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NEWTON PAIVA

Ana Arantes

05/10/2018

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Gestão de Serviços e
Competitividade
1ª edição
2017
Gestão de Serviços e
Competitividade
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3Unidade 3
O projeto da empresa de
serviços
Para iniciar seus estudos
A gestão estratégica do desenvolvimento de novos serviços é um diferen-
cial competitivo para muitas organizações. Em razão do rápido desenvol-
vimento de novas tecnologias e das mudanças nas necessidades e pre-
ferências dos consumidores, a criação de modelos de novos serviços irá
tornar-se mais importante no futuro dessas empresas.
Apesar de sua natureza intangível, a importância do projeto para a presta-
ção de serviços é tão grande quanto para o desenvolvimento de produtos.
Ignorar ou especificar equivocadamente as necessidades dos usuários
pode originar serviços que não atendam às exigências do mercado e, em
consequência disso, não alcancem seus objetivos dentro da estratégia da
empresa que os elaborou.
Objetivos de Aprendizagem
• Descrever o desenvolvimento de novos serviços.
• Compreender tecnologia em serviços.
• Descrever a qualidade em serviços e a melhoria de processos.
• Identificar as variáveis do o encontro de serviço.
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 3 - O projeto da empresa de serviços
3.1 Desenvolvimento de novos serviços
Antes de iniciar nosso estudo do conteúdo da unidade, sugiro uma reflexão inicial. Leia com atenção o ícone a seguir.
Muitos poderiam imaginar que o desenvolvimento de um novo serviço deveria ser iniciado
por uma boa ideia, que apresentasse um serviço diferenciado dos demais existentes e que
colocasse uma organização à frente de seus concorrentes. Mas apenas uma boa ideia não
basta; é preciso compreender os principais processos e suas respectivas atividades necessá-
rias para a realização, entrega ou manutenção de um serviço, proporcionando, dessa forma,
uma percepção positiva do cliente em relação ao serviço prestado.
Com a finalidade de enfrentar a competitividade cada vez mais acirrada no mercado de serviços, as empresas
despertaram para a necessidade de ajustar seus processos de negócio. Um objetivo bem definido, a identificação
do mercado consumidor inteligente e coerente com o empreendimento possibilitará a identificação de ativi-
dades secundárias que não constituem a essência e razão de ser da empresa, absorvendo tempo, aumentando
custo e onerando a oferta de seus produtos e serviços.
Em geral, os processos de serviços dividem-se em atividades que acontecem na presença do cliente (atividades
de linha de frente) e em atividades que acontecem sem a presença do cliente (atividades de retaguarda).
O maior bazar não fica na esquina – ele acontece na internet. Em um só lugar, os internautas
podem escolher entre milhões de ofertas de brinquedos, louças, softwares, computadores e
produtos esportivos, entre outros.
A elaboração de um sistema de prestação de serviços é um processo criativo. Ele inicia-se com um conceito e
uma estratégia para um serviço com características que o diferenciem da concorrência.
Devem ser identificadas e analisadas as várias alternativas a fim de alcançar os objetivos definidos antes de tomar
uma decisão. O projeto de um sistema de serviços envolve aspectos como localização, projeto e layout de instalações
que permitam um fluxo eficaz de trabalhadores e clientes, definições de procedimentos e tarefas para os presta-
dores de serviços, medidas para assegurar qualidade, grau de envolvimento dos clientes, seleção de equipamentos
e capacidade adequada de serviço. O processo de desenvolvimento de um projeto nunca termina. Assim que o
serviço entra em funcionamento, são introduzidas, na medida do possível, modificações no sistema.
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 3 - O projeto da empresa de serviços
Segundo Fitzsimmons (2010), os desafios particulares à inovação nos serviços incluem alguns pontos que devem
ser levados em consideração. São eles:
• Capacidade de proteger tecnologias de propriedade intelectual: a transparência dos sistemas de
serviços facilita a imitação e as patentes são difíceis de obter.
• Natureza incremental da inovação: como os clientes participam dos sistemas de serviços, a inovação
tende a ser evolutiva e não radical, para que os clientes aceitem as mudanças.
• Grau de integração exigido: a inovação em serviços exige interações entre pessoas, produtos e tecno-
logia e, portanto, exige a integração entre sistemas.
• Capacidade de construir protótipos ou realizar testes em um ambiente controlado: os serviços não
podem ser testados de forma realista em um laboratório isolado, por isso, correm o risco de fracassar ou
ter mau desempenho após o lançamento.
A inovação é vista como o processo de criação de algo novo e também como o próprio produto ou resultado.
Nos serviços, o resultado não necessariamente se traduz em um novo produto de serviço; ele pode ser o grau de
modificação em algum serviço existente.
Várias fontes trazem ideias para inovações em serviços. Os clientes são convidados a dar sugestões, por exemplo,
novos sabores de uma sorveteria. Os funcionários do front office podem ser treinados para ouvir as reclamações
dos clientes, isto é, colocar-se em uma posição de ouvinte, criando mecanismos de registro dessas informações.
É possível analisar bancos de dados de clientes para possíveis extensões de serviços; como exemplos, podemos
citar as aulas de ioga em uma academia e lanches funcionais para a cantina de uma escola.
Front office: front office ou linha de frente são atividades de uma empresa as quais envolvem
contato direto com o cliente. As empresas de prestação de serviço têm alto nível de contato
com o cliente, por exemplo, a atendente da cafeteria, o garçom, o consultor, o contador etc.
Glossário
As tendências demográficas dos clientes talvez faça com que surjam novos serviços, como é o caso de serviços
de saúde em longo prazo, além de novos avanços em tecnologia.
Essas fontes de ideias constituem os dados de entrada para o estágio de “desenvolvimento” do ciclo de Desen-
volvimento de Novos Serviços (DNS). Nesse estágio de desenvolvimento de um novo serviço, peneiram-se as
novas ideias, e os conceitos vencedores são desenvolvidos e testados para a verificação de sua viabilidade.
Os conceitos que ultrapassam os obstáculos do desenvolvimento são então avaliados no estágio de “análise”,
que determina seu potencial como parte de um empreendimento empresarial lucrativo. Após a autorização do
projeto, os conceitos bem-sucedidos passam para a fase do “projeto”. Muito tempo e dinheiro são investidos
no projeto de um novo produto, assim como no desenvolvimento de um processo de serviço que seja testado
em campo, com treinamento adequado de pessoal e campanha de marketing, em uma dada cidade ou região.
Por fim, o novo serviço, se aprovado, recebe um “lançamento completo”, que pode ocorrer em nível nacional ou
mundial. O processo de DNS depende de certos fatores habilitadores, como equipes interdisciplinares, ferramen-
tas (como planilhas) e uma cultura organizacional que seja aberta à inovação.
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 3 - O projeto da empresa de serviços
Para ampliar seu conhecimento sobre os projetos de serviços, no tópico a seguir, apresentamos os elementos do
projeto de serviços.
3.1.1 Elementos do projeto de serviços
Imaginemos a construção de uma casa, cujo projeto começa na mente do arquiteto e é traduzido no papel em
forma de desenhos de engenharia, que incluem todos os sistemas da construção: alicerces, estrutura, encana-
mento e instalação elétrica.
Semelhante a esse processo é o projeto de um sistema de serviços; ele envolve aspectos como localização, pro-
jeto e layout de instalações que permitam um fluxo eficaz de trabalhadores e clientes, definições de procedimen-
tos e tarefas para os prestadores de serviços, medidas paraassegurar a qualidade, grau de envolvimento dos
clientes, seleção de equipamentos e capacidade adequada de serviço.
Para ampliar o conhecimento sobre o tema, recomendamos o item Abordagens genéricas
para o projeto de sistemas de serviços disponível no capítulo 4 do livro Administração de
Serviços: operações, estratégias e tecnologia da informação.
3.2 Tecnologia em serviços
Na área de serviços, a introdução da tecnologia habilita o cliente a realizar o serviço sem assistência. Por exemplo,
a internet permite que os clientes façam sozinhos a reserva de seus voos. O papel da tecnologia no encontro em
serviços é explorado em suas várias formas, levando a uma discussão sobre o aparecimento do autoatendimento
possibilitado pela tecnologia.
Diante das tecnologias que surgem no dia a dia, as empresas vêm buscando sempre melho-
rias em seus serviços. Nesse sentido, o McDonald’s informa que irá lançar uma tecnologia
que permite pedir e pagar a refeição por meio de um aplicativo de smartphone. O título do
texto é “O McDonald’s quer matar o drive thru?”. Acesse o link e confira. http://www.consu-
midormoderno.com.br/2017/03/02/mcdonalds-matar-drive-thru/
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 3 - O projeto da empresa de serviços
Os avanços na comunicação e na tecnologia da informação, com destaque para o uso da internet, causaram uma
profunda mudança nas interfaces entre clientes e fornecedores de serviços. Por exemplo, a internet e os balcões
de aeroportos mudaram as expectativas e o comportamento dos passageiros de linhas aéreas; podemos até
mesmo fazer pedidos de esfirras pelo WhatsApp, sem precisar aguardar em filas.
A descrição de cinco modos de contribuição da tecnologia para o encontro em serviços, em que as interações
pessoais comuns foram substituídas pela tecnologia, é feita por Fitzsimmons (2010). A forma como o autor
demonstra a classificação é apresentada na sequência.
O modo A é chamado encontro em serviços sem tecnologia. Nesse caso, o cliente está fisicamente próximo à
pessoa fornecedora do serviço e interage com ela. Esse modo representa o serviço tradicional com alto nível de
contato, como um salão de beleza, uma podóloga ou um massagista, casos em que a tecnologia não desem-
penha um papel direto. A maior parte dos serviços de cuidados pessoais está nessa categoria, junto com alguns
serviços profissionais, como assistência jurídica, psicologia, consultoria e psiquiatria.
O modo B é chamado encontro em serviços apoiado pela tecnologia, pois somente o fornecedor do serviço tem
acesso à tecnologia para facilitar o oferecimento do serviço face a face. Muitos procedimentos de saúde estão
nessa categoria, por exemplo, um exame realizado durante uma consulta com um oftalmologista ou uma radio-
grafia no consultório do dentista.
O modo C é denominado encontro em serviços facilitado pela tecnologia, porque tanto o cliente quanto a pessoa
fornecedora do serviço têm acesso à mesma tecnologia. Por exemplo, um consultor financeiro em consulta com
um cliente recorrerá a um modelo financeiro em seu computador pessoal para ilustrar os retornos projetados
para diferentes perfis de risco.
No modo D, chamado encontro em serviços mediado pela tecnologia, o cliente e o fornecedor do serviço não se
encontram no mesmo local, de modo que o encontro em serviços não inclui o tradicional contato face a face. A
comunicação em geral é possibilitada por um telefonema para acessar serviços, como a reserva em um restau-
rante ou o auxílio técnico de um centro de atendimento ao cliente.
No modelo E, chamado encontro em serviços gerado pela tecnologia, o fornecedor do serviço é inteiramente
substituído pela tecnologia, o que permite o autoatendimento, isto é, o trabalho é terceirizado para seus clientes.
Esse modo está tornando-se mais comum à medida que as empresas tentam reduzir o custo de fornecimento
dos serviços. Os exemplos estão por toda a parte – caixas eletrônicos de bancos, escâner nos caixas de lojas,
quiosques de check-in de aeroportos, corretagem on-line, reservas on-line e fontes de informações na web.
A inclusão da tecnologia em nossas atividades do dia a dia também deve apresentar qualidade nos serviços ofer-
tados pelas empresas. Assim, no tópico a seguir, vamos abordar a qualidade em serviços e a melhoria de processos.
3.3 Qualidade em serviços e a melhoria de processos
O serviço “com um sorriso no rosto” era suficiente para satisfazer a maioria dos clientes. Hoje, porém, algumas
empresas de serviços diferenciam-se dos concorrentes ao oferecer uma garantia de serviço. Ao contrário da
garantia de produto, que promete reparar ou substituir o item defeituoso, as garantias de serviço normalmente
oferecem reembolso, desconto ou serviço grátis ao cliente insatisfeito.
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 3 - O projeto da empresa de serviços
Qualidade em serviços é um tema complexo, como mostrado pela necessidade de uma defi-
nição com cinco dimensões: confiabilidade, receptividade, segurança, empatia e aspectos
tangíveis. A qualidade começa com o projeto do sistema de prestação do serviço.
Desse modo, conceitos com origem na manufatura, como os métodos Taguchi, poka-yoke e desdobramento
da função qualidade, são aplicados para projetar sistemas de prestação de serviços. Entretanto, falhas aconte-
cem, e uma garantia incondicional de serviço pode ser oferecida como o equivalente de uma garantia de produto.
Um dos instrumentos utilizados para averiguar essas falhas e que encontram soluções é o gráfico de Ishikawa ou
diagrama Fishbone, demonstrado na figura a seguir. Nesse instrumento, em cada uma das espinhas observamos
a origem das falhas e são descritas possíveis soluções. Como o cliente está presente ao longo da prestação do
serviço, é possível planejar estratégias de recuperação antes de uma falha.
Métodos Taguchi: abordagens para o projeto de um processo de serviço que asseguram
“robustez” ou uma capacidade de operação sob condições adversas.
Desdobramento da função qualidade: processo em que uma “casa da qualidade” é constru-
ída para incorporar as necessidades do cliente ao projeto de um processo de serviço.
Glossário
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 3 - O projeto da empresa de serviços
Figura 3.1 – Gráfico Ishikawa (diagrama Fishbone)
Legenda: Modelo de desenho do gráfico Ishikawa (diagrama Fishbone), no qual cada uma das espi-
nhas servirá para reflexão acerca de um problema de qualidade que será resolvido.
Fonte: www.123rf.com – ID imagem: 20141986
Dois fatores devem ser observados quando desejamos identificar a satisfação do cliente: a percepção do serviço pres-
tado e as expectativas do serviço prestado. Se as expectativas são superadas, o serviço é percebido como de qualidade
excepcional e, também, como uma agradável surpresa, encantamento. No entanto, se não atende às expectativas, a
qualidade do serviço passa a ser vista como ruim, inaceitável, e o cliente sente-se decepcionado. Já quando as expec-
tativas são confirmadas no serviço percebido, a qualidade é satisfatória, portanto, cumpre seu objetivo.
Na prestação de serviços, a avaliação da qualidade é realizada ao longo do processo. O contato com um cliente
será uma oportunidade de satisfazer ou não a ele, logo definindo se atende-se às expectativas.
Os clientes utilizam cinco dimensões para fazer julgamentos sobre a qualidade dos serviços com base na
comparação entre o serviço esperado e o serviço percebido. Essas dimensões são: confiabilidade, receptivi-
dade, segurança, empatia e aspectos tangíveis. A lacuna entre a qualidade do serviço esperado e o percebido
é uma medida da qualidade do serviço; a satisfação é negativa ou positiva.
O aperfeiçoamento contínuo das organizações de serviços deverá eleger iniciativas relacionadas à produtivi-
dade e à qualidade. As melhores empresasde serviços do mundo são conhecidas por seu compromisso com a
melhoria contínua no serviço aos clientes, aumentando, desse modo, o padrão de excelência do setor. A melhoria
contínua é uma mentalidade que precisa ser incorporada à cultura de uma empresa.
A filosofia da melhoria contínua é descrita no ciclo de planejar-executar-verificar-agir, do original em inglês
Plan-Do-Check-Act, (PDCA). .Esta metodologia consiste nestes quatro passos, e tem o objetivo de melhorar e
aperfeiçoar os processos de forma contínua, identificando problemas, suas causas e soluções. O Planejamento,
observa a parte estratégica, levantando informações e analisando-as. Depois, executando o que foi planejado,
na sequencia checamos os resultados e avaliamos as ações com a finalidade de corrigir os problemas e as diver-
gências encontradas.
Complementando a metodologia do PDCA podemos utilizar a ferramenta 5W2H, que poderá eliminar duvidas e
possibilidades, favorecendo um padrão superior da gestão dos projetos. A ferramenta 5W2H e uma checklist de
tarefas específicas que deverão ser descritas com o máximo de clareza e eficiência por todos os envolvidos em
10
Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 3 - O projeto da empresa de serviços
um projeto. As iniciais (em inglês) das sete diretrizes eliminam quaisquer dúvidas que possam aparecer ao longo
de um processo ou de uma atividade. São elas: 5 W: What (o que será feito?) – Why (por que será feito?) – Where
(onde será feito?) – When (quando?) – Who (por quem será feito?) e 2H: How (como será feito?) – How much
(quanto vai custar?). Estas respostas construirão um mapa de atividades que possibilitarão a sequencia de passos
relativos a um projeto, tornando a execução muito mais clara e efetiva.
Ferramentas de qualidade para a análise e a solução de problemas podem proporcionar recursos preciosos para
o alcance da eficiência nos serviços
Para ampliar e aprofundar seu conhecimento sobre as ferramentas de qualidade, sugerimos
a leitura do tópico “Ferramentas de qualidade para análise e solução de problemas”, do livro
Administração de Serviços: operações, estratégias e tecnologia da informação.
3.4 Encontro de serviço
Os serviços são caracterizados em sua maioria por um encontro entre o prestador de um serviço e um cliente.
Esse contato, que na mente do cliente demonstra a qualidade do serviço, é chamado de “momento da verdade”
O encontro, muitas vezes breve, é o momento em que o cliente avalia o serviço e forma uma opinião sobre a
sua qualidade. Um cliente vivencia inúmeros encontros com vários prestadores de serviços, e cada momento da
verdade é uma oportunidade de influir na maneira como o cliente percebe a qualidade do serviço. Por exemplo,
o cliente passa por uma série de encontros em um supermercado, desde a compra dos produtos, passando pelo
caixa, pelo serviço de empacotamento.
De acordo o Fitzsimmons (2010, p. 210), o encontro em serviços é descrito como “um triângulo formado pela
interação dos interesses do cliente, da organização de serviços e do pessoal da linha de frente, que está em con-
tato com os clientes”.
Cada participante desse encontro procura exercer controle sobre a transação, o que provoca a necessidade de
flexibilidade e de delegação de poder ao pessoal da linha de frente.
As muitas expectativas e atitudes do cliente são exploradas, assim como o conceito do cliente como coprodutor.
A grande correlação das percepções de qualidade do serviço compartilhadas pelo pessoal da linha de frente e
pelos clientes leva a uma discussão sobre a contribuição do gerenciamento para a criação, entre os funcionários,
de uma orientação do serviço em prol do cliente.
A participação ativa no processo de produção de serviços é uma das principais características dos serviços. Cada inte-
ração pessoal reflete na percepção do cliente, cada individuo (seja consumidor ou pessoal de atendimento) desempe-
nha um papel fundamental para que o ambiente preparado pela organização de serviço atinja seu objetivo.
As três variáveis de interesses do cliente, da organização de serviços e do pessoal da linha de frente, suas neces-
sidades e seus objetivos sugerem possíveis fontes de conflito.
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 3 - O projeto da empresa de serviços
As organizações de serviço voltadas para o lucro propõem aos seus gerentes o desafio de prestar o serviço com a
maior eficiência possível, com a finalidade de proteger suas margens e manterem-se competitivas. Os gerentes,
para controlar a prestação do serviço, estabelecem regras e procedimentos ao pessoal da linha de frente, com o
objetivo de restringir sua autonomia e seu arbítrio ao servir o cliente.
As regras e os procedimentos têm por finalidade delimitar tanto a extensão do serviço prestado ao cliente quanto
a resultante falta de customização, que pode gerar insatisfação de um cliente. Contudo, se as três partes traba-
lham juntas na criação de um encontro em serviços benéfico, o resultado será a eficiência. Porém, poderá ser dis-
funcional quando uma das partes quer demonstrar mais poder nessa interação, pensando apenas em controlar
o encontro.
A partir da disseminação das tecnologias e, especialmente, da internet, a substituição de prestadores de serviços
humanos pela tecnologia está tornando-se comum. Quase toda empresa de serviços tem um site para os seus
clientes; como exemplo, temos os serviços financeiros liderando essa tendência.
O encontro em serviços é visto como uma tríade, com o cliente e o pessoal da linha de frente exercendo controle
sobre o processo de serviço em um ambiente definido pela organização de serviço. A importância da flexibilidade
para atender às necessidades dos clientes levou muitas organizações a delegarem poder ao pessoal da linha de
frente para que estes exercitassem uma maior autonomia.
Conceder mais liberdade aos empregados exige um processo de seleção que identifique candidatos com poten-
cial de adaptabilidade em seu comportamento interpessoal. Dificuldades de comunicação com os clientes
surgirão mesmo na mais favorável das circunstâncias. Expectativas irrealistas de clientes e falhas inesperadas no
serviço devem ser tratadas pelo pessoal da linha de frente à medida que surgirem as necessidades. Treinar para
prever possíveis situações e desenvolver roteiros para responder aos problemas são duas medidas importantes
que contribuem para o profissionalismo do prestador de serviço.
Os clientes são classificados de acordo com as suas expectativas em relação ao serviço. Aqueles com necessidade
de controle são candidatos às opções de autoatendimento. Enxergar os clientes como coprodutores sugere o uso
de roteiros que facilitem a prestação do serviço e forneçam alguma previsibilidade comportamental no encontro.
O projeto de serviço é o instrumento mais efetivo e eficiente com o qual uma empresa conta para prevenir falhas
durante a prestação de um serviço, pois é por meio dele que as organizações poderão definir o conceito que
buscam entregar na prestação do serviço, garantindo que as variáveis do serviço atendam às necessidades e aos
desejos dos consumidores e aos interesses da própria organização
Chegamos ao final de mais uma unidade. Tivemos a oportunidade de conhecer e refletir sobre algumas das situ-
ações que envolvem o projeto nas organizações. Lembre-se que seu estudo pode ser complementado a partir das
leituras indicadas no Saiba Mais no decorrer do texto, além da resolução das questões propostas.
Bons estudos e até a próxima.
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Considerações finais
No decorrer da unidade, conhecemos diferentes ações sobre os serviços;
nesse sentido, vale relembrar o que foi estudado. Vimos que:
• o projeto de um sistema de serviços envolve aspectos como
localização, projeto e layout de instalações que permitam um
fluxo eficaz de trabalhadores e clientes,definições de procedi-
mentos e tarefas para os prestadores de serviços, medidas para
assegurar a qualidade, grau de envolvimento dos clientes, seleção
de equipamentos e capacidade adequada de serviço;
• na área de serviços, a introdução da tecnologia habilita o cliente a
realizar o serviço sem assistência;
• qualidade em serviços é um tema complexo, como mostrado pela
necessidade de uma definição com cinco dimensões: confiabi-
lidade, receptividade, segurança, empatia e aspectos tangíveis.
A qualidade começa com o projeto do sistema de prestação do
serviço;
• a avaliação da qualidade é realizada ao longo do processo de
prestação do serviço. Cada contato com um cliente é referido
como o momento da verdade, uma oportunidade de satisfazer ou
não ao cliente;
• de acordo o Fitzsimmons (2010), o encontro em serviços é des-
crito como um triângulo formado pela interação dos interesses do
cliente, da organização de serviços e do pessoal da linha de frente,
que está em contato com os clientes.
• a partir da disseminação da internet, a substituição de prestadores
de serviços humanos pela tecnologia está tornando-se comum.
Quase toda empresa de serviços tem um site para os seus clientes
– com os serviços financeiros liderando essa tendência.
Referências bibliográficas
13
CORRÊA, HENRIQUE L. Gestão de serviços: lucratividade por meio de
operações e de satisfação dos clientes / Henrique L. Corrêa; Mauro Caon.
1. ed. 11. reimpr. São Paulo: Atlas, 2012.
FITZSIMMONS, J. A.; FTZSIMMONS, M. J. Administração de Serviços:
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HOFFMAN, Douglas K.; BATESON, John E. G. Princípios de Marketing de
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LAS CASAS, ALEXANDRE LUZZI Qualidade total em serviços: conceitos,
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração estratégica na
prática: a competitividade para Administrar o Futuro das Empresas. 6. ed.
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SLACK, N.; JOHNSTON, R.; CHAMBERS, S. Administração da Produção. 3.
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SOLOMON, Michael R. O comportamento do Consumidor. 7. ed. Porto
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