Capitulo 11 Just in time e Operações Enxutas

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Universidade Paulista - Gestão das Operações Produtivas – GOP Prof. Ms. Gilson Staianov Santos 
 
Capítulo 11 – Just-in-Time e Operações Enxutas Pág. 1/7 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS 
 
Capítulo 11 – Just-in-Time e Operações Enxutas 
 
Este capítulo aborda a questão da abordagem de operações enxutas ou Just-in-time. É uma filosofia e 
também um método para o planejamento e controle das operações. Muitas das idéias práticas das 
operações enxutas implica em organizar o fornecimento de bens (e serviços) somente quanto se fizer 
necessário para atender os clientes internos e externos. 
 
 
11.1 – Conceituando Just-in-Time e Operações enxutas 
 
Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que o princípio base das operações enxutas 
significa mover-se na direção de eliminar todos os desperdícios de modo a desenvolver uma 
operação que é mais rápida, mais confiável, com alta qualidade e custo baixo. 
 
Just-in-Time (JIT) significa produzir bens e serviços no momento em que são necessários, não 
formando estoques. Muitas frases são utilizadas pelos estudiosos para demonstrar o JIT. Elas 
incluem: fluxo sincronizado, fluxo contínuo, produção sem estoque, tempo de atravessamento 
rápido e operações de temo de ciclo reduzido. 
 
A figura 11-1 mostra as diferenças entre as abordagens tradicional e JIT. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Na abordagem tradicional, cada estágio envia os componentes que produziu para um estoque, 
que isola aquele estágio do próximo. Esses estoques que são formados entre cada estágio do 
processo produtivo faz com que cada estágio seja independente, de modo que, se ocorrer 
algum problema por exemplo com o estágio A, o estágio B continuará trabalhando 
 
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normalmente pelo menos por algum tempo. Quanto maiores forem estes estoques isoladores, 
maior o grau de independência entre os estágios, portanto menor é o distúrbio causado 
quando ocorre o problema. Este, no entanto, é o principal argumento contra a abordagem 
tradicional, pois quando um problema ocorre em dado estágio, este problema fica escondido, 
não se tornando imediatamente aparente. 
 
Na abordagem JIT, os componentes são produzidos e passados diretamente para o próximo 
estágio que os fica esperando. Os eventuais problemas, em qualquer estágio, afeta todo o 
processo produtivo. Uma conseqüência disso é que a responsabilidade pela resolução do 
problema não fica mais confinada em um único estágio, mas agora é compartilhada por 
todos. Isso amplia consideravelmente as chances de que o problema seja resolvido, pois 
agora ele é muito importante para ser ignorado. Dessa forma, a operação amplia as chances 
de a eficiência intrínseca da fábrica ser aprimorada. 
 
A abordagem tradicional busca a eficiência protegendo cada parte da produção de possíveis 
distúrbios. A abordagem Just-in-time faz a exposição do sistema aos problemas, tornando-os 
evidentes, mudando a motivação para ELIMINÁ-LOS DE VEZ. 
 
A idéia do encobrimento dos efeitos do estoque é geralmente ilustrada graficamente como na 
figura 11-2. Os muitos problemas da produção são mostrados como pedras que não podem 
ser vistas em virtude dos estoques representados pela profundidade da água. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11.2 – Filosofia enxuta 
 
A abordagem enxuta se fundamenta em fazer bem as coisas simples, eliminando todos os 
desperdícios em cada passo do processo. A Toyota Motor Company idealizou um conjunto de 
práticas e procedimentos hoje denominado filosofia enxuta ou JIT. 
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Pesquisadores argumentam que o JIT nasceu na Toyota quando esta reagiu ao “choque do 
petróleo” nos anos 70, o qual aumentou os preços de todos os produtos. Os 
desenvolvimentos da Toyota e de outras empresas japonesas foram incentivados pela cultura 
e pelas circunstâncias econômicas. A atitude do Japão em relação ao desperdício, e também 
por ser um país superpovoado e com escassez de recursos, formou as condições ideais para 
enfatizar o baixo desperdício e o alto valor agregado nos produtos. 
 
Três razões chaves definem a filosofia enxuta, as quais apóiam as técnicas de JIT. São elas: 
a) A eliminação de desperdício; 
b) O envolvimento dos funcionários na produção; 
c) O esforço de aprimoramento contínuo. 
 
 
11.2.1 – Eliminação de desperdícios 
 
A eliminação dos desperdícios é a parte mais significativa da filosofia enxuta. Slack, Chambers 
e Jonhston (2009) apresentam dois mecanismos utilizados o aprimoramento enxuto. Um deles 
é a identificação dos possíveis desperdícios através da lista dos “sete tipos de desperdício”, 
como primeiro passo para eliminá-lo; e o outro é a utilização da filosofia “5 Ss”, 
representando um conjunto de regras para redução do desperdício. 
 
 
11.2.1.1 – Os sete tipos de desperdício 
 
A Toyota identificou sete possíveis causas de desperdício os quais podem acontecer em 
vários tipos de operações, formando a base da filosofia enxuta. São eles: 
 
1. SUPERPRODUÇÃO. De acordo com a Toyota, produzir mais do que é necessário para o 
próximo passo do processo produtivo é a maior das fontes de desperdício. 
2. TEMPO DE ESPERA. Ocorre muitas vezes em função da espera de materiais ou de 
ferramentas, e muitas vezes é disfarçado pelos operadores. 
3. TRANSPORTE. A movimentação de materiais dentro da fábrica é fonte de desperdício pois 
não agrega valor. As empresas devem aproximar os estágios do processo e reorganizar o 
local de trabalho. 
4. PROCESSO. No próprio processo pode haver fontes de desperdício. Podem existir 
operações em função de um projeto ruim ou manutenção ruim, podendo ser eliminadas. 
5. ESTOQUE. Todo estoque deve tornar-se um alvo para eliminação. 
6. MOVIMENTAÇÃO. A simplificação do trabalho é uma rica fonte de redução de desperdício. 
7. PRODUTOS DEFEITUOSOS. Surge pela qualidade ruim de operação, muitas vezes por erro 
do operador ou por problemas de matéria-prima. 
 
11.2.1.2 – Os 5 Ss 
 
A terminologia dos 5 S originou-se no Japão, e significa: 
 
1. Separe (SEIRI). Elimine o que não é necessário e mantenha o que é necessário. 
2. Organize (SEITON). Posicione as coisas de forma que sejam facilmente alcançadas. 
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3. Limpe (SEISO). Mantenha tudo limpo e arrumado. 
4. Padronize (SEIKETSU). Mantenha sempre a ordem e a limpeza. 
5. Sustente (SHITSUKE). Mantenha os padrões. 
 
 
11.2.1.3 – Demais metodologias para identificação do desperdício 
 
Slack, Chambers e Johnston (2009) apresentam ainda duas metodologias que auxiliam na 
detecção de desperdícios dentro de um processo produtivo. São elas: 
 
1. TEMPO DE ATRAVESSAMENTO. Quanto mais longo for o tempo em que os itens 
processados forem mantido em estoque, em movimento, em checagem ou sujeitos a 
atividades que não agregem valor, mais longo será o tempo que levarão para seguir ao 
longo do processo. Dessa forma, analisar o tempo de atravessamento olhando o que 
acontece a todos os itens influentes no processo é um excelente método para identificar 
fontes de desperdício. 
2. MAPEAMENTO DA CORRENTE DE VALOR. Muito semelhante a documentação e análise de 
processos. Visa mapear visualmente o caminho da “produção” de um produto ou serviço, 
do início ao fim. Focaliza as atividades que agregam valor e distingue as não agregadoras 
de valor. 
 
 
11.2.2 – Envolvimento de todos 
 
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), a filosofia enxuta é vista como um sistema“total”, envolvendo todos os funcionários e todos os processos organizacionais. Esse sistema 
gera uma cultura organizacional algumas vezes chamada de “qualidade total”, foco do 
capítulo 12. 
 
No enfoque enxuto, a administração de recursos humanos incentiva a resolução de problemas 
por equipes, o enriquecimento de cargos, a rotação de cargos e multi-habilidades. A intenção 
é encorajar alto grau de responsabilidade pessoal, engajamento e senso de propriedade 
(ownership) do trabalho. 
 
 
11.2.3 – Melhoria contínua 
 
Os objetivos da abordagem enxuta são expressos como ideais: “atender à demanda no 
momento exato, com qualidade perfeita e sem desperdício”. Mesmo que o desempenho de 
uma organização esteja longe desses ideais, é possível aproximar-se deles ao longo do 
tempo. Se os gestores organizacionais não acreditarem nessa crença, é provável que todas as 
melhorias que obtiverem sejam transitórias e não definitivas. E é por isso que o conceito de 
melhoria contínua é tão importante na filosofia enxuta. A palavra japonesa para melhoria 
contínua é KAIZEN, sendo uma parte chave da filosofia enxuta. O KAISEN será detalhado no 
capítulo 12 do curso. 
 
 
 
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11.3 – Técnicas JIT 
 
Slack, Chambers e Johnston (2009) apresentam uma série de ferramentas e técnicas JIT que 
representam os meios para eliminação e não geração de desperdício. Os principais são: 
 
 Adotar práticas básicas de trabalho JIT. Formam a preparação básica para a operação, 
envolvendo todos os funcionários na implementação do JIT. Incluem a disciplina aos 
padrões de trabalho, a flexibilidade, a igualdade com os funcionários, a autonomia 
(empowerment), o desenvolvimento das pessoas, a boa qualidade de vida no trabalho, o 
incentivo a criatividade e o envolvimento total de pessoal. 
 
 Projetar bem para facilitar o processamento. Estudos mostram que o projeto determina de 
70% a 80% dos custos de produção. Aprimoramentos do projeto podem reduzir 
dramaticamente o custo do produto. 
 
 Usar máquinas simples e pequenas. Máquinas pequenas possuem vantagens sobre máquinas 
grandes. O sistema fica mais robusto. Se uma máquina grande quebra, todo o sistema 
pára de operar. Máquinas pequenas são também mais fáceis de movimentar, ampliando a 
flexibilidade do arranjo físico. 
 
 Adotar a manutenção produtiva total (TPM). Envolve o envolvimento do pessoal na busca 
de aprimoramentos da manutenção, com a execução de atividades rotineiras de 
manutenção e reparo simples. 
 
 Redução dos tempos de set-up. Set-up é o tempo decorrido na troca do processo de uma 
atividade para outra. A redução desses tempos pode ser alcançada por uma variedade de 
métodos como a eliminação do tempo para busca das ferramentas e equipamentos de 
auxílio e a pré-preparação de tarefas que retardam as trocas de operação. 
 
 
 
11.4 – Planejamento e controle JIT 
 
Conforme estudado no capítulo 9, o monitoramento e o controle das operações produtivas é 
governado por duas escolas de pensamento: planejamento e controle “puxado” e 
planejamento e controle “empurrado”. O planejamento e controle JIT é baseado no princípio 
de um “sistema puxado”, enquanto a abordagem MRP (Material Report Planning) é adequada a 
um “sistema empurrado” (SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2009) 
 
 
11.4.1 – Controle KANBAN 
 
O controle KANBAN é um método de operacionalizar o sistema de planejamento e controle 
puxado. KANBAN significa CARTÃO ou SINAL. Sua função é controlar a transferência de 
material de um estágio para outro dentro da operação. Em sua forma mais simples, é um 
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cartão utilizado por um estágio cliente, para avisar seu estágio fornecedor que mais materiais 
deve ser enviado. (SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2009). 
 
Corrêa & Corrêa (2012) afirmam que o sistema de cartões KANBAN mais difundido 
atualmente é o sistema de dois cartões, utilizado inicialmente na fábrica da TOYOTA no 
Japão. O sistema utiliza dois cartões kanban, um deles denominado kanban e produção e o 
outro kanban de tranporte. 
 
O KANBAN DE PRODUÇÃO dispara a produção de um lote de peças de determinado tipo, em 
um centro de produção da fábrica. O cartão contém, em geral, as seguintes informações: 
número da peça, descrição, tamanho do lote, centro de produção responsável e local de 
armazenagem. Nenhuma operação de produção é executada sem que haja um kanban de 
produção autorizando. 
 
O KANBAN DE TRANSPORTE autoriza a movimentação do material pela fábrica, do centro de 
produção fabricante para o centro de produção que o utiliza, conforme o processo produtivo. 
Nenhuma atividade de movimentação é executada sem que haja um kanban de transporte 
autorizando. 
 
A figura 11-3 a seguir exemplifica os dois tipos de KANBAN. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11.5 – JIT em operações de serviço 
 
Muitas das situações e exemplos da filosofia enxuta e das técnicas JIT são relativos a 
organizações de manufatura, porém, as técnicas JIT em organizações prestadoras de serviço 
são diretamente análogas às organizações manufatureiras. A seguir, alguns exemplos que 
utilizam o princípio de controle puxado, retirados de Slack, Chambers e Johnston (2009): 
 
Os supermercados normalmente reabastecem suas prateleiras somente após os consumidores 
terem retirado suficientes produtos das mesmas. A movimentação de bens da parte de trás 
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da loja até a prateleira é disparada com um aviso do tipo KANBAN. Princípio – controle 
puxado. 
 
Uma empresa de construção segue a regra de requisitar entregas de material para sua obra 
um dia antes de o material ser necessário. Isso reduz o acúmulo na obra e diminui a chance 
de roubos. Princípio – controle puxado reduz confusão. 
 
Muitos restaurantes fast-food só cozinham, montam seus pratos e os deixam esperando em 
uma área aquecida quando um atendente recebe o pedido. Princípio – controle puxado reduz 
tempo de preparação.