Estratégia empresarial Embraer

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA GESTÃO DE PROJETOS
Fichamento de Estudo de Caso
Daniel Ferreira dos Santos
Trabalho da Disciplina Estratégia Empresarial
Jundiaí
2018
FICHAMENTO
Estratégia Empresarial
CASO: Embraer: A Lider mundial em Jatos Regionais
Referência: Pankaj Ghemawhat. Gustavo A. Herrero. Luiz Felipe Monteiro
	Após sua fundação em 1969, a Embraer foi privatizada em dezembro de 1994 registrando um prejuizo de US$ 310 milhões. Com a privatização após passar por um período ruim, a embraer cresceu tornando se líder mundial em jatos regionais. 
O autor apresenta os esforços do governo afim de incentivar e desenvolver a industria indústria aeronáutica. Uma das principais prioridades do país era o desenvolvimento da aeronaltica dada a sua enorme extensão territorial, seus grandes rios e sua limitada infra-estrutura de transportes. No inicio dos anos 90 a Embraer apresentou um forte declinio, sendo os principais fatores o fim da Guerra Fria, uma recessão mundial que afetou os pedidos de aeronaves de passageiros, um projeto sem sucesso com a aeronave CBA123 devido seus altos custos de desenvolvimento. 
Com o tratado que viria a ser o atual Mercosul, assinado entre o Brasil e Argentina conduziu a Embraer a finalizar o desenvolvimento com auxilio da Argentina do projeto CBA123 um bom projeto e avançado porém custoso, tal qual em 1990 foi responsável por grandes prejuízos á Embraer. No Brasil, sérios problemas macroeconômicos foram responsáveis por grandes déficits. Pressões orçamentárias limitaram tanto as compras do governo brasileiro como seus programas de apoi o a exportações. A inflação disparou e atingiu um a tax a anual de 37.00 0% no início da década de 1990. Os preços só foram controlados com a implementação do Plano Real, em 1994. A inflação permaneceu sob controle, mas o Brasil continuou a apresentar um grau muito fraco de competitividade internacional. O impacto conjunto dessas mudanças sobre a Embraer no início da década de 1990 foi devastador . As vendas sofreram uma fortíssima queda e o prejuízo médio passou de US$ 200 milhões por ano. Para tentar mudar o crescente cenário de caus, Ozires Silva foi trazido de volta à presidência da Embraer. Embora não tenha sido capaz de estancar a sangria, ele ajudou a convencer o governo brasileiro de que a privatização era a única saída
em 7 de dezembro de 1994, um consórcio formado pela Companhia Bozano, Simonsen (CBS), adquiriu uma participação de 45% na Embraer por US$ 89 milhões. Mas continuaram a surgir problemas. A Embraer já estava pagando taxas de juros exorbitantes.
 Em busca d e reverter o processo descendente da empresa, o novo CEO, Maurício Botelho, em meados de 1995, alterou a estrutura da cúpula administrativa da Embraer e encarou como seu principal desafio transformar uma empresa focada e organizada em função de produção e desenvolvimento numa empresa que fosse mais centrada no mercado. Nas palavras dele, “Quando você tem apenas 100 clientes, deve se concentrar inteiramente no que eles querem”. A empresa definiu suas metas de desempenho fixadas com base em um Plano Estratégico de Ação que definia seus objetivos para os cinco anos seguintes, e que era complementado por planos anuais de ação elaborados por cada vice-presidente, diretor ou gerente de divisão a partir das informações de seus subordinados. Foi adotado um Sistema de remuneração para estimular o engajamento dos funcionários e a competitividade focados na criação de um modelo de gestão integrado com enfase na evolução e a potencialização do desenvolvimento das qualificações, competências e habilidades diversificadas dos funcionários, voltados para os resultados empresariais; obtenção de um instrumento de gestão de carreiras, sucessão, recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento profissional; estabelecimento claro do conceito de carreiras - horizontal e vertical na empresa; remuneração fixa baseada no crescimento das qualificações, competências e habilidades, demonstradas através das aplicações de avaliações; favorecimento da melhoria da comunicação entre as lideranças e seus liderados; promoção da conscientização de que o funcio nário é o principal responsável pelo seu crescimento profissional. Fazendo uma analogia com o conteúdo da aula, identifica-se que a estratégia foi revisada e alterada em virtude do constante monitoramento e identificação de fatores críticos internos e externos, analisando clientes, fornecedores e concorrentes. Nesse ambiente a Embraer considerou três categorias de risco: Risco de Liderança, de diferenciação e de estratégia de Lucro. De maneira coerente com os objetivos estratégicos declarados pela Embraer, os limites da organização foram redefinidos após a privatização e os prejuízos operacionais foram estancados com relativa rapidez, mas o lucro líquido permaneceu em torno de zero, em grande parte devido à pesada carga de endividamento. Para elevar o desempenho a níveis sustentaveis, a Embraer também precisava de um produto de sucesso. A única perspectiva imediata era o ERJ 145, um jato regional de 50 assentos e dois motores que começou a ser desenvolvido em 1989. A possível transferência de alguns fornecedores do programa para a região de São José dos Campos, próximo a sua fábrica, foi um aspecto positivo. Com isto houve um crescimento acentuado nas exportações ajudando na reconstrução da empresa. Como líder de mercado mundial, a empresa encontra-se em uma situação vantajosa, sendo considerada, uma empresa-líder da cadeia produtiva, inaugurando uma nova fase de prosperidade para o crescimento dos seus produtos. 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: 1 James E. Austin, “Empresa Brasileira de Aeronautica S.A. Teaching Note” , HBS No. 5-390-205 2 Para obter detalhes adicionais, consulte “Brazil: Potential Unraveled, Becoming the Country of the Present”, HBS caso No. 798-107 preparado por Cristina Marghales, Duerka Carraquillo, Andrea Pinnotti Cordeiro, Caio Alencar (MBAs 1998) e Professor Huw Pill. 3 Veja Pankaj Ghemawat, “Note on Privatization in Brazil”, HBS caso No. 799-025, para obter mais informações. 4 Veja HBS Case “Cia, Bozano Simonsen of Brazil: Partnering in Privatization”, 799-037, escrito por Pankaj Ghemawat em 1998, para obter mais informações sobre a CBS. 5 Roberto Bernardes, NPGT, Universidade de São Paulo, “The Embraer Case, Privatization and Management Change From Technological Imperative to Market Focus”, pp. 26 -28. 6 “The Transportation Giant up North”, New York Times, 25 de dezembro de 1998, p. C1. 7 “Regional Ramp Up”, Flight International, 9 de junho de 1999, p. 144. 8 “Bombardier Profits Rocket but may Mask Regional Venture Risk”, Flight International, 21 de abril de 1999, p. 20. 9 “Bombardier’s Master Builder”, Forbes, 19 de abril de 1999, p. 163, e “Sky King”, Maclean’s, 11 de agosto de 1997, p. 31. 10 “Brazil Loses WTO Ruling on Aircraft Subsidies”, Financial Times, 29-30 de abril de 2000, p. 4 11 “Aircraft Builder Embraer Flies the Flag for Brazil”, Financial Times, 2 de agosto de 1999, p. 16.