
 
Causas de conflito 
 
 Os conflitos podem surgir a partir de várias causas; entre elas: 
 
• modelos mentais: imagens, experiências, expectativas que nos guiam e que 
geram a nossa percepção de mundo e forma de agir; 
 
• objetivos: falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido; 
 
• métodos: quando estratégias e táticas diferem; 
 
• valores: diferença nos critérios de apreciação; 
 
• divergências intelectuais, interesses divergentes; 
 
• tensão psicológica. 
 
 Segundo Robbins (2004), o primeiro passo do processo de conflito é a 
presença de condições que criem oportunidades para o seu surgimento. Não 
que necessariamente levem ao conflito, mas é necessário que uma delas 
exista para que ele apareça. São elas: comunicação, estrutura e variáveis 
pessoais. Só acontecerá o conflito se uma ou mais partes envolvidas forem 
afetadas e estiverem conscientes disso. Ao se instalar o conflito, podemos 
utilizar alguns comportamentos para administrá-lo, o que levará à melhoria ou à 
redução do desempenho do grupo. 
 
 Segundo o mesmo autor, existem cinco comportamentos possíveis para 
administrar o conflito; são eles: 
 
• Competição: quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios 
interesses, independentemente do impacto que isso exerce sobre as 
outras partes envolvidas no conflito. Relação ganha-perde, ou seja, um 
tem que ganhar; 
 
 
87 
 
 
• Colaboração: quando as partes conflitantes desejam satisfazer os 
interesses de ambas, temos uma situação de cooperação e de 
resultados mutuamente benéficos. Relação ganha-ganha; 
 
• Não enfrentamento ou abstenção: nesse caso, duas alternativas são 
consideradas: a fuga ou a tentativa de suprimi-lo. Relação perde-perde; 
 
• Acomodação: quando uma das partes abre mão de seus interesses e 
coloca os do outro em primeiro lugar. Relação perde-ganha; 
 
• Concessão ou transigência: quando as partes em conflito abrem mão de 
alguma coisa, temos o compartilhamento, que pode conduzir a um 
resultado de compromisso. 
 
 Como dito anteriormente, os conflitos nem sempre são ruins e, em certas 
situações, podem e devem ser estimulados, principalmente quando as pessoas 
na organização encontram-se acomodadas. Sabemos que só mudamos algo 
ou inovamos quando estamos em conflito, portanto, pode ser saudável 
estimular o conflito para o processo de inovação e mudança, mas também 
sabemos que muitos conflitos podem gerar estresse. 
 
 
 Estresse 
 
 Hans Seley (apud Chiavenato, 1999) pôde perceber em estudos que, 
quando se submete um organismo a estímulos que ameacem sua homeostase 
(equilíbrio orgânico), ele tende a reagir com um conjunto de respostas 
específicas, que instituem uma síndrome, que é desencadeada 
independentemente da natureza do estímulo. A isso ele denominou de stress, 
que pode ser observado em pelo menos duas dimensões: como processo e 
como estado: 
 
 
88 
 
• Como processo: é tensão diante de uma situação de desafio, por 
ameaça e conquista; 
 
• Como estado: é o resultado positivo (eustress) ou negativo (distress) do 
esforço gerado pela tensão mobilizada pela pessoa. 
 
 Segundo a mesma autora, pode-se dizer que os estressores advêm tanto do 
meio externo, como frio, calor, condições de instabilidade, quanto do ambiente 
social, como trabalho; e do mundo interno, como os pensamentos e as 
emoções: angústia, medo, alegria, tristeza etc. 
 
 Em relação ao trabalho, o estresse é definido como o sintoma que é 
desenvolvido por uma pessoa frente a uma situação em que ela percebe seu 
ambiente de trabalho como ameaçador às suas necessidades de realização 
pessoal, e/ou profissional, e/ou à sua saúde física e/ou mental. Essa 
necessidade prejudica a interação da pessoa com o trabalho e afeta ou é 
afetada pelo ambiente de trabalho, à medida que esse ambiente contém 
demandas excessivas a ela, ou quando ela não se sente portadora de recursos 
adequados para enfrentar tais situações. 
 
 Limongi-França (2008), citando Rodrigues(1988) e Couto (1987), diz que o 
mesmo evento pode produzir ¨eustress¨ ou estresse positivo em duas pessoas 
diferentes, dependendo da interpretação que cada uma lhe confere. Eustress 
significa uma tensão que não leva à doença e distress designa reações 
psicofisiológicas que podem desencadear situações de doenças. 
 
 A mesma autora coloca que uma das mais importantes contribuições de 
Hans Seley é a Síndrome Geral de Adaptação, que se caracteriza por três 
fases: 
 
• Reação de alarme: fase em que mecanismos são mobilizados para 
manter a vida, a fim de que a reação não se dissemine; 
 
 
 
89 
 
• Fase de resistência: nessa fase, a adaptação é obtida por meio do 
desenvolvimento adequado de canais específicos de defesa. Podem 
surgir sintomas somáticos específicos. Em muitos casos, essa pode ser 
a última fase; 
 
• Fase de exaustão: caracterizada por reações de sobrecarga dos canais 
fisiológicos, falhas dos mecanismos adaptativos. 
 
 Griffin e Moorhead (2006) dizem que nem todo estresse é ruim e que é 
necessário certo nível de estresse para evitar a letargia e a estagnação, mas 
alertam que muito estresse pode provocar consequências negativas. 
 
 Abaixo, são apresentadas algumas síndromes associadas ao estresse de 
acordo com Limongi-França (2008): 
 
• Somatizações: sensações e distúrbios físicos com forte carga 
emocional e afetiva; 
 
• Fadiga: desgaste de energia física ou mental, que pode ser recuperada 
por meio de repouso, alimentação ou orientação clínica especializada; 
 
• Depressão: uma combinação de sintomas em que prevalece a falta de 
ânimo, a descrença pela vida e uma profunda sensação de abandono e 
solidão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
90 
 
Limongi-França (2008) diz que os fatores do estresse vão desde questões 
de personalidade até fatores sociais específicos. 
 
 Personalidade 
 
Estratégia de enfrentamento Constituição orgânica 
 
 ESTRESSE 
 
Expectativa do ambiente Avaliação e percepção 
 
Contextos organizacionais Expectativas pessoais 
 
 
 
 Segundo Griffin e Moorhead (2006), o estresse não é um fenômeno simples 
e tem muitas causas diferentes. Eles se concentraram em estressores 
relacionados ao trabalho e identificaram três causas ligadas às exigências: 
 
Exigências físicas: estressores associados ao ambiente de trabalho tais como 
calor ou frio excessivo, iluminação inadequada, instalações e exposições a 
agentes que possam ameaçar a saúde. 
 
Exigências da função: o estresse pode ser proveniente da indefinição funcional, 
pouca orientação ou treinamento ou conflitos de funções. 
 
Exigências interpessoais: estressores nos relacionamentos. 
 
 A Organização Internacional do Trabalho, em seu site, adverte as empresas 
de que a capacidade de sobrevivência no clima competitivo dos mercados 
também depende das iniciativas que assumam para ajudar aos seus 
funcionários, de todos os escalões, a evitarem ou aliviarem o stress, portanto, 
os gerentes e os especialistas em RH podem colaborar na identificação, na 
prevenção e na redução do estresse no ambiente organizacional, criando 
 
 
91 
 
ambientes e políticas adequadas, identificando fontes de estresse e refinando 
seus processos. 
 
 A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes 
inevitáveis, torna-se sociável, segura, de presença agradável, equilibrada, bem-
vinda nos grupos que frequenta. Está mais bem-preparada para o sofrimento, 
talvez por ser mais confiante em suas possibilidades, portanto, com uma sólida 
subjetividade. A esse tipo de pessoa que sabe enfrentar os fatores estressores 
do cotidiano foi dado o nome de pessoa resiliente. 
 
Cultura organizacional e mudança 
 
 Para entendermos um povo, é preciso entender a sua cultura, e isso 
acontece também com as organizações. O estudo da cultura organizacional 
nos permite entender o conjunto de valores, normas e crenças que regem o 
comportamento das pessoas. Por intermédio da cultura de uma organização, 
os colaboradores entendem quais são os comportamentos ou as atitudes 
consideradas aceitas e quais são inaceitáveis. 
 
 Algumas definições de cultura 
 
 Em 1887, para Edward Tylor, cultura seria: (...) todo o complexo que inclui 
conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros 
hábitos e aptidões adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade. 
 
 Em 1936, Ralph Linton propôs que a cultura de qualquer sociedade 
consistiria: (...) na soma total de ideias, reações emocionais condicionadas a 
padrões de comportamento habitual que seus membros adquirem por meio da 
instrução ou imitação e de que todos, em maior ou menor grau, participam. 
 
 Clifford Geertz, em 1973, propõe que cultura deve ser considerada como 
“(...) um conjunto de mecanismos de controle – planos, receitas, regras, 
instituições, para governar o comportamento”. 
 
92 
 
 
 Laplantine, antropólogo francês, afirma que a cultura: (...) é o conjunto dos 
comportamentos, saberes e saber-fazer característicos de um grupo humano 
ou de uma sociedade, sendo estas atividades adquiridas através de um 
processo de aprendizagem, e transmitidas ao conjunto de seus membros. 
 
 
Traços comuns entre os autores quanto à definição para 
cultura: 
 
• é algo construído e compartilhado pela maioria dos indivíduos componentes 
de um determinado grupo social; 
 
• é normalmente um conjunto de conhecimentos e hábitos aprendidos por meio 
da educação e que serve para imprimir certa padronização à conduta dos 
indivíduos vivendo no âmbito de uma determinada sociedade e época, 
transmitindo-se e garantindo-se por meio da aprendizagem, da repetição e da 
imitação; 
 
• é como se fosse a “alma” de um grupo social ou de uma organização, de 
onde derivam aspectos observáveis, como sua estratégia, sua estrutura, seus 
processos e sistemas; 
 
• formam as “lentes” pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, em 
grande medida, o nosso comportamento no mundo em que vivemos. 
 
Cultura organizacional 
 
 Edgar Schein (apud Freitas, 1991) define como: “o conjunto de pressupostos 
básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a 
lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que 
funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e que, portanto, 
 
 
93 
 
podem ser levados a novos membros como forma correta de perceber, pensar 
e sentir em relação a estes problemas. 
 
 Schein busca respostas para questões como: 
 
• O que a cultura pode fazer? 
 
• A que funções ela serve? 
 
• Como ela se origina, desenvolve e muda? 
 
 Freitas (1991) coloca que a ideia de ver organizações como culturas, nas 
quais há um sistema de significado partilhado entre os membros é um 
fenômeno relativamente recente, e esse é um tema pesquisado no exterior a 
partir da década de 50 e, no Brasil, mais especificamente, na década de 80. 
 
 As organizações até meados dos anos 1980 eram tidas como um meio 
racional pelo qual se coordenava e controlava um grupo de pessoas. Tinham 
níveis verticais, departamentos, relacionamentos de autoridade etc. 
 
Organizações são mais do que isso: 
 
• têm personalidade como os indivíduos; 
 
• podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou amigáveis, inovadoras ou 
conservadoras; 
 
• cada uma das organizações tem um sentimentoe caráter únicos, além de 
suas características estruturais. 
 
 
 
 
 
94 
 
 LEMBRANDO! 
 
 “Cada organização tem a sua cultura”. 
 
 É a cultura que forma o significado das coisas, que orienta e mobiliza, é 
aquela energia social que move a empresa para o sucesso ou até sua 
destruição. 
Segundo Schein (apud Freitas, 1991): 
 
• não seria possível entender, administrar ou melhorar uma organização se não 
se obtivesse uma compreensão de sua essência cultural (entender a “alma” da 
organização); 
 
• a cultura organizacional tem fortes influências no conjunto de respostas que a 
organização oferece ao ambiente externo e interno, afetando enormemente sua 
estratégia, sua definição estrutural, seus processos e sistemas, bem como sua 
produtividade e seu desenvolvimento tecnológico; 
 
• a cultura organizacional ajuda e orienta os membros a adequarem-se 
internamente para melhor lidar com as questões externas. 
 
 Segundo Robbins (2004), a prática de diferenciar cultura forte ou fraca 
tornou-se cada vez mais popular. A força da cultura pode ser definida em 
termos de homogeneidade, estabilidade e intensidade das experiências 
compartilhadas pelos membros da organização. 
 
 O conceito de “forte” está ligado ao fato de que os valores essenciais da 
organização são intensamente acatados e compartilhados. Uma cultura “forte” 
demonstra elevado nível de concordância dos membros sobre os pontos de 
vista da organização. 
 
 
 
 
 
 
95 
 
 Funções da cultura 
 
 Segundo Robbins (1999), a cultura desempenha várias funções na 
organização; dentre elas: 
 
• Papel de definição de fronteiras, o que permite a distinção de uma e 
outra organização; 
 
• Sentido de identidade para os membros da organização; 
 
• Facilita o comprometimento com algo maior que os interesses 
individuais; 
 
• Intensifica a estabilidade do sistema social, fornecendo padrões 
apropriados de comportamento aos funcionários. 
 
 Não podemos dizer que uma cultura é melhor do que a outra, certa ou 
errada. Robbins (1999) diz que a cultura assume um papel importante à 
medida que intensifica o compromisso organizacional e aumenta a coerência 
do comportamento do empregado, reduzindo a ambiguidade. No entanto, a 
cultura organizacional pode servir como barreira para se efetuarem mudanças, 
principalmente no que se refere a fusões e aquisições. 
 
 Criação e identificação da cultura organizacional 
 
 Segundo Robbins (1999), a cultura organizacional começa quando os 
costumes, as tradições e a maneira de fazer as coisas deram certo, ou seja, no 
que a organização obteve sucesso com o que foi feito. O papel dos fundadores 
é fundamental, pois eles têm uma visão geral daquilo que a organização deve 
ser. Eles iniciam a organização a partir de suas crenças e de seus valores. 
 
 Para se identificar a cultura de uma organização Deal e Kennedy (apud 
Schein, 2001) sugerem dois tipos de análise: 
 
96 
 
 
1. Aspectos que podem ser vistos de fora: 
 
• estudar o ambiente físico: o orgulho que as organizações têm de si próprias; 
 
• ler o que a organização fala de sua própria cultura: os relatórios, entrevistas e 
reportagens fornecem bons indícios de como a organização se vê; 
 
• testar como a organização recebe os estranhos: formal ou informalmente, 
relaxada ou ocupada etc.; 
 
• entrevistar as pessoas sobre história da organização, como foi seu começo, 
que tipos de pessoas trabalham na organização, crescimento, que tipo de lugar 
é aquele para se trabalhar; 
 
• observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem com o 
que fazem. 
 
2. Aspectos relacionados a questões internas: 
 
• entender o sistema de progressão de carreiras, o que faz um empregado ser 
promovido; 
 
• como o sistema de recompensas avalia qualificações, performances, tempo 
de serviço, lealdade; 
 
• quanto tempo às pessoas fica em determinado cargo; 
 
• atentar para o conteúdo dos discursos e memorandos; 
 
• particular atenção deve ser dada às anedotas e histórias que circulam. 
 
 
 
 
 
97 
 
 Desenvolvimento da cultura 
 
 Para Schein (2001), a cultura é aprendida basicamente por meio de dois 
mecanismos interativos: 
 
Redução da dor e ansiedade (modelo de trauma social): 
 
• ansiedade é derivada: 
 
- da incerteza que um indivíduo tem ao encontrar um grupo novo; 
 
- incerteza sobre sua capacidade de sobreviver e ser produtivo; 
 
- incerteza se os membros trabalharão bem uns com os outros; 
 
• as crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas 
de lidar com ela; 
 
• os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitar 
desconfortos futuros; 
 
• quando outras crises surgirem, a tendência será reduzir ou eliminar a 
ansiedade gerada da maneira como eles aprenderam anteriormente. 
 
Reforço positivo: 
 
• as pessoas repetem o que funciona e abandonam o que não funciona. 
 
 Manutenção da cultura 
 
 Segundo Kilmann, as culturas se mantêm principalmente por três causas: 
 
 
98 
 
• a energia controladora do comportamento existente em todos os níveis 
organizacionais, a força que faz cada membro acreditar que o que ele está 
fazendo é o melhor para a organização, para a comunidade e suas famílias; 
 
• as regras não escritas que estão incorporadas na organização, uma vez que 
exista consenso de elas representarem o comportamento apropriado; 
 
• o papel dos grupos na observação dessas normas, na sua reprodução e no 
trato dispensado aos desviantes. 
 
 Alguns elementos da cultura 
 
 A cultura organizacional é concebida a partir de seus elementos 
constitutivos. Freitas (1991) ressalta que a descrição dos elementos que 
constituem a cultura organizacional, a forma como eles funcionam e, ainda, as 
mudanças comportamentais que eles provocam são maneiras de dar à cultura 
um tratamento mais concreto ou de mais fácil identificação. Os elementos mais 
encontrados, segundo a literatura consultada, são: 
 
Valores: 
 
• são as noções compartilhadas que as pessoas têm do que é importante e 
acessível para o grupo a que pertencem; 
 
• formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para 
os empregados e estabelecem os padrões a serem alcançados; 
 
• explicitam para a organização o que é considerado importante ou irrelevante 
prioritário ou desprezível; 
 
• representam a essência da filosofia da organização para atingir o sucesso, 
pois eles fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e 
um guia para o comportamento diário. 
 
 
99 
 
Crenças: 
 
• é a compreensão que se dá como certa e que serve de base para o 
entendimento das coisas; 
 
• aquilo que é tido como verdade na organização. 
 
Pressupostos: 
 
• são conjecturas antecipadas ou respostas prévias sobre o que é o que se faz 
o que acontece; 
 
• é uma solução pronta, disponível e até certo ponto inquestionável pelo grupo. 
 
Normas: 
 
• as normas dizem sobre como as pessoas devem se comportar e se baseiam 
ou refletem as crenças e os valores organizacionais. 
 
Ritos, rituais e cerimônias: 
 
• conjunto planejado de atividades relativamente elaborado, combinando várias 
formas de pressão cultural, as quais têm consequências práticas e expressivas; 
 
• ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam através de diversos 
símbolos: certos gestos, linguagem e comportamentos. 
 
Ritos organizacionais mais comuns:• ritos de passagem: o processo de introdução ou retreinamento de pessoal; 
 
• ritos de degradação: usados para dissolver identidades sociais e retirar seu 
poder, como nos casos de demissão, afastamento de um alto executivo, 
“encostar alguém”, denunciar falhas/incompetências publicamente; 
 
100 
 
 
• ritos de reforço: celebração pública de resultados positivos; 
 
• ritos de renovação: visa renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar seu 
funcionamento, como programas de desenvolvimento organizacional, 
assistência aos empregados; 
 
• ritos de redução de conflitos: usados para restaurar o equilíbrio em relações 
sociais perturbadas, reduzindo os níveis de conflitos e agressão, como nos 
processos de negociação coletiva; 
 
• ritos de integração: recarregar e reviver sentimentos comuns e manter as 
pessoas comprometidas com o sistema social; comumente usados nas festas 
de Natal, jogos, rodadas de cerveja. 
 
Estórias e mitos: 
 
• histórias: narrativas baseadas em eventos ocorridos que informam sobre a 
organização, reforçam o comportamento existente e enfatizam como esse 
comportamento se ajusta ao ambiente organizacional; 
 
• mitos: referem-se a histórias consistentes com os valores da organização, 
porém não sustentadas pelos fatos. 
 
Heróis: 
 
• os heróis personificam os valores e condensam a força da organização. 
 
Função dos heróis: 
 
• tornam o sucesso atingível e humano; outros membros podem seguir seu 
exemplo; 
 
• estabelecem padrões de desempenho; 
 
 
101 
 
 
• motivam os empregados, fornecendo uma influência duradoura. 
 
Comunicação: 
 
• as organizações são vistas como fenômeno de comunicação, sem o qual 
inexistiriam. O processo inerente às organizações cria uma cultura, revelando 
suas atividades comunicativas. 
 
Tipos de agentes de comunicação numa organização em que os papéis 
informais entram em ação: 
 
• contadores de histórias: interpretam o que ocorre na organização, ajustando 
os fatos à sua percepção; 
 
• padres: guardiões dos valores culturais; 
 
• confidentes: detentores do poder por trás do trono; 
 
• fofoqueiros: falam com nomes, datas etc.; 
 
• espiões: leais à chefia mantêm seus chefes informados; 
 
• conspiradores: duas ou mais pessoas se reúnem para tramar algo. 
 
 Papel da área de gestão de pessoas 
 
 De acordo com Freitas (1991), a área de gestão de pessoas nas 
organizações é “a guardiã da cultura” e tem o papel fundamental de 
disseminar, promover, manter e implementar mudanças culturais definindo, nos 
processos de seleção, perfis compatíveis com os valores organizacionais, 
elaborando sistemas que contemplem a competência e a lealdade, 
promovendo eventos que destaquem o comportamento esperado, veiculando 
 
102 
 
histórias que reforcem os valores da organização, estabelecendo meios de 
comunicação que permitam a interpretação adequada das mensagens 
institucionais, monitorando os programas de socialização, recuperando os 
transgressores, dentre outros. 
 
 Segundo Dubrin (2003), a cultura organizacional pode causar um impacto 
penetrante na eficácia da organização. Ele aponta seis principais 
consequências e implicações da cultura: 
 
• Vantagem competitiva e sucesso financeiro: pesquisas apontam que as 
empresas nas quais os empregados percebiam a existência de uma ligação 
entre os esforços individuais e as metas da organização demonstraram maior 
retorno de investimentos. 
 
• Produtividade, qualidade e moral: uma cultura que enfatiza a produtividade e 
a qualidade encoraja os trabalhadores a serem produtivos. 
 
• Inovação: da mesma forma, uma organização que encoraja a criatividade e a 
tomada de decisão estará contribuindo para a inovação. 
 
• Compatibilidade de fusões e aquisições: um indicador de sucesso em fusões 
e aquisições é a compatibilidade de suas respectivas culturas. 
 
• Ajuste pessoa/organização: um ponto fundamental para o sucesso tanto do 
indivíduo quanto da organização é o ajuste dos valores individuais e da 
organização. 
 
• Direção da atividade de liderança: a cultura organizacional diz o modo como 
liderar. 
 
 Após o estudo sobre a cultura organizacional, encerraremos essa unidade 
tratando da mudança organizacional, sob o aspecto, principalmente, da 
influência da cultura nos processos de mudança, uma vez que a mesma cultura 
 
 
103 
 
que leva uma organização ao sucesso pode gerar resistências e dificultar os 
processos de mudança. 
 
Mudança cultural 
 
 Na vida, temos duas certezas: a primeira é a de que todos nós vamos morrer 
um dia, e a segunda é a de que tudo muda a todo instante. 
 
 As organizações sofrem influências dos ambientes interno e externo 
continuamente e precisam identificar mecanismos para o gerenciamento das 
mudanças que ocorrem no dia a dia. 
 Segundo Griffin e Moorhead (2006), quando os gestores tentam modificar a 
cultura organizacional, estão, na verdade, procurando alterar as noções 
básicas das pessoas sobre o que é ou não um comportamento adequado na 
empresa. 
 
 Os mesmo autores dizem que, para se efetuar mudanças culturais, os 
gestores devem criar situações que permitam a introdução de novas histórias. 
Eles dão como exemplo uma empresa em que a opinião do funcionário não 
tinha importância e a partir de agora passa a ter; nesse caso, os gestores 
podem, por exemplo, solicitar a um funcionário para liderar uma discussão 
numa reunião, acompanhar e orientar esse processo, de forma que seja um 
sucesso. Isso se transformará em uma nova história que poderá substituir à 
antiga. 
 
 Mas os autores alertam que esse é um processo longo e difícil, pois, não 
importa quanto se dediquem à implementação de um valor novo, podem, 
inadvertidamente, voltar aos padrões antigos de comportamento. Tal fato irá 
gerar uma nova história com retorno aos antigos valores. 
 
 Para que a nova cultura se torne estável, faz-se necessário um período de 
transição, no qual são realizados esforços para adoção de novos valores e, em 
 
104 
 
longo prazo, esses novos valores serão tão estáveis e influentes quanto os 
antigos. 
 
Algumas considerações: 
 
 Podemos dizer que nessas duas unidades vimos um pouco sobre o campo 
do comportamento organizacional, pois esse é um imenso campo e vários 
aspectos não foram aqui abordados. 
 
 Certo é que esse é um campo de importância crescente, na medida em que 
analisar e contextualizar o impacto que os indivíduos e grupos têm sobre o 
comportamento organizacional passa a ser vital nas organizações do novo 
milênio. 
 
 Como vimos, todos somos diferentes, o que torna o estudo do 
comportamento humano algo complexo, mas espero que esse material tenha 
contribuído para um melhor entendimento desses comportamentos e sirva para 
despertar seu interesse em aprofundar os estudos nessa área. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
105 
 
Explicando melhor com a pesquisa 
 
 
Neste artigo, O que pode fazer o psicólogo organizacional. Bastos e 
Martins retratam a atuação do psicólogo de organizações, quais as propostas 
de atuação e demandas mais intensas dentro do trabalho. 
 
Neste artigo Jornada de trabalho e redução de estresse. Marcus Deminco 
faz uma análise da relação entre a jornada de trabalho e os níveis de estresse 
ocupacional. 
 
 
 
 
 
GUIA DE ESTUDO: 
 
Após a leitura dos artigos, faça uma resenha crítica, apontando 
suas ideias e comparando com o que leu.106 
 
 
Leitura Obrigatória 
 
Sugerimos para um melhor entendimento da disciplina a 
leitura do livro: Cultura e poder nas organizações. Fala 
do Discutir, pesquisar, estudar os aspectos da cultura e do 
poder nas organizações vem se tornando presença 
constante nos trabalhos acadêmicos e nas atividades 
empresariais. É possível perguntar se esta tendência reflete 
apenas mais um modismo, ou se aponta questionamentos 
mais sérios a respeito dos modelos para se compreender e trabalhar as 
organizações. Os estudos reunidos nesta coletânea partem da segunda 
hipótese, procurando, através de uma abordagem interdisciplinar, situar esta 
temática em um quadro teórico conceitual e discutir criticamente diferentes 
situações organizacionais. 
 
 
FLEURY, M.T.L. (et al) Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 
2010. 
 
 
 
 
 
GUIA DE ESTUDO 
 
Após a leitura do livro, faça uma autoanálise crítica sobre o material e em 
seguida poste no ambiente virtual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
107 
 
Pesquisando Na Internet 
 
 
Procure na internet informações adicionais ao texto disponibilizado, realize 
pesquisas, busque exemplos de empresas bem-sucedidas na gestão de 
pessoas, como, por exemplo, nas publicações das 150 melhores empresas 
para se trabalhar e, ao sentir necessidade, faça contato. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
108 
 
 
 
Saiba Mais 
 
 
Sugerimos a leitura da entrevista concedida a Alessandra Arpini Rodrigues, 
profissional em Psicologia.Nesta entrevista Alessandra Arpini nos conta sobre 
como é o trabalho de um psicólogo organizacional dentro de uma empresa. 
 
Leia também a entrevista com Ana Maria Rossi. Nesta entrevista o assunto 
estresse no trabalho é abordado com propriedade pela psicóloga Ana Maria 
Rossi. 
 
 
 
 
 
 
GUIA DE ESTUDO 
Após a leitura das entrevistas, faça uma análise crítica, comparando as duas 
entrevistas, analisando seus aspectos e em seguida dê sua opinião em forma 
de resenha, disponibilize no ambiente virtual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
109 
 
 
 
 
Vendo com os olhos de ver 
 
 
 
Sugerimos que assista ao filme: Fábrica de Loucuras 
- É um filme que retrata a história de como a 
pequena cidade norte-americana chamada 
Handleyville muda drástica e repentinamente quando 
a única fábrica (de automóveis) da cidade, e maior 
geradora de emprego e renda aos habitantes do 
lugar, fecha as portas depois de 35 anos em 
atividade naquela cidade. 
Desesperados, os moradores sem emprego há pelo 
menos nove meses, por meio do poder público 
municipal local, decidem enviar um correspondente (Hunt Stevenson – um dos 
personagens principais, estrelado pelo ator Michael Keaton) à Tókio, no Japão, 
para tentar convencer os diretores-presidentes da Assan Motors Company a 
assumirem a fábrica e reinstalar, em solo americano, a planta de produção em 
massa. 
 
 
 
Guia de Estudo: 
 
Observe as diferenças culturais e o impacto da cultura que mostram no 
filme. Compare com situações de impactos Culturais que aconteceram no 
Brasil e desenvolva uma Síntese sobre os fatos observados. Depois 
disponibilize no ambiente virtual. 
 
 
 
 
 
110 
 
Revisando 
 
De uma forma geral o início deste material visou introduzir o conceito de 
comportamento humano nas organizações em seus três níveis, bem como a 
compreender a importância do mesmo para a realização dos objetivos 
organizacionais. 
Sabe-se que as soluções das organizações estão com as pessoas, mais o 
maior problema das organizações também são as pessoas. Discutiu-se sobre o 
indivíduo na organização, partindo da premissa de que, para entender o 
comportamento organizacional, precisamos compreender o indivíduo com as 
suas diferenças e como ele interfere no comportamento da organização. 
Neste aspecto cada pessoa se comporta de uma maneira nas organizações e 
essas variações se dão por tudo aquilo que foi vivido pelo individuo (A infância, 
a adolescência e a fase adulta de cada um). As diferenças de desempenho no 
trabalho também resultam dessas experiências. 
 As crenças e os valores antecedem as atitudes que, por sua vez, influenciam o 
comportamento. O comportamento também influencia as atitudes. As pessoas 
buscam uma sensação de equilíbrio entre suas crenças, atitudes e seu 
comportamento. 
 
Outro aspecto estudado foi referente ao comportamento do indivíduo na 
organização. Estudamos o ser humano e a sua personalidade, a importância 
do estudo da percepção, uma vez que a mesma interfere na forma como as 
pessoas veem as questões organizacionais e, ainda, as principais teorias 
motivacionais. 
 
A pessoa entra na organização com suas expectativas, necessidades, 
interesses, percepções e motivações; essa mesma pessoa vai pertencer a um 
grupo de trabalho, influenciá-lo e sofrer a influência do mesmo. 
 
 
 
111 
 
Finalizando vimos um pouco sobre o campo do comportamento organizacional 
meso-organizacional, com assuntos como comunicação, trabalho em equipe, 
conflito e estresse no ambiente organizacional e comportamento macro-
organizacional com cultura e mudança foram aqui abordados. 
 
 Certo é que esse é um campo de importância crescente, na medida em que 
analisar e contextualizar o impacto que os indivíduos e grupos têm sobre o 
comportamento organizacional passa a ser vital nas organizações do novo 
milênio. 
 
Como vimos, todos somos diferentes, o que torna o estudo do comportamento 
humano algo complexo, mas espero que esse material tenha contribuído para 
um melhor entendimento desses comportamentos e sirva para despertar seu 
interesse em aprofundar os estudos nessa área. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
112 
 
Autoavaliação 
 
 
1- Leia o texto: Carlos Andrade foi nomeado para substituir o antigo presidente 
do grupo empresarial Xambri. Seu principal desafio será transformar a cultura 
de uma empresa família em uma nova cultura organizacional, fundada em 
novos valores, como profissionalismo, envolvimento e proatividade. Carlos 
sabe que essa não será uma tarefa fácil, principalmente em função da 
resistência dos gerentes e dos funcionários do grupo Xambri, que não estão 
acostumados com mudanças e participação nas decisões. Uma solução fácil 
seria demiti-los e contratar outros funcionários, mas Carlos não quer criar um 
clima tenso na organização. Prefere optar por um caminho que melhore o clima 
e estimule o envolvimento dos antigos funcionários. 
 
 Segundo Pervin (apud Griffin e Moorhead, 2006), podemos identificar cinco 
grandes traços de personalidade fundamentais e relevantes para as 
organizações e que permitem diferenciar as pessoas e o comportamento micro-
organizacional. Em relação à situação descrita acima, qual a característica de 
personalidade de Carlos Andrade que melhor define a sua ação? Justifique. 
 
a) Sociabilidade; 
b) Amizade; 
c) Introversão; 
d) Permissividade; 
e) Genialidade. 
 
1- Leia o trecho: 
 
 Muitas pessoas têm dificuldade de promover mudanças nos comportamentos 
de seus funcionários no ambiente de trabalho. 
 
PORQUE! 
 
 
 
113 
 
 As crenças, valores e atitudes que compõem a cultura organizacional 
influenciam comportamentos dos funcionários na empresa. 
 
 ANALISANDO AS AFIRMAÇÕES ACIMA, CONCLUI-SE QUE: 
 
a) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira; 
 
b) As duas afirmações são verdadeiras, e a segundanão justifica a 
primeira; 
 
c) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa; 
 
d) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira; 
 
e) As duas afirmações são falsas. 
 
2- Pense em alguma situação em que seu nível de desempenho foi afetado 
pela sua motivação. Quais fatores levaram a uma baixa motivação? 
 
3- Maslow afirma que somente surgirão as necessidades superiores na 
hierarquia à medida que as inferiores forem satisfeitas. Pergunta-se: Quais são 
os tipos de necessidade que o ser humano tem de acordo com Maslow? 
 
4- A que se referem às teorias X e Y de McGregor? 
 
5- Chiavenato (1997) nos diz que a motivação está diretamente ligada a 
três fatores. Quais são eles? 
 
6- A partir dos estudos sobre percepção, faça uma analise por escrito sobre 
os dois pensamentos abaixo. 
 
“Não vemos as coisas como elas são, as vemos como nós somos” (NIN, 
1995). 
 
114 
 
 
“Você tem um caminho. Eu tenho o meu caminho. Quanto ao caminho 
exato, o caminho correto, e o único caminho, isso não existe” (NIETZSCE, 
1974). 
 
7- Agora pense em alguma situação em que seu nível de desempenho foi 
afetado ela sua motivação. Quais fatores levaram a uma baixa motivação? 
 
8- Quais são os princípios da comunicação? 
 
9- Quais são os tipos de equipes de trabalho? 
 
10 - Quais são os critérios para a definição de uma equipe? 
 
11 - Vamos considerar a seguinte situação: um consultor foi a uma empresa 
para um trabalho na área de comportamento organizacional e seu processo 
diagnóstico perguntou ao diretor como ele lidava com os conflitos, e o diretor 
respondeu: “Aqui nessa empresa trabalhamos na maior harmonia e não temos 
conflitos”. Pergunta-se: Qual a consequência dessa negação de conflito para a 
organização? 
 
12 - “Como sabemos, o que se mede se consegue”. Mas aquilo que se 
mede também define a cultura da empresa. Por quê? 
 
13 - De acordo com o que estudamos, quais são as causas de conflitos? 
 
14 - Defina cultura organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
115 
 
 
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Bibliografia Web 
 
 
BASTOS Antônio Virgilio Bittencourt; MARTINS Ana Helena Caldeira Galvão. O que 
pode fazer o psicólogo organizacional. A profissão do Psicólogo tem sido objeto 
frequente de reflexão, discussão e estudos por parte dos profissionais que a exercem. 
Disponívem em: http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1414-
98931990000100005 
 
DEMINCO Marcus. Jornada de Trabalho e Redução do Estresse. Tem o 
Objetivo verificar se a diminuição na jornada de trabalho proporciona uma 
redução nos níveis de estresses ocupacionais. Disponível em: 
https://psicologado.com/atuacao/psicologia-organizacional/jornada-de-trabalho-
e-reducao-do-estresse 
FREITAS Ryan Entrevista a profissional em Psicologia Alessandra Arpini 
Rodrigues. Oportunidade Profissional. Disponível em: 
http://oportunidadeprofissional.com/author/ryan-freitas/ 
 
Entrevista: psicóloga Ana Maria Rossi fala sobre estresse no trabalho. 
Disponível em: https://trt-4.jusbrasil.com.br/noticias/100555556/entrevista-
psicologa-ana-maria-rossi-fala-sobre-estresse-no-trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
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