tcc LOGISTICA

Prévia do material em texto

19
 Centro Universitário planalto do distrito federal 
Unidade Guaratinguetá
Título 
 História e Evolução dos sistemas logisticos e de suprimentos
AUTORA: 
Bruna Ellen Antunes
Trabalho
LOGISTICA
 Bacharelado administração de Empresas
GUARATINGUETA 20 DE AGOSTO DE 2018
 Agradeço а todos оs professores pоr mе proporcionar о conhecimento nãо apenas racional, mаs а manifestação dо caráter е afetividade dа educação nо processo dе formação profissional, pоr tanto qυе sе dedicaram а mim, nãо somente pоr terem mе ensinado, mаs por terem mе feito aprender. А palavra mestre, nunca fará justiça аоs professores dedicados аоs quais sеm nominar terão оs meus eternos agradecimentos
“Enfrente seus obstáculos e faça alguma coisa em relação
a eles.
Você descobrirá que eles não têm metade da força
que você pensava que eles tinham.
Norman Vincent Peale.”
Sumário
1. Introdução	 01
2. HISTÓRICO DOS SISTEMAS LOGISTICOS 	02
2.1 VISÃO GERAL DA LOGISTICA	02
2.1.1 CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPLY CHAIN) PRINCIPAIS CONCEITOS 	02
2.1.2 OBJETIVOS E FUNÇOES DA ORGANIZAÇÃO DE SUPRIMENTOS	02
3. COMPRAS E FORNECEDORES	03
3.1 OS SISTEMAS DE ARMAZENAMENTOS E GESTÃO DE ESTOQUE	03
		6
4. CONCLUSÃO 	04
1 - Resumo
A logística teve sua interpretação inicial ligada a estratégia militar, quase equivalente a filosofia de guerra, quando estava relacionada a movimentação e coordenação de tropas, armamentos e munições para os locais necessários.
Desta forma, o sistema logístico foi desenvolvido com o intuito de abastecer, transportar e alojar tropas – propiciando que os recursos certos estivessem no local certo e na hora certa.
Este sistema operacional permitia que as campanhas militares fossem realizadas e contribuía para a vitória das tropas nos combates.Atualmente temos o conceito expandido, aplicado a gestão empresarial, conforme autores abaixo:
Segundo Ballou (1998), a logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivo para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.
Para Pires (1998), a logística engloba o processo de planejamento, implementação e controle da eficiência, custos efetivos de fluxos e estoque de matéria-prima, estoque circulante, mercadorias acabadas e informações relacionadas do ponto de origem ao ponto de consumo com a finalidade de atender aos requisitos do cliente.
Novaes (2003) comenta que a Logística moderna procura coligar todos os elementos do processo – prazos, integração de setores da empresa e formação de parcerias com fornecedores e clientes – para satisfazer as necessidades e preferências dos consumidores finais.
A Logística empresarial nasceu da importância da redução de custos nas empresas e na maior importância que se dá hoje em atendimento das necessidades dos clientes. Quando todos os produtos se tornam iguais, a empresa mais competitiva será aquela que conseguir ser mais eficiente e eficaz, se antecipando a prováveis problemas que possa vir a enfrentar.
Some-se a isso, que o mundo está se tornando cada vez mais um mercado global, as fronteiras geográficas estão desaparecendo e a expectativa é que as empresas estejam preparadas para enfrentar as realidades desse novo desafio.
Palavras-Chaves: Logística, Estoque, Controle, Organização.
Abstract
Logistics had its initial interpretation linked to military strategy, almost equivalent to the philosophy of war, when it was related to the movement and coordination of troops, armaments and ammunition to the necessary places.
In this way, the logistics system was developed with the purpose of supplying, transporting and housing troops - providing the right resources in the right place at the right time.
This operating system allowed the military campaigns to be carried out and contributed to the victory of the troops in the combats. Currently we have the expanded concept, applied to business management, as authors below:
According to Ballou (1998), business logistics studies how management can provide a better level of profitability in distribution services to customers and consumers, through planning, organization and effective control of handling and storage activities aimed at facilitating the flow of products .
For Pires (1998), logistics encompasses the process of planning, implementing and controlling efficiency, effective costs of flows and inventory of raw materials, rolling stock, finished goods and related information from the point of origin to the point of consumption for the purpose meet customer requirements.
Novaes (2003) comments that modern Logistics seeks to link all elements of the process - deadlines, integration of company sectors and formation of partnerships with suppliers and customers - to meet the needs and preferences of final consumers.
The Logistics business was born of the importance of cost reduction in companies and the greater importance that is given today in meeting the needs of customers. When all products become equal, the most competitive company will be the one that can be more efficient and effective, anticipating the probable problems it may face.
Add to that, that the world is becoming more and more a global market, geographical boundaries are disappearing and companies are expected to be prepared to face the realities of this new challenge
Keywords: Logistics, Inventory, Control, Organization.
Logística: Histórico e Conceitos
Segundo Ballou (1993), A logística trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo dos produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
“A Logística é responsável pelo planejamento, operação e controle de todo o fluxo de mercadorias e informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor [...]” (MARTINS; ALT, 2005, p.252). 
Através das definições dos autores acima citado, pode-se dizer que a logística tem por objetivo tornar disponíveis produtos e serviços no local onde são necessários, no momento em que são desejados, de modo em que os clientes recebam um produto de alto nível a um baixo custo, com isso, fica claro que o cliente é o centro das atenções. De acordo com essas definições, conclui-se que a logística envolve a integração de informações, transporte, estoque, armazenamento, manuseio de materiais e embalagem. O que faz com que o trabalho logístico se torne, ainda mais estimulante, é a ampla variedade de tarefas que todas essas áreas oferecem e, quando combinadas, elas tornam o gerenciamento integrado da logística uma profissão desafiante e compensadora.
A logística é uma atividade econômica antiga, porém, com conceitos modernos. Iniciou em 1950, quando o mercado estava em situação de tranqüilidade, pois, a satisfação do cliente, suas exigências, a qualidade em si não era cobrada como atualmente. O organograma das empresas era, totalmente vertical, cuja distribuição dos produtos ou serviços eram subordinada ao setor de marketing da empresa.
Através das atividades logísticas militares da Segunda Guerra Mundial que surgi muitos dos conceitos logísticos utilizados, atualmente, com a administração mudando seu foco da produção para a orientação do marketing onde se começa a trabalhar a necessidades dos clientes, ainda se tinha o pensamento em vender e produzir. Contudo, os lucros eram altos e como conseqüência a ineficiência nos estoques, também.
Após os anos 50, até os anos 70 é que, realmente, se percebe um desenvolvimento representativo em relação às teorias e práticas logísticas, as empresas começaram a mudarseu foco na venda, e comprar para a distribuição física. Conforme Drucker (1962 apud Ballou, 1993, p. 29), chamava as atividades de distribuição que ocorriam após a produção de bens de “As áreas de negócios infelizmente mais desprezadas e mais promissoras na Américas”.
Em consonância ao conceito acima de Drucker, percebe-se que a logística pouco era utilizada nas empresas, porém pela busca de formas para se reduzir os custos e maximizar o lucro, as empresas buscaram alternativas dentro da logística, ou seja, técnicas para redução de custo, no qual dentre os fatores que influenciaram ao desenvolvimento dessas técnicas logísticas pode-se destacar como: a) A mudança do padrão de vida dos consumidores; b) Alto custo nas indústrias após a segunda guerra mundial; c) Avanços tecnológicos; d) Logística militar.
Com isso, as empresas começaram a desenvolver a filosofia econômica de uma melhor gestão dos suprimentos em vez de estímulo de demanda. Controle de custo, produtividade, controle de qualidade, custo de transporte passaram a ser de maior interesse das empresas. Logo, os princípios e conceitos tornaram-se cada vez mais utilizados pelos administradores.
2.1 - VISÃO GERAL DA LOGISTICA
No cenário econômico atual, marcado pela globalização e pela alta competitividade em que vivemos, toda área de uma determinada organização tem a sua importância, pois não pode haver nenhum desperdício ou perda financeira. Há, porém uma área que, devido ao seu amplo campo de atuação, tanto interno quanto externo à organização, destaca-se por sua relevância. Esta área ou departamento é a Logística, que será o foco deste artigo, tendo em vista sua vasta área de abrangência, desde o momento da busca de um determinado componente para a produção até a entrega do produto final acabado, passando pelo controle físico destes insumos ou produtos acabados.
2.1.1- CADEIA DE SUPRIMENTOS ( SUPLY CHAIN ) PRINCIPAIS CONCEITOS
 O Supply Chain Management (SCM) ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é uma ferramenta que, usando a Tecnologia da Informação (TI) possibilita à empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficácia e eficiência, Nesses tempos modernos em que a exigência de consumo atingiu o limite extremo, o Supply Chain Management permite às empresas alcançarem melhores padrões de competitividade.
Algumas considerações:
Em qualquer sociedade industrializada ou não, produtos devem ser movimentados fisicamente entre o local onde são produzidos e o local de consumo.Exceto em culturas muito primitivas, na qual cada família satisfaz suas próprias necessidades domésticas, o processo de troca se transforma em pedra fundamental da atividade econômica.Trocas acontecem quando existe uma discrepância entre quantidade, tipo e tempo dos produtos disponíveis e os produtos necessários. Se um número de indivíduos ou organizações dentro de uma sociedade tem um excedente de produtos que alguém precisa, tem-se a base para as trocas.
Canais se desenvolvem quando muitas trocas acontecem entre produtores e consumidores.O alinhamento das empresas que trazem produtos ou serviços ao mercado tem sido chamado de cadeia de abastecimento/suprimentos -Supply Chain.E, um termo que tem crescido significativamente no uso e popularidade desde o final dos anos 80, embora considerável confusão exista sobre o que na realidade ele significa é o Supply Chain Management – SCM (gerenciamento da cadeia de abastecimento). Muitas pessoas usam o termo como um substituto ou sinônimo para Logística. No entanto, a definição de Supply Chain Management é mais ampla do que o de Logística. O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evolução natural do conceito de Logística. Enquanto a Logística representa uma integração interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua integração externa, pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e informações aos fornecedores e ao cliente final. Assim, de acordo com o International Center for Competitive Excellence – University of North Caroline, 1994, SCM é a integração dos processos de negócios do usuário final através de fornecedores (originais) que fornecem produtos, serviços e informações e agregam valor para os consumidores.
Um número de importantes diferenças existe entre esta definição de Supply Chain Management e a definição de Logística do CLM (Council of Logistic Management) – “Logística é o processo da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo de bens e serviços e as informações relativas, do ponto de origem ao ponto, de consumo de maneira eficiente e eficaz, buscando a satisfação das necessidades do cliente”. Pode-se afirmar que o SCM é uma abordagem sistêmica, altamente interativa e complexa, requerendo a consideração simultânea de muitos trade-offs (representa uma troca compensatória entre alguns parâmetros como custos, tempo, etc) pois ele expande as fronteiras organizacionais e deve assim considerar, trade-offs dentro e entre as organizações no que diz respeito por exemplo a estoques: aonde inventários devem ser mantidos e onde atividades diversas devem ser desenvolvidas.A natureza dinâmica do meio ambiente de negócios requer gerenciamento para avaliar e monitorar a performance da cadeia de suprimentos regular e freqüentemente. Quando as metas de performances não são alcançadas, o gerenciamento deve avaliar alternativas, possíveis para a cadeia de suprimentos e implementar mudanças.
Para reforçar o entendimento do que é Supply Chain Management e o que é Logística, pode-se citar Bowersox (98) que afirma ser, o “Supply Chain um termo que considera uma seqüência de compradores ou vendedores trabalhando em conjunto para levar o produto da origem até a casa do consumidor” e, que a “Logística é o movimento de produtos e, da informação relativa a eles de um lugar a outro. Isto inclui transporte, armazenagem, movimentação de material, estoques e a informação inerente a tudo isto”. Em síntese o autor resume que “a Logística é a integração de todas estas partes de uma maneira seqüenciada, é algo que envolve a operação e o Supply Chain (e, por conseguinte seu gerenciamento) é uma estratégia, uma parte maior do negócio”.
E o que seria logística? Logística é a ciência de se fazer chegar o produto certo, na quantidade certa, no lugar certo, no tempo certo, nas condições estabelecidas e com o mínimo custo.
A literatura sobre organizações, tanto os trabalhos acadêmicos quanto aqueles direcionados ao mundo executivo, está repleta de referências sobre cadeias produtivas. Os temas mais explorados são networks, cadeias de valor virtual, clusters, Supply Chain management entre outros. Todas essas correntes apontam para uma única direção: as empresas precisam repensar suas estratégias competitivas, competências centrais e principalmente fronteiras organizacionais.
O SCM inclui processos de negócios que vão muito além das atividades relacionadas à logística integrada, considerando tanto os trade-offs internos quantos os interorganizacionais. A aplicação deste conceito vai exigir um esforço rumo à integração não só de processos dentro da empresa –o que sugeriria a adoção de uma logística integrada –,mas também dos processos-chave que interligam os participantes da cadeia de suprimentos. Exemplos destes processos são as compras e o desenvolvimento de novos fornecedores e produtos, este podendo envolver marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças, operações e logística.
Confirma esta proposição argumentando que as organizações estão deixando de ser sistemas relativamente fechados para transformarem-se em sistemas cada vez mais abertos. As fronteiras estão se tornando-se cada vez mais permeáveis, e em muitos casos difíceis de se identificar. A separação entre empresa e o ambiente passa a ser delimitada por uma tênue linha divisória,incerta e mutável. Muitas vezes, a empresa se confunde com o ambiente, misturando fornecedores e clientes. Fica difícil saber onde termina a cooperação e começa a concorrência.Entende-se que o Supply Chain Management pode ser considerado uma tentativa de estabelecer um corte transversal das fronteiras organizacionais visando viabilizar a gestão de processos entre corporações. Os próprios autores advertem que “gerenciar uma cadeia de suprimento é uma tarefa desafiadora e que é muito mais fácil escrever definições sobre esses processos do que implementá-los”.
O sucesso no gerenciamento de cadeias de suprimento, por muitos, considerado a última fronteira na redução de custos, é um diferencial competitivo que não pode ser descartado no processo de globalização em que vivemos. Num ambiente cada vez mais competitivo, a pressão do mercado por uma crescente variedade de produtos e por melhores níveis de serviço ao menor custo possível, a tendência à especialização via terceirização/ desverticalização e a evolução cada vez mais rápida das tecnologias de informação e de telecomunicações têm feito com que a logística integrada e o Supply Chain Management estejam cada vez mais presentes na agenda das empresas de todo o mundo conforme explanado.
Neste sentido, a adoção de abordagens sofisticadas de gerenciamento do processo logístico tem representado um ponto chave para a efetivação e sustentação de estratégias mercadológicas promissoras. Nesse contexto, a logística evoluiu na sua base conceitual, passando a considerar de forma sistêmica todas as atividades, relacionadas direta e indiretamente aos fluxos físicos e de informação.
Conforme argumentou Ballou conceito básico de logística, do qual evoluíram vários outros é “colocar o produto certo, na hora certa, no local certo e ao menor custo possível”. Apesar de ser um conceito genérico, reflete de forma clara a abrangência e o objetivo da logística.
Segundo o Council of Logistics Management – CLM “LOGÍSTICA é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla, de forma eficiente e eficaz, o fluxo e o fluxo reverso e a estocagem de materiais, serviços, e as informações correlacionadas, entre o ponto de origem e o ponto de consumo, de forma a atender as necessidades dos clientes”.
Segundo LAMBERT “o conceito de gerenciamento integrado de logística se refere à administração das várias atividades como um sistema integrado”. Nas empresas que não têm essa visão, a logística acaba sendo um conjunto fragmentado e normalmente não coordenado de atividades espalhadas por vários departamentos da empresa. Nesta perspectiva, atividades como transportes, armazenagem e processamento de pedidos são vistas como atividades-fim, ao invés de como partes que contribuem para um desempenho ótimo da logística da empresas como um todo.
Entretanto, o conceito de custo atrelado à integração das atividades logísticas é o de custo total conforme BOWERSOX. Isto é, o conceito de gerenciar a logística de forma integrada tem como base á análise do custo total, que pode ser definida como a minimização dos diversos custos das atividades logísticas, tais como transporte, armazenagem, inventário e sistemas de processamento de pedido. Assim, com a abordagem de logística integrada, ao invés de encararmos as atividades logísticas como um fim, e tentar reduzir seus custos individualmente, enxergando-as de maneira integrada, objetivando o custo total mínimo para o nível de serviço almejado.
Entre as dimensões que permitem alcançar a excelência logística, as próprias definições de logística apresentadas indicam a integração interna, ou seja, o gerenciamento integrado dos diversos componentes do sistema logístico, como fator indispensável à obtenção de operações com baixo custo. A otimização do custo total, entretanto, não pode alcançada sem o envolvimento dos demais atores da cadeia logística, supondo a necessidade de um gerenciamento inter-organizacional.
É a proposta contida no conceito de Supply Chain Management (SCM), apesar de alguns profissionais o considerarem simplesmente como uma extensão da logística integrada para o ambiente externo às fronteiras organizacionais, englobando clientes e fornecedores da cadeia de suprimentos.
“Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é a coordenação estratégica e sistêmica das funções de negócio tradicionais bem como as ações táticas que perpassam essas funções numa companhia e através de negócios dentro da cadeia logística com o propósito de aprimorar a performance de longo prazo das companhias individualmente e da cadeia de suprimento como um todo“.
A integração externa, outra das dimensões de excelência logística, significa desenvolver relacionamentos cooperativos com os diversos participantes da cadeia de suprimentos, baseados na confiança, capacitação técnica e troca de informações. A integração externa permite eliminar duplicidades, reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar serviços.
Considera o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos “a integração dos processos-chave de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais que provêem produtos, serviços e informações que agregam valor para os consumidores e demais interessados no negócio indica, ainda,  como processos de negócio a serem tratados, somente as empresas transnacionais com a coragem de adotar a visão de planejamento das cadeias de abastecimento globais terão oportunidade de obter economias de abrangência, escala e velocidade – que são fatores chave para a liderança mundial.A base da atuação dessas empresas que se destacam no cenário de competição atual é o fortalecimento de alianças estratégicas entre empresas complementares, e mesmo entre concorrentes, e a gerência da informação em todas as fases do ciclo dos pedidos ao longo do sistema logístico, utilizando para isso os métodos de análise e a continuada monitoração de desempenho dos parceiros. Nesse sentido, a tecnologia de informação vem tendo uso cada vez mais generalizado nas empresas.Para avaliação do estágio de uma organização, segundo modelo desenvolvido por nível de desenvolvimento da estrutura logística de uma empresa pode ser analisado a partir de três dimensões básicas: formalização da função logística, monitoramento de desempenho e adoção de tecnologia. Empresas que possuem estas três dimensões bem desenvolvidas, e tendem a ter um sistema logístico mais flexível, flexibilidade esta que permite uma diferenciação competitiva considerando os aspectos econômicos.No que tange a este modelo, o conceito de formalização se refere ao gerenciamento de práticas específicas relacionadas à logística e é representado pela presença de regras, planos, objetivos e procedimentos escritos. Esses itens fornecem uma boa noção sobre a extensão em que a logística é tratada como um processo fundamental dentro da empresa. Sofisticados sistemas de mensuração de desempenho vêm se tornando importantes para garantir o monitoramento de atividades cada vez mais complexas. Em geral, o aumento de qualidade se deve à atenção aos detalhes que resulta de uma gerência comprometida com uma medição contínua de desempenho, que deve enfocar o ambiente interno e externo. A mensuração externa de desempenho é possível através do benchmarking. O terceiro ingrediente fundamental para um desempenho de excelência é relacionado à adoção de tecnologia, principalmente tecnologia de informação. O desempenho logístico está relacionado a várias tecnologias de hardware, que podem ser divididas em dois tipos: hardware operacional, como código de barras e robôs, e hardware computacional, como computadores pessoais. Outros fatores importantes para o desempenho logístico é a qualidade de informação disponível para o gerente, a transferência eletrônica de dados entre organizações e a grande presença de softwares aplicativos.Em resumo, a empresa precisa estabelecer a dimensão de sua cadeia produtiva assim como o tipo de relacionamento desejado com seus parceiros, estratégia fundamental para organizar, integrar e controlar todas as atividades da cadeia de suprimentos, sem os males tradicionais de uma companhia integrada verticalmente.
2.1.2 - OBJETIVOS E FUNÇOES DA ORGANIZAÇÃO DE SUPRIMENTOSNo Brasil, o Decreto-Lei 1.598/77, em seu artigo 14 determina que: o contribuinte que mantiver sistema de contabilidade de custo integrado e coordenado com o restante da escrituração poderá utilizar os custos apurados para avaliação dos estoques de produtos, principalmente para fins fiscais.
Distribuição é um dos processos da logística responsável pela administração dos materiais a partir da saída do produto da linha de produção até a entrega do produto no destino final (Kapoor et al., 2004, p. 2). Após o produto pronto ele tipicamente é encaminhado ao distribuidor. O distribuidor por sua vez vende o produto para um varejista e em seguida aos consumidores finais. Este é o processo mais comum de distribuição, porém dentro desse contexto existe uma série de variáveis e decisões de trade-off a serem tomadas pelo profissional de logística.
O marketing vê que a Distribuição é um dos processos mais críticos, pois problemas como o atraso na entrega são refletidos diretamente no cliente. A partir do momento que o produto é vendido a Distribuição se torna uma atividade de front office e ela é capaz de trazer benefícios e problemas resultantes de sua atuação (Kapoor et al., 2004, p. 9).
Uma organização pode ser divida em três processos principais suprimentos, produção e distribuição (Gomes et al., 2004, p. 8-9). Onde termina o processo de distribuição de uma empresa, inicia o processo de suprimentos da empresa seguinte.
Como regra geral as empresas mais fortes da cadeia de distribuição são quem definem quem será o responsável pela entrega do material/produto. O ponto mais forte da cadeia não necessariamente é aquele que têm mais “dinheiro”, mas sim aquele que tem a necessidade de compra é menor do que a necessidade de venda do elo anterior da cadeia, então podemos concluir que este poder de decisão pode ser transferida rapidamente entre os elos, pois a globalização nos permite comprar um produto na china com frete FOB e ainda pagar mais barato do que uma compra em nossa região.
As empresas estão cada vez mais terceirizando suas atividades relacionadas a distribuição e focando suas atividades no core bussiness da empresa. A distribuição tem grande importância dentro da empresa por ser uma atividade de alto custo. Os custos de distribuição estão diretamente associados ao peso, volume, preço, Lead Time do cliente, importância na Cadeia de suprimentos, fragilidade, tipo e estado físico do material e estes aspectos influenciam ainda na escolha do modal de transporte, dos equipamentos de movimentação, da qualificação e quantidade pessoal envolvido na operação, pontos de apoio, seguro, entre outros.
A palavra distribuição esta associada também a entrega de cargas fracionadas, neste tipo de entrega o produto/material é entregue em mais de um destinatário, aproveitando a viagem e os custos envolvidos. As entrega neste caso devem ser muito bem planejadas, pois a entrega unitizada tem um menor custo total e menor lead time, as entregas fracionadas devem ser utilizadas somente quando não for possível a entrega direta com o veículo completamente ocupado.
Atividades Principais
         Analisar e equacionar as necessidades da logística no processo produtivo de uma empresa, visando à sua otimização;
         Analisar as tecnologias utilizadas na cadeia de suprimento de uma empresa, verificando a necessidade de melhorias;
         Atualizar-se com as tecnologias de logística disponíveis no mercado, bem como com as utilizadas pelos concorrentes;
         Dimensionar, localizar e colocar em operação Centros de Distribuição;
         Avaliar custos de operação e tributos para transportes com frota própria e de terceiros;
         Gerenciar equipes de operação nos Centros de Distribuição;
         Estar atualizado com os recursos necessários para a movimentação de materiais em um Centro de Distribuição;
         Definir indicadores de operação para controle dos serviços.
Mercado de Trabalho
         Gerente de Logística
         Gerente de Cadeia de Suprimento
         Gerente de Operações
         Supervisor de Operações
         Supervisor de Cadeia de Suprimento
         Analista de Resultados das Operações Logísticas
         Analistas de Rotas e Meios de Transporte
         Analista de Processos Logísticos
3 - COMPRAS E FORNECEDORES
Quando falamos em manter a empresa saudável não podemos deixar de citar que a Gestão de Compras e Fornecedores tem tudo a ver com a Margem de Contribuição. Também conhecida por Ganho Bruto, ela representa o quanto o lucro da venda de cada produto contribui para a empresa cobrir todos os seus custos e despesas fixas e ainda gerar lucro. Com base nisso é possível calcular a quantidade mínima de produtos que precisará vender.Para encontrar a Margem de Contribuição, basta fazer a seguinte conta:Margem de Contribuição = Valor das Vendas – (Custos Variáveis + Despesas Variáveis)Importante lembrar que na Gestão de Desembolsos os fornecedores podem entrar tanto como um custo quanto como uma despesa (se a empresa for fornecedora de matéria-prima, é um custo, já se for de material de escritório é uma despesa). O que vai definir a classificação é a relação do fornecedor com o produto/serviço a ser vendido. Para entender melhor, sugerimos que você salve a leitura deste artigo para depois: Custos x Despesas – Saiba a diferença.Bom, ainda sobre a Margem de Contribuição, é ela que garantirá a cobertura do custo fixo e da geração de lucro após a empresa ter atingido o Ponto de Equilíbrio ou Break Even Point. Se ela não é conhecida, a empresa pode estar vendendo bastante e mesmo assim tendo prejuízo. Como controller, você sabe que conhecer a Margem de Contribuição que as vendas proporcionam é fundamental para o planejamento orçamentário de qualquer empresa, além de ser essencial para apoiar gestores na tomada de decisão. E para saber a Margem de Contribuição é preciso saber quanto está sendo gasto com fornecedores. Consegue ver a relação?Para ajudá-lo a colocar a mão na massa, oferecemos uma planilha para download especialmente voltada ao cálculo da Margem de Contribuição. Clique no banner e acesse: Com base nos resultados apresentados pela planilha você conseguirá entender qual é a contribuição do seu serviço ou produto para pagar os custos fixos da sua empresa e qual é a proporção do seu lucro em relação às receitas brutas. Dessa maneira, conseguirá, inclusive, analisar e avaliar a influência dos fornecedores nos resultados financeiros de cada área da empresa e do negócio como um todo.Ao falarmos sobre fornecedores, não podemos esquecer que uma contratação só deve ser feita após controllers analisarem os indicadores de resultados e o orçamento empresarial para verificar se há viabilidade. Isso tudo para manter a sustentabilidade econômica da empresa (afinal, não adianta contratar fornecedores se o objetivo da organização não será atingido).Realizando análise e avaliação de fornecedores de uma empresa: Procurement Ok, entendemos que não saber como lidar com fornecedores compromete toda a organização, eleva os custos da empresa, diminui a Margem de Contribuição e que para ter uma relação saudável é necessário prestar atenção desde o início do processo. Então, como fazer análise de fornecedores de uma empresa? Com avaliá-los? Ou melhor, quem desempenha essa função de gestão de relacionamento com fornecedores? Em empresas de médio e grande porte temos os compradores, os quais, de maneira resumida, têm o objetivo de manter a empresa em funcionamento. Para isso, esses profissionais buscam por fornecedores que entreguem produtos e/ou serviços com a qualidade necessária e no menor custo possível. Quando o assunto é análise e avaliação de fornecedores de uma empresa temos ainda um outro profissional, o Procurement. Esse profissional é comumente visto em empresas maiores, nas quais a estrutura organizacional começa a ficar mais especializada. É ele quem administra toda a cadeia de fornecimento e define como deve ser o relacionamentocom fornecedores, ou seja, inicia pela análise de fornecedores (qualificação) e vai até o pós-compra. 
Agora vem a pergunta: qual a diferença entre procurement e compras?
O dia-a-dia de um procurement é preenchido com tarefas como: análise dos tipos de fornecedores de uma empresa,  contratos, expedição, avaliação de fornecedores, compras, transporte e feedback dos requisitantes. Em resumo: ele é responsável por toda gestão de fornecedores na cadeia de suprimentos.
Sendo assim, compra faz parte do processo de procurement. 
Para você entender melhor, pense que:
Compras + Estratégia = Procurement
Procurement – Estratégia = Compras
Para trabalhar com compras + estratégia o procurement faz uso dos mais variados indicadores e ferramentas como: curva ABC de compras, sistema de avaliação de performance para suas compras e para os fornecedores, planejamento de aquisições, pesquisa de mercado, suporte jurídico para contratos, entre outros. Sobre gestão de contratos de fornecedores, nunca é demais lembrar que sem o controle dos documentos contratuais a empresa poderá esquecer de renovar com algum fornecedor, o que poderá ocasionar furos no previsto x realizado. 
Falamos sobre isso neste artigo.
Por ter uma visão estratégica do processo de aquisição de fornecedores, o procurement separa e avalia diferentes tipos de fornecimento:
Compra direta: insumos e matéria-prima para produção da atividade principal da empresa.
Compra indireta: insumos e matéria-prima de suporte, tais como materiais de escritório, serviços de viagens, computadores, limpeza, entre outros.
Na Gestão de Compras e Fornecedores o procurement busca inclusive realizar negociações complexas de contratos, procurando sempre desenvolver uma relação ganha-ganha e construir um relacionamento sólido. Outra importância do procurement é manter uma comunicação aberta, fazendo com que todos os tipos de fornecedores da empresa conheçam os processos e possam, desse modo, controlar melhor suas operações (especialmente qualidade e prazos).
Ok, mas e como fazer a avaliação de fornecedores de uma empresa?
Avaliação de Fornecedores com o método 10 C’s
Você já passou pela situação em que na hora de negociar com o fornecedor ocorreu tudo às mil maravilhas, mas quando o relacionamento foi posto em prática o sonho virou um pesadelo? Ou já lidou com um fornecedor perfeito na compra e não tão perfeito assim depois? Em outras palavras, você já assinou contrato com um fornecedor para perceber, tempos mais tarde, que errou na escolha? Pode ter certeza que você não está sozinho e que a sua não foi a única empresa a sofrer com aumento de custos, atrasos e retrabalho (isso sem contar quando a imagem da organização fica prejudicada). Por isso, análise e avaliação de fornecedores é primordial e faz parte do SRM de compras. Em 1995, Ray Carter, diretor da DPSS Consultants, escreveu um artigo na “Purchasing and Supply Management” sobre os 7 C’s da avaliação de Fornecedores. Tempos depois, mais 3 C’s foram acrescentados (formando o método 10 C’s para Avaliação de Fornecedores de uma empresa). De acordo com Carter, ao usarmos os C’s como uma lista de verificação será possível avaliar os potenciais fornecedores tomando como base diferentes perspectivas. Nessa metodologia, muito dificilmente um fornecedor terá destaque em todos os itens e a avaliação permitirá verificar se os pontos fracos do fornecedor representam riscos para a empresa. 
Os 10 C’s para Avaliação de Fornecedores são:
Competency (Competência): avalie o quão competente o fornecedor é. Uma dica aqui é conversar com outros clientes da empresa fornecedora. Todavia, lembre-se de que o que funciona para um negócio pode não funcionar para outro. Baseie-se em outros clientes, mas o critério final deve ser decidido baseado nas suas operações.
Capacity (Capacidade): com que rapidez o fornecedor conseguirá lidar com as necessidades de sua empresa? Ele é flexível e consegue adaptar-se às mudanças?
Commitment (Compromisso): este item deve ser avaliado especialmente para quem procura por relações de longo prazo.
Controle (Controle): consulte o quanto o fornecedor conhece sobre suas políticas, processos, procedimentos e cadeia de suprimentos.
Cash (Dinheiro): o fornecedor deve estar em boa saúde financeira. As empresas sólidas financeiramente falando estão em uma posição muito melhor para enfrentar os altos e baixos da economia. Que informação você consegue obter que demonstre a força financeira do fornecedor?
Cost (Custo): a maioria das empresas considera o custo como um fator chave na escolha de um fornecedor. No entanto, o custo está no meio da lista de 10 C por um motivo: outros fatores, como um compromisso com a qualidade e a saúde financeira, podem potencialmente afetar seu negócio muito mais do que o custo sozinho, especialmente se você procura por uma relação de longo prazo.
Consistency (Consistência): um padrão de entrega será acordado e sabemos que ninguém consegue ser perfeito o tempo todo. Todavia, é importante saber se o fornecedor aplica processos e procedimentos que garantem a consistência do seu trabalho.
Culture (Cultura): analise quais princípios sua empresa e os fornecedores compartilham (missão e valores). Uma boa relação de negócio significa que ambas as partes têm os mesmos valores. Uma incompatibilidade pode significar uma entrega fora dos padrões para sua empresa.
Clean (Limpeza): compromisso do fornecedor com a sustentabilidade e adesão às leis e práticas de meio ambiente. Além disso, qual é a reputação do fornecedor ao lidar com pessoas ou ao fazer negócios?
Communication (Comunicação): como vocês manterão contato? Quais os canais de comunicação disponíveis? Também é importante saber como o fornecedor irá lidar com as comunicações em momentos de crise ou emergência.
Utilizar o método 10 C`s para avaliar competência e viabilidade de fornecedores não significa ter que aplicar todos os C`s. 
Como sempre ressaltamos em nossos artigos o ideal é aplicar aquilo que for mais aderente ao seu negócio e às necessidades da empresa. 
E, claro, não adianta apenas avaliar é preciso também documentar.
Suponha que você tenha contratado um fornecedor de materiais de escritório. Você acabou não fazendo uma avaliação completa e, ao utilizar os produtos, percebeu que possuíam baixa durabilidade (por exemplo, as canetas deixavam de servir num piscar de olhos). Quando o contrato encerrou você logo iniciou o trabalho com outro fornecedor e dessa vez deu tudo certo. Se a avaliação do fornecedor antigo não for documentada isso não virará conhecimento. Não há como fazer gestão e fornecedores sem documentar o que ocorre. Por conseqüência, caso a equipe mude, é bem provável que alguém cometa o mesmo erro e contrate aquela mesma empresa. E se documentar é essencial, igualmente importante na Gestão de Compras e Fornecedores é manter sempre a regra de ouro que vale tanto para antigos quanto para novos fornecedores: mantenha comunicação efetiva.
A Gestão de Compras e Fornecedores descreve os atos de identificação, aquisição e gerenciamento de produtos e/ou recursos necessários para administrar uma empresa. 
Para isso, temos o que conhecemos por Gestão do Relacionamento com Fornecedores (do inglês Supplier Relationship Management, ou SRM).
O SRM busca agilizar e tornar mais efetivos os processos entre uma empresa e seus fornecedores, limitando riscos financeiros, comerciais e de reputação. 
Como vimos, a Gestão de Relacionamento com Fornecedores é importante por diversos fatores, dentre eles:
Menos tempo gasto na resolução de problemas;
Menos reuniões;
Inovação em produtos e processos;
Solução conjunta de problemas;
Mais eficiência e qualidade no recebimento do produto e/ou serviço.
Para evitar surpresas desagradáveis com fornecedores, demos a dica do método 10 C’s. Lembramos que seja qual for o seu critério de avaliação ou sistema de gestão de fornecedores, sem uma boa comunicação será impossível desenvolver novos fornecedores e mantê-los como parceiros de negócio.
Aliás, nunca esqueça que a contrataçãode um fornecedor, bem como sua avaliação, deve sempre levar em conta o planejamento estratégico e o orçamento da sua empresa.
3.1 - OS SISTEMAS DE ARMAZENAMENTOS E GESTÃO DE ESTOQUE
As pressões competitivas do ambiente de negócios forçaram as empresas a olharem para toda cadeia de suprimentos de forma integrada. Não é mais suficiente otimizar a função de manufatura sem ligá-la a função de distribuição, ou vice-versa. Os consumidores são mais informados, mais demandantes e menos fiéis. Os conceitos de modularização e postergação são à base de um modelo de rede logística em quatro categorias: flexível, rígido, modularizada e postergada.
Cada um destes projetos de redes logísticas pode ter uma orientação diferente orientada por fatores tais como o ambiente competitivo, as capacidades de manufatura existentes e os objetivos estratégicos. A complexidade da manufatura e as necessidades de marketing são a base de um modelo que aborda os possíveis focos de uma rede logística; as opções incluem o foco no mercado, foco na família de produtos ou foco no processo.
. O giro pode ser avaliado pela fórmula:
Giro = Custo das mercadorias vendidas x 100/ Custo do estoque médio no período
A medida certa. Quanto comprar? Na era da informação, o que gera maior disponibilidade de dados, entra em cena mais uma ferramenta da gestão de negócios: o geomarketing ou marketing geográfico, que permite a seleção e a análise de dados como suporte para planos estratégicos e de ação em diversas frentes.
Quando o assunto é quanto comprar, cada caso deve ser avaliado conforme previsão de necessidade específica. Isso inclui análise de dados no que diz respeito à localização dos pontos-de-venda, tamanho do mercado, análise da concorrência, área de exposição nas lojas, vendas, tempo de reposição por parte de fornecedores, variações demográficas em termos de renda, sexo, idade etc. A medida exata da compra desafia o profissional de compras a equilibrar os benefícios de um alto giro com o risco da falta de mercadorias.
Mãos dadas :Gestão de estoque e planejamento de compras andam todo o tempo juntos. A gestão de estoque eficaz vai por água abaixo se não houver antes o planejamento das compras. E, para isso, o primeiro passo é enxergar além das grandes categorias, como armações de receituário e óculos solares, por exemplo. A estratégia de compra muda se o produto for de moda, básico, sazonal, ou ainda de "evento", como os produtos vendidos somente em ocasiões específicas, como as lentes de contato estampadas para o Halloween ou a grande variedade de produtos lançados por ocasião da Copa do Mundo - nesse caso, o que foi vendido, foi; para o que não se vendeu, resta esperar mais um período para o tal evento se repetir ou amargurar as sobras. É necessário planejar, sim! Planejamento é solo fértil para minimizar os riscos e garantir o sucesso dos negócios, além de ser a base para decisões importantes.
Cadeia de suprimentos: Quando um produto passou pelo caixa e definitivamente chegou às mãos do cliente, pressupõe-se que tudo correu muito bem nesse longo caminho. É um processo complexo que, na óptica, envolve desde o fornecedor de minúsculos parafusos até a loja, com eficácia em todas as suas etapas. Só assim, todos estarão satisfeitos.
Esse é o mundo ideal da cadeia de suprimentos. Mas nem sempre é assim. Para o seu perfeito funcionamento, deve-se combinar eficiência em vários processos como velocidade de reposição, tempo de comunicação das quantidades de compra, tempo de produção, tipo de transporte, processos de recebimento, conferência e inspeção de mercadorias, entre outros.
Colaboração, nesse caso, é fundamental. E colaboração em negócios é compartilhar muito: informações, conhecimento, riscos etc. E com transparência, no melhor sentido de parceria, em uma relação em que todos os lados ganhem. Tudo com a meta de reduzir custos, tempo de atendimento e estoque e repassar melhores resultados em benefício do cliente final para, principalmente, deixá-lo muito satisfeito e mantê-lo fiel.
Sincronização também é importante. Cada vez mais, os clientes querem escolher o melhor entre uma incrível variedade de produtos, com o melhor preço, que atenda as suas necessidades e desejos em termos de quantidade, tempo e lugar. E, diante de todos esses quereres, tem de ocorrer um verdadeiro "abastecimento sincronizado" em todas as etapas da cadeia. Tudo deve acontecer no tempo certo e, quanto menos imprevistos houver, melhor.
Em resumo, quando o assunto é melhorar resultados por meio de ferramentas como gestão de estoques, varejo e indústria estão diante de processos complexos que envolvem até mudanças comportamentais.
3 – ESTRATÉGIAS PARA MELHORAR A EFICIENCIA DA ARMAZENAGEN E DISTRIBUIÇÃODEPRODUTOS
O processo de utilização de um sistema de gerenciamento de armazém como reposicionamento estratégico devido a grande expansão do volume de produtos estocados a operação ficaria lenta para ser controlada sem um sistema de gerenciamento que analise a influência entre a implantação de sistemas e as dificuldades encontradas no decorrer do processo, assunto esse abordado na área de sistemas de informações, administração de materiais especificamente, podendo ainda ser aplicados em grande variedade de indústrias tais como: terceirização logística, automotivas, alta tecnologia e etc...
Analisando a influência da posição geográfica do fornecedor em relação a seu cliente, assunto esse abordado na área de administração de materiais ( logística ) e administração de produção. Qual o impacto no que diz respeito a posição geográfica do fornecedor em uma decisão do departamento de compras ? Tendo em vista que a função tomada de decisão não só no departamento de compras mais também em toda organização é de fundamental importância, surge agora a oportunidade de acompanharmos de perto os passos a serem seguidos para um total cumprimento dessa função, pois nela envolve desenvolvimento de um relacionamento entre as duas partes (cliente e fornecedor), de tal forma que a parceria e a cooperação proporcionam melhores resultados do que o interesse próprio e o conflito. Desta forma o termo posição geográfica do fornecedor será entendido como sua localização em relação ao seu cliente e quais as implicações a serem consideradas em uma definição do departamento de compras, sendo que existe uma série de avaliações a serem estudadas e que contribuem diretamente para o fechamento ou não de um pedido de compras.
A princípio esse trabalho requer pesquisas totalmente voltadas aos compradores que poderão claramente nos posicionar e esclarecer essas dificuldades do dia a dia. Podemos dizer que nos dias atuais a posição geográfica ( localização ) dos fornecedores em relação a seu cliente passou a ocupar um papel de destaque nos problemas logísticos das empresas, pois o tempo para o cliente é uma vantagem competitiva, sendo que diretamente envolve custo, que com certeza força as empresas a reduzir os estoques e paralelamente um melhor desenvolvimento para com seus fornecedores.
Qualquer pessoa, como consumidor, tem claro o que espera dos produtos que compra: querem produtos que cada dia atendam melhor às suas necessidades, os querem quando necessitam, a um preço adequado e com altos níveis de qualidade. Clientes cada vez melhor informados e mais exigentes estão provocando a mudança dos mercados e consumo e, com eles, como um efeito dominó, de todos os demais mercados industriais e de serviços.
Além disso, outro fator chave explica esta evolução: a modernização dos meios de transporte e o desenvolvimento das novas tecnologias de comunicação estão permitindo a real globalização da economia. Esta evolução na fabricação está mudando os mercados para um ambiente caracterizado.
Extremo dinamismo 
Máxima disponibilidade 
Flutuação da demanda 
Competitividade Globalização 
A cadeia logística é o canal de movimento do produto ao longo do processo industrial até os clientes. Mas pode-se dizer simplesmente que é a sucessão de manuseios, movimentaçõese armazenagens pelas quais o produto passa desde que é matéria-prima, conjuntos semi-elaborados, até chegar ao cliente final. A cadeia logística pode ser dividida em três partes:
1. Suprimentos, que gerencia a matéria-prima e os componentes. Compreende o pedido ao fornecedor, o transporte, a armazenagem e a distribuição.
2. Produção, que administra o estoque do produto semi-acabado no processo de fabricação. Compreende o fluxo de materiais dentro da fábrica, os armazéns intermediários, o abastecimento do posto de trabalho e a expedição do produto acabado.
3. Distribuição, que administra a demanda do cliente e os canais de distribuição. Compreende o estoque do produto acabado, a armazenagem, o transporte e a entrega ao cliente.
A quantidade de produtos desta cadeia depende em grande parte da quantidade de manuseios que sofrem os materiais, das distâncias que percorrem (e o tempo que tardam em percorrê-las) e do nível de estoque que existe nos armazéns. Esta quantidade de material pode ser medida de duas formas:
Em dinheiro - o custo monetário de todo material que chega no canal. Isto nos diz quanto capital está imobilizado em forma de estoque.
Em tempo (lead time) - tempo em que uma unidade de material levaria para percorrer todo o canal desde que entra até sair. Este parâmetro nos diz qual é a nossa distância ao cliente em tempo para poder reagir ante as novas demandas de mercado.
Na atualidade, as estratégias logísticas estão evoluindo com grande rapidez. São vários os fatores que facilitam e contribuem a esta mudança. Entre os mais relevantes estão:
Profissionalização e especialização: a gestão logística se considera como uma fonte importante de oportunidades competitivas e se destinam recursos a ela. A visão tradicional da mera gestão burocrática de estoques, armazéns e transporte estão em vias de extinção.
Aparição de empresas especializadas: fruto desta profissionalização da logística moderna, tem aparecido no mercado empresas que oferecem serviços logísticos integrais: análise, projeto, implementação e gerenciamento das necessidades logísticas da empresa. Com ela se abriu a possibilidade da subcontratação de toda ou parte da cadeia logística.
Aparição de novos modelos de organização: há tempos tem se introduzido uma mudança substancial nos conceitos logísticos a partir da teoria de que o estoque é sempre sinal de problemas a serem resolvidos. As novas estratégias logísticas são muitas e variadas, e dependem em grande parte, do setor industrial. Tentar abordá-lo em apenas um artigo seria uma atitude um tanto ambiciosa, porém algumas das mais importantes serão apresentadas para que ajudem a ilustrar estas mudanças que se estão produzindo com grande rapidez nos últimos anos.A gestão do fluxo puxado: este tipo de gestão da cadeia logística é uma das contribuições fundamentais do just-in-time (JIT). A diferença fundamental entre o fluxo puxado (kanban) e o fluxo empurrado (MRP) está na forma de planificar a produção, as compras e os abastecimentos. Como idéia geral pode-se dizer que a gestão no fluxo puxado se baseia em organizar a produção a partir do que o cliente realmente tem consumido, não do que é previsto consumir. Fluxo puxado é fabricar em função do consumo do cliente. 
Aplicar o fluxo puxado a toda a cadeia logística não é um trabalho fácil, pois implica uma interrelação estreita com os fornecedores e também com os clientes, o que não é sempre possível. Porém, utilizada para gerenciar o fluxo interno, pode ser uma ferramenta muito potente na redução do estoque em processo, sempre e quando vai unida a uma transformação do sistema de produção em três aspectos fundamentais:
Adaptação permanente à demanda do cliente 
Fabricar em pequenos lotes 
Mediante a flexibilização 
Confiabilidade das instalações
A terceirização: muitas empresas utilizam a chamada teoria de valor, segundo a qual a empresa deve concentrar seus esforços, recursos e inversões naquilo que agrega valor ao que faz, ou seja, aquilo que somente ela pode fazer e que constitui uma vantagem competitiva. Neste contexto, a terceirização está em moda, porém envolve certos riscos se não implementá-la de um modo controlado. Antes de chegar a terceirização é necessário ter passado pela criação de sistemas próprios que, uma vez funcionando, podem ser externalizados. No que diz respeito à cadeia logística, atualmente, grande parte da mesma está terceirizada: armazéns, transporte, distribuição do produto, incluindo o fluxo interno e os abastecimentos aos postos de trabalho. A transferência do estoque para o fornecedor: existem muitas formas de transferir o estoque para o fornecedor. Quando o fornecedor está longe, e não pode adaptar-se à entrega em pequenos lotes, se utiliza, freqüentemente, a estratégia do estoque no depósito. O fornecedor deve depositar seu estoque em um armazém próximo ao cliente ou muitas vezes dentro do próprio cliente. Este estoque é considerado propriedade do fornecedor até que o cliente o consuma, momento no qual se fatura. Esta estratégia tem unicamente benefícios financeiros para o cliente, já que o estoque continua estando ali e com ele os problemas que acarreta outra forma de deslocar o estoque é mediante a subcontratação de sub-conjuntos volumosos de fornecedores próximos. Desta maneira é o fornecedor que se encarrega da gestão do estoque de sub-componentes e é ele que disponibiliza o espaço de armazém. Em algumas ocasiões o provedor é também responsável pela compra destes sub-componentes, em outras este material está consignado pelo cliente. Ambas as estratégias podem ser usadas com objetivos pontuais como economizar espaços na fábrica, mas geralmente não solucionam o problema do estoque, somente o escondem. Centralização: esta técnica afeta toda a cadeia de distribuição. Quando se têm muitos canais distintos e se produz de forma específica para cada um deles, se é, obrigado a manter um estoque específico para cada canal. Se a demanda deste canal flutua muito, podemos encontrar, em um determinado momento, um sobre-estoque ou uma ruptura de estoque. Se centralizarmos a demanda flutuante de vários canais, de modo geral, a demanda total é muito mais estável. Aqui reside a vantagem de adiar operações: se fabrica uma referência genérica e as particularizações se realizam no canal de distribuição, em função da demanda real, no próprio armazém do produto determinado. Estas e outras inúmeras estratégias logísticas estão fazendo com que as empresas foquem ou prosperem na condução de seus negócios.Para uma melhor operação logística, os processos devem ser padronizados. Na armazenagem não seria diferente. Se considerarmos o grande número de pessoas envolvidas na cadeia logística, fica mais fácil entender por que a padronização dos processos diminui muitas falhas cometidas diariamente e evita o retrabalho. O ganho também é financeiro, já que processos que teriam que ser refeitos pelo mau desempenho na cadeia são minoria. Tenha em mente que padronizar não é fazer tudo igual para facilitar o entendimento de uma operação ou processo e sim elaborar um modelo para todos compreendam objetivos, estratégias e ações da mesma forma. Isso evita que um colaborador faça do seu jeito, outro de outro Quando uma empresa padroniza algo, quer dizer que ela está criando uma identidade própria, a ser espelhada nos colaboradores e seguida pela equipe. Mas cuidado: a padronização não pode engessar uma atividade ou processo. Pondere quando isso acontecer e altere o roteiro.
 padronize os processos e registre-os em um manual de boas praticas assim esse manual será o norte operacional de sua empresa.
Sugestão de áreas e processos a serem padronizados:
LAYOUT
Organize seu Armazém pensando na movimentação dos produtos, recursos, pessoas e no melhor aproveitamento do espaço disponível buscando agilizar o processo e reduzir custos com desperdícios e com retrabalho, o que pode ser transformado em uma vantagem competitiva. Existem inúmeros formatos de layout.
ÁREA DE RECEPÇÃO RECEBIMENTO
A área de recepção é a portade entrada das mercadorias na empresa por isso deve ser montada de modo a proteger os produtos e garantir sua integridade e acurácia de sua contagem, esta área de recepção deve ser separada da área de armazenamento.  Pois é a área onde os pedidos são examinados durante a recepção para verificar se os conteúdos não estão danificados e se o pedido corresponde à encomenda.
ÁREA DE ARMAZENAGEM
A área de armazenagem pode servir como um diferencial, pois os produtos serão: localizados e movimentados de forma mais rápida, as distâncias serão reduzidas, serão evitados os retrabalhos e serão evitados desperdícios e/ou avarias, possibilitando reduzir  os custos da operação. A escolha de um ou mais tipos de estrutura para armazenagem deverá ser feita de forma a obedecer à lógica de armazenagem e movimentação, visando sempre ao melhor custo-benefício.
É fundamental avaliar, num primeiro momento, o que será armazenado, abrangendo tipo de palete, largura e comprimento, altura do palete com carga e carga por palete,  analisar dimensões e peso do palete a ser armazenado, tipo e resistência do piso, equipamento a ser usado na movimentação dos paletes, áreas destinadas à circulação, recebimento, conferência e proximidade com escritórios, e principalmente o  número de itens e necessidade de controle de FIFO
ÁREA DE EXPEDIÇÃO
A área de expedição é aporta de saída de sua empresa sendo assim a ultima oportunidade de checagem da qualidade do processo operacional, a expedição deve ser separada da área de armazenagem, deve ser capaz de expedir com rapidez e assertividade, isso é muito importante pois evita o auto-empilhamento, protegendo as embalagens e os produtos, diminuindo perdas na estocagem e manuseio, para isso sugiro que sejam seguidos algumas boas praticas:
Definição de um horário de corte para passagem das notas fiscais
Transferência dos materiais agrupados por rota para a doca de expedição
Leitura das etiquetas de código de barras para confirmar saída das embalagens
Conferência dos volumes a serem despachados
Pesagem produtos e ou veículos
Carregamento paletizado dos veículos
Processos e Procedimentos
CADASTRO DE MATERIAIS
Fundamental ter todos os produtos do estoque cadastrados, preferencialmente em um sistema, caso não seja possível em planilha, mas isso deve acontecer antes do recebimento do material.  Isso visa acelerar e garantir que os produtos, estejam de acordo com o solicitado e ou dentro das especificações de qualidade. É importante compreender que quando não se conhece o produto recebido não há como avaliar se o material recebido está correto ou não.
CONFERENCIA CEGA NO RECEBIMENTO DE MATERIAIS
É importante que no recebimento de matérias, o responsável pela conferencia não esteja de posse da nota fiscal para o recebimento dos produtos, estar de posse da nota possibilita que a conferencia seja feita sem a indução.
Possíveis divergências devem ser apontadas pela conferencia ao setor fiscal que deve confrontar a informação do físico X contábil, e solicitar re-conferencia caso necessário.
As possíveis divergências como avarias devem ser identificados no ato da conferencia e informadas ao responsável para que se proceda com a devolução ou segregação do material no sistema, evitando divergências futuras.
FAÇA A CONFERÊNCIA ANTES DO ARMAZENAR
Deve-se garantir: se o que o foi comprado foi entregue pelo fornecedor! Afinal, a empresa pagará por isso. Basta conferir os produtos, em quantidade e qualidade, logo após a descarga. Em alguns casos, fornecedores enviam produtos avariados, vencidos, quantidade divergente, produtos diferentes do que foi comprado. Fique de olho para não ficar no prejuízo!
ESTOCAGEM / ARMAZENAMENTO
Os produtos devem ser estocados em local distinto e nas condições especificadas pelo fabricante, para evitar a sua deterioração pela luz, umidade ou temperatura.
 SEPARAÇÃO / EXPEDIÇÃO
Os produtos dos pedidos de venda devem ser coletados no estoque. Para isso, deve ser utilizado um mapa de separação. Onde Antes de iniciar a separação, agrupe ou divida os pedidos de venda de forma que a carga de trabalho entre os operadores sejam equilibradas. Pode-se definir limite por peso, por volume, por quantidade de itens, por corredor e tudo mais...
Importante criar uma regra de movimentação (primeiro que expira, primeiro a sair), sujeito a verificações periódicas a fim de verificar se o estoque esta girando corretamente evitando perdas com vencimento ou obsolescência .
SEGREGAÇÃO
Os produtos cuja embalagem tenha sido danificada ou aos quais haja suspeita de contaminação devem ser  retirados do estoque e colocados na área de segregação.
Os produtos com o prazo de validade próximo do seu término, ou com esse prazo já ultrapassado, são separados, em local apropriado (área de segregação) e não são vendidos ou fornecidos, essa informação devera ser repassada imediatamente ao responsável pelas comercial e responsável pelas compras a fim de verificar o destino deste material próximo ao vencimento
Treine sua equipe 
Treinar sua equipe ira garantir a execução dos processos pré-estabelecidos e disseminação da cultura da qualidade, assegurando que o sistema de qualidade seja concretizado e mantido.
Os funcionários envolvidos no armazenamento dos produtos devem receber orientação e treinamento, inclusive instruções de higiene relevantes às suas atividades, além de motivação para manutenção dos processos e padrões de qualidade.
Todo funcionário deve recebe informações sobre as tarefas que lhe são atribuídas. Isso deve ser encarado como um investimento sem sua equipe garantindo-lhes saúde e segurança em suas atividades.
4 - Conclusão
O tema logístico estará sempre sob objeto de interesse dos empresários. A redução dos custos aliados ao aumento de produtividade nesse setor nunca deixará de ser perseguido pelos gestores. Diante do mercado globalizado em que vivemos e com constantes mudanças, qualquer alteração pode provocar incertezas para o planejamento e operação das atividades da logística. Isto exigirá habilidade e constante atualização por parte da administração das empresas.
Para se atingir a excelência logística, torna-se necessário conseguir ao mesmo tempo redução de custos e melhoria do nível de serviço ao cliente. A busca simultânea desses dois objetivos quebra um antigo paradigma, segundo o qual existe um trade-off quase intransponível entre custos e qualidade de serviços. As empresas que conseguem alcançar a excelência logística quebram esse paradigma.
Para o sucesso na implementação de estratégias de operações de logística deve-se sempre adotar a administração de um sistema de medida e avaliação de desempenho, além do desenvolvimento de uma estrutura organizacional apropriada para se atingir a excelência nas operações.
Referencias:
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. Tradução de: Hugo T. Y. Yoshizaki.
MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva 2005.
1) BAKER, Michael J. Dictionary of Marketing and Advertising, 2a edição, New York: Nichols Publishing, 1990, p. 47.
(2) CHOPRA, Sumil e MEINDL, Peter. Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation. New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 2001, p. 354
(3) STRATI, A. A esthetics and Organization without walls. Studies in culture, Organization and Societies, 1995, p. 83-105.
(4) LAMBERT, R., COOPER, M., PAGH. C. Supply Chain Management: implementation issues and research opportunities. The International Journal of Logistics Management, vol.9, nº 2, 1998