Aula 03 Gestão e Mapeamento de Processo

Prévia do material em texto

GESTÃO E MAPEAMENTO DE 
PROCESSOS 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Roberto Candido Pansonato 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Por conta das aulas anteriores, neste momento você já é capaz de 
conhecer e diferenciar o que é gestão por processos, mapeamento de processos 
e modelagem de processos. Também foram apresentadas as principais 
notações para modelagem de processos (BPMN, fluxograma, SIPOC, cadeia de 
valor e mapeamento do fluxo de valor). Você aprendeu como ocorrem as 
dificuldades de se identificarem as entradas e saídas de um processo bem como 
os tipos de abordagem (efeito chuveiro e efeito bidê) e, por fim, viu também os 
dez passos para mapear e modelar um processo (utilize essas informações 
sempre que tiver que mapear um processo). 
Nesta aula serão discutidos assuntos relativos à geração de valor para o 
cliente e às fontes de desperdício. 
Para esta aula, estão previstos os seguintes temas: 
1. Desperdício e valor; 
2. Histórico STP; 
3. Os sete desperdícios; 
4. Agregação de valor e lead time; 
5. Cadeia de valor. 
CONTEXTUALIZANDO 
Utilizando o exemplo a seguir, onde foram identificados os principais 
elementos de um processo, é possível constatar que, na ponta final do “mapa”, 
estão os clientes. 
 
 
3 
Figura 1 – Exemplo básico de SIPOC 
 
Fonte: Com Êxito, 2018. 
Note que são três clientes distintos: 
a. O estudante, que no intervalo das aulas se alimenta da pipoca para sanar 
sua fome. 
b. O frequentador de cinema, que antes do início do filme adquire o produto 
para consumi-lo durante a reprodução do mesmo. 
c. A turma do sofá, que geralmente são pessoas que se agrupam para 
conversar, assistir filmes, futebol ou outro programa na televisão enquanto 
comem pipoca. 
Do ponto de vista da perspectiva de valor pelos clientes mencionados no 
exercício, pode-se dizer que: 
a. ( ) Os clientes estão consumindo o produto devido às informações obtidas 
referentes aos benefícios nutricionais; 
b. ( ) O frequentador de cinema compra o produto porque é o mais adequado, 
barato e nutritivo para se consumir dentro do cinema; 
c. ( ) A turma do sofá consome este produto como forma de substituição de uma 
refeição tradicional, como o jantar, por exemplo. 
d. ( ) O estudante, o frequentador de cinema bem como a turma do sofá têm 
valores diferenciados quanto ao consumo do produto; 
 
 
4 
e. ( ) A pipoca é um produto tradicional e todos possuem uma definição de valor 
similar. 
Análise 
Diferente do que muitos pensam, não é a empresa e sim o cliente que 
define o que é valor em um produto ou serviço. Para ele, a necessidade gera o 
valor, e cabe ás empresas identificar qual é a necessidade, procurar satisfazê-la 
e cobrar por isso um preço específico, a fim de manter a empresa no negócio e 
aumentar seus lucros através da melhoria contínua dos processos, da redução 
de custos e do aperfeiçoamento da qualidade. Portanto, para cada cliente haverá 
uma perspectiva de valor diferente (alternativa correta: “d”). 
TEMA 1 – DESPERDÍCIO E VALOR 
 O mapeamento de processos tem como objetivo compreender os 
processos existentes, propor modificações relevantes para melhorar o nível de 
atendimento ao cliente e aumentar o desempenho do negócio. 
 Esse conceito já é de seu conhecimento, no entanto como proceder após 
mapear um processo no estado atual (As-Is)? Parece fácil, mas propor melhorias 
que realmente agreguem valor ao processo não é tão simples, pois, além de 
enxergar os desperdícios, é necessário que se crie nas empresas uma cultura 
de combate a eles. E é aí que as coisas se complicam um pouco, principalmente 
em se referindo à cultura brasileira. 
Antes de entrar na discussão relativa ao desperdício, gostaria de 
conceituar a diferença entre desperdício e perda. Embora parecem sinônimos, 
existe uma diferença peculiar entre ambos. Segundo o Dicionário Aurélio: 
“Desperdício: Despesa inútil e censurável, Esbanjamento [...] Perda: Carência, 
privação do que se possuía”. 
Para ilustrar melhor estes significados, seguem duas figuras que vão 
ajudar a entender melhor: 
 
 
 
5 
Figuras 2.1 e 2.2 – A diferença entre desperdício e perda 
 
Fonte: Boris Franz/Shutterstock; Slavoljub Pantelic/Shutterstock. 
Conforme se pode deduzir, a Figura 2.1 mostra que existe perda pelos 
diversos furos no balde onde se desvia a água, necessitando ser recomposto 
para se manter a condição de cheio. Na Figura 2.2, nota-se que o balde recebe 
mais água do que pode comportar, resultando no transbordamento. 
A equivalência entre os dois é que ambos consomem mais água do que 
o supostamente necessário. 
A diferença entre as duas situações é que o desperdício se manifesta de 
formas diferentes: para o caso 1 (perda), é necessário encher mais o balde para 
compensar a água que vazará pelos furos. Isso quer dizer que não se conseguirá 
atingir o nível máximo do balde. Com relação ao caso 2 (desperdício), é 
despejado mais água do que o balde consegue acomodar. Isso quer dizer que 
está sendo fornecida mais água do que seria o necessário para encher o balde. 
Para a tomada de decisões no modelamento do estado futuro (to be), 
ambos dão sinais que precisam ser eliminados. O objetivo desta reflexão é 
entender qual abordagem deve ser considerada. Se considerarmos o balde 
como uma representação dos ativos (máquinas, instalações, etc.) de uma 
fábrica e a água como os recursos financeiros da empresa, vemos que esses 
dois sintomas diferentes podem ter remédios diferentes. 
Em linhas gerais, ambientes com muitas perdas pedem uma abordagem 
Kaizen mais focada na gestão de ativos, buscando atingir o nível máximo de 
desempenho (Ex.: projeto de Total Productive Maintenance – TPM), enquanto 
ambientes com muito desperdício pedem uma abordagem Kaizen mais focada 
em fluxo de materiais ou informações, buscando a eliminação dos esforços 
extras e desnecessários despendidos pela empresa. 
 
 
6 
Voltando ao tema desperdício, que é o nosso grande problema, é fato 
verificar como isso ocorre de norte a sul do Brasil. Exemplos não faltam, desde 
os serviços públicos, construção civil, consumo de alimentos nas grandes 
cidades até os desperdícios de água e energia elétrica, os quais estão afetando 
diretamente o dia a dia dos cidadãos. Invariavelmente, essa cultura, com 
algumas exceções, migra para as empresas e causa grandes prejuízos a todos, 
acarretando perda de competitividade em relação a empresas no exterior e 
custos mais altos também no mercado doméstico. 
TEMA 2 – HISTÓRICO STP 
A indústria automobilística foi e ainda é um grande laboratório no que diz 
respeito ao emprego de conceitos e técnicas de administração da produção. 
Começando por Henry Ford, que concebeu o modelo “T” em 1908 e deu o início 
à produção em massa, passando por Frederick Taylor, que criou o taylorismo 
(estudo científico da tarefa), também conhecido como administração científica 
até chegar ao Sistema Toyota de Produção (STP), que será o foco dos estudos 
relativos a desperdícios e valor. Vale ressaltar que os conceitos e os trabalhos 
realizados anteriormente (Ford, Fayol, Taylor, etc.) formam a base de muitos 
conceitos administrativos que se utilizam atualmente, inclusive o STP. 
Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão passava por dificuldades 
econômicas. No ano de 1950, Eijy Toyoda, então presidente da Toyota, visita os 
Estados Unidos com o objetivo de verificar o modelo americano de fabricação de 
automóveis, que na época trabalhava com volumes de produção altíssimos. Para 
se ter uma ideia, na visita realizada em uma das plantas da Ford, ele recebe a 
informação de que a planta visitadachegou a produzir 7.000 veículos em um só 
dia, enquanto a Toyota naquele ano produziria 2.685 carros. A Ford, naquela 
época, possuía dinheiro e um grande mercado, tanto doméstico quanto 
internacional. Um dos principais objetivos era produzir veículos em grande 
escala e com número limitado de modelos. Essa é uma das razões pelas quais 
os modelos “T” originariamente eram de cor preta. Em contrapartida, a Toyota 
precisava fabricar pequenos volumes de modelos diferentes utilizando a mesma 
linha de montagem, pois a demanda dos consumidores era muito baixa para 
sustentar linhas de montagem dedicadas a um só modelo de veículo. 
De volta ao Japão, Eijy Toyoda e Taiichi Ohno chegam à conclusão de 
que o sistema de produção americano jamais funcionaria no Japão. A partir daí, 
 
 
7 
iniciam-se na Toyota vários estudos que mais tarde se tornariam os princípios 
do Sistema Toyota de Produção, entre eles: kanban, sistema just in time, 5S, 
fluxo unitário de peças, células de trabalho etc. e, principalmente, o combate 
incansável aos desperdícios, também conhecido como muda no idioma japonês. 
Abaixo segue um exemplo de um diagrama conhecido como “Casa do 
STP”. A incorporação de uma casa como um diagrama é devido à casa ser um 
sistema estrutural. A casa só é forte se o telhado, as colunas e as fundações são 
fortes. Uma conexão fraca fragiliza todo sistema. Há várias versões da casa, 
porém os princípios fundamentais permanecem os mesmos. 
Figura 3 – A “casa” do STP – Sistema Toyota de Produção 
 
Fonte: A Casa..., 2010. 
Gostaria de ressaltar que um dos objetivos do mapeamento, além de 
identificar tarefas, atividades e processos, é a de proporcionar melhoria na 
modelagem e, nessa etapa, os desperdícios devem ser identificados. No período 
entre 2006 a 2009, quando visitei o Japão a trabalho, tive a oportunidade de 
verificar de perto e aprender com os japoneses como é feita a abordagem para 
eliminação dos desperdícios. 
2.1 Produção enxuta 
De acordo com Womack, Jones e Roos (2004), “após a segunda guerra 
mundial a indústria japonesa desenvolveu um conjunto de novas práticas de 
 
 
8 
manufatura que alavancaram sua competitividade global: trata-se das técnicas 
da produção enxuta”. 
Para Womack e Jones (2004), “a palavra alvo da produção enxuta é 
desperdício, definida como qualquer atividade que absorve recursos e não 
agrega valor”. 
Taiichi Ohno (1912-1990), renomado executivo da Toyota, classificou os 
desperdícios em 7 categorias, que serão vistas adiante. 
2.2 Princípios enxutos 
Para o combate aos desperdícios, felizmente existe uma arma poderosa: 
o pensamento enxuto. Seguem os princípios que dão sustentação ao 
pensamento enxuto, definidos por Womack, Jones e Roos (2004). 
a Valor: a produção enxuta busca eliminar as fontes de desperdícios e 
criar valor, portanto o ponto de partida do pensamento enxuto é o valor. 
O valor só pode ser definido pelo cliente, caso contrário corre-se o risco 
de fornecer eficientemente para o cliente algo que ele efetivamente não 
deseja. 
b. Cadeia de valor: a cadeia de valor implica em enxergar o todo. Em 
geral, o mapeamento da cadeia de valor mostra que ocorrem três tipos 
de atividades ao longo de sua extensão, ou seja, as atividades que 
certamente criam valor, as atividades que não criam valor mas que são 
necessárias e as atividades que não criam valor e que não são 
necessárias, devendo, portanto ser imediatamente eliminadas. 
c. Produção puxada: na produção puxada um processo será acionado 
somente quando o processo seguinte solicitar. O objetivo é construir 
um processo para fazer somente o que o próximo processo necessita 
e quando necessita, ou seja, o cliente é quem deve puxar o produto, 
puxar a produção e puxar o valor; caso contrário os processos 
fornecedores tenderão a fazer o que os clientes não precisam naquele 
momento, levando com essa prática ao excesso de produção, á 
formação de estoques desnecessários, á produção empurrada e 
consequentemente ao desperdício. 
d. Fluxo de valor enxuto: especificado o valor com exatidão, mapeada 
a cadeia de valor e estabelecida a produção puxada, é necessário fazer 
com que as atividades que criam valor fluam em um fluxo de valor 
contínuo e estável, o chamado fluxo de valor enxuto. Nesta concepção, 
os produtos deveriam sempre fluir em fluxo enxuto da matéria prima ao 
cliente final, sem movimentos inúteis, sem interrupções e sem lotes 
intermediários. 
e. Perfeição: à medida que os princípios anteriores sejam alcançados, 
ocorrerá a todos os envolvidos que as oportunidades de redução de 
esforço, de tempo e de custo são infinitas, proporcionando a empresa 
fornecer produtos do mais alto nível e mais próximo daquilo que o 
cliente almeja 
TEMA 3 – OS SETE DESPERDÍCIOS 
Conforme citado anteriormente, a Toyota identificou sete grandes tipos de 
desperdícios sem agregação de valor nos processos administrativos ou de 
 
 
9 
produção. O reconhecimento por parte do administrador dessas sete categorias 
é de suma importância no procedimento de mapeamento de processos. Esse 
conhecimento permite que se tenha o poder de discernimento entre o que é valor 
e o que é desperdício. Segundo Rother e Shook (2009), “o mapeamento do fluxo 
de valor ajuda a identificar mais do que os desperdícios. Mapear ajuda a 
identificar as fontes de desperdício no fluxo de valor”. 
Algumas literaturas adicionaram um oitavo desperdício aos já catalogados 
pelo STP (conforme descrito na sequência). Seguem os principais desperdícios 
identificados pela Toyota. 
3.1 Superprodução 
Produzir mais do que a demanda prevista. Com excesso de produção, há 
perda com mão de obra, custos com transporte e armazenagem desnecessária 
devido ao excesso de estoque. 
Figura 4 – Superprodução 
 
3.2 Espera (tempo sem trabalho) 
Funcionários que servem apenas para vigiar uma máquina automática ou 
que ficam esperando pelo próximo passo no processamento, suprimento, peça 
etc., ou que simplesmente não têm trabalho para fazer devido à falta de estoque, 
atrasos no processamento, interrupção de funcionamento de equipamento e 
gargalos de capacidade (desbalanceamento). 
Figura 5 – Espera 
 
 
10 
 
3.3 Transporte ou movimentação desnecessários 
Movimento de estoque em processo em longas distâncias, criação de 
transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças ou produtos 
acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos sem necessidade. 
Figura 6 – Transporte 
 
3.4 Excesso de processo ou processo incorreto 
Passos desnecessários para processar peças ou serviços. 
Processamento ineficiente devido a uma ferramenta ou projeto de baixa 
qualidade do produto, causando movimento desnecessário e produzindo 
defeitos. Geram-se perdas quando se oferecem produtos com características 
superiores às que são necessárias. 
3.5 Excesso de estoque 
 Excesso de matéria-prima, de estoque em processo ou de produtos 
acabados, causando longos lead times, obsolescência, produtos danificados, 
 
 
11 
custos com transporte, armazenagem e atrasos. Além disso, o estoque em 
excesso oculta problemas, como desbalanceamento de produção, entregas 
atrasadas dos fornecedores, equipamentos em conserto e longo tempo de setup 
(preparação). 
Figura 7 – Excesso de estoque 
 
3.6 Movimento desnecessário 
Qualquer movimento inútil que os funcionários tenham que fazer durante 
o trabalho, tais como procurar, pegar ou empilhar peças, ferramentas, etc. 
Caminhar também é perda. 
Figura 8 – Movimento desnecessário 
 
 
 
 
12 
3.7 Defeitos (retrabalho) 
Produção de peças defeituosas ou correção. Consertar ou retrabalhar, 
descartar ou substituir a produção por inspeção significamdesperdícios com 
manuseio, tempo e esforço. 
Figura 9 – Retrabalho 
 
3.8 Má utilização do pessoal (desperdício de criatividade) 
(este item não faz parte dos tipos de desperdícios catalogados pela Toyota) 
Perda de ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem 
devido ao não ouvir os funcionários. 
Figura 10 – Má utilização de pessoal 
 
Por mais paradoxal que seja para um gestor, principalmente o gestor da 
produção, Ohno considerava o desperdício relativo à superprodução como o 
principal deles, pois gera a maioria dos outros tipos de desperdícios. 
 
 
13 
TEMA 4 – AGREGAÇÃO DE VALOR E LEAD TIME 
A figura a seguir mostra um processo de transformação muito simples onde 
é possível verificar a disparidade entre tempos de valor agregado e valor não 
agregado. 
Figura 11 – Disparidade entre tempos de valor agregado e valor não agregado 
 
Fonte: Liker, 2005, p. 49. 
Constatamos que o que agrega valor é o que realmente importa ao cliente. 
A isto é designado o termo de valor agregado, ou seja, tempo dos elementos que 
efetivamente transformem o produto ou serviço de uma maneira que o cliente 
esteja disposto a pagar. 
Outro elemento, o lead time, refere-se ao tempo que um produto ou um 
serviço leva para mover-se ao longo de todo um processo ou um fluxo de valor, 
desde o começo até o fim. 
O terceiro elemento, o tempo de processamento, é o tempo que um 
produto ou um serviço é realmente completado em um processo. 
Para entendermos melhor este conjunto de elementos, vejam o exemplo 
abaixo: 
• Fagundes foi ao banco pagar uma conta. Do momento em que ele entrou 
no banco até a sua saída, percorreram-se 45 minutos. O tempo de 
 
 
14 
atendimento foi de 5 minutos. Associando este acontecimento aos 
elementos acima, temos o seguinte: 
• Tempo de fila + atendimento = lead time (45 min.); 
• Tempo de atendimento = tempo de processamento (5 min.) 
• Valor agregado para o cliente = 5 min.) 
• % do valor agregado = Tempo de processamento / lead time *100 
Para este caso específico, o cálculo é = 5 min. / 45 min. * 100 = 11,1%, 
ou seja, de todo tempo gasto neste processo, apenas 11,1% agregaram valor ao 
que o cliente realmente queria, que era pagar a sua conta. Os conceitos de valor 
e desperdícios muitas vezes remetem aos gestores a recorrerem erroneamente 
a literaturas e publicações que defendem que o STP é um conjunto de 
ferramentas que levam a operações mais eficientes. Não é como uma receita 
médica, pronta para atacar sintomas de ineficiência. De maneira mais ampla, o 
STP está relacionado a princípios. O foco está na fábrica, porém os princípios 
são amplos e aplicam-se em áreas como engenharia e administração, tanto na 
manufatura quanto a serviços. 
Figura 12 – Princípios administrativos 
 
De acordo com Liker (2005), “Basear as decisões administrativas em uma 
filosofia de longo prazo, mesmo que em detrimento de metas financeiras de curto 
prazo”. 
 
 
15 
TEMA 5 – CADEIA DE VALOR 
Num pensamento mais amplo, devemos considerar que é premissa que 
nenhuma empresa sobrevive sem lucro. Para alcançar este objetivo comum a 
todas as empresas, há dois caminhos a serem percorridos: 
a. Aumentar o preço de venda; 
b. Reduzir o custo. 
Nos dias de hoje, com a competitividade entre as empresas cada vez 
maior e com um consumidor mais crítico quando ao custo e a qualidade, torna-
se quase que impossível concentrar-se na opção “a”, ou seja, aumentar o preço 
de venda. 
Resta então a opção “b”, que é a de reduzir o custo, mas para que isso 
ocorra, é necessária a redução dos desperdícios, a percepção do que é valor 
para o cliente e o entendimento de como funciona a cadeia de valor. 
5.1 Definição de cadeia de valor 
Introduzido por Michael Porter em 1985, a ideia de cadeia de valor 
compreende um conjunto de atividades desempenhadas por uma organização, 
desde as funções de fornecimento, passando pelos ciclos de manufatura até a 
distribuição final e tem como objetivo identificar os principais processos dentro 
de uma organização. Baseia-se em um diagrama que representa uma visão 
macro de uma empresa, com a identificação das atividades primárias e de apoio, 
como veremos a seguir. 
Também tem por característica não se limitar à própria organização, 
expandindo as relações até os fornecedores e os distribuidores. 
5.2 Identificação da cadeia de valor 
Uma forma eficiente de identificar tais atividades é analisar que quanto mais 
pessoas e áreas funcionais participarem de um processo, ou quanto mais níveis 
de aprovação existirem, maior a probabilidade de esse processo conter alta 
proporção de trabalhos que não agregam valor. Em muitos casos, os processos 
administrativos e de apoio têm mais atividades que não agregam valor do que 
os processos diretamente ligados à fabricação de um produto ou de prestação 
 
 
16 
de um serviço a um cliente. Quanto mais demorados os processos, maior a 
probabilidade de eles conterem etapas que não agregam nenhum valor. 
Segundo Dias (2005, p. 81), “a cadeia generalista de Porter é composta 
pelos conjuntos de atividades primárias e de atividades de apoio 
desempenhadas por uma organização, pela margem de valor acrescentado em 
cada uma das atividades e pelas relações estabelecidas entre si”. 
A seguir vamos entender em detalhes a identificação proposta por Porter. 
5.2.1 Atividades primárias 
As atividades primárias relacionam-se diretamente com a elaboração física 
de um determinado bem, venda, manutenção e suporte de um produto ou 
serviço. As atividades primárias são as seguintes: 
a. Logística de entrada: Todos os processos relacionados com a 
recepção, controle de inventário, armazenagem de insumos, etc. Neste 
ponto, as relações com os fornecedores são um fator decisivo para a 
criação de valor. 
b. Operações: Atividades relacionadas com a transformação das 
matérias-primas em componentes ou produtos finais. Inclui 
maquinaria, embalagens, montagens e outras atividades de criação de 
valor que transformam inputs no produto final (outputs), para ser 
vendido aos clientes. 
c. Logística de saída: São as atividades associadas com a entrega do 
produto ou serviço ao cliente, incluindo sistemas de recolha, 
armazenamento e distribuição e podem ser internos ou externos à 
organização. 
d. Marketing e Vendas: Atividades relacionadas com a 
comercialização e a promoção do produto. São os processos que a 
empresa utiliza para convencer os clientes a comprarem os seus 
produtos ou serviços. As fontes de criação de valor aqui são os 
benefícios que se oferecem e o modo como os transmitem. 
e. Serviço: Atividades relacionadas com o serviço pós-venda que 
acrescentam valor ao produto oferecido. Referem-se a atividades que 
mantêm e aumentam o valor dos produtos ou serviços após a compra. 
Aqui, incluem-se o apoio ao cliente, serviços de reparação e/ou 
instalação, formação, atualizações, etc. (Porter, 1989). 
5.2.2 Atividades de apoio ou suporte 
As atividades de apoio ou suporte, como o próprio nome diz, têm a função 
de suportar as atividades primárias. Conforme Porter (1989), são as seguintes: 
a. Infraestrutura: atividades relacionadas com a gestão global e a 
gestão da rede de relacionamentos da organização (planejamento, 
gestão da qualidade, administração, contabilidade, finanças); 
b. Gestão de Recursos Humanos: atividades associadas ao 
recrutamento, desenvolvimento (educação / treinamento), retenção e 
compensação de colaboradores e gestores. Uma vez que as pessoas 
são uma fonte de valor significativa, as empresas podem criar grandes 
vantagens se utilizarem boas práticas de RH. 
 
 
17 
c. Desenvolvimento Tecnológico: investimento aplicado em 
tecnologia que contribuipara a melhoria dos produtos ou processos. 
Inclui o desenvolvimento tecnológico para apoiar as atividades da 
cadeia de valor, como Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), automação 
de processos, design, etc. 
d. Aquisição: atividades relacionadas com a compra de matérias-
primas e outros inputs. Abrange todos os processos que a empresa 
realiza para adquirir os recursos necessários para se trabalhar: 
aquisição de matérias-primas, serviços, edifícios, máquinas, etc. Aqui 
também se inclui encontrar fornecedores com qualidade e negociar os 
melhores preços. 
Figura 13 – Esquema da cadeia de valor de Porter 
 
Fonte: Porter, 1989. 
5.2.3 Margem 
Como mencionado anteriormente, a formação do preço de um produto 
passa obrigatoriamente pelo entendimento de valor do cliente. Não vamos entrar 
no detalhamento entre lucro (valor que sobra após todos os custos e despesas, 
sendo este positivo) e margem (diferença entre o valor de compra ou de 
produção de um produto e o valor de venda), no entanto, na cadeia de valor de 
Porter, margem é o valor que consiste no montante que os compradores estão 
dispostos a pagar pelo produto que uma organização oferece. Uma organização 
é rentável se o valor que o produto representa para o comprador é superior ao 
valor envolvido na sua criação. “A margem é a diferença entre o valor total e o 
custo coletivo da execução das atividades de valor” (Dias, 2005, p. 145). 
5.2.4 Como utilizar a cadeia de valor de Porter (resumo) 
Os seguintes passos são necessários para identificação e compreensão 
da cadeia de valor em uma empresa: 
 
 
18 
1. Identificar as subatividades para cada atividade primária e 
determinar que subatividades específicas criam valor. Deve ter em 
conta que existem 3 tipos diferentes de subatividades: 
Atividades diretas: criam valor por si próprias 
Atividades indiretas: permitem que as atividades diretas funcionem 
sem problemas 
Atividades de garantia de qualidade: asseguram que as atividades 
anteriores cumprem os padrões necessários. 
2. Identificar as subatividades para cada atividade de apoio. 
Determinar as subatividades que criam valor dentro de cada atividade 
primária. Por exemplo, como é que a gestão de recursos humanos 
pode criar valor na logística de entrada, operações, logística de saída, 
etc. Também aqui deve tentar encontrar atividades diretas, indiretas e 
de garantia de qualidade. Depois identifique as subatividades que 
criam valor na infraestrutura da empresa. 
3. Identificar ligações. Encontrar as ligações entre todas as atividades 
de valor identificadas. Vai demorar tempo, mas estas ligações são 
cruciais no aumento da vantagem competitiva da estrutura da cadeia 
de valor. 
4. Procurar oportunidades para aumentar o valor. Rever cada uma 
das subatividades e ligações identificados e pense como é que pode 
mudá-las ou melhorá-las de modo a maximizar o valor que oferece aos 
seus clientes. 
5.2.5 Análise do fluxo de valor 
Para análise do fluxo de valor em uma empresa, deve-se identificar e 
separar os processos que efetivamente geram valor para o cliente (tanto externo 
quanto interno) daqueles que não agregam valor. Os primeiros devem ser 
maximizados e os demais, minimizados. Os que não geram valor e não são 
necessários para manutenção dos negócios da empresa devem ser eliminados. 
Após a identificação, separação e eliminação dos processos que agregam 
e não agregam valor, tem-se como premissa que os processos devam fluir dentro 
das organizações de uma maneira contínua, ou seja, obter uma fluidez. A visão 
de fluidez e continuidade dos processos organizacionais é comparada com a 
água que corre num rio, pelos autores Tapping e Shuker (2010) no livro Lean 
Office: gerenciamento do fluxo de valor para áreas administrativas. O fluxo de 
valor pode ser comparado ao fluxo de um rio onde não haja restrições e curvas 
acentuadas, de modo que a água corra tranquilamente e sempre num só sentido 
(sem retorno). Algumas empresas de origem japonesa fazem o uso do termo 
nagarê, que, em japonês, significa “correnteza, movimento ininterrupto” e é nisso 
que um sistema de fluxo de valor consiste. O que quer que esteja abaixo, na 
corrente, receberá, sem grande esforço, o fluxo vindo de cima. Cada processo 
da organização pode ser encarado como parte do rio na medida em que passa 
o resultado de seu trabalho (saída) para o próximo cliente interno da corrente. 
No gerenciamento do fluxo de valor, é desejável que as unidades de trabalho 
 
 
19 
fluam até os consumidores tão tranquilamente quanto possível, no entanto o que 
ocorre na prática (pelo menos na grande maioria das empresas) é existência de 
curvas acentuadas e restrições no processo que impedem esse fluxo tranquilo e 
contínuo. 
Para se chegar a essa fluidez nos processos, é necessário utilizar 
princípios e ferramentas adequadas, as quais serão apresentadas no decorrer 
dos nossos estudos. 
TROCANDO IDEIAS 
Nesta aula foi mencionado o caso da fila de um banco como exemplo de 
não agregação de valor. Para complementação dos nossos estudos, segue o 
resumo de um processo para abertura de uma microempresa com as principais 
atividades. O objetivo não é o de apenas e tão somente criar um ambiente crítico 
ao formato utilizado no Brasil, mas principalmente que vocês exercitem a 
observação dos processos e os avaliem em função do que vimos nesta aula, 
determinando quais atividades agregam valor (A) e quais não agregam valor 
(NA). Os processos foram descritos em forma de tabela para facilitar o 
entendimento. Eventualmente alguma atividade pode ter sido descartada, porém 
como o objetivo desse exercício é acadêmico, não afetará o resultado. Após o 
preenchimento das colunas “A” e “NA”, compartilhe com outros colegas e 
compare os resultados. 
 
 
20 
Tabela 1 – Esboço de um processo para abertura de uma microempresa 
 
Fonte: Passo..., 2017. 
Saiba mais 
Para aprimorar o conhecimento, leia as páginas 105 e 151 do seguinte livro, 
disponível na biblioteca virtual: 
WILDAWER, W. E.; WILDAWER, L. D. B. S. Mapeamento de processos: 
conceitos, técnicas e ferramentas. Curitiba: InterSaberes, 2015 
NA PRÁTICA 
Muito se fala em redução de desperdícios, porém na prática do dia a dia 
não é bem isso que se vê. Desperdícios são observados nas mais diversas 
áreas, começando com o manuseio de alimentos, que é algo vital para a 
sobrevivência do ser humano. Segundo a Embrapa (Cruz, 2016), “40.000 ton. de 
 
 
21 
alimentos são desperdiçados por dia no Brasil”. Na construção civil, com 
processos nem um pouco otimizados, há um grande desperdício na utilização de 
materiais, e, como mais um exemplo, temos também o desperdício de água 
potável no Brasil, que segundo a ONU, está em torno de 40% do potencial 
hídrico. 
O exemplo apresentado no artigo “Reduza desperdícios na panificação 
com a pré-pesagem” mostra de forma simples uma forma de reduzir desperdício 
na panificação. Leia o artigo para responder às questões sobre ele, disponível 
em <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/reduza-desperdicios-
na-panificacao-com-a-pre-
pesagem,e97c9a6053947510VgnVCM1000004c00210aRCRD>. 
1. Quais dos tipos desperdícios estudados nessa aula foram utilizados nesse 
caso? 
2. Qual a dificuldade de se implantar esse tipo de melhoria? 
FINALIZANDO 
Desperdício e valor, no contexto de mapeamento de processos, estão em 
posições opostas. Por que o que parece tão óbvio, como distinguir o que é valor 
para o cliente e o que é desperdício, normalmente deixa de ser atacado pelas 
empresas? As respostas poderiam ser falta de foco, ausência de uma cultura de 
combate aos desperdícios, não reconhecimento das reais necessidades dos 
clientes etc. 
O exemplo do forte trabalhode eliminação de desperdícios executado 
pela Toyota reforça a necessidade de se inserir esse item como uma das metas 
do gestor. Mais do que isso, vale ressaltar que não basta apenas combater o 
desperdício; é necessário também verificar onde ele ocorre e eliminá-lo de forma 
sistêmica, para que não volte a ocorrer. Por experiência, muitas vezes as 
empresas tentam iniciar um programa baseado na cultura STP (ou just in iime, 
ou lean manufacturing, ou produção enxuta, como queiram denominar), no 
entanto o que acontece é uma abordagem totalmente ineficaz, em que se atacam 
pontos isolados de um processo macro, e os resultados prosperam apenas por 
um espaço curto de tempo. Como o resultado não atende aos objetivos 
imediatistas da empresa, o programa é abandonado e normalmente se ouve o 
seguinte: “os conceitos do TPS não funcionam nesta empresa”. 
 
 
22 
Entender o que o cliente de fato deseja e trabalhar para que seus desejos 
sejam realizados também é crucial na gestão de uma organização. É nesse 
ponto que se começa a entender o conceito de valor e como ele se relaciona 
com o cliente. 
De posse dos conhecimentos de como eliminar os desperdícios e de como 
gerar valor aos clientes, fica muito mais fácil e “agradável” partir para o 
mapeamento de processos. Segundo Rother e Shook (2009), no livro 
Aprendendo a enxergar, “sempre que há um produto para um cliente, há um fluxo 
de valor. O desafio é enxergá-lo”. 
 
 
 
 
23 
REFERÊNCIAS 
A “CASA” do STP – Sistema Toyota de Produção. Blog do David, 20 jun. 2010. 
Disponível em: <https://davidkond.wordpress.com/2010/06/28/casastp/>. 
Acesso em: 28 maio 2018. 
COM ÊXITO – CURSOS GRAVADOS. Disponível em: 
<http://comexito.com.br/>. Acesso em: 28 maio 2018. 
CRUZ, E. P. Brasil desperdiça 41 mil toneladas de alimento por ano, diz 
entidade. Agência Brasil, 30 jun. 2016. Disponível em: 
<http://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2016-06/brasil-desperdica-
40-mil-toneladas-de-alimento-por-dia-diz-entidade>. Acesso em: 28 maio 2018. 
DIAS, J. C. Q. Logística global e macrologística. Lisboa: Edições Sílabo, 2005. 
FERREIRA, A. B. H. Novo Aurélio Século XXI: o dicionário da língua 
portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1990. 
LIKER, J. K. O modelo Toyota: 14 Princípios de gestão do maior fabricante 
do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005. 
OLIVER, P. R. C. Projetos de ECM/BPM – os segredos da construção, v. 1. São 
Paulo: Biblioteca 24 Horas, 2010. 
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa. Passo a 
passo para o registro de sua empresa. 17 jul. 2017. Disponível em: 
<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/passo-a-passo-para-o-
registro-da-sua-empresa,665cef598bb74510VgnVCM1000004c00210aRCRD>. 
Acesso em: 28 maio 2018. 
PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos 
– BPM. São Paulo: M. Books 2011. 
PORTER, M. P. Vantagem competitiva: criando e sustentando um 
desempenho superior. 27. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989. 
ROTHER, M.; SHOOK, J, Aprendendo a enxergar – mapeando o fluxo de valor 
para agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 
2009. 
 
 
24 
SERAFIM, A. O modelo de cadeia de valor de Michael Porter. Portal Gestão, 13 
mar. 2013. Disponível em: <https://www.portal-gestao.com/artigos/6991-o-
modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter.html>. Acesso em: 28 maio 2018. 
TAPPING, D.; SHUKER, T. Lean Office – Gerenciamento do fluxo de valor para 
áreas administrativas. São Paulo: Hemus, 2010. 
WILDAWER, W. E.; WILDAWER, L. D. B. S. Mapeamento de processos: 
conceitos, técnicas e ferramentas. Curitiba: InterSaberes, 2015. 
WOMACK, J. P.; JONES, D. l. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. 
2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
 
	Conversa inicial
	Contextualizando
	TEMA 1 … desperdício e valor
	TEMA 2 … histórico stp
	TEMA 3 … os sete desperdícios
	TEMA 4 … agregação de valor e lead time
	TEMA 5 … cadeia de valor
	TROCANDO IDEIAS
	NA PRÁTICA
	FINALIZANDO
	REFERÊNCIAS
	CRUZ, E. P. Brasil desperdiça 41 mil toneladas de alimento por ano, diz entidade. Agência Brasil, 30 jun. 2016. Disponível em: <http://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2016-06/brasil-desperdica-40-mil-toneladas-de-alimento-por-dia-diz-entidad...
	SERAFIM, A. O modelo de cadeia de valor de Michael Porter. Portal Gestão, 13 mar. 2013. Disponível em: <https://www.portal-gestao.com/artigos/6991-o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter.html>. Acesso em: 28 maio 2018.
	TAPPING, D.; SHUKER, T. Lean Office … Gerenciamento do fluxo de valor para áreas administrativas. São Paulo: Hemus, 2010.