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Prévia do material em texto

SENAC / LIMEIRA 
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PEDRINA VALDIRENE FAVARO BERTANHA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UC1 
ORGANIZAR E EXECUTAR ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS 
NOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS 
 DA ORGANIZAÇÃO. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LIMEIRA, 27 DE NOVEMBRO DE 2017. 
 
 
 
 
 
PEDRINA VALDIRENE FAVARO BERTANHA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ORGANIZAR E EXECUTAR 
ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS NOS PROCESSOS DE 
RECURSOS HUMANOS DA ORGANIZAÇÃO. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
.... 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LIMEIRA, 27 DE NOVEMBRO DE 2017. 
UC1 apresentado ao Curso Técnico em 
Recursos Humanos como requisito 
parcial do Portfolio. Sob Orientação da 
professora: Maria Rosa Silva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedicatória 
 
 
 
 
 
A Minha Família, que nos momentos de minha 
ausência dedicados ao estudo, sempre fizeram 
entender que o futuro, é feito a partir 
da constante dedicação no presente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradecimentos 
 
 
 
 
 
 
Agradeço primeiramente a Deus, 
 pela oportunidade de estudar em uma escola qualificada. 
Aos meus pais, pelos meus princípios e valores. 
Ao meu esposo Edson, pelo incentivo. 
A minha professora Maria Rosa, por amar a Deus e 
acreditar que sempre é tempo de aprender e ampliar os horizontes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Epígrafe 
 
 
“Aqueles que dizem que não dá para fazer devem 
sair da frente daqueles que estão fazendo” 
(Joel Barker) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Listas de Termos, abreviaturas e siglas 
 
 
AXIOMA - são verdades inquestionáveis 
SÁTIRA - Composição poética cujo objetivo é ridicularizar vícios e/ou 
comportamentos 
CRÔNICA HUMORÍSTICA: Linguagem simples e coloquial utiliza da ironia e 
do humor como ferramenta essencial para criticar alguns aspectos seja da 
sociedade, política, cultura, economia, etc. Importante destacar que muitas 
crônicas podem ser formadas por dois ou mais tipos, por exemplo: uma crônica 
jornalística, humorística e histórica. 
DP – Departamento Pessoal 
RH – Recursos Humanos 
DHO - Departamento de Desenvolvimento Humano Organizacional ( 
TURNOVER - é a rotatividade de pessoal de uma organização. 
ABSENTEÍSMO ausência ao trabalho 
CARGO DE HEADHUNTER - é um profissional responsável por procurar os 
melhores profissionais do mercado das mais diversas áreas 
MODELO POR MEIO DA 'COLMEIA' – que aplica os cinco subsistemas 
distintos. 
SUBSISTEMAS DISTINTOS - São eles nesta ordem: Provisão de Recursos 
Humanos; Aplicação; Manutenção; Desenvolvimento e Monitoração de 
Pessoas. 
HEADCOUNT - Termo corporativo, refere-se ao número de pessoas que 
trabalham em determinada equipe ou empresa. 
 
FALANDO SOBRE MIM 
Nos dias atuais com o avanço da tecnologia, internet, 
computadores, etc., é inegável que as pessoas estão 
escrevendo mais, ao menos em frente ao computador, seja 
para enviar um e-mail, conversar nas salas de bate-papo ou 
no MSN com os amigos, sem contar as milhares de 
mensagens que as pessoas escrevem nas diversas redes 
sociais existentes atualmente. No entanto, quando o assunto 
é escrever em papel e caneta, é neste momento que o “bicho 
pega” para muitas pessoas, e não pense você que é somente 
para quem vai prestar vestibular ou concurso público que as 
redações são solicitadas. 
É muito comum em uma entrevista de emprego, o 
empregador solicitar que o candidato a vaga faça uma 
redação simples de algumas linhas com o tema: “quem sou 
eu”, e como sabemos nem sempre é fácil falar sobre nós 
mesmos, sendo que o mais difícil para muitas pessoas é 
começar uma redação falando sobre quem sou eu. 
Mas mantendo a calma e refletindo um pouco sobre o 
assunto percebe-se que esse tipo de redação é bastante fácil 
de fazer, basta buscar as informações no lugar certo e da 
forma correta. E para tentar te ajudar, vou deixar algumas 
dicas que utilizo quando preciso fazer uma redação deste tipo 
falando de mim, e por fim um exemplo para tentar esclarecer 
ainda mais as suas dúvidas 
Dicas de como começar uma 
redação quem eu sou 
Ninguém nos conhece melhor que nós mesmo, certo? 
Então porque o motivo de tanta preocupação, afinal falar 
sobre você mesmo é fácil, porém nem sempre é isso que 
acontece, segue algumas dicas que são importantes ser 
levantadas antes de iniciar a sua redação. 
– Imagine que você pudesse observar você como outra 
pessoa, ou como se você estivesse vendo o seu próprio 
retrato, analise e de ênfase nas suas principais 
características, sejam elas físicas ou intelectuais; 
 
Ex.: Além da dedicação das tarefas e obrigações 
profissionais, sempre encontro um pouco de tempo no final do 
dia para cuidar da minha saúde, fazendo academia (ou outro 
esporte qualquer que você goste), pois assim mantendo a 
saúde do corpo em dia sei que posso desempenhar ainda 
melhor meu trabalho no dia seguinte. 
FALANDO SOBRE MIM 
– Escreva sobre você de forma detalhada, afinal esse 
é o propósito deste tipo de redação, quem for ler quer saber 
realmente como e quem você é. 
Ex.: Sou “fulado”, que nasceu no dia “tal”, na cidade 
“tal”, localizada no “interior ou na capital”, e desde cedo busco 
conquistar e realizar meus sonhos, e sempre faço a minha 
parte para atingir o que almejo, porém nem sempre 
conquistamos aquilo que sonhamos, mas quando lembro que 
fiz o melhor de mim fico feliz, afinal fiz tudo o que estava ao 
meu alcance… 
– Faça comparações entre você e coisas boas que 
existem no mundo, minimize seus defeitos, e façam eles jogar 
a seu favor no seu texto. 
Ex.: Se pudesse ser um animal seria um “nome do 
animal”, porque “comente o porque da sua escolha”, tente 
relacionar esse trecho com o contexto geral da sua redação. 
Muitas pessoas me chamam de teimoso, por muitas vezes 
não desistir com facilidade do que quero, mas eu chamo essa 
teimosia como persistência, pois muitas vezes é necessário 
ser persistente para vencer na vida, e não é nos primeiros 
desafios que eu desisto. 
Agora que você já tem uma ideia geral do que 
escrever, vamos a um exemplo que acredito ira ajudar você a 
fazer a sua redação. 
Exemplo de redação quem sou eu 
Nascido no interior de uma cidade do Paraná, de 
família humilde, único filho homem de uma família com duas 
irmãs, deste cedo tive que trabalhar e ajudar meus pais, e 
assim aprendi o valor de cada gota de suor, de cada real 
ganho após um longo dia de trabalho. 
Assim como todo garoto da minha idade, tinha como 
sonho ser um grande jogador de futebol, brilhar no Brasil e no 
mundo todo, e com isso ganhar muito dinheiro, ficar rico e não 
ter preocupações com trabalho e muito menos com dinheiro, 
no entanto, o mundo nem sempre é como a gente quer, e as 
decepções e frustrações fazem parte do dia a dia e ajudam 
você amadurecer e melhor como pessoa, mas a maior 
decepção não esta relacionado a não ter sido jogador de 
FALANDO SOBRE MIM 
futebol, mas sim pelo fato de nunca ter lutado por esse sonho 
como deveria. 
E com esse exemplo, descobrir a importância de lutar 
pelo que quer esonha, por isso hoje me considero uma 
pessoa determinada, focada e até mesmo teimosa, teimosia 
essa que consigo utilizar em meu favor transformando ela em 
força de vontade e persistência. 
Assim consegui passar no vestibular e se formar em 
uma faculdade pública e de qualidade, trazendo neste 
momento uma das maiores alegrias para a minha vida e para 
os meus pais. 
Apesar dos defeitos que possuo assim como todas as 
pessoas, tento minimizar tais defeitos com as qualidades que 
possuo, melhorando a cada dia, considero a minha vida como 
um rio, que apesar de ser cheio de curvas e obstáculos, 
consegue sempre vencer todos esses desafios impostos e por 
fim conquista o mar. 
Bem amigos, é isso, espero que as dicas e exemplos, 
que são simples possam ajudar você a se inspirar e criar uma 
redação bem legal sobre quem é você. 
ATIVIDADE - FALA SOBRE VOCÊ E FAÇA UM 
ANUNCIO 
 
 
FALANDO SOBRE MIM 
Meu nome é Pedrina Bertanha, busco recolocação no 
mercado de trabalho. Tenho boa vivência nos setores da área 
Administrativa: toda rotina de recursos humanos, financeira, 
contábil e atendimento ao cliente. Ótimo domínio de Excel 
avançado e financeiro. Sou uma excelente Instrutora de 
Informática em sistemas operacionais e diversos softwares. 
Em Designer Gráfico e arte final são onde minha 
criatividade se supera. Da vida eu registro os melhores 
momentos capturados que ficará por toda eternidade, eu sou 
uma profissional da área, que fotografa por hobbie. 
Todo esse aprendizado se resume aos ensinos de 
meus pais, minha família é pequena, humilde e do interior de 
São Paulo. Mas as melhores qualidades eles tinham e me 
deixaram de herança, que são: Dedicação, Comprometimento 
e Esforço. 
Pode haver pessoas muito mais qualificadas que eu, 
mas comprometida, dedicada e esforçada. Isso eu DUVIDO!!! 
 
 
 
 
 
 
 
 
Portfólio 
 “ O possível não é provável. Esse é previsível, algo que podemos calcular e antever, porque é uma probabilidade contida nos fatos e nos dados que analisamos. 
O impossível, porém, é aquilo criado pela nossa própria ação. O que vem à existência graças ao nosso agir” Marilena Chauí 
O que é e por que usar o Portfólio? 
Instrumento de construção do conhecimento tam-
bém conhecido como diário de aprendizagem caracteriza-se 
uma proposta de avaliação advinda do campo da arte, medi-
ante o contexto de mudanças nas concepções de ensino e 
aprendizagem. 
Portfólio, contudo, é a construção de um saber por 
meio de diferentes classes de documentos/materiais (“guar-
dados”) que demostram evidências dos conhecimen-
tos/habilidades/atitudes-valores construídos, as estratégias 
utilizadas para tal; assim como, a disposição de quem o ela-
bora em continuar aprendendo. 
Os registros podem ser: Textos, notas pessoais, 
experiências de aula, desenhos, frases, fotos, reflexões, aná-
lises, depoimentos, vídeos, entrevistas, gráficos, tabela de 
dados, etc., assim como estudos independentes (pesquisas, 
análises e reflexões, realizadas a partir do interesse e neces-
sidade de ir-se além dos conteúdos selecionados). 
 
O uso do portfólio permite: aprender a aprender, 
promover o desenvolvimento reflexivo, estimular o processo 
de enriquecimento conceitual, estruturar a organização con-
ceitual ao nível individual, fundamentar os processos de refle-
xão para a ação, garantir mecanismo de aprofundamento 
conceitual continuado, estimular a originalidade e criatividade 
individuais no que se refere aos processos de intervenção 
educativa, contribuir para a construção personalizada do co-
nhecimento, permitir a regulação em tempo útil de conflitos, 
garantindo o desenvolvimento progressivo da autonomia e da 
identidade; facilitar os processos de auto e hetero avaliação. 
O PORTFÓLIO PODE ASSUMIR VÁRIOS FORMATOS! 
 
 
 (Saber = Sabor) 
 
 
 
 
EVOLUÇÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS 
 
Prof. Alexandre Berto 
 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
 
 Frederick Taylor (1900) – Engenheiro Americano 
 Ênfase nas tarefas 
 Organização vista como uma máquina 
 
 PRINCÍPIOS: MAXIMA EFICIÊNCIA 
 Divisão do trabalho. 
 Especialização do trabalhador. 
 Unidade de comando. 
 Amplitude de controle. 
 
 TÉCNICAS 
 Estudo científico – tempo e movimento. 
 Seleção científica do trabalhador. 
 Estudo da fadiga humana – cuidados com tempo de 
descanso, arranjo do local de trabalho e ferramentas. 
 Plano de incentivo salarial. 
 Estabilidade. 
 
 PONTOS POSITIVOS 
 Aumento da produtividade. 
 
 Diminuição de custo – produtos se tornaram dis-
poníveis para as massas. 
 Aumento do lucro. 
 Aumento dos salários. 
 Estabilidade. 
 
 PONTOS NEGATIVOS 
 Padrões elevados de desempenho. 
 Baixa auto-estima (trabalho monótono, sem neces-
sidade de raciocínio). 
 Desgaste da saúde. 
 Alienação do funcionário. 
 Funcionário era visto como mão de obra e não existia 
RH 
 
 SEGUIDORES - primeira metade do séc. xx 
 Henry Ford (1908) – empresário – criou a linha de 
montagem (tarefas específicas complementadas por 
outro funcionário) – desenvolveu o Ford T – carro 
popular - um modelo e um preço - mercado saturou. 
 Alfred Sloan – presidente da General Motors (1921) – 
carros com cores e estilos variados. Criou a produção 
modular (cada etapa num centro diferente controla-
das por relatórios periódicos). 
 
EVOLUÇÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS 
 
TEORIA CLÁSSICA 
 
 Henri Fayol (1900) – Engenheiro francês 
 Ênfase nas tarefas e tecnologia 
 Organização vista como uma máquina 
 
 PRINCÍPIOS: MÁXIMA EFICIÊNCIA 
 Divisão do trabalho. 
 Autoridade e responsabilidade. 
 Disciplina. 
 Unidade de comando. 
 Subordinação dos interesses individuais aos cole-
tivos. 
 Centralização. 
 Ordem. 
 Iniciativa. 
 Espírito corporativista. 
 
 TÉCNICAS 
 Departamentalização: produção, comercialização, fi-
nanças, contabilidade, gestão administrativa e se-
gurança. 
 Instituição das funções: prever, planejar, organizar, 
dirigir e controlar. 
TEORIA HUMANISTA ESCOLA 
DAS RELAÇÕES HUMANAS 
 Maior representante: Elton Mayo (1927) 
 Ênfase nas pessoas 
 Organização vista como um grupo de pessoas 
 Surgiu a partir dos movimentos sociais na Europa e 
Estados Unidos (séc XIX), com o desenvolvimento da 
sociologia e psicologia. 
 Eficiência = Condições de trabalho. 
 
EXPERIÊNCIA DE HOWTHORNE 
 
 Conselho Nacional de Pesquisa dos EUA 
 Elton Mayo 
 Pesquisas realizadas na fábrica da Western Eletric 
Company, em Howthorne, 
 Chicago, Estados Unidos, entre 1927 e 1932. 
 
 EXPERIÊNCIA DE HOWTHORNE 
 
 Conclusões das pesquisas 
 Nível de produção = integração social do trabalhador 
e não a sua capacidade física. 
 Comportamento social – é certo o que o grupo aceita. 
EVOLUÇÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS 
 
Personalidades próprias se ajustam ao grupo. 
 Recompensas e sanções sociais – levam o trabalha-
dor a produzir menos e ganhar menos para ser aceito 
no grupo. 
 Grupos informais dentro das organizações: regras, 
crenças e valores. 
 Importância e conteúdo do cargo afeta a atitude e au-
to- estima. 
 Relevância aos aspectos emocionais do trabalhador. 
 
TEORIA HUMANISTA ESCOLA 
DAS RELAÇÕES HUMANAS 
 
 Características 
 Inspirada em sistemas de psicologia. 
 Delegação de autoridade. 
 Autonomia do empregado. 
 Relação de confiança e abertura. 
 Preocupação com aspectos emocionais do trabalha-
dor. 
 Compreensão das relações humanas permite que osadministradores obtenham melhores resultados. 
 
 
TEORIA NEOCLÁSSICA 
 Principal representante – Peter Drucker – austríaco. 
 Organização é composta por vários sistemas 
menores. 
 Administrar significa ter o conhecimento técnico e 
noções sobre direção de pessoas. 
 Ênfase nos aspectos práticos, na busca de resulta-
dos concretos. 
 
 CARACTERÍSTICAS: 
 Valoriza a organização formal, assim como a teoria 
clássica. 
 Compatibiliza os interesses da empresa com os indi-
viduais, como a teoria humanista. 
 Procura alcançar os objetivos da Empresa com o mí-
nimo dispêndio de recursos e de esforços e com 
menos atritos com outras atividades úteis. 
 
TOYOTISMO (JAPÃO) 
 
 Surgiu da necessidade do Japão recuperar sua eco-
nomia após ter empobrecido devido às guerras. 
 
 
EVOLUÇÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS 
 
 PRINCÍPIOS 
 Eliminação de desperdícios: seja de tempo, tarefas, 
pessoas, matéria-prima, estoque ou transporte. 
 Trabalho em equipe – líderes junto com os operários 
que pudessem substituir qualquer um deles. 
 Just-in-time: fabricar sob demanda. 
 Controle de qualidade. 
 
ADMINISTRAÇÃO HOJE 
 Cada empresa transforma e adapta os pensamentos 
administrativos de acordo com sua realidade e 
valores. 
 A busca é pela excelência na produção e no atendi-
mento. 
____________________OPINIÃO 
Na minha lista particular de administradores exem-
plares constam: Jesus Cristo; General Patton, Gene-
ral Eisenhower; o herói espanhol, Henry Ford, Akio Morita, 
Lee Iacocca, Alfred Sloan Jr, Jack Welch etc. 
Cada qual a seu tempo, cada qual a seu modo, se 
destacaram no que se propuseram a fazer e além de valo-
rosos administradores, foram igualmente relevantes agentes 
de mudanças. 
 
Dentre todos, destaco como o principal, o maior de 
todos, Jesus Cristo, que administrou a escassez, liderou 
multidões, cumpriu uma missão e atingiu um objetivo. 
 
E quem precisa de nós? 
O mundo, o Brasil, os estados, as cidades, as em-
presas, as comunidades, as organizações sociais, enfim, 
todas as instituições, sejam elas públicas ou privadas, que 
visem lucros ou não, necessitam de administradores, profis-
sionais formados, habilitados para o pleno exercício das 
quatro funções clássicas, que nos foram legadas pelo sau-
doso Peter Drucker, considerado o Papa da Administração: 
 Planejamento, 
 Organização, 
 Direção 
 Controle. 
Portanto, entendo que Administração, esteve ontem, 
está hoje e estará sempre presente, à frente do desenvolvi-
mento, da evolução e das grandes conquistas dos homens, 
sendo o grande e valioso instrumento da Humanidade. 
____________________ Daniel Goleman, uma das princi-
pais referências no mundo dos negócios e autor do best-
seller Inteligência emocional. 
CRÔNICA - Mudanças nos últimos 50 anos 
 
Fonte http://www.descubrame.com.br 
Tarcísio Barbosa 
Muitas mudanças houve nesses últimos cinquenta 
anos. A maioria delas para melhorar a nossa vida. 
 
 Houve mudanças de comportamento, mudanças de 
atitude, mudanças tecnológicas, trabalhistas, gera-
ções, qualidade de vida e tantas outras. 
 
 O homem foi à lua em 68 e não encontrou nada de 
interessante por lá. Dizem que nem São Jorge ele 
encontrou. Estava viajando na ocasião. 
 
 Em 1962, Mary Quant inventou a minissaia – que 
fez furor na época. As mulheres antes só mostra-
vam os seios através de ousados decotes, aí pas-
saram a mostrar as pernas também. Mulher que 
não tinham as pernas bonitas ficou na pior e pas-
sou a usar só calças jeans. Com a evolução, hoje, 
elas mostram também a bunda ou o início dela. O 
cofrinho! Algumas, o banco central! 
 
 Os franceses inventaram o biquíni em 1948, e os bra-
sileiros inventaram a tanga, o fio dental, o máximo em 
economia de tecido. 
 
 Casamento antigamente era para sempre. O Brasil foi 
um dos últimos países do mundo a aprovar o divórcio. 
Que veio para reabilitar a mulher, antes considerada 
concubina ao constituir nova família. O divórcio demo-
rou em função do excesso de catolicismo. Aliás, ca-
samento hoje nem precisa mais. Se a mulher morar 
sob o mesmo teto com um companheiro por um de-
terminado tempo, ela terá os mesmos direitos da es-
posa de papel passado. E o amor será eterno só en-
quanto durar. (Ah, Vinícius!) 
 
 Doutor Pincus criou a pílula anticoncepcional na dé-
cada de sessenta, liberando a mulher. Mas as moci-
nhas continuam engravidando. “Eu me distraí, papai!” 
Haja distração! 
 
 Em 1953, Francis Crick e James Watson descobriram 
a estrutura do DNA – ácido desoxi-ribonucléico. 
CRÔNICA - Mudanças nos últimos 50 anos 
 
Fonte http://www.descubrame.com.br 
 Daí vieram os transgênicos, os OGMs - organismos 
geneticamente modificados – capitaneados, em 1982, 
pela Escherichia coli, bactéria encontrada nas fezes 
do homem e que servia até então somente para medir 
o índice de poluição das águas. E que hoje “fabrica” 
insulina. O que existe hoje de organismo transgênico 
por aí não está no gibi! 
 
 E os testes infalíveis de paternidade – manda fazer o 
DNA deste safado! - fazem a dor de cabeça de muito 
macho por aí. Haja irresponsabilidade! 
 
 Em 1912, Doutor Voronoff, com seus transplantes não 
conseguiu devolver a potência a ninguém. 
 
 Em 1996, o Viagra fê-lo com sucesso absoluto. Ape-
sar de ninguém admitir que tomar Viagra, é um dos 
medicamentos mais vendidos no Brasil. Tome o vi-
agra sempre com água ou outro líquido, senão ele 
pode agarrar na garganta e você ficar três dias com o 
pescoço duro! 
 
 As mocinhas antigamente se casavam virgens. Hoje 
virgindade está se transformando em lenda. E a sim-
pática e mineiríssima Virginópolis – cidade das vir-
gens - se tornou a cidade das vírgulas. Os namorados 
dormem na casa das namoradas e vice-versa. Lógico, 
tudo com o consentimento dos pais! Falsa moral é 
bobagem, coisa antiquada! 
 
 Ladrões antigamente roubavam e iam presos. Hoje 
tomaram conta dos palácios, da Câmara Federal e de 
uma cidade chamada Brasília. Que não existia! 
 
 Experiência com germinação de feijão a gente fazia 
no primário e não no espaço ao custo de 10 milhões 
de dólares. 
 
 Movimento social eram as nossas brincadeiras dan-
çantes, não o movimento dos sem terra, sem teto. 
 Antigamente as garotas que se dedicavam à mais an-
tiga das profissões eram chamadas de prostitutas. . . 
Hoje são garotas de programa. Muito mais chique! 
 
CRÔNICA - Mudanças nos últimos 50 anos 
 
Fonte http://www.descubrame.com.br 
 Mulher de 40 anos era mulher velha. Hoje encontra-
mos cada mulherão de 40, 50, 60, já no segundo ou 
terceiro casamento. 
 
 Marlon Brando no filme “O Último Tango em Paris”, 
usou manteiga, nós hoje usamos KY. 
 
 Abaixo a repressão! Hoje tudo virou libertação. Teolo-
gia da libertação, psicologia da libertação, pedagogia 
da libertação, libertação da burrice, dos costumes. 
 
 Houve um tempo não muito distante em que os filhos 
se formavam e saíam de casa para trabalhar. Hoje se 
formam e continuam em casa. Não há emprego! 
 
 Naquele tempo - in illo tempore - só para irritar os que 
detestam o latim – frango não pegava gripe. 
 
 Pizza era um acepipe inventado pelos italianos e não 
sinônimo de safadeza na capital federal. 
 
 Mulher era a rainha do lar. Piloto da WALLIG – marca 
de fogão da época. Não confundir com VARIG – 
companhia aérea que faliu. Saiu de casa, foi à luta e 
hoje disputa o mercado de trabalho par e par com o 
homem. São a maioria nas universidades. E nem pre-cisam mais do concurso do homem para ter filhos. A 
inseminação artificial já tem 30 anos e os bancos de 
sêmen estão por aí mesmo. 
 
 Estamos vendo o crepúsculo do macho. A clonagem 
dispensa o espermatozoide, mas o óvulo é indispen-
sável. Em pouco tempo, serviremos para matar bara-
tas, abrir latas de sardinhas e trocar lâmpadas. Está 
próximo o dia do nosso réquiem. 
 
 Ninguém hoje vive sem controle remoto para televi-
são, vídeo e sem mouse. Sem telefone celular. . .nem 
pensar! 
 
 O cientista político e “comunicólogo” Marshall McLu-
han dizia na década de 70 que o mundo se transfor-
CRÔNICA - Mudanças nos últimos 50 anos 
 
Fonte http://www.descubrame.com.br 
maria numa aldeia global. A internet se encarregou 
disso. 
 
 O silicone passou a turbinar os seios das mulheres no 
mundo inteiro, mormente no Brasil, enquanto o botox 
estica a pele de muita gente por aí. Inclusive do pre-
sidente Dom Lula II, de acordo com as más línguas! 
 
 O Brasil foi invadido por louras falsas, enquanto todos 
os cabelos ficaram lisos e sedosos com a invenção da 
escova progressiva. 
 
 O tal do “politicamente correto” inventado não sei por 
quem, enche a paciência de todo mundo. 
 
 A “invenção do colesterol” deixou muita gente preo-
cupada. O ovo e a manteiga foram demonizados, po-
rém, recentemente, reabilitados. 
 
DICAS 
 Você não é a única pessoa com a sensação de que o tempo 
está passando rápido demais. 
Estudos dizem que esse sentimento está relacionado à quanti-
dade enorme de informações e experiências a que estamos su-
jeitos atualmente. “É preciso planejamento e foco. Caso contrá-
rio, fica difícil alcançar metas e sonhos”, alerta a Master Co-
ach da Effecta Coaching, Janaina Manfredini. 
Tenha foco: Qual é o seu objetivo nesse ano? Tenha 
ele sempre em mente. Assim, é menos provável que se gaste 
energia com o que não interessa. 
Planeje o caminho: Saiba o que é preciso ser feito para 
realizar o sonho e organize exatamente os passos que terão que 
ser dados para chegar lá. 
Otimize o tempo: A tecnologia está aí para auxiliar nas 
tarefas. Mas, muitas vezes, ela apenas rouba o nosso tempo. 
Então, use ela a seu favor. Muito cuidado para não desperdiçar 
minutos preciosos nas redes sociais. 
O QUE É TRABALHO? 
 
O que é Trabalho: Trabalho é um conjunto 
de atividades realizadas, é o esforço feito por indivíduos, com 
o objetivo de atingir uma meta. O trabalho também pode ser 
abordado de diversas maneiras e com enfoque em várias 
áreas, como na economia, na física, na filosofia, a evolução 
do trabalho na história, etc. 
Fonte: www.significados.com.br 
VOCÊ CONCORDA? 
O trabalho pode ter diversos significados nas vidas 
das pessoas! 
*Os fatores mais apontados em pesquisa efetuada, 
com pessoas entre 18 e 30 anos, mostram que: 
 Veem o trabalho como castigo. 
 Um meio de sobrevivência. 
 Caminho para realizar seus 
objetivos/sonhos. 
*(fonte não identificada) 
AFINAL, O QUE É TRABALHAR? 
Todas as pessoas nascem com um bem muito valioso 
que se chama tempo. Trabalhar é trocar seu tempo por algo 
que lhe interesse. 
Se você ganha o que lhe é de interesse sem gastar 
tempo para conseguir isso, você por definição não teve 
trabalho para consegui-lo. Num trabalho, uma pessoa pode 
converter seu tempo em valor das mais diversas formas, mas 
sempre dispendendo esforço, seja ele prazeroso ou não. 
Se este esforço for prazeroso, dizemos que esta 
pessoa é feliz no trabalho e tendemos muitas vezes a dizer 
que "o trabalho é também um hobby", fazendo mênção a uma 
atividade prazerosa que, em tese, a pessoa faria por prazer, 
mesmo que este trabalho não se convertesse em valor. 
Se este esforço não for prazeroso, dizemos 
usualmente que "esta pessoa trabalha" e se encaixa em uns 
75% da população ativa. As pessoas querem uma grande 
diversidade de coisas. Querem comida, querem roupas, 
querem carros. 
O QUE É TRABALHO? 
 
O valor de cada uma dessas coisas pode ser 
calculado levando-se em conta diversos parâmetros (tempo 
necessário à obtenção, demanda existente, oferta existente, 
riscos envolvidos e outra infinidade de fatores). 
A unidade de valor chama-se dinheiro e serve 
unicamente para servir de protocolo de escambo entre o 
tempo e um bem (seria algo como lavar pratos pra pagar o 
restaurante...) Ou entre um bem e outro bem (seria como 
deixar seu aparelho celular pra pagar a comida e o tempo de 
trabalho dos funcionários ). Então podemos dizer que: tempo 
+ esforço = valor = dinheiro por último: se você é obrigado a 
gastar seu tempo em um esforço que lhe renderá um valor, 
você é um escravo. Há escravos pobres e ricos. Se você é 
obrigado a gastar seu tempo em um esforço prazeroso que 
lhe renderá um valor, você é um escravo feliz. Menos mal. 
Se você não é obrigado a gastar seu tempo para 
convertê-lo em um valor, você é livre!!! Quero ser livre! O 
único objetivo da minha vida é este: ser livre. Ser livre 
significa poder fazer o que quiser, onde, como, quando e com 
quem. Só isso. O dinheiro não é, portanto, um fim. É um meio. 
Para que isto seja possível, é necessário que meu tempo não 
seja necessário na geração de valor. Para isto, o investimento 
é o método. 
O investimento é o único método que gera valor por si 
próprio, sem que seja necessária a participação do meu 
tempo congênito, vitalício, precioso e limitado. Concluímos 
então que quem opta por não investir nunca será livre. 
Será isto o "axioma agressivo"? Vou mais longe 
ainda. Apesar de ter concluído que tempo=dinheiro, gosto de 
pensar ao contrário. Gosto de dizer que dinheiro=tempo. Isto 
porque "tempo=dinheiro" coloca o dinheiro como um fim, 
enquanto que "dinheiro=tempo" coloca a vida como um fim. 
Concluímos então que o investimento é a única 
maneira de comprar tempo. É uma viagem. Comprando 
tempo você concentra a vida, vive com mais intensidade, e 
alcança a oportunidade de realizar os feitos latentes no seu 
coração. 
Fonte: 
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios 
PESQUISA – MUNDO DO TRABALHO | 03/08/2017 
 
1. Principais mudanças que ocorreram nos últimos, 20, 
30, 40, 50 anos que impactaram o mundo do trabalho. 
 
2. Como essas mesmas mudanças afetaram o 
comportamento humano 
 
 
3. Debate - Será discutido em roda de conversa em 
aula. 
 
 
MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO 
 
 
Denise Aparecida Lopes é jornalista e escreve para 
esta publicação 
 
No século XXI, com o caminhar da globalização e 
a difusão da ideologia neoliberal na esfera política do 
mundo, o fim do emprego tornou-se uma questão de ex-
trema relevância para a sociedade contemporânea. 
 
Muito se tem falado, refletido e produzido a respeito 
do fim do emprego a partir das transformações transcorridas 
no âmbito do trabalho no último século. Pensar sobre o tema 
leva a questionar os processos que nos trouxeram a este es-
tado de coisas e também a desfazer, de antemão, a confusão 
conceitual entre emprego e trabalho. O que está em crise é o 
trabalho assalariado e, pelo menos nesta fase de transição 
que vivemos, parece que o pleno emprego é uma possibilida-
de remota, como analisou o filósofo Robert Kurz no artigo O 
Fim da Normalidade, no semanário Freitag, em fevereiro do 
ano passado. “Já ninguém está à espera de Godot. Todos 
sabem: o pleno emprego tornou-se uma impossibilidade obje-
tiva sob todas as condições econômicas e políticas ainda 
imagináveis do capitalismo transnacional. E ainda não estão 
nada esgotadas as capacidades de racionalização da microe-
letrônica e da globalização”,disse ele. 
Vivemos um tempo marcado por contradições e pro-
gressos científico-tecnológicos que trazem profundas altera-
ções na relação do homem com o trabalho. Quando se trata 
de fim do emprego, fala-se no trabalho com carteira assinada, 
salário, férias, décimo terceiro, enfim, garantias e benefícios 
legais que ainda existem e que os sindicatos e categorias pro-
fissionais lutam para manter diante de um cenário de incerte-
zas e exigências maiores. 
Se a existência do bloco socialista e as lutas dos 
trabalhadores contiveram a liberdade do mercado, a der-
rota do socialismo trouxe o declínio do emprego e a ideo-
logia neoliberal ganhou força. 
 
Juntamente com a globalização econômica, tais 
avanços têm levado a sensíveis transformações no sistema 
produtivo: cada vez mais o trabalho vem se organizando de 
MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO 
 
forma diferente, não mais baseado nos princípios tayloristas e 
fordistas (produção em série), mas pela integração de tarefas 
executadas por uma mão-de-obra flexível, terceirizada, tecni-
camente qualificada e diversificada. Mas isso não é regra; 
depende da realidade de cada país, região e tipo de setor. 
Isso leva a pensar em desemprego estrutural e sofis-
ticação do trabalho com demanda de capacidades cognitivas 
e competências múltiplas. Se essas transformações levam a 
uma empregabilidade possivelmente mais compensadora e 
livre para alguns, para outros acaba sendo um fator de exclu-
são. A compreensão crítica das mudanças na esfera do traba-
lho passa, então, pelo questionamento filosófico da flexibiliza-
ção e suas problemáticas sociopolíticas, como avalia o pro-
fessor adjunto do Departamento de Ciências Sociais da Uni-
versidade Federal de Santa Maria, Holgonsi Soares Gonçal-
ves Siqueira, historiador com especialização em Filosofia e 
doutorado em Educação. 
Com a Revolução Industrial e o aumento de pro-
dução, a partir do uso de máquinas, o desemprego surge 
como um efeito colateral do sistema. 
Esse questionamento precisa ser tecido a partir de 
uma perspectiva interdisciplinar que envolva a Filosofia, a An-
tropologia, a Sociologia, a História, e a Ciência Política, sali-
enta Holgonsi Siqueira, que coordena também o site Pós-
modernidade, Política e Educação e tem se aprofundado no 
estudo das transformações do modelo de trabalho. 
 Para ele, as mudanças na natureza do trabalho são 
conseqüência das novas formas organizacionais que resulta-
ram da nova etapa do capitalismo. “Essa etapa configurou o 
que se chama de fase “multinacional” ou “tardia” do capitalis-
mo (ou ainda “capitalismo globalizado”) e gerou profundas 
transformações, não só no mundo do trabalho, mas em todo o 
sistema social do fi nal do século XX”, comenta. Siqueira re-
laciona a esfera do trabalho com novos desenvolvimentos nas 
esferas socioculturais, políticas e na tecnociência. 
 Quando o alemão Karl Marx discorreu sobre o traba-
lho, pensou-o como mecanismode construção e desenvolvi-
mento histórico da espécie humana. Como em sua concep-
ção, a essência humana é o vir-a-ser, determinado pelo de-
senvolvimento das forças produtivas; o ser humano é o refle-
xo das relações sociais, dinâmico e histórico como a própria 
MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO 
 
sociedade. Para Marx, o trabalho é manifestação da liberdade 
humana à medida que cria a própria forma de existência — 
não se trata de liberdade absoluta, mas relacionada às condi-
ções materiais, isto é, com os fatores limitantes presentes em 
toda a história. E é também uma construção coletiva e vital. 
 Ao longo da história, no entanto, o trabalho assumiu 
um aspecto degradante para grande parte da humanidade: na 
forma de trabalho escravo nas sociedades pré-capitalistas, 
em que o homem era comprado e vendido como mercadoria 
ou como animal, e nas sociedades capitalistas, como aquele 
que vende (ou aliena) a sua força de trabalho para quem de-
tém os meios de produção em troca de um salário. Daí vem o 
conceito de sociedade salarial, que tem seus primórdios entre 
os séculos XVI e XVIII e se intensifica a partir da criação do 
sistema fabril de produção. Com a Revolução Industrial e o 
incremento da produção a partir do uso de máquinas, as soci-
edades passam a lidar com o desemprego e a existência de 
um exército de reserva ou a massa sobrante do sistema capi-
talista. 
Para Marx, o trabalho é manifestação da liberdade 
humana à medida que cria a própria forma de existência. 
É a partir desse cenário que surgem, como contra-
ponto, as novas formas de organização do trabalho: terceiri-
zado, informal, precário e a economia solidária, cooperativa e 
popular. “Como dar direito à vida digna neste contexto é o 
problema social e ético mais agudo do final do século XX e 
início do século XXI. O capitalismo não tem resposta para 
isso”, analisa Gaudêncio Frigotto, filósofo e professor do Pro-
grama de Pós-graduação em Políticas e Formação Humana 
da Universidade Estadual do Rio de Janeiro e membro do 
comitê diretivo do Conselho Latino-Americano de Ciências 
Sociais (CLACSO). 
 EDUCAÇÃO E CIBERCULTURA 
As transformações ocorridas na organização do 
trabalho indicam que hoje trabalhar equivale cada vez 
mais a aprender, transmitir saberes e produzir conheci-
mento, como avalia o filósofo e sociólogo francês Pierre 
Lévy, autor do livro Educação e Cibercultura e estudioso 
da inteligência coletiva. E esta possibilidade não está 
mais reservada a uma elite, mas diz respeito à massa das 
pessoas em sua vida diária e seu trabalho. Segundo ele, a 
maioria dos saberes adquiridos no início de uma carreira 
MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO 
 
torna-se obsoleto antes mesmo do final do percurso pro-
fissional. Essa aceleração da temporalidade social é pre-
cipitada pelas evoluções técnico-científicas que se tradu-
zem num “saber-fluxo caótico cujo curso é difícil prever” 
e isso chama a raciocinar em termos de competências 
variadas das quais “cada um possuiria uma coleção sin-
gular”, afirma. Otimista, Lévy fala de formação contínua e 
em alternância, os dispositivos de aprendizado na em-
presa, participação na vida associativa, sindical, entre 
outros, que está se constituindo entre tempo de formação 
por um lado, e tempos de experiência profissional e soci-
al por outro. O autor afirma que, para parte crescente da 
população, o trabalho já não é a execução repetitiva de 
tarefas prescritas, mas uma atividade complexa, com es-
paço para a “solução inventiva de problemas”. No entan-
to, a realidade parece ser bem outra para quem observa 
as tantas transformações sob um prisma mais social. 
Se a existência do bloco socialista e as lutas dos tra-
balhadores ao redor do mundo puderam conter a liberdade do 
mercado, com a derrota do socialismo e o declínio do empre-
go a ideologia neoliberal ganhou força. Em paralelo, a inter-
nacionalização do mercado financeiro sem regulamentação 
deu início a uma etapa de desestabilização e fragilidade das 
economias dos países em desenvolvimento, com efeitos nos 
países desenvolvidos, que também tiveram de lidar com a 
pobreza interna. 
 “A cartilha neoliberal reza como postulados básicos: 
a desregulamentação, que significa revogação das leis que 
asseguram direitos, descentralização ou flexibilização medi-
ante um estado social mínimo, ampliação do Estado como 
garantia dos investimentos do mercado e a privatização: pas-
sar à iniciativa privada todas as instituições públicas que ga-
rantiam serviços públicos”, observa o professor Frigotto sob a 
perspectiva social. 
 Neste contexto de supremacia do mercado sobre a 
sociedade organizada em torno do trabalho, faz-se notar aprimazia do individual sobre o coletivo. “Essa valorização do 
mérito pessoal, que ganha força nos meios de comunicação 
de massa, nos remete à concepção hobbesiana da sociedade 
formada por indivíduos atômicos, isolados”, explica Cassiano 
Terra Rodrigues, doutor em Filosofia e professor da Pontifícia 
Universidade Católica e do Centro Universitário Senac. 
MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO 
 
 O resultado disso tem sido a desintegração da força 
política da classe trabalhadora. Essa maneira de pensar o 
trabalho é antagônica à concepção marxista do trabalho como 
construção coletiva. “Mesmo inserido no mercado, seja de 
forma precária ou como autônomo, não significa que o indiví-
duo seja sujeito político”. Ele toma como exemplo o drama 
diário dos mexicanos que arriscam a vida para atravessar a 
fronteira que leva aos Estados Unidos — 3.140 quilômetros 
protegida por um imenso muro de concreto — em busca de 
trabalho. “Pouco se divulga, mas anualmente a Califórnia abre 
a fronteira para a colheita das vinícolas. Então os mexicanos 
têm a entrada permitida para fazer o serviço pesado, a baixís-
simo custo, que os norte-americanos já não fazem porque 
atingiram um grau de riqueza material que permite não se 
sujeitarem a este tipo de trabalho. Terminada a colheita, eles 
são novamente expulsos sem direitos, enquanto alguns ten-
tam sobreviver na clandestinidade”, conta o professor. 
 Não é preciso ir longe; nos últimos anos milhares de 
bolivianos têm atravessado a fronteira à procura de oportuni-
dades de trabalho no Brasil. Quando não se tornam ambulan-
tes, sujeitam-se a trabalhar para coreanos em regime de se-
mi-escravidão, como tantas vezes a imprensa denunciou. E 
se olharmos em nosso próprio território, nos depararemos 
com a crueza imposta a imensas camadas de homens na ci-
dade e no campo em busca de emprego e lidando com as 
demandas completamente novas do trabalho. 
 A cartilha neoliberal reza a desregulamentação, 
que significa revogação das leis que asseguram direitos. 
 
Para o professor Rodrigues, a dificuldade da classe 
trabalhadora em se organizar internacionalmente frente à ca-
pacidade que o capital tem para fazê-lo, tende a se aprofun-
dar e coloca em xeque o papel dos sindicatos. Tomando co-
mo exemplo as greves dos trabalhadores da Volkswagen e do 
sindicato dos bancários, no ano passado, ele comenta que 
“as lutas passaram a ser por garantias adquiridas no Estado 
Novo (salário, férias, 13º, entre outros), mas não por decisões 
políticas genuínas”. Explica ainda que ao defenderem posi-
ções corporativas, os sindicatos distanciam-se dos demais 
segmentos sociais que não se reconhecem naquelas catego-
rias determinadas e não conseguem formular uma posição 
política coesa. 
MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO 
 
O fenômeno não é exclusivo dos países em desen-
volvimento, mas mundial. A própria onda de manifestações 
levadas às ruas de Paris, pelos jovens, e que logo se espa-
lhou por toda a França, contra as mudanças na Lei do Primei-
ro Emprego (CPE), em 2006, é o reflexo de uma nova reali-
dade que aprofunda os sentimentos de incerteza sobre o futu-
ro da sociedade diante do novo modelo de trabalho em for-
mação. Em artigo comentando as reivindicações da juventude 
francesa, o filósofo italiano Toni Negri e o cientista político 
Giuseppe Cocco, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, 
observaram algo novo neste movimento: enquanto o famoso 
maio de 1968, referência simbólica explicitada pelos próprios 
manifestantes, eclodiu como uma primavera de vida contra a 
opressão do pleno emprego industrial para um futuro preesta-
belecido e a disciplinarização de toda a sociedade sob o re-
gime de fábrica, os eventos de março de 2006 nasceram de 
razão completamente oposta: as angústias da crise do pleno 
emprego. 
 Sobre a reorganização no nível global e estatal do 
capitalismo, os autores observam a busca de um trabalho di-
fuso nos territórios sociais visando reduzir a cooperação soci-
al e ampliar a potência da fragmentação da vida colocada pa-
ra trabalhar e competir entre si. Assim,o capitalismo reconhe-
ceria a dimensão múltipla que assume um trabalho que se 
torna produtivo sem passar pela relação salarial e que se or-
ganiza criando formas de trabalho livre e, no extremo oposto, 
novas formas de escravidão notadamente nas periferias me-
tropolitanas. 
O desafio que se coloca é o da inclusão social via tra-
balho e sua própria precarização e perda da capacidade in-
clusiva, da mudança de sua natureza. 
 A valorização de competências se estende à edu-
cação para o atendimento da nova forma de produção 
capitalista. É preciso mostrar serviço, criatividade e com-
petência no atual mercado de trabalho. 
 
O professor Holgonsi Siqueira analisa o novo para-
digma do trabalho que permite um avanço qualitativo em rela-
ção à lógica taylor-fordista. Diferente desta concepção que 
reduzia as operações produtivas ao aspecto físico, desvalori-
zando o conhecimento e a capacidade reflexiva do trabalha-
MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO 
 
dor na nova organização flexível do trabalho, na era das no-
vas tecnologiasde comunicação e informação, o conteúdo 
qualitativo passa a ser privilegiado e isto contribui para a 
construção da autonomia. 
 Nesse novo cenário, as exigências que se colocam 
para os profissionais são muitas. As novas práticas gerenciais 
e empregatícias pedem novos saberes e competências defi-
nidas com base nas relações existentes entre sistema de for-
mação profissional, sistemas de relações industriais e formas 
de organização do trabalho de acordo com cada país. 
Em resumo, cobra-se do trabalhador o desenvolvi-
mento de competências intelectuais, de gestão comunicativa, 
social e comportamental. No entanto, este modelo está longe 
de ser atendido pela maioria dos trabalhadores que se tornam 
desempregados ou se inserem em novas formas precárias de 
trabalho. O número de trabalhadores nestas condições, se-
gundo a Organização Internacional do Trabalho, passa de 
700 milhões de pessoas, o que representa uma das questões 
mais complexas da pós-modernidade. 
 
Dados do IBGE apontam que dos 8,9 milhões de 
desempregados no País em 2005, quase metade tinham 
entre 15 e 24 anos 
 
 “Se de um lado começamos a ter, em minoria, os 
vencedores do toyotismo (aqueles que vão se inserindo no 
novo paradigma do trabalho, pois desenvolvem aquelas com-
petências), de outro temos os perdedores, os quais não con-
seguem responder às exigências cada vez maiores de qualifi 
cações e vão numericamente aumentando e constituindo o 
que William Wilson chamou de ‘subclasse’, com problemáti-
cas sociais bastante conhecidas entre nós”, afirma Holgonsi 
Siqueira. 
Como aspecto positivo deste novo modelo, o profes-
sor destaca, no caso das estruturas de informação e comuni-
cação, a melhoria em processos de trabalho que envolvem 
criação, análise e tomadas de decisão. 
 “A flexibilização do mercado de trabalho, sem corres-
pondência com a capacidade de absorção de trabalhadores, é 
MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO 
 
a grande contradição negativa do sistema atual, e com certe-
za fala mais alto”, enfatiza Siqueira, observando a necessida-
de de se acentuar o debate sobre o Estado e as políticas pú-
blicas, como o modelo dos atuais sistemas educativos e ou-
tras agências formadoras. 
A professora de Filosofia do Ensino Médio, Dalva 
Aparecida Garcia, mestre em Filosofia da Educação e coor-
denadora do Centro de Filosofia para Crianças, concorda com 
a afirmação. “O modelo neoliberal e o discurso da valorização 
de competências se estende à educação, agora voltada parao atendimento dessa nova forma de produção capitalista. A 
própria Lei de Diretrizes e Bases (LDB) fala em desenvolvi-
mento das habilidades cognitivas e eficácia. É preciso mostrar 
serviço, criatividade, competência ou você está fora do mer-
cado”, afirma. Ela ressalva que, apesar das limitações impos-
tas pelo modelo, “a escola ainda é o espaço de transformação 
do sujeito e cabe aos professores propor essa discussão es-
pecialmente no Ensino Médio”. 
A educadora observa ainda que uma das promessas 
não cumpridas do modelo da supervalorização da razão ins-
trumental, que pauta em certa medida as mudanças na orga-
nização do trabalho, foi a ampliação do espaço reflexivo para 
a subjetividade. “Hoje as pessoas pagam contas, fazem mer-
cado e quase tudo pela Internet; no entanto, o que aconteceu 
com esse tempo que ela economizou? Ele se transformou em 
tempo de trabalho", afirma. 
 MANIFESTO CONTRA O TRABALHO 
 No final da década de 1990, o grupo Krisis, que teve 
como expoente o filósofo alemão Robert Kurz — popularizado 
no Brasil pela obra O Colapso da Modernização — surpreen-
deu o mundo ao divulgar seu Manifesto contra o Trabalho, 
uma crítica à sociedade do trabalho e sua crise. O grupo de 
estudos, que em 1986 criou a revista homônima (um fórum 
teórico para a reformulação da crítica social radical), não pou-
pou ninguém de suas críticas. Leia trechos: 
 “É um absurdo: a sociedade nunca foi tanto socie-
dade do trabalho como nesta época em que o trabalho se faz 
supérfluo. Exatamente na sua fase terminal, o trabalho revela, 
claramente, seu poder totalitário, que não tolera outro deus ao 
seu lado. Até nos poros do cotidiano e nos íntimos da psique, 
o trabalho determina o pensar e o agir. Não se poupa nenhum 
MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO 
 
esforço para prorrogar artificialmente a vida do deus-trabalho. 
O grito paranoico por “emprego” justifica até mesmo acelerar 
a destruição dos fundamentos naturais, já há muito tempo 
reconhecida. Os últimos impedimentos para a comercializa-
ção generalizada de todas as relações sociais podem ser eli-
minados sem crítica, quando é colocada em perspectiva a 
criação de alguns poucos e miseráveis “postos de trabalho”. E 
a frase, seria melhor ter ‘qualquer’ trabalho do que nenhum, 
tornou-se a confissão de fé exigida de modo geral”. 
“Os poderes dominantes podem declarar-nos loucos 
porque arriscamos a ruptura com seu sistema coercitivo irra-
cional. Não temos nada a perder senão a perspectiva da ca-
tástrofe para a qual eles nos conduzem. Temos a ganhar um 
mundo além do trabalho”. 
A íntegra do manifesto foi editada pela Conrad Edito-
ra, na coleção Baderna, e também pode ser acessada pela 
Internet, disponível em diversos sites, entre os quais: 
 www.odialetico.hpg.ig.com.br/filosofia/Krisis ou ainda 
www.consciencia.org/contemporanea/krisis. 
 A visão do professor Gaudêncio Frigotto sobre o pa-
pel da educação converge também neste sentido. Para ele, a 
educação tem tido dominantemente a função de reproduzir a 
formação trabalhadores no âmbito técnico e ideológico. “Co-
mo lembra Carlos Paris, fazer bem feito o que se lhes manda 
fazer. Trata-se de formar um ‘cidadão produtivo’ ajustado e 
alienado de seus direitos. Daí que a escola na sociedade ca-
pitalista é dual: uma para as classes dominantes e outra para 
os filhos dos trabalhadores. Para os primeiros uma formação 
de dirigentes, aos segundos uma formação mutilada, pragmá-
tica e adestradora”, critica ele observando que, apesar deste 
caráter alienante das massas trabalhadoras difundindo a pe-
dagogia das competências, a escola felizmente não é apenas 
isso, pois ainda há luta. 
A natureza desta luta, comenta o professor aludindo 
ao educador Paulo Freire, é colocar em prática uma educação 
que permita os fundamentos para ler a realidade em todas as 
suas dimensões, a partir do contexto dos sujeitos. Para tanto, 
os educadores e sindicatos devem apropriar-se de um instru-
mental analítico para uma leitura crítica do nosso tempo e, 
mais do que isso, ter vontade política e compromisso ético 
MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO 
 
para transformar a realidade, buscando novas relações soci-
ais marcadamente solidárias e equalitárias. 
 O processo de reestruturação produtiva que marca 
os diversos setores da economia aponta para um horizonte de 
profundas mudanças na maneira de pensarmos o trabalho. A 
curiosidade frente às amplas possibilidades de conhecimento 
que se apresentam traz em si também a sensação de fragili-
dade e incerteza diante do futuro. Não há respostas fechadas, 
mas é presente a necessidade do questionamento sobre o 
papel das políticas públicas e da consciência de que o centro 
de todas as transformações em curso não pode ser outro se-
não o homem. 
O trabalho hoje equivale mais a aprender, transmi-
tir saberes e produzir conhecimento. 
 
 Reprodução de reportagem autorizada pela EDI-
TORA ESCALA para o site “Pós-modernidade, Política e 
Educação” 
 
REVISTA: FILOSOFIA Ciência & Vida 
EDITORA: Escala 
ANO I – Nº 09 – MARÇO/2007 
 
 
 
TENDÊNCIA – p. 50 – 59 
 
 
 
ARTIGO - A TECNOLOGIA E O COMPORTAMENTO HUMANO 
 
Recentemente um amigo meu, gestor de Recursos 
Humanos, disse que fará um curso sobre o “Gerenciamento 
de pessoas em ambiente de mudança”. Com isso, veio à mi-
nha cabeça a grande variedade de cursos e treinamentos so-
bre o tema. Isso porque a preocupação em adequar as pes-
soas a processos de mudança tem sido uma constante nos 
meios de gestão de RH. 
Sabemos que o mundo está mudando cada vez mais 
rápido e é uma situação sem volta. Por isso, multiplicam-se as 
abordagens de adequação das pessoas à essa realidade. É 
oportuno portanto, lançarmos uma vista à perspectiva históri-
ca para compreender melhor essa situação. O objetivo aqui, 
portanto, é discutir a relação entre as recentes mudanças no 
ambiente social e o perfil comportamental das pessoas. 
Para analisar o perfil comportamental, usarei o con-
ceito DISC, do prof. Willian M. Marston (Emotions of Normal 
People – 1928), por meio do qual ele propõe que as caracte-
rísticas comportamentais humanas podem ser descritas em 
quatro grandes grupos: 
1 – Dominância: Características que descrevem a 
competitividade, a busca por resultados, a assertividade e a 
diretividade; 
2 – Influência: Grupo de características relacionadas 
à empatia, verbalidade, persuasão, amabilidade; 
3 – Estabilidade: Características relacionadas com a 
previsibilidade, a necessidade de segurança e a boa adapta-
ção à rotina; 
4 – Conformidade: Grupo de características voltado 
ao perfeccionismo e a agregação a procedimentos e normas 
pré-estabelecidas. 
Toda a pessoa tem um pouco de cada um dos quatro 
grupos. A intensidade com que cada grupo aparece em um 
indivíduo define o seu tipo de perfil. Podemos representar isso 
graficamente do seguinte modo: 
As pessoas usualmente têm todas essas característi-
cas em sua personalidade, havendo a predominância de um 
grupo sobre os demais. Assim, um indivíduo pode apresentar 
um grupo de características que predomina sobre os outros. 
ARTIGO - A TECNOLOGIA E O COMPORTAMENTO HUMANO 
 
O balanço desses quatro grupos de características forma os 
diversos tipos de perfis que compõe a humanidade. 
Apesar de não existirem estatísticas sobre o passado 
mais distante, pelas informações históricas podemos presumir 
que características do grupo de estabilidade e conformidade 
eram muito mais requisitadas do que hoje em dia, porque as 
mudanças ocorriam muito mais lentamente.No Império Ro-
mano, a formação das legiões e seu armamento, que era o 
que havia de melhor na Antiguidade, foi praticamente o mes-
mo durante séculos. 
Hoje, os armamentos caem em obsolescência em 
poucos anos e cada vez mais rápido, enquanto todas as ou-
tras área de tecnologia têm comportamento similar, o que sig-
nificam mudanças cada vez mais drásticas e rápidas. 
E como isso afeta as pessoas? 
Na Idade Média, as pessoas viviam em castas e her-
davam a profissão de seus pais, repassando-as por sua vez a 
seus filhos. Cada mudança visível na sociedade demorava 
décadas ou mesmo séculos para aparecer. Com isso havia 
uma estagnação, uma rotina que passava de geração para 
geração, sempre a mesma coisa. 
Mas estamos no presente e as coisas andam cada 
vez mais depressa. O que nossos pais foram não interfere 
nas nossas escolhas. Mais: podemos mesmo desfrutar de 
duas ou mais carreiras na vida. Peter Drucker disse que 
“...estamos vendo uma mudança sem precedentes na condi-
ção humana. Pela primeira vez há um substancial número de 
pessoas que tem escolhas. Pela primeira vez elas terão que 
gerenciar a elas mesmas. E deixe-me dizer, nós estamos to-
talmente despreparados para isso…” 
Fora o aspecto de estarmos despreparados para ge-
renciar nossas carreiras (de fato estamos, mas isso está mu-
dando em face de tecnologias de orientação profissional que 
começam a surgir no mercado), a verdade é que cada um 
pode ser literalmente o que quiser, o que tiver capacidade 
pessoal para ser, para alcançar e isso não tem mais nada a 
ver com a sua origem ou a ocupação de seus pais. 
Entretanto, isso tem um preço. Alguém disse que é 
necessário um espaço mínimo de uma geração inteira (25 
ARTIGO - A TECNOLOGIA E O COMPORTAMENTO HUMANO 
 
anos) para que uma grande mudança seja assimilada pela 
sociedade. Algo como “as crianças devem nascer e viver den-
tro da mudança implementada, pois o ambiente à sua volta irá 
influir na sua formação e adaptação”. Entre Freud e Yung, 
quem estará mais perto da verdade? 
Acontece que o desenvolvimento tecnológico anda 
mais rápido que isso. As mudanças drásticas acontecem den-
tro de uma geração e temos que nos adaptar. A grande maio-
ria das pessoas ainda se lembra de um tempo em que não 
havia Internet ou celulares. O quanto essas duas coisas mu-
daram nosso cotidiano, tornando-o muito mais agitado, acele-
rado mesmo? Ninguém se atreve a sequer imaginar como 
será o futuro próximo. E as pessoas, como é que elas ficam? 
Seus perfis, suas atitudes ainda não se adaptaram a uma on-
da de mudanças e já vem outra, e outra, e assim por diante. 
No passado havia muito espaço para pessoas com 
perfis predominantemente de alta Estabilidade e alta Confor-
midade, havendo pouco espaço para pessoas com alta Domi-
nância e alta Influência, as quais, por sua vez, muito prova-
velmente eram minoria na população. 
Hoje, ocorre o contrário. Cada vez mais são requisita-
dos os perfis de alta Dominância e alta Influência, em detri-
mento dos outros dois, cuja necessidade diminuiu e vem di-
minuindo muito em função de aspectos relacionados à auto-
mação e à informatização de uma série de atividades na soci-
edade moderna. 
A situação: não há, no plantel da humanidade, pesso-
as com esses perfis naturais, em número suficiente para su-
prir a demanda. É como se de repente o vôlei e o basquete 
passassem a ser o esporte absoluto, das multidões. A de-
manda por pessoas com mais de 1,95m de altura iria aumen-
tar consideravelmente até bater em um problema: a imensa 
maioria dos indivíduos não chega nem perto disso. 
Isso acarreta em um problema insolúvel? 
Não, mas cria uma nova frente de trabalho para os 
gestores de pessoas, para os profissionais de RH e para 
aqueles indivíduos que tiverem a iniciativa de tomar a si a 
responsabilidade sobre suas próprias carreiras. Trata-se do 
desenvolvimento das Competências Comportamentais, ou 
seja, aquelas características que são necessárias para fazer 
ARTIGO - A TECNOLOGIA E O COMPORTAMENTO HUMANO 
 
face aos desafios das funções multitarefas, cada vez mais 
comuns. 
Cada vez mais os profissionais de gestão de pessoas 
nas empresas terão que assumir o trabalho de ajudar a de-
senvolver o material humano que obtiverem. Felizmente é 
mais fácil ensinar um indivíduo a exteriorizar comportamentos 
de alta Dominância e Influência (mesmo que ele não seja as-
sim naturalmente), do que fazer um indivíduo de 1,70 m exte-
riorizar saltos e pulos iguais aos de um de 1,95 m. 
Todos nós devemos ter em mente que precisamos 
nos aperfeiçoar constantemente, porque as mudanças são 
cada vez mais rápidas e a capacidade de competição no mer-
cado de trabalho está diretamente relacionada com nossa 
percepção do papel que cada um de nós deseja exercer nes-
sa realidade. Esse é um processo que não tem fim. 
Artigo Por Edson Rodriguez (consultor em Gestão 
de Pessoas e Orientação Profissional, coacher gerencial, au-
tor dos livros “Conseguindo Resultados através de Pessoas”, 
e “Porque alguns vendedores vendem mais que os outros?”. 
É sócio e Diretor da Your Life do Brasi l(www.yourlife.com.br), 
empresa voltada à orientação profissional via Web, além de 
sócio e Vice Presidente da Thomas International – Brasil 
(www.thomasbrasil.com.br)) 
ARTIGO - A TECNOLOGIA E O COMPORTAMENTO HUMANO 
 
 
ARTIGO - AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS: INVESTIMENTO OU DESPESA? 
 
O setor de tecnologia tem se expandido cada vez 
mais no país. Segundo pesquisa realizada pela Gartner, em 
2017 o mercado de tecnologia deve crescer até 2,5%, compa-
rado a 2016. Para empresas que buscam, além de inovação, 
recursos que facilitem a administração, as ferramentas tecno-
lógicas são grandes aliadas e geram resultados rapidamente. 
Essa tecnologia pode ser adaptada a diversos seg-
mentos, de acordo com as necessidades das empresas. Na 
administração pública, por exemplo, alguns sistemas são de-
senvolvidos exclusivamente para a área de Recursos Huma-
nos, o que possibilita mais agilidade no atendimento aos ser-
vidores e maior rendimento não só para os profissionais 
de RH, mas para a instituição como um todo. 
Cálculos de folha de pagamento, período aquisitivo de 
licença prêmio, período de afastamento, controle de férias são 
exemplos de demandas atendidas pelo RH. 
Cada processo engloba uma gama enorme de decre-
tos, leis, regras e peculiaridades e, a cada nova gestão, vários 
desses processos estão sujeitos a sofrerem alterações e re-
formulações, sem que deixem de ser sistematicamente segui-
dos. Muitas vezes, essas mudanças prejudicam o órgão pú-
blico e, sem essa automatização, poderiam até inviabilizar 
seu funcionamento. Com processos tão complexos, é prati-
camente inimaginável controlá-los e executá-los sem o apoio 
de um sistema informatizado. Além dos cálculos de folha de 
pagamento, processos como o remanejamento de profissio-
nais das áreas da saúde e educação, progressão de servido-
res levariam dias ou até semanas para serem realizados ma-
nualmente. 
A automatização permite ao profissional de RH reali-
zar todos esses trâmites em poucos minutos. 
As prefeituras de Vitória (ES), Teresina (PI) e Curitiba 
(PR) utilizam as soluções de RH desenvolvidas pelo Instituto 
das Cidades Inteligentes (ICI) para obter maior controle de 
processos e redução de custos para as instituições. 
A automatização permite também total integração en-
tre os diversos serviços da gestão de recursos humanos, ór-
gãos, sistemas utilizados na administração municipal ou con-
vênios externos. Por meio de relatórios, consultas, estatísticas 
e business intelligence, é possívelfornecer dados precisos e 
ARTIGO - AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS: INVESTIMENTO OU DESPESA? 
 
seguros aos gestores e a órgãos como Tribunal de Contas, 
Ministério do Trabalho, Receita Federal. Tudo de forma ágil. 
 
Seja na área de Recursos Humanos ou em qualquer 
outra, nota-se que a tecnologia está se tornando essencial 
para suprir as carências das empresas e, principalmente, da 
administração pública. Sistemas de TI permitem que as pre-
feituras provisionem gastos futuros a partir de um planeja-
mento orçamentário, gerando economia de tempo e dinheiro. 
Traçando um planejamento que mostre qual a melhor ferra-
menta a ser utilizada, a gestão administrativa e financeira se 
torna muito mais simples, fácil e objetiva. 
Fonte: Ursula Lisboa de Miranda Tenereli, coorde-
nadora de Sistemas de Recursos Humanos do Instituto das 
Cidades Inteligentes (ICI). 
http://www.ici.curitiba.org.br/ 
 
MANIFESTAÇÕES POPULARES QUE MARCARAM A HISTÓRIA DO BRASIL 
 
FONTE: https://guiadoestudante.abril.com.br/blog/atualidades-vestibular/relembre-manifestacoes-populares-que-marcaram-a-historia-do-brasil/ 
Em uma se-
mana, ocorre-
ram quatro 
grandes protes-
tos na cidade 
de São Paulo 
contra o aumen-
to da passagem 
do transporte público. O primeiro foi no dia 6 de junho; os se-
guintes aconteceram nos dia 7, 11 e 13. Todos eles resulta-
ram em confrontos com a polícia militar. A cada edição, o nú-
mero de manifestantes era maior – assim como a violência 
usada para contê-los. No dia 13, mais de 200 pessoas foram 
presas, incluindo jornalistas, e foram publicados na internet 
inúmeros vídeos e relatos de pessoas que presenciaram ex-
trema violência policial contra manifestantes e transeuntes 
pacíficos. Os protestos se espalharam por dezenas de cida-
des do país (e de fora dele) e, em algumas delas, incluindo 
São Paulo e Rio de Janeiro, o aumento da tarifa foi revogado. 
Mesmo nesses lugares, enormes manifestações continuam 
sendo feitas – porém, seus participantes têm agora reivindi-
cações variadas, pouco objetivas e, muitas vezes, contraditó-
rias entre si. Muitos manifestantes que iam às ruas no início 
criticam o rumo que o movimento está tomando. Há os otimis-
tas porque “o povo acordou” e também os que temem um 
golpe de Estado. Ninguém sabe o que irá acontecer. 
Intentona Comunista de novembro de 1935 merece 
atenção especial, segundo o professor de história do cursinho 
do XI, Samuel Loureiro. Trata-se de uma tentativa fracassada 
de golpe contra o governo de Getúlio Vargas feita pelo PCB 
(na época, Partido Comunista do Brasil) em nome da Aliança 
Nacional Libertadora. É que o movimento tem uma caracterís-
tica importante que remete aos protestos desta semana: a 
tarifa zero do transporte público. Foi estabelecido um go-
verno revolucionário em Natal, no Rio Grande do Norte, que 
determinou que os bondes seriam gratuitos para a população. 
Mas esse governo durou apenas três dias. 
Lista de movimentos liderados pelo povo: 
1. Revolta da vacina, de 10 a 16 de novem-
bro de 1904 (República Velha) 
O que foi: Uma revolta dupla – dos militares e do po-
vo. “O povo da cidade do Rio de Janeiro rebelou-se contra a 
lei que tornava a vacinação obrigatória, criada pelo sanitarista 
Oswaldo Cruz. Juntaram-se a eles os alunos da Escola Militar 
da Praia Vermelha. Os militares tentaram afastar o presidente 
Rodrigues Alves do governo para tentar voltar ao poder, mas 
acabaram sendo presos e a escola militar foi fechada”, explica 
o professor de história do cursinho do XI, Samuel Loureiro. A 
cidade virou um campo de guerra; a população depredou lo-
jas, incendiou bondes, fez barricadas, atacou as forças da 
MANIFESTAÇÕES POPULARES QUE MARCARAM A HISTÓRIA DO BRASIL 
 
FONTE: https://guiadoestudante.abril.com.br/blog/atualidades-vestibular/relembre-manifestacoes-populares-que-marcaram-a-historia-do-brasil/ 
polícia com pedras, paus e pedaços de ferro. Foram registra-
dos 30 mortos e 110 feridos. Mas o que levou as pessoas a 
se irritarem tanto? A matéria ”Rio: cidade doente”, da revista 
Aventuras na História responde: 
“Não é difícil entender por que o povo ficou contra a 
vacina. Pela lei, os agentes de saúde tinham o direito de in-
vadir as casas, levantar os braços ou pernas das pessoas, 
fosse homem ou mulher, e, com uma espécie de estilete (não 
era uma seringa como as de hoje), aplicar a substância. Para 
alguns, isso era uma invasão de privacidade – e, na socieda-
de de 100 anos atrás, um atentado ao pudor. Os homens não 
queriam sair de casa para trabalhar, sabendo que suas espo-
sas e filhas seriam visitadas por desconhecidos. E tem mais: 
pouca gente acreditava que a vacina funcionava. A maioria 
achava, ao contrário, que ela podia infectar quem a tomasse. 
O pior é que isso acontecia. A vacina não era tão eficaz como 
hoje”. 
2. Greves operárias do início do século 20 
O que foi: Até o início do século 20, não havia direi-
tos trabalhistas: os salários eram baixos, a jornada de traba-
lho era enorme, havia o emprego maciço de mão de obra in-
fantil. Muitos trabalhadores eram imigrantes europeus forte-
mente influenciados pelos princípios anarquistas e comunis-
tas. Essa influência foi importantíssima para a eclosão das 
greves operárias da época. Em 1905, foi criada a Federação 
Operária de São Paulo, que reunia as associações de traba-
lhadores da cidade. Em abril do ano seguinte, o Rio de Janei-
ro recebeu o 1º Congresso Operário Brasileiro, evento consi-
derado a origem do sindicalismo no Brasil. 
No dia 1º de maio de 1907, eclodiu a primeira gre-
ve geral da história do Brasil. A greve, que durou até o meio 
de junho, foi reprimida com violência, mas conseguiu fazer 
com que muitas empresas adotassem a jornada de oito horas 
de trabalho. 
A segunda greve geral veio em 1917 e começou em 
São Paulo. Com a crise no comércio exterior causada pela 
Primeira Guerra, os preços aumentavam, os alimentos sumi-
am das prateleiras e os salários diminuíam. Enquanto isso, os 
patrões voltaram a esticar as jornadas de trabalho. Em 9 de 
julho, os trabalhadores organizaram uma passeata. A polícia 
avançou sobre a multidão com seus cavalos e atirou. 
MANIFESTAÇÕES POPULARES QUE MARCARAM A HISTÓRIA DO BRASIL 
 
FONTE: https://guiadoestudante.abril.com.br/blog/atualidades-vestibular/relembre-manifestacoes-populares-que-marcaram-a-historia-do-brasil/ 
Antônio Martinez, um sapateiro, foi morto. O assassi-
nato revoltou ainda mais os trabalhadores: dias depois, o mo-
vimento se tornou uma greve geral com 45 mil pessoas para-
das – praticamente todos os operários da capital paulista. A 
imprensa da época tratava as agitações como anarquistas e 
os patrões, como caso de polícia. Havia revistas nos passa-
geiros dos bondes e em todos os operários e populares que 
transitavam pelas ruas. Mas, a partir de então, o movimento 
operário passou a ser reconhecido como algo representativo 
e os patrões passaram a negociar com eles. 
“O primeiro presidente a negociar com o movi-
mento operário e a admitir sua existência foi o General 
Hermes da Fonseca (1910-14)”, explica o professor Samuel. 
Mas a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), que unifi-
cou toda a legislação trabalhista então existente no Brasil, foi 
criada em 1943 pelo então presidente Getúlio Vargas du-
rante o período do Estado Novo, entre 1937 e 1945. “Mas é 
importante notar que essa legislação veio para conter o mo-
vimento operário e aliviar a pressão social; não foi por bonda-
de do presidente. Vargas era considerado o pai dos pobres, 
mas também a mãe dos ricos”. 
3. Passeata dos 100 mil, 16 de junho de 1968, no 
Rio de JaneiroO que foi: Uma manifestação uma popular de protes-
to contra a ditadura militar, organizada pelo movimento estu-
dantil e com a participação de artistas, intelectuais, setores da 
Igreja e outros da sociedade brasileira. Embora dois estudan-
tes já tivessem sido mortos em confrontos com a polícia du-
rante aquele ano, o clima da passeata esteve mais para o 
festivo. Uma chuva de papel picado caiu sobre os participan-
tes do protesto e cinco estudantes acabaram presos. Em ou-
tubro, confrontos envolvendo facções da direita e da esquerda 
resultaram uma verdadeira batalha entre alunos da Universi-
dade Mackenzie e da Faculdade de Filosofia, Ciências e Le-
tras da Universidade de São Paulo. A matéria “O ano que sa-
cudiu o mundo“, da revista Aventuras na História, descreve: 
“A coisa começou com meras agressões verbais entre 
esquerdistas da USP e anticomunistas do Mackenzie, mas a 
escalada da briga passou a contar com rojões, paus, pedras, 
coquetéis molotov, vidros com ácido sulfúrico e até tiros – um 
estudante do lado da USP acabou morrendo. No mesmo mês, 
o congresso (clandestino) da União Nacional dos Estudantes 
MANIFESTAÇÕES POPULARES QUE MARCARAM A HISTÓRIA DO BRASIL 
 
FONTE: https://guiadoestudante.abril.com.br/blog/atualidades-vestibular/relembre-manifestacoes-populares-que-marcaram-a-historia-do-brasil/ 
em Ibiúna, São Paulo, foi invadido pela polícia, que levou para 
a cadeia cerca de 900 estudantes. Os pais dos jovens presos, 
alguns dos quais funcionários públicos, também foram perse-
guidos pela repressão.” 
Depois disso, o deputado Márcio Moreira Alves, 
membro de um Congresso que ainda acreditava ser indepen-
dente, criticou duramente a repressão aos movimentos de 
oposição e chegou a sugerir que as jovens brasileiras não 
namorassem mais oficiais do Exército. A resposta do governo 
militar ao discurso e à polarização do país veio em 13 de de-
zembro com o Ato Institucional número 5, que concedeu po-
deres praticamente ilimitados ao presidente da República pa-
ra dissolver o Congresso, retirar direitos políticos e civis de 
dissidentes e até confiscar seus bens. 
O presidente se justificou dizendo que havia feito isso 
para “salvar a democracia”. A repressão só deixou os ânimos 
ainda mais exaltados. Guerrilhas urbanas e rurais tentaram, 
sem sucesso, contra-atacar os militares no fim dos anos 60 e 
começo dos anos 70. Apesar de terem sido derrotadas, a mís-
tica que surgiu em torno da resistência brasileira em 1968 
acabaria virando o modelo da luta pela redemocratização do 
país. 
4. Comícios das Diretas Já (1984) 
O que foi: Entre janeiro e abril de 1984, grandes co-
mícios foram realizados no país pedindo a volta das eleições 
diretas para presidente, abolidas desde 1964. Os dois maio-
res foram em abril: na Candelária, no Rio, cerca de 1 milhão 
de pessoas se reuniram no dia 10; no Vale do Anhangabaú, 
em São Paulo, o número estimado chegou a 1,5 milhão, no 
dia 16. Antes disso, um comício na praça da Sé, em São Pau-
lo, reuniu entre 300 e 400 mil pessoas que cantavam “Um, 
dois, três, quatro, cinco, mil, queremos eleger o presidente do 
Brasil.” Esse comício foi decisivo porque engrossou a mobili-
zação que depois levaria milhões de pessoas às ruas de ou-
tras capitais. 
A campanha tinha nascido no ano anterior, assim co-
mo a Proposta de Emenda Constitucional número 5, do depu-
tado federal Dante de Oliveira. Pela emenda, o presidente da 
República seria eleito por voto direto, e não pelo Colégio Elei-
toral – que reunia os congressistas e mais seis membros da 
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FONTE: https://guiadoestudante.abril.com.br/blog/atualidades-vestibular/relembre-manifestacoes-populares-que-marcaram-a-historia-do-brasil/ 
bancada majoritária em cada Assembleia Legislativa. A inicia-
tiva ganhou o apoio do grupo oposicionista que incluía o se-
nador Teotônio Vilela e o deputado Ulysses Guimarães. 
5. Impeachment de Collor (1992) 
O que foi: Denúncias de corrupção envolvendo o 
presidente Fernando Collor começaram a aparecer aos mon-
tes na imprensa em 1992. Pedro Collor, seu irmão mais novo, 
entregou um dossiê para a imprensa com denúncias de cor-
rupção envolvendo o presidente e PC Farias, tesoureiro de 
sua campanha eleitoral. Todo mundo já andava extremamen-
te descontente com seu mandato: as medidas de seu governo 
levaram à recessão do país e desagradou a boa parte dos 
partidos políticos e da população. 
A inflação acumulada no primeiro ano de seu governo 
foi de 4.853% e o confisco das cadernetas de poupança atin-
giu em cheio a elite brasileira, que logo ficou contra o presi-
dente. Com as denúncias, o povo, revoltado, realizou passea-
tas em vários estados para exigir o impeachment. Uma das 
principais foi em São Paulo, no dia 18 de setembro, reunindo 
cerca de 750 mil pessoas. 
 
MANIFESTAÇÕES POPULARES QUE MARCARAM A HISTÓRIA DO BRASIL 
 
FONTE: https://guiadoestudante.abril.com.br/blog/atualidades-vestibular/relembre-manifestacoes-populares-que-marcaram-a-historia-do-brasil/ 
 
PESQUISA E LEITURA COMPARTILHADA – 08/08/2017 
 
TEMA: 
 A evolução do rh 
 Mulheres em ascensão 
 Inserção no mercado de trabalho 
 Desafios do RH hoje 
 
A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS 
 
 
A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS 
 
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ 
O presente trabalho é baseado em uma revisão bibli-
ográfica que aborda a evolução ao longo do tempo da área de 
Recursos Humanos no Brasil e as principais tendências da 
Gestão de Pessoas, bem como a importância que esse setor 
representa nas constantes transformações organizacionais. 
1 INTRODUÇÃO 
 A Área de Recursos Humanos deixou de ser um me-
ro departamento de pessoal para se tornar peça chave de 
transformações dentro de uma organização. Há pouco tempo 
atrás, o departamento de recursos humanos atuava de forma 
mecanicista onde a visão do empregado prevalecia à obedi-
ência e a execução da tarefa, e ao chefe, o controle centrali-
zado. Hoje o cenário é diferente: os empregados são chama-
dos de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se afir-
mar que gerir pessoas não é mais um fator de uma visão me-
canicista, sistemática, metódica, ou mesmo sinônimo de con-
trole, tarefa e obediência. É sim discutir e entender o dispara-
te entre as técnicas tidas como obsoletas e tradicionais com 
as modernas, juntamente com a gestão da participação e do 
conhecimento. A gestão de pessoas visa a valorização dos 
profissionais e do ser humano, diferentemente do setor de 
Recursos Humanos que visava a técnica e o mecanicismo do 
profissional.Diante do exposto, para um estudo sobre a evolu-
ção da área de recursos humanos frente ao ambiente de 
constantes mudanças, torna-se necessário entender com se 
desenvolveu esse processo numa perspectiva histórica e atu-
al, no sentido de identificar de que forma as mudanças ocorri-
das no cenário organizacional contribuíram para o processo 
de fortalecimento das novas tendências de gestão de recur-
sos humanos e juntamente com o objetivo de esclarecer co-
mo se desenvolveu a evolução da área de Recursos Huma-
nos e seu vínculo com o movimento de mudança organizacio-
nal. A primeira parte deste trabalho trata da história da evolu-
ção da área de Recursos humanos que dá subsídios para a 
segunda parte que discorre sobre a área no contexto atual e 
por seguinte trata-se da mudança organizacionale a trans-
formação que ocorre na área de RH, e por fim discorre-se 
sobre as tendências da nova administração de Recursos hu-
manos. 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
2.1 HISTÓRICO DA EVOLUÇÃO DOS RECURSOS 
HUMANOS 
A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS 
 
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ 
Evolução, segundo Michaellis (2002, p. 329) significa 
progresso, transformação lenta e progressiva de uma ideia, 
fato, ação, etc. E para tanto, é de importância considerável 
trazer a evolução da área de Recursos Humanos para os dias 
atuais buscando entender sua trajetória ao longo dos anos. 
A década de 30 é o marco para a área de recursos 
humanos, antes disso a administração de pessoal, como ficou 
conhecida após 1930 (pois até então inexistia um departa-
mento para tais tarefas), tinha como funções básicas o recru-
tamento e seleção e o único registro que o empregado tinha 
ao ingressar na empresa era o chamado Livro de escrita de 
Pessoal que poderia ser facilmente fraudado ou mesmo atira-
do ao lixo. Já nos anos 30 se define o início sistemático e re-
gulado das práticas por documentos legais da Administração 
de Pessoal. 
Assim após 1930 passa a existir uma verdadeira le-
gislação trabalhista, pois nesta época é criado o Ministério do 
Trabalho, Indústria e Comércio (hoje Ministério do Trabalho e 
Emprego), que se somava aos esforços trabalhistas.O depar-
tamento de pessoal era geralmente constituído pelos próprios 
donos da empresa. 
Na década seguinte tivemos assinado o decreto-lei nº 
5.452 em 1º de maio de 1943, que resultou na Consolidação 
das Leis Trabalhistas (CLT). A consolidação, na realidade, 
dentre outros, veio subsidiar os outrora chamados departa-
mentos de pessoal, que eram agora chefiados, por um chefe 
de pessoal. Neste período , tais departamentos cuidavam das 
rotinas trabalhistas, ou seja, a correta aplicação da legislação 
trabalhista enquanto que o recrutamento, seleção, treinamen-
to, admissão, demissão e folha de pagamento estavam dire-
cionados as tarefas administrativas. O recrutamento era reali-
zado via jornais de boa circulação e eventualmente anúncios 
de rádio, a seleção por um longo período contava de uma 
prova especifica e muitas vezes datilografia era a maior exi-
gência. E o treinamento mais utilizado era o que conhecemos 
hoje como ambientalização ou integração. 
 Segundo Araújo (2006, p 3), os processos de admis-
são e demissão eram conduzidos pela própria chefia de pes-
soal dada a importância legal de que se revestia a contrata-
ção ou, muito mais importante, dados os procedimentos de 
desligamento. De qualquer maneira o controle legal-
trabalhista exigia da chefia um profundo conhecimento das 
A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS 
 
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ 
leis trabalhistas, daí o fato que os recursos humanos ou na 
época departamento pessoal eram constituídos por advoga-
dos ou bacharéis em direito e assim foi até o final da década 
de 70. 
Os departamentos de pessoal funcionavam até muito 
bem, atendiam com competência as exigências para o funcio-
namento da organização e naturalmente das constantes de-
mandas trabalhistas, mas não havia a preocupação com a 
implantação de condições de trabalho ideais no que diz res-
peito à saúde e segurança no trabalho bem como a imple-
mentação de benefícios e outras atividades de melhoria na 
qualidade de vida no trabalho, que nem mesmo receberam 
regulação por parte do governo. 
O padrão de uso da mão-de-obra predominante no 
Brasil até final dos anos 60 baseava-se no forte autoritarismo, 
amplo emprego de pessoal não-qualificado, desempenhando 
tarefas altamente parcelizadas, alta taxa de rotatividade, bem 
como a adoção de complexas estruturas de cargos e salários, 
voltadas para estabelecer a divisão do coletivo operário e o 
controle sobre os trabalhadores. 
A profunda transformação começou a ocorrer a partir 
dos anos 70, pois este padrão, baseado no modelo da organi-
zação taylorista de processo de trabalho, começou a entrar 
em crise antes mesmo do início do processo de reestrutura-
ção produtiva do final da década de 70, em função do contex-
to de recessão econômica, do ressurgimento do movimento 
operário, onde os sindicatos começaram a pressionar as em-
presas no sentido de assegurar maiores benefícios os traba-
lhadores, exigindo segurança e condições de trabalho especi-
ais e a abertura política. A nova realidade política, econômica 
e social do início dos anos 80 colocaria em xeque este mode-
lo, exigindo novas posturas por parte das empresas em rela-
ção às práticas de recursos humanos. 
Outro avanço é a abertura de um dos primeiros cur-
sos de Administração de Recursos Humanos aplicados no 
Brasil, com disciplinas bastante diferenciadas dos demais 
cursos existentes. Desde modo com o passar dos anos o cur-
so foi deixado de ser ocupado apenas por advogados e pas-
sou na sua maioria a ser composto por psicólogos e adminis-
tradores, dando um novo ânimo ao setor. 
A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS 
 
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ 
Desde o começo do século passado até a década de 
oitenta, as alterações nas práticas de recursos humanos eram 
lentas, porque o mercado era pouco exigente. Porém, após 
esse período, com a globalização do mercado, a maneira de 
uma empresa gerenciar seus funcionários passou a ser con-
siderado um elemento crítico da vantagem competitiva sus-
tentável (Pfeffer,1994 p. 271). 
E, foi assim que a área de Recursos Humanos ga-
nhou novo perfil, uma nova forma de ajudar a organização a 
crescer. Assim chegamos no estagio atual, onde a gestão de 
pessoas surgiu como a solução as demandas de excelência 
organizacional. (Araújo, 2006 p. 3-4) 
2.2 A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NO CON-
TEXTO ATUAL 
Com a evolução da Área de Recursos Humanos, sur-
giram várias denominações ao longo do tempo. No passado 
as expressões utilizadas eram: administração de pessoal, re-
lações industriais e relações humanas. Mais recentemente 
tem-se: administração de recursos humanos, desenvolvimen-
to de recursos humanos, gestão de pessoas 
Dando prosseguimento faz-se necessário conceitu-
armos os diferentes aspectos dados à área de recursos hu-
manos no contexto atual. Algumas definições de Administra-
ção de Recursos Humanos encontrados na literatura são, se-
gundo Silva et al (2009): 
A área de estudos e atividades que lida com os as-
pectos relativos ao elemento humano em geral, nas organiza-
ções. Ou seja, a área que trata dos problemas de pessoal, de 
qualquer agrupamento humano organizado.(apud Toledo, 
1982, p.7) 
Um conjunto de princípios, estratégias e técnicas que 
visa contribuir para atração, manutenção, motivação, treina-
mento e desenvolvimento do patrimônio humano de qualquer 
grupo organizado. (apud Toledo, 1982, p.8) 
A administração de Recursos Humanos é o ramo es-
pecializado da Ciência da Administração que envolve todas 
as ações que tem como objetivo a interação do trabalhador no 
contexto da organização e o aumento de sua produtividade. 
É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamen-
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to, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de 
pessoal.(apud Gil, 1994, p.13) 
Wood Jr (2000, p. 252) argumenta que desde o fim da 
década de 70 a conjuntura do mercado e suas implicações 
para a organização do trabalho fizeram surgir outra função de 
recursos humanos (FRH), ligada aos setores operacionais e 
voltada diretamente para a gestão dos processos de mudança 
e para a melhoria dos níveis de performance e produtividade. 
Sem as raízes da FRH tradicional, esta nova função, nem 
sempre bem definida, passou a apropriar-se de conceitos e 
recursos pouco usados e até desconhecidos de sua anteces-
sora. Embora os rótulos sejam diferentes de organização para 
organização, esta nova FRH geralmente está associada às 
áreas de qualidade ou a programas corporativos de mudança 
organizacional. Convive, geralmente, com algum grau de con-
flito com a FRH tradicional, agora diminuída em importância. 
Wood Jr apud Storey (2000, p. 252) analisa a evolu-
ção teórica da FRH denominando a nova abordagem como 
Gerência de Recursos Humanos (GRH) em contraposição à 
tradicional gerência de pessoal (GP). 
O autor coloca alguns usos do termo onde destaca -
se que o termo pode ser usado para sinalizar uma abordagem 
orientada a negócios, ou seja, uma abordagem integrada, que 
guia a administração do trabalho onde a ênfase está colocada 
no conceito de recurso, isto coloca os empregados ao lado de 
outros fatores de produção como capital, tecnologia, energia 
e materiais. 
Por conseguinte, sugestiona o potencial de agregar 
valor pelo uso sofisticado deste recurso, ao invés de vê-lo 
como uma arena de problemas. De acordo com esta visão, a 
Gerência de Recursos Humanos (GRH) só estaria completa-
mente presente quando o emprego de seleção, recompensa e 
assim por diante, estariam sendo feitos de modo integrado e 
este completamente afinado com uma estratégia empresarial 
mais ampla. 
Segundo Silva et al (2009) apud Chiavenato (1999, p. 
6) nos tempos atuais as organizações estão ampliando a sua 
visão e atuação estratégia, todo processo produtivo somente 
se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, 
assim necessitam dos empregados como parceiros. O autor 
coloca ainda que os empregados contribuem com seus co-
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nhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando de-
cisões e ações que dinamizam a organização. 
No contexto atual empresarial pode-se dizer que as 
empresas cada vez mais estão voltadas para seu corpo funci-
onal, ou seja, as pessoas, que dão vida à organização. Elas 
contribuem para a formação de um clima organizacional favo-
rável que consequentemente conduz a resultados nos negó-
cios. 
De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, 
p. 239), É o ambiente interno em que convivem os membros 
da organização, estando portanto relacionando com seu grau 
de motivação e satisfação. É influenciado pelo conjunto de 
crenças e valores que regem as relações entre as pessoas, 
determinando o que é "bom" ou "ruim" para elas e para a or-
ganização como um todo. Assim o clima organizacional é fa-
vorável quando possibilita a satisfação das necessidades 
pessoais, e desfavorável quando frustra essas necessidades. 
A cada dia o ambiente interno e externo sofre cons-
tantes transformações, a tecnologia e a globalização se acele-
ram em um ritmo nunca visto. A tendência de novas oportuni-
dades e desafios sugere a especialização e a atualização 
constante. Pensando nisso a empresa deve estar comprome-
tida com seu corpo funcional, pois de nada adianta ter os 
equipamentos mais sofisticados se seus colaboradores não 
estão comprometidos com os objetivos da empresa. 
A organização deve se preocupar em construir e man-
ter permanentemente um ambiente e clima de trabalho propí-
cio ao bem-estar, à motivação e à satisfação de todos os co-
laboradores, por meio de sistemáticas próprias. 
Assim Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Oliveira 
(2004, p. 240) afirmam que a realização de pesquisas junto 
aos funcionários, no intuito de avaliar seu perfil socioeconô-
mico e seu grau de motivação, satisfação e integração, pode 
trazer subsídios para a análise das diferentes subculturas 
normalmente presentes na maioria das organizações. Segun-
do Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Fernandes (2004, 
p.240), a motivação do quadro de pessoal é fundamental, pois 
os recursos humanos existentes na organização devem sen-
tir-se apoiados e seguros. Daí a importância, como assinala 
Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Deming, (2004, p. 240) 
de eliminar o medo para que as pessoas possam desenvolver 
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suas habilidades e contribuir com novas idéias. As pesquisas 
internas são úteis, portanto, na medida em que permitem 
identificar as providencias necessárias à melhoria do clima 
organizacional e logo, à obtenção de um nível adequado de 
competitividade e qualidade total. 
De acordo com Inácio (2009), existem algumas pre-
missas básicas para um bom ambiente de trabalho que de-
vem ser fomentadas pela gestão de pessoas e desenvolvidas 
por todos na organização: Envolver e comprometer todos os 
colaboradores no trabalho de melhoria do serviço com ênfase 
na participação deles no processo de gestão; Reconhecer 
que é necessário capacitar e profissionalizar os seus colabo-
radores para que desenvolva e utilize seu pleno potencial de 
modo coerente e convergente com os objetivos estratégicos 
da empresa; Manter esforços para criar e manter uma cultura 
organizacional que conduza à excelência do desempenho a 
ao crescimento individual e organizacional; Promover integra-
ção entre os diversos grupos da organização dentro tantas 
outras. 
De qualquer forma, outro fator que ajudará a desen-
volver um ambiente mais agradável na organização é refletir 
sobre os aspectos estruturais, operacionais e comportamen-
tais que envolvem o gerenciamento de pessoas, ou seja, 
compreender a organização e as pessoas que estão inseridas 
dentro do seu contexto. 
Para a organização, no entanto, por em prática certas 
premissas deve saber diferenciar e entender as diferenças de 
cultura e clima organizacional. 
A compreensão da cultura e do clima organizacional 
como uma dimensão da gestão de pessoas requer que se 
estabeleça aqui seu entendimento. Sendo a organização um 
sistema de atividades coordenadas, de dois ou mais indiví-
duos, onde estes são levados a cooperarem uns com os ou-
tros para alcançarem os objetivos que a ação individual isola-
da não conseguiria, o clima organizacional pode ser conside-
rado como um reflexo da cultura da organização, ou seja, tra-
duz o efeito dessa cultura na organização como um todo. A 
cultura organizacional tem caráter mais profundo e de maior 
permanência com mudanças que levam mais tempo para 
acontecer e o clima organizacional apresenta natureza transi-
tória, podendo ser administrado tanto a curto quanto em mé-
dio prazo e é fácil de ser percebido. 
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 Segundo Teixeira et al (2005, p. 56) entende-se co-
mo cultura um conjunto de ideias, conhecimentos, formas de 
agir, pensar, sentir, expressas em termos materiais ou não, 
que são partilhados por um grupo ou organização, com certa 
regularidade no tempo e espaço. 
De forma bem sintetizada pode ser entendida como 
uma mentalidade comum, de forma que os indivíduos são 
levados a agir e a pensar sem uma reflexão consciente. A 
cultura organizacional determinará boa parte dos comporta-
mentos intraorganizacionais como: as relações interpessoais, 
a comunicação, a busca da qualidade, a criação de outros 
valores. 
Já segundo o mesmo autor entende-se por clima or-
ganizacional um conjunto de percepções, opiniões e senti-
mentos que se expressam no comportamento de um grupo ou 
uma organização em um determinado momento ou situação. 
O clima organizacional influencia direta e indiretamente no 
comportamento, na motivação, na produtividade do trabalho e 
também na satisfação das pessoas envolvidas com a organi-
zação. 
Teixeira et al (2005, p. 57) conclui que essas defini-
ções indicam porque a dimensão da cultura organizacional e 
do clima organizacional no ambiente de gestão de pessoas 
precisa ser visualizada e compreendida dentro do ambiente 
organizacional mais amplo. Isto significa dizer que é no con-
texto da cultura e do clima de uma organização que se poderá 
entender esses dois fenômenos em relação a essa gestão. 
Com a maior valorização do capital humano, a gestão 
de pessoas torna-se responsável por criar um clima organiza-
cional propício à criação de valor, promovendo educação con-
tinuada e programas de incentivo, que se faz necessário para 
retenção do acervo intelectual, pois a saída de um colabora-
dor pode resultar em perda de conhecimento se a organiza-
ção não estiver preparada para a gestão dos ativos intangí-
veis. 
Continuando na mesma linha de raciocínio, Teixeira 
et al (2005, p. 75) ainda relata que independentemente do tipo 
de organização, negócio, tamanho, espaço, em que atua e 
outras características, um sistema de gestão de pessoas terá 
sempre a função de captar, desenvolver e reter o elemento 
humano necessário para o cumprimento da missão da em-
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presa. Hoje a gestão de pessoas está orientada para duas 
direções que precisam ser compatibilizadas: sua adequação 
eficaz ao negócio da organização e sua capacidade de pro-
porcionar às pessoas oportunidades de condição de trabalho 
condignas com as novas conquistas de cidadania plena. 
2.3 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E TRANSFORMA-
ÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 
Como nos ensina Wood Jr (2000, p. 239) o tema mu-
dança na organização do trabalho não é novo, mas ganhou 
contornos diferentes nos últimos anos. O aumento na instabi-
lidade ambiental e, particularmente, o acirramento da compe-
tição colocou a questão da mudança como central para a so-
brevivência das organizações. O foco passa a ser mudar para 
criar uma performance competitiva. 
Pode-se dizer que a partir da década de 90, o ambi-
ente empresarial ficou marcado pela busca incessante da 
competitividade com o objetivo de sobrevivência e crescimen-
to em um ambiente caracterizado por grande desenvolvimen-
to tecnológico e mudança econômica. Isto fez surgir organiza-
ções com características que privilegiam a capacidade de 
aprendizagem tão necessária à nova realidade. Torna-se im-
perativo que a área de recursos humanos da empresa esteja 
alinhada à estratégia empresarial, assim as organizações fo-
ram resgatando seu papel humano, a fim de torná-los peças-
chave do processo e é com esse cenário que as organizações 
devem ter a visão que o capital Humano é e sempre será seu 
grande diferencial. 
Assim surgem novos conceitos de recursos humanos, 
como a Gestão de Pessoas. 
Desde modo o setor que era apenas um mero depar-
tamento burocrático que cuidava da folha de pagamento e da 
contratação do pessoal envolvendo apenas atividades de or-
dem administrativa, passa a ser caracterizado pela participa-
ção, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem 
mais precioso de uma organização que é seu capital humano. 
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à 
mentalidade que predomina nas organizações. 
Ela é contingencial e situacional, pois depende de vá-
rios aspectos como a cultura que existe em cada organização, 
a estrutura organizacional adotada, as características do con-
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texto ambiental, o negocio da organização, a tecnologia utili-
zada, os processos internos e uma infinidade de outras variá-
veis importantes. (Chiavenato 1999, p. 6) 
Os avanços observados nas últimas décadas têm le-
vado as organizações a buscarem novas formas de gestão 
com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar resultados 
e atingir sua missão para o pleno atendimento das necessi-
dades organizacionais. Nota-se também que o sucesso das 
organizações modernas depende, e muito, do investimento 
nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e desen-
volvimento do capital intelectual. Observa-se que existe um 
grande esforço no sentido de mudar do antigo modelo buro-
crático para um modelo de gestão gerencial e estratégico, que 
em muitos casos grandes avanços aconteceram, como por 
exemplo, a introdução de novas técnicas orçamentárias, des-
centralização administrativa de alguns setores, redução de 
hierarquias, implementação de instrumentos de avaliação de 
desempenho organizacional. 
Como cita Teixeira et al (2005, p. 40) o novo mundo 
dos negócios é condicionado por uma série de variáveis que 
atuam sobre as organizações num acelerado ritmo de veloci-
dade. Assim por sua objetividade e por sua maior pertinência, 
destacam-se, por seu impacto elevado: a sociedade do co-
nhecimento, a sociedade da informação e a hipercompetitivi-
dade. Na Sociedade do Conhecimento cada vez mais se so-
bressai o capital humano que, para usar uma linguagem pa-
trimonial, expressa o valor do conhecimento e outros bens 
intangíveis. Deste modo, no mundo dos negócios, o conheci-
mento passa a construir um forte diferencial competitivo nas 
organizações. Assim de acordo com Teixeira et al apud Da-
venport e Pruzak (2005, p. 20), "ao contrario dos ativos mate-
riais que diminuem à medida que são usados, os ativos do 
conhecimento é compartilhado com o doador, ao mesmo 
tempo que enriquece o recebedor. Por fim podemos dizer que 
nesta sociedade, gradativamente o trabalho manual vai se 
transformando em trabalho de natureza intelectual, com isso 
as empresas estão deixando de ser apenas mão-de-obra para 
ser ativas em conhecimento. 
Na sociedade da informação a cada dia se fortalece a 
dimensão digital, assim as empresas estão enfatizando estra-
tégias de competitividade como o e-businnes e a gestão de 
pessoas, a e-GP. Assim a e-GP de forma simples pode ser 
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http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/entendida como uma ferramenta que utilizando meios digitais 
e tecnologias de rede, agiliza e otimiza os serviços dos clien-
tes, gerentes e colaboradores. Destarte a e-GP implica basi-
camente na substituição de processos burocráticos por tecno-
logias que incluem um eficaz sistema de informações de ges-
tão de pessoas, sendo assim a gestão de pessoas abandona 
a abordagem de isolamento do antigo departamento pessoal 
e passa a atuar de forma interativa e on-line com os parceiros 
das demais unidades organizacionais da empresa. 
Nos nossos dias atuais, a questão para empresas não 
é mais apenas ser competitiva. O contexto empresarial desde 
o inicio do século XXI é caracterizado por uma competitivida-
de mais acirrada, que podemos chamar de hipercompetitivi-
dade, apresentando características como a dinamicidade, 
complexidade e incerteza em níveis intensos. As mudanças 
no comportamento dos consumidores, o surgimento de novos 
mercados, a ameaça de novos concorrentes, os efeitos da 
globalização e os avanços do mundo da Internet passaram a 
afetar o padrão de competição das empresas. Nesse cenário, 
a mudança é a única estratégia permanente na gestão da 
empresa e consequentemente na gestão de pessoas. 
"O mundo dos negócios está dando lugar a profundas 
modificações na natureza do trabalho e nas relações entre 
empresas e colaboradores, configurando uma nova situação 
que gera importantes implicações para a gestão de pessoas. 
Essa situação reflete um novo mundo do trabalho, caracteri-
zado pela crescente convivência do emprego clássico com 
um novo tipo de emprego; pela gradual desconfiguração do 
cargo em sua forma tradicional; por uma base tecnológica 
mais sofisticada; pela migração do emprego; por novas for-
mas de flexibilização do trabalho; pela exigência de um novo 
tipo de profissional; pela crescente convivência do poder for-
mal com outros tipos de poder". (Teixeira et al 2005, p. 42-43) 
O que se pode observar é que a área de gestão de 
pessoas tem evoluído para acompanhar as constantes mu-
danças no modelo empresarial e mesmo mundial. O que vem 
ajudando no desenvolvimento e no conhecimento da área de 
Gestão Estratégica de Pessoas é a visão sistêmica e holística 
sobre os processos organizacionais e as pessoas na relação 
de trabalho. 
De acordo com Wood Jr (2000, p. 248) a forma sistê-
mica de pensar, aplicada aos processos organizacionais con-
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tribui fortemente para compreender os fenômenos de mudan-
ça. Significa, portanto, uma aproximação frutuosa entre teoria 
e prática. Assim sendo o pensamento sistêmico visa auxiliar 
para que as pessoas possam enxergar as coisas como parte 
de um todo e não como peças isoladas, bem como, criar e 
mudar a realidade, de acordo com a necessidade. Pois é um 
complexo de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos ao 
longo do tempo, que servem como uma base de referência 
conceitual, que irá auxiliar na percepção do mundo como uma 
rede de relacionamentos integrada. 
As organizações que se sobressaem são aquelas 
abertas às mudanças rápidas, adaptáveis e flexíveis, e que 
possuem o propósito de se sobressair, ou seja, de serem 
mais competitivas. Para tal, as empresas necessitam obter 
das pessoas o comprometimento, desenvolver a capacidade 
dos grupos a aprenderem continuamente em todos os níveis 
da empresa, ou seja, de modo sistêmico e integrado. O pen-
samento ou visão sistêmica é uma ferramenta de gestão em-
presarial que busca integrar todos os subsistemas ou depar-
tamentos da empresa, buscando a interação dos setores, fa-
zendo com que a atividade fim ou a missão da empresa se-
jam atingidas no menor espaço de tempo e com o menor cus-
to possível. A real vantagem competitiva no mercado não está 
somente representada no financeiro ou nos altos investimen-
tos em tecnologia, entre outros exemplos que poderíamos 
citar, mas sim nas pessoas que compõem a organização, que 
movimentam tudo isto no dia-a-dia. Nos dias de hoje com a 
velocidade das mudanças, como a globalização, muitas em-
presas tiveram a necessidade urgente de buscar novos para-
digmas de gestão, e o conhecimento torna-se a principal van-
tagem competitiva da organização. 
De acordo com Lacombe (2006, p. 341) saber como 
administrar o conhecimento é critico para o êxito e mesmo 
para a sobrevivência do negócio da empresa e a maior parte 
do conhecimento das organizações está na mente das pes-
soas que a compõe. 
Quebrar os velhos paradigmas para entender a em-
presa e as pessoas como gestoras e colaboradoras está se 
tornando ponto crucial na organização bem como entender o 
novo conceito de gestão de pessoas. Assim a forma mais se-
gura de conseguir a tão desejada vantagem competitiva é por 
meio da correta administração dos seus recursos humanos. 
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2.4 TENDÊNCIAS DA ATUAL GESTÃO DE PES-
SOAS 
2.4.1 Desburocratização, Reengenharia e downsi-
zing 
Segundo Lacombe (2006, p. 335) a desburocratiza-
ção tende a diminuir a importância dos que realizam trabalhos 
repetitivos e a aumentar a dos que criam, dos que lidam com 
os clientes, dos que efetuam atividades que agregam valor 
aos produtos ou serviços. Acarreta, portanto, exigências mai-
ores em relação à qualificação das pessoas. A desburocrati-
zação ou o ato de reduzir ou eliminar a burocracia e desagre-
gar as racionalidades formais estabelecidas tem como princi-
pal vantagem o ganho na agilidade dos processos, desde 
modo o RH pode desprender mais tempo em coisas realmen-
te importantes para a organização do que ficar atrelado ape-
nas as formalidades. 
O RH "clássico" está com os seus dias contados, 
sendo que muitas empresas já se livraram da burocracia e 
operam em processos on-line, deliberando maior autonomia 
aos seus profissionais, por meio de programas de conscienti-
zação da importância do trabalho e do comprometimento indi-
vidual com as metas corporativas. 
A prática das funções "tradicionais" de recursos hu-
manos pelo RH dá lugar à descentralização, o que traz agili-
dade à empresa. Essas funções são executadas com o RH 
por meio do seu assessoramento quanto às melhores ações, 
tornando cada colaborador uma célula autônoma e cada área 
uma unidade de negócios. 
Acompanhando os constantes desafios propostos pe-
lo mundo moderno, surge nas organizações proativas, junta-
mente com a desburocratização, um novo conceito de gestão 
de recursos humanos: a consultoria interna. A globalização da 
economia e a crescente competitividade do mercado vêm 
ocasionando uma verdadeira revolução na área de Recursos 
Humanos. No processo de consultoria interna de RH, os ge-
rentes de linha atuam como elo de ligação entre os funcioná-
rios e a empresa de um modo geral. 
A idéia-base da consultoria interna de RH é tornar os 
consultores integrados ao business da empresa e os gerentes 
de linha como gestores de recursos humanos, de modo que 
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cada um desenvolva-se, no seu papel, e agregue valor à or-
ganização.A racionalização das funções burocráticas da ad-
ministração de pessoal (informatização ou terceirização) é um 
dos pontos-chave na consultoria interna, para destituir tanto o 
consultor quanto o gerente de linha de tais tarefas. 
Outra tendência, mesmo se tratando de um tema con-
trovertido na área de recursos humanos, é a reengenharia 
que pode ser definida como uma estratégia de mudanças que 
visam tornar a empresa mais competitiva, através da adoção 
de medidas que alteram todas as operações e processos, 
como também em alguns casos, a própria estratégia empre-
sarial. Ocorre a substituição dos processos manualizados por 
informatizados, e eles são integrados numa única cadeia. 
Processos que não se adequem às mudanças são substituí-
dos ou até eliminados. A estrutura organizacional baseada em 
funções e com vários departamentos e níveis hierárquicos é 
substituída por um modelo mais ágil e menos burocrático. La-
combe (2006, p. 335) afirma que essa reestruturação nos 
processos tende a exigir maior qualificação das pessoas, pois 
elas devem executar atividades variadas e quase sempre 
complexas. Quase sempre haverá também mudança na cultu-
ra da empresa, com necessidade de reformular os valores 
prioritários e, em alguns casos, de trocar algumas pessoas e 
consequentemente haverá maior valorização das atividades 
que agregam valor ao produto ou serviço. Mas durante esse 
processo de implantação pode haver uma redução do pessoal 
e isso cria sérios problemas em termos de lealdade, identifi-
cação com a empresa e comprometimento e além da probabi-
lidade de um demitido ir trabalhar para uma empresa concor-
rente e transferir para ela os conhecimentos adquiridos na 
empresa. 
Por fim o downsizing que segundo Lacombe (2006, p. 
336) cria para as empresas os mesmo problemas que a reen-
genharia, com a diferença de que neste caso, o objetivo não é 
a reformulação dos processos, mas o corte de pessoal para 
diminuir o número de níveis hierárquicos e tentar obter maior 
flexibilidade. Este enxugamento de pessoal visa diminuir a 
burocracia utilizando a racionalização e a reestruturação que 
proporciona aumentar o valor acrescentado pela gerência e 
ao mesmo tempo diminuir os custos dela, alcançando maior 
produtividade. Esta otimização nos processos e diminuição 
dos custos já é sentida imediatamente a curto prazo, mas a 
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longo prazo a empresa deve estar alerta para não ter perda 
de produtividade devido à falta de comprometimento que as 
pessoas tem em relação à empresa. 
Mas em qualquer reformulação de pessoal segundo 
Lacombe (2006, p. 336) é preciso considerar seus reflexos 
sobre os recursos humanos, especialmente sobre os sobrevi-
ventes do processo. Os problemas com o moral do pessoal e 
os prováveis reflexos na produtividade e na qualidade podem 
ter um custo maior do que a redução proporcional pela dimi-
nuição na folha de pagamento. 
Assim, muitas vezes, estas preocupações refletem 
apenas o impacto econômico, ignorando o aspecto psicológi-
co levam as empresas a problemas que não são quantificá-
veis que podem fazer com que muitas delas retornem ao 
marco zero. 
2.4.2 Gestão por competências 
A gestão por competências é uma nova tendência da 
gestão de pessoas. Esta "nova" forma de gestão, na prática, 
desenvolve as seguintes atividades, como foi observado por 
Balceiro e Ávila apud Fleury e Fleury (2001, p.65): 
® captação de pessoas, visando adequar as compe-
tências necessárias às estratégias de negócio formuladas, as 
empresas buscam por pessoas que tenham um nível educa-
cional elevado e, para tal, se valem de programas de trainees, 
por exemplo, considerados fundamentais para atrair novos 
talentos; 
® desenvolvimento de competências, visto que as 
empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver 
as competências essenciais dos indivíduos, através das mais 
diversas práticas, visando adequá-las às necessidades orga-
nizacionais; e 
® remuneração por competência, que é uma prática 
utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do 
conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê-los nas 
organizações, e vem servindo para que empresas implantem 
novas formas de remuneração de seus empregados, dentre 
elas: participação nos resultados, remuneração variável e re-
muneração baseada nas competências desenvolvidas. 
De acordo com Silva (2005, p.27) as organizações 
proativas estão fazendo surgir um novo conceito: o de Gestão 
de pessoas através do sistema de Competências, uma ten-
dência que está mudando rapidamente a maneira de se ad-
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ministrar pessoas e processos. A gestão de pessoas vem 
sendo redesenhada a partir de novos elementos, tal como a 
abordagem das estruturas organizacionais, da qual emerge, 
mais explicitamente, a necessidade de uma política voltada 
para a crescente importância das Competências no contexto 
organizacional. 
Desta forma a gestão por competências tem ganhado 
cada vez mais espaço no ambiente corporativo. Ela pode ser 
feita a partir de um modelo que irá depender das característi-
cas próprias de cada organização, mapeamento as compe-
tências organizacionais e profissionais de modo a identificar e 
estabelecer uma direta relação entre as competências indivi-
duais e a estratégia organizacional. 
A estratégia organizacional desempenha importante 
papel na definição do modelo e sistema de gestão por compe-
tências. Para realizar sua estratégia, a empresa mobiliza 
competências organizacionais, que constituem seu diferencial 
competitivo e vão determinar as competências individuais re-
queridas pela organização. O sistema de mensuração é de-
senvolvido como o objetivo de conhecer o que o colaborador 
possui em relação a conhecimentos, habilidades e atitudes 
(C.H.A) que possam estar correlacionadas ao plano estratégi-
co da organização. 
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (C.H.A.) 
abrangem o profissional em todos os aspectos de sua atua-
ção. Quando a empresa consegue entender quais elementos 
necessita para atingir suas metas, ela tem em mãos uma po-
derosa ferramenta para promover a melhoria de seus colabo-
radores, em função destas competências. Dessa forma, as 
competências agregam valores econômicos e sociais a indiví-
duos e organizações, na medida em que aliam os objetivos 
das empresas ao reconhecimento social sobre a capacidade 
das pessoas no exercício de suas atividades. 
Assim de acordo com Soares (2009) algumas fontes 
bibliográficas classificam a competências em dimensões, es-
tas que são decorrentes de aplicações conjuntas. Para espe-
cificar melhor seguem as seguintes dimensões: 
 Dimensão do Conhecimento 
O conhecimento é derivado da informação, que por 
sua vez é oriunda da junção de dados. Dados são formados 
da série de fatos ou eventos. O conhecimento vem do conhe-
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cer, saber, aprimorar, tornar claro aquilo que ainda não se 
conhece, ou que deseja conhecer mais afundo. Nas organiza-
çõesa valorização do conhecimento deve ser estratégia fun-
damental para a execução das atividades. Tal dimensão per-
mite que o conhecimento adquirido através de experiências e 
ou estudos diversos enriqueçam os procedimentos das orga-
nizações, embasem o trabalho através de informações. 
 Dimensão da Habilidade 
A habilidade por sua vez está relacionada ao saber co-
mo fazer algo ou à capacidade de fazer de forma produtiva o 
conhecimento, praticar o que se conhece, o que significa ins-
taurar tais conhecimentos e utilizá-los de forma produtiva na 
ação e execução. Todo conhecimento que temos é aperfeiço-
ado com a Habilidade. Com tal dimensão as pessoas podem 
buscar através de experiências anteriores técnicas apropria-
das para solucionar determinadas situações. Nas empresas 
também deve haver um estímulo as habilidades das pessoas. 
Valorizar as ações de forma a encontrar soluções para o coti-
diano organizacional e estimular que estas habilidades este-
jam interligadas ao conhecimento das pessoas. 
 Dimensão da Atitude 
A atitude é o querer fazer, arriscar, se comprometer. 
A terceira dimensão, compete às pessoas das organizações 
relacionar os sentimentos de aceitação e rejeição dos pró-
prios indivíduos, dos objetos ou situações. Tal dimensão está 
pontualmente ligada aos aspectos sociais e afetivos relacio-
nados ao trabalho, comportamentos que temos diante de si-
tuações do nosso cotidiano e das tarefas que desenvolvemos 
no nosso dia-a-dia e estes aspectos podem afetar o compor-
tamento das pessoas em relação a determinados eventos e 
decisões. O sucesso na implementação deste tipo de gestão 
depende de uma metodologia de estudo de processos, aliada 
a um mapeamento das competências que estes exigem. Só 
assim é possível definir as competências que cada funcioná-
rio (ou grupo destes) necessita, estabelecendo critérios claros 
para avaliação, promoções e bonificações, além de treina-
mentos específicos, que visem melhorar a performance indi-
vidual. Assim as organizações abordam a gestão por compe-
tência como fator estratégico e capaz de subsidiar variáveis e 
indicadores organizacionais. 
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É importante salientar que a Gestão de Pessoas não 
ocorre apenas nos Departamentos de Recursos Humanos 
das organizações. Esta atividade deve ser vista pelos gesto-
res das diversas unidades da companhia como parte do seu 
trabalho que, se realizado corretamente, permite a empresa 
atingir seus objetivos estratégicos com maior efetividade. De-
ve-se também sempre ter o cuidado para que o modelo ado-
tado por cada empresa tenha interligação com os subsiste-
mas de gestão de RH, áreas funcionais e cargos que serão 
contemplados, uma vez que o não alinhamento com estes 
fatores tornará inviável tal implantação. 
2.4.3 Gestão do conhecimento 
Segundo Lacombe (2006, p. 342) a gestão do conhe-
cimento tornou-se ímpeto nos últimos anos em razão do au-
mento da importância do conhecimento como vantagem com-
petitiva das organizações. Num mundo quase sem fronteiras, 
em que a mão-de-obra não qualificada está cada vez mais 
disponível e os recursos naturais dependem apenas de recur-
sos financeiros para serem adquiridos num mercado global, o 
conhecimento passou a fazer a diferença para os países e 
organizações. 
Com o crescimento da importância da Gestão do Co-
nhecimento, as empresas passam a se preocupar com o que 
sabem o que precisam saber e, não menos importante, o que 
a concorrência sabe. Passa a ser cada vez mais importante 
identificar o impacto e a consistência do conhecimento no se-
tor específico de empresa. Torna-se fundamental criar condi-
ções e apoiar o desenvolvimento e a comunicação desse co-
nhecimento. A empresa passa a perceber a importância de 
transformar seu conhecimento em um ativo a serviço da or-
ganização, ao invés de apenas propriedade de indivíduos ou 
grupos internos. Na abordagem da Gestão do Conhecimento, 
o RH tem um papel fundamental e precisa urgentemente as-
sumir um posicionamento ativo. Trata-se de uma mudança 
dentro de uma mudança. O contexto histórico mudou com a 
sociedade industrial da produção em massa e consumo em 
massa para, mais recentemente, a customização em massa. 
O ambiente competitivo da empresa mudou com a globaliza-
ção dos mercados, a inovação tecnológica e suas múltiplas 
facetas e consequências. O enfoque do papel das pessoas na 
organização – e sobre o valor do seu conhecimento – mudou, 
demandando novas tecnologias de gestão. Outro fator que 
contribuiu para a gestão do conhecimento ganhar tanta aten-
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ção foi à facilidade de ordenar, armazenar, recuperar e dis-
seminar informações proporcionadas pelas redes de compu-
tadores e softwares de gerenciamento dessas redes, com 
custos relativamente baixos. (Lacombe 2006, p. 342) 
Por trás do aumento da importância da gestão do co-
nhecimento há um fato simples: uma quantidade enorme de 
conhecimento da organização não lhe pertence, e sim aos 
indivíduos que a compõe. Muitas vezes, quando alguém deixa 
a empresa, sua experiência desaparece com ele. (Lacombe 
apud Garvin 2006. p 342) 
Assim Lacombe (2006, p. 342) afirma que cada pes-
soas que sai leva consigo parte do conhecimento empresarial, 
que deveria estar registrado em algum lugar. Cada pessoa 
que entra deve possuir algum tipo de conhecimento que pos-
sa ser útil. No entanto, não podemos armazenar, numa rede 
de computadores, todos os conhecimentos que todas as pes-
soas da empresa possuem, não só pelo trabalho que daria, 
mas porque boa parte desse conhecimento não deve ser co-
nhecimento útil para a organização. 
Desta forma o mapeamento de informações é essen-
cial na Gestão do Conhecimento, pois sugere a busca de in-
formações imprescindíveis e necessárias em diversos meios 
e lugares, assim facilitando o enquadramento das mesmas 
nas estratégias da empresa, permitindo aumento da produção 
intelectual. 
Segundo Oliveira (2009) apud Melo apud Murray, 
(2003, p. 35), "A Gestão do Conhecimento é uma estratégia 
que transforma bens intelectuais da organização – informa-
ções registradas e o talento de seus membros – em maior 
produtividade, novos valores e aumento de competitividade". 
Oliveira (2009) apud Melo, ainda explicita a fala de 
outro autor, dizendo: 
Gestão do Conhecimento é "uma visão, baseada no 
conhecimento dos processos de negócio da organização, pa-
ra alavancar a capacidade de processamento de informações 
avançadas e tecnologias de comunicação, via translação da 
informação em ação por meio da criatividade e inovação dos 
seres humanos, para afetar a competência da organização e 
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sua sobrevivência [sem grifo do original] em um crescente de 
imprevisibilidade" (Melo apud Malhotra, 2003, p.35). 
Assim de acordo Oliveira (2009), conclui-se que a 
Gestão do Conhecimento é um meio de estímulo onde as 
pessoas que trabalham nas organizações possam produzir 
informações e também as usufruírem. Com isso, o conheci-mento se torna ferramenta essencial e indispensável ao cres-
cimento das empresas e das pessoas. Mas dentro da área de 
recursos humanos, a gestão do conhecimento oferece uma 
ameaça e uma oportunidade. 
Como relata Teixeira Filho (2009) a ameaça é aquela 
que paira sobre todos na organização: é a ameaça da extin-
ção para aqueles que não se adaptarem a esses tempos ul-
tracompetitivos. Mas a oportunidade que se abre é a da reto-
mada da valorização do papel do ser humano nas organiza-
ções, e com ela a importância da sua gestão. Afinal, o Co-
nhecimento é indissociável da pessoa. 
2.4.3.1 Aprendizagem Organizacional 
Segundo Santos et al (2009) o tema central da Ges-
tão do Conhecimento é aproveitar os recursos que já existem 
na organização para que as pessoas procurem, encontrem e 
empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo 
que já havia sido criado. Cuida de agregar valor às informa-
ções, filtrando, resumindo e sintetizando-as e, dessa forma, 
desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a 
chegar ao tipo de informação necessário para passar à ação. 
Através da aprendizagem contínua, a organização 
exercita a sua competência e inteligência coletiva para res-
ponder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) 
e externo (estratégia). Nas "organizações que aprendem as 
pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar 
resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas 
e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração 
coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente 
aprendendo a aprender coletivamente" (Senge, 1999, p. 21). 
Numa economia baseada no conhecimento, a educa-
ção de pessoas se faz necessária para ampliar condições 
técnicas de trabalho e proporcionar maior rapidez na solução 
de problemas. De acordo com Lacombe (2006, p. 345) as or-
ganizações que aprendem são organizações com capacidade 
para criar, adquirir e transferir conhecimentos, bem como para 
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modificar seu comportamento para refletir novos conhecimen-
tos e discernimento. 
De acordo com Wey (2007) o RH pode contribuir posi-
tivamente através da adoção de iniciativas tais como: pro-
gramas de sugestões, liderança participativa, aprendizado em 
equipe, times de empoderamento, grupos multidisciplinares 
de trabalho, sistemas de recompensa que não incentivem 
competição individual, e também em inovações tais como a 
criação de manuais de "lições aprendidas". 
Segundo Santos et al (2009) a organização que 
aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futu-
ro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempe-
nho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos 
futuros possíveis e qual entre eles é o desejado, e planeja e 
implementa as ações para se mover da situação atual para a 
desejada. 
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
De modo geral e diante do exposto podemos observar 
que a crescente concorrência na sociedade contemporânea 
pressionou as empresas a cada vez mais abdicar das práticas 
tradicionais e substituí-las pelos mais atuais avanços de for-
mas de organização e de gestão de recursos humanos. 
Neste artigo, foi possível verificar que historicamente 
a área de recursos humanos evoluiu, principalmente para 
acompanhar as constantes mudanças organizacionais, que 
segundo Rechziegel e Vanalle (2009), são mudanças adapta-
tivas, otimizadoras e inovadoras que ocorreram em função de 
alterações na legislação trabalhista e nos modelos de gestão 
e de produção adotados por cada organização. 
Neste contexto atual de transformações que as orga-
nizações estão enfrentando, com uma economia globalizada 
e com a acirrada competição entre empresas, o papel da ges-
tão de pessoas é determinante na construção da vantagem 
competitiva. Assim a organização demanda políticas de re-
cursos humanos que transmitam maior segurança aos seus 
membros, e isso só será possível por meio de uma forte e 
consolidada cultura organizacional. 
Em seguida, foram abordadas as mudanças organi-
zacionais que esta evolução ocasionou na área de recursos 
humanos, demonstrando que o setor antes burocrático e téc-
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nico que aparentemente não participava e nem conhecia o 
negócio da empresa foi se transformando em um setor estra-
tégico sendo considerado área nobre e essencial da organi-
zação além que coube a Gestão de Pessoas a tarefa de hu-
manizar e aperfeiçoar as relações internas da empresa. O 
antigo Departamento Pessoal que cumpria políticas superio-
res e legais passa agora a ser a Gestão de Pessoas que 
abrange um amplo leque de atividades como promover, pla-
nejar, coordenar as atividades desenvolvidas relacionadas a 
recrutamento e seleção, admissão, integração, treinamento e 
desenvolvimento, administração de salários, avaliação de de-
sempenho funcional e comportamental, capacitação, qualifi-
cação, acompanhamento do pessoal da organização em um 
todo, assim como atividades relacionadas à preservação da 
saúde e da segurança no ambiente de trabalho. 
 Assim a área de recursos humanos vem atual-
mente assumindo outra postura, passando de um setor 
centralizado para uma área de consultoria interna. E finalmen-
te foram apresentadas algumas tendências da Gestão de 
Pessoas que junto ao alinhamento das estratégias organiza-
cionais auxiliam a empresa a alcançar a excelência em seus 
processos e deste modo o ambiente organizacional, caracte-
rizado pelas constantes mudanças, ajudou no fortalecimento 
destas tendências e posteriormente no surgimento de outras 
mais. Pode-se concluir que uma das principais funções da 
área de recursos humanos ou Gestão de Pessoas é viabilizar 
a capacidade de mudar e se adaptar. A atual Gestão de Pes-
soas procura facilitar esse processo de mudanças organizaci-
onais, pois as organizações estão evoluindo e ajudando seus 
colaboradores a evoluírem juntos, consequentemente se ob-
tém profissionais mais comprometidos com sua missão. 
Assim procurou-se expor um breve estudo sobre a 
evolução da área de recursos humanos, sua atuação no con-
texto atual, sua transformação frente ao ambiente organizaci-
onal e as suas tendências atuais, de tal modo ter contribuído 
para o debate acadêmico e cientifico do tema proposto. 
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OS DESAFIOS DO RH EM UM NOVO CENÁRIO BRASILEIRO 
 
FONTE: http://www.revistamelhor.com.br/os-desafios-do-rh-em-um-novo-cenario-brasileiro/ 
Muito tem se falado sobre como o desempenho eco-
nômico e o aquecimento da economia trouxeram como con-
sequência negativa a falta de mão de obra, e expuseram isso 
como um dos gargalos para o crescimento da economia brasi-
leira a longo prazo. Ainda que distante do ideal, o cenário 
atual carrega grandes conquistas, principalmente para as ge-
rações que conheceram um Brasil de inflação galopante e 
emprego escasso. 
Mesmo assim, estas conquistas não têm sido sufici-
entes para, por exemplo, manter a confiança da indústria na 
economia. A onda de otimismo que assolava os empresários 
brasileiros e investidores estrangeiros há dois anos já não 
existe mais. O Índice de Confiança da Indústria divulgado pela 
Fundação Getúlio Vargas e o Índice de Confiança do Empre-
sário Industrial pela Fiesp apontam para uma diminuição na 
confiança do empresário, que tem uma leitura negativa tanto 
da situação atual, quanto da expectativa futura. Esta expecta-
tiva tem um forte peso no resultado da eleição presidencial 
deste ano, que até o momento, ainda é incerto. E é nesses 
momentos que a incerteza passa a se tornar um mecanismo 
de pressão dentro das organizações. 
Diante de um cenário que causa temores em vários 
setores da economia, no qual várias empresas estão reduzin-
do investimentos e expectativas de crescimento, qual é o pa-
pel que o Recursos Humanos deve adotar para auxiliar a sua 
organização a não perder o rumo em direção às metas e obje-
tivos do negócio. Ora, a redução nos investimentos e no cres-
cimento implica em maior austeridade na gestão das empre-
sas. Assim como os países afetados pela crise europeia nos 
últimos anos, em um cenário de crise as companhias devem 
implementar cortes de custos e maior exigência de perfor-
mance de suas equipes. Volta a valer o antigo bordão: “fazer 
mais, com menos”. 
Mais do que nunca, o RH deve cuidar para que a or-
ganização consiga trabalhar com custos competitivos no que 
tange a pessoas, da mesma forma como é tarefa de RH a 
realização de um acompanhamento da performance das 
equipes e dos times. E aqui é preciso deixar claro que o prin-
cipal protagonista no desenvolvimento de equipes de alto de-
sempenho e na conquista de resultados é o gestor de cada 
área. Recursos Humanos tem a responsabilidade de fornecer 
as ferramentas adequadas para potencializar esses resulta-
OS DESAFIOS DO RH EM UM NOVO CENÁRIO BRASILEIRO 
 
FONTE: http://www.revistamelhor.com.br/os-desafios-do-rh-em-um-novo-cenario-brasileiro/ 
dos. Mais do que isso, o RH pode ajudar os gestores a trazer 
das sombras da subjetividade a gestão do desempenho e po-
sicioná-la sobre dados concretos e análises que trazem sub-
sídios para a tomada de decisão nas organizações. 
Além do auxílio no desenvolvimento e coaching das 
lideranças, o RH pode contribuir muito, oferecendo recursos 
para tangibilização das atividades, possibilitando ao gestor 
medir com eficácia a contribuição de cada membro de sua 
equipe, tanto do ponto de vista de resultado quantitativos co-
mo do lado comportamental e qualitativo. 
Outro ponto para o qual deve-se atentar em um mo-
mento de incerteza econômica é a retenção das pessoas-
chave da organização. Identificar e reter talentos podem ser 
cruciais para a sobrevivência de qualquer empresa, princi-
palmente em um período de crise. 
Se, por um lado, o mercado de trabalho está menos 
aquecido, por outro, perder talentos em um momento de aper-
to de cinto pode ser desastroso. E, para reter talentos, é ne-
cessário primeiro identificá-los. Pergunte a si mesmo: você 
tem clareza de quais são os talentos da sua organização? 
Você tem um mapa claro de quem é chave para o sucesso de 
cada área da sua empresa? A tangibilização dos resultados 
de que falávamos antes, é o primeiro passo para identificar os 
talentos, para posteriormente podermos agir com programas 
efetivos de retenção. 
 
Em resumo, em um momento de crise, abre-se ao 
RH uma oportunidade. A oportunidade de ter uma atuação 
realmente estratégica na organização. O RH precisa se posi-
cionar de forma assertiva, buscar inovação e resultados, para 
equilibrar a relação entre o custo da folha de pagamento e a 
performance do time. E isso se faz com um trabalho sério de 
gestão do desempenho e performance, engajamento de equi-
pes em torno das metas e objetivos, e o compromisso das 
lideranças em assumir o desenvolvimento das pessoas como 
uma premissa fundamental para o crescimento. Acima de tu-
do, isso se faz a partir de um olhar e de um posicionamento 
que tiram o RH do rótulo de área de “suporte” ao negócio, e o 
traz para o centro das atenções, lado a lado com outros de-
partamentos core para a organização. É um momento precio-
so, no qual o RH pode aproveitar o gancho das mudanças e 
transformar a si mesmo em um agente positivo de mudanças. 
RH TRADICIONAL VS. RH 4.0 
 
Estamos habituados a achar que o RH tradicio-
nal tem como objetivo fazer sempre as mesmas tarefas, re-
crutar, selecionar, treinar, admitir, demitir, cuidar de encargos 
de folha, e ao nos depararmos com as novas habilidades de-
senvolvidas por esse setor, temos a impressão de que 
o RH está mudando de foco.Mas o que realmente está acon-
tecendo é que o RH tradicional não acabou, ele precisa evolu-
ir. Em especial, nas pequenas e médias empresas, um depar-
tamento que inicialmente foi criado para realizar pagamentos 
e cuidar de encargos de folha foi se expandindo ao longo do 
tempo e mostrando-se não só eficaz como também necessá-
rio para o desenvolvimento de outras áreas da empresa. 
A antiga visão das organizações era de que não havia 
necessidade de uma área responsável por atrair 
e desenvolver pessoas. Afinal, essa atividade já era desem-
penhada pelos donos, sócios, ou pessoas de confiança de 
suas empresas. Geralmente acabavam contratando pessoas 
de sua rede de relacionamentos ou indicada por algum em-
pregado ou conhecido. Muitas delas realmente se adaptavam 
e faziam com competência o trabalho que lhes era designado. 
Por outro lado, boa parte desses colaboradores, além de não 
se adaptarem ao cargo ou à empresa, não conseguiam se 
desenvolver profissionalmente e muito menos contribuir com 
o crescimento da empresa. Portanto, foi perceptível que era 
extremamente necessário um departamento que soubesse 
atrair a pessoa certa para a vaga certa, não por simpatia e 
sim por competência; e que cuidasse da manutenção e cres-
cimento com resultados desse verdadeiro ativo da empresa. 
Um setor que se iniciou restrito às funções de 
DP provou ser capaz disso e mostrou que além de fazer os 
encargos de folha, como férias, decimo terceiro, contratações 
demissões, rescisões passaram também a recrutar e selecio-
nar novos talentos para a empresa, avaliar o desempenho 
dos novos colaboradores, participar do planejamento estraté-
gico da empresa, tomar ações para a melhoria do clima, 
promover justiça e equidade na gestão das carreiras e opor-
tunidades e contribuir para o alcance dos resultados do negó-
cio. Sendo assim, sua missão, precisava ser alterada. 
Com tudo isso, percebemos que não é a primeira vez 
que um departamento altera a sua missão ou sua visão. Hoje 
é bastante comum se ler artigos que falam que 
o RH tradicional está fadado a desaparecer, que já deu sua 
RH TRADICIONAL VS. RH 4.0 
 
contribuição, que a visão agora é o foco no desenvolvimento 
estratégico e organizacional (um novo RH). Assim o “no-
vo RH” assumirá este lugar no mercado. O que acaba sendo 
percebido é que essa realidade não existe. Pelo menos para 
as pequenas e medias empresas. Desde os seus primórdios, 
o foco do RH/DP sempre foi as pessoas e não está deixando 
de ser, está apenas ampliando mais ainda sua forma de al-
cançar seus objetivos. 
O RH está em constante desenvolvimento e se para 
isso tiver a necessidade de mais uma vez mudar a sua visão, 
que seja, DP, RH, DHO, são apenas nomenclaturas dadas a 
um departamento que busca constantemente o desenvolvi-
mento de suas atividades, mantendo o foco de sua missão 
(trabalhar com pessoas) e adaptando a sua visão a cada de-
grau alcançado nessa escala de sucesso. Para cada conquis-
ta feita pelas equipes de RH’s haverá também a possibilidade 
do surgimento de novas ideias, novas tarefas, novas missões, 
e visões. Afinal, as pessoas mudam constantemente e para 
acompanhá-las o RH também precisará acompanhar tais mu-
danças. 
 
 
 
“Para prosperarem, os líderes 
empresariais terão de trabalhar 
ativamente e expandir o seu 
pensamento, muito mais 
do que tradicionalmente 
têm feito”. 
 
(Tradução de “The Fourth Industrial Revolution” – 
Klaus Schwab, Founder and Executive Chairman, 
World Economic Forum) 
Setor emprega cada vez mais mulheres no Porto de Santos 
 
 
Avanços tecnológicos ajudam a igualar oportunidades 
no setor predominantemente masculino, o setor portuário tem 
despertado o interesse das mulheres no mercado de trabalho 
nos últimos anos. 
Não por acaso, a presença feminina no Porto de San-
tos cresceu, assim como a tecnologia empregada nas opera-
ções. E a tendência é de que essa participação cresça ainda 
mais daqui para frente. 
A presença de operadoras, eletricistas, engenheiras, 
administradoras e outras profissionais no complexo marítimo 
se intensificaram a partir do momento em que novas tecnolo-
gias foram empregadas nas atividades. 
Essa análise é defendida pela professora Cláudia 
Mazzei Nogueira, da Universidade Federal de São Paulo (Uni-
fesp), no artigo O trabalho feminino e seus conflitos no Porto 
de Santos, apresentado no 14ª Encontro Nacional da Associ-
ação Brasileira de Estudos do Trabalho (Abet), realizado no 
ano passado. De acordo com a publicação, com o avanço 
tecnológico, a força física se tornou uma característica dis-
pensável, o que abriu portas para a mão de obra feminina. 
“Com o decorrer do tempo, o trabalho foi se metamor-
foseando, sendo ampliado e inserindo-se mais intensamente 
no Porto, espaço este, que até então, era reservado predomi-
nantemente aos homens. Hoje, o predomínio masculino ainda 
se mantém, mas as inúmeras transformações no mundo do 
trabalho, bem como a luta feminina por seu ingresso no espa-
ço produtivo assalariado, vem ampliando a inserção das mu-
lheres nas atividades portuárias”, destacou a pesquisadora. 
Atualmente, 190 mulheres atuam na Companhia Do-
cas do Estado de São Paulo (Codesp), a estatal que adminis-
tra o Porto de Santos. A participação feminina cresceu 62% 
nos últimos cinco anos, quando o quadro da Autoridade Por-
tuária contava com apenas 117 colaboradoras. 
Setor emprega cada vez mais mulheres no Porto de Santos 
 
Hoje, na Codesp, 78 profissionais ocupam as funções 
de técnico portuário, nas áreas administrativa, ambiental ou 
de segurança do trabalho. 
Outras 27 são auxiliares portuários e atuam nas ma-
nobras de atracação e desatracação de navios no complexo. 
 Há ainda 36 mulheres responsáveis pela segurança 
no cais santista. As guardas portuárias cuidam do registro de 
ocorrências nas áreas do porto organizado, além da fiscaliza-
ção do trânsito e do patrimônio portuário. 
TERMINAIS 
Nos terminais do Porto, a participação feminina tam-
bém é crescente. Na Embraport, terminal especializado na 
movimentação de contêineres, na Área Continental de San-
tos, 106 mulheres estão presentes em praticamente todos os 
setores da empresa, desde o administrativo até o financeiro, o 
jurídico, o comercial e também os operacionais. 
Em 2013, quando a instalação foi inaugurada, o qua-
dro era composto por 96 funcionárias. 
São 32 mulheres atuando nas operações, como téc-
nicas de segurança do trabalho, operadoras de empilhadeira, 
conferentes e monitoras de gate, entre outras funções. 
Para o gerente da área de Pessoas & Organização da 
Embraport, Lenilton Jordão, apesar da área portuária histori-
camente empregar mais homens do que mulheres, essa rea-
lidade vem mudando, principalmente com a instalação de no-
vas empresas no cais santista. 
“Não há cargos que a mulher não possa ocupar, bas-
ta apenas que exista a oportunidade e que ela esteja prepa-
rada para o desafio. Todas as mulheres podem ter a chance 
de provar que são tão competentes ou mais que os homens, 
seja qual for o setor ou atividade”, disse. 
Dois anos após o início de suas operações, a Brasil 
Terminal Portuário (BTP), que fica na Alemoa, conta com 96 
colaboradoras, aumento de aproximadamente 31,5%, desde a 
inauguração. Ao menos seis delas ocupam cargos de gerên-
cia, 35% do total de funcionários neste nível organizacional. 
Nas funções operacionais, as mulheres ocupam as 
posições de operadoras de RTG e de terminal tractor (cami-
Setor emprega cada vez mais mulheres no Porto de Santos 
 
nhões de circulação interna), supervisora de segurança patri-monial, além de coordenações. 
EQUILÍBRIO 
Na Libra Terminais, que fica na Ponta da Praia, dos 
1.257 funcionários, 241 são mulheres. Isto corresponde a 
uma parcela de 19,1% de dos funcionários da instalação na 
Baixada Santista. 
A participação feminina é maior no Centro Administra-
tivo Libra (CAL), que reúne 71 mulheres, equivalente a 75% 
do total. Já no terminal, entre os 881 funcionários, 98 são do 
sexo feminino, o que representa 11% da mão de obra. Este 
percentual permanece o mesmo há dois anos. 
EVOLUÇÃO 
A analista de Gestão e Meio Ambiente da Copersu-
car, Maria Fernanda Pinto Ribeiro, e a conferente de carga e 
descarga Karina Royas Marques são testemunhas das trans-
formações das operações e do ambiente portuário. A primeira 
está há 13 anos no Porto de Santos e a segunda completou 
22 anos de trabalho no cais santista. Neste período, conquis-
taram espaço e mostraram que, quando o assunto é compe-
tência, não há distinção de gênero. 
“Antes, eram poucas mulheres. Hoje, você vai perto 
de um ponto de ônibus e vê várias de uniforme e crachá. Não 
tem mais essa de que porto é só para homens. É para mulher 
também”, afirmou Maria Fernanda. Enfermeira de formação, 
ela atua na área ambiental do terminal portuário. E descobriu 
o Porto de Santos como mercado de trabalho por acaso, em 
2003, quando fez uma entrevista de emprego. “Me assustei 
um pouco. Antigamente era pior. Parecia que não era um lu-
gar para ter mulher”, conta. 
Segundo Maria Fernanda, “há alguns anos, existia 
discriminação, mas hoje há um respeito maior e atenção. 
Nunca faltaram com respeito”. 
Karina também não conhecia o Porto antes de entrar 
no mercado de trabalho. Advogada, ela prestou concurso pú-
blico sem ao menos saber o que fazia um conferente de carga 
e descarga. “O Porto é um universo que ninguém conhece 
muito. Associam à estiva, mas existem várias outras categori-
as”. 
Setor emprega cada vez mais mulheres no Porto de Santos 
 
A profissional também testemunhou grandes trans-
formações no cais santista. Na década de 90, um dos gran-
des problemas era a falta de banheiros femininos no cais. 
Agora, a situação melhorou, mas, segundo ela, ainda não é a 
ideal. “No início, era mais a surpresa pela novidade de ter 
uma mulher na função, mas não houve espaço para precon-
ceito. No fundo, achavam que nós não aguentaríamos”. 
MUDANÇAS 
Para o presidente do Sindicato dos Trabalhadores na 
Movimentação de Mercadorias de Santos e Região (Sintram-
mar), Francisco Erivan Pereira, o preconceito ainda impede 
uma maior participação feminina no mercado de trabalho no 
Porto de Santos. Já para o presidente do Sindicato dos Con-
ferentes de Carga, Descarga e Capatazia do Porto de Santos, 
Marco Antônio Sanches, isto já é passado. “Cais não é fácil. 
Não é uma atividade de escritório, mas elas trabalham, dispu-
tam o mercado de trabalho com igualdade e sem constrangi-
mento”, destacou o representante dos conferentes. 
Sanches se refere às duas profissionais que integram 
sua categoria, formada por 300 associados no cais santista. 
“A dificuldade é a questão dos sanitários, que são 
sempre masculinos. A relação é sempre boa e nunca houve 
distinção por serem mulheres”, explicou o presidente do Sin-
dicato dos Conferentes. 
No Sintrammar, a quantidade de mulheres é mínima, 
se comparado com a quantidade de homens filiados. 
Elas ocupam, predominantemente, funções adminis-
trativas, mas poucas já atuam em áreas operacionais nos 
terminais de cargas. “Posso afirmar que é algo em torno de 
0,01% do total de trabalhadores”, destacou o presidente da 
entidade, que tem 2 mil associados. 
Para Francisco Erivan Pereira, vale a pena apostar na 
mão de obra feminina. 
No entanto, a igualdade no trabalho ainda é um pro-
cesso que deve demorar para virar realidade. 
"Acredito que a mulher ainda não conseguiu indepen-
dência em sua totalidade. Muitas vezes, ela é vista como sem 
capacidade e eu repudio muito esse pensamento”, destacou 
Erivan. 
Setor emprega cada vez mais mulheres no Porto de Santos 
 
DEPOIMENTO 
Benedita Ribeiro dos Santos, uma das primeiras 
trabalhadoras do Porto, mostra claramente como era a divisão 
sócio-sexual do trabalho portuário no início do século XX. (in 
Matos, 1995, pp. 75-76). Ela se recorda: "Trabalhei trinta anos 
como catadora de café num armazém, às vezes eu ficava a 
noite inteira catando café. Quando um navio tinha que sair de 
manhã carregado de café eu trabalhava a noite inteira. Foi o 
último trabalho que eu tive. Eu trabalhei lá muitos anos até me 
aposentar. Mas o salário era ruim, pior do que nas lavanderi-
as a vapor. Eu trabalhei muito tempo nas lavanderias a vapor 
também. Nós lavávamos as roupas dos navios e mandáva-
mos de volta a bordo limpas e engomadas, eu trabalhava com 
um ferro elétrico e pesado... Nas lavanderias, a gente tinha 
muito trabalho. Eu entrava às sete horas da manhã, parava só 
pra almoçar e saía às seis da tarde. Quando eu voltava pra 
casa, eu ainda levava roupa pra lavar e passar por minha 
conta. Eu pegava esta roupa lá na zona, onde ficava 9 aquela 
fila de casas de mulheres no cais. Elas usavam saias arma-
das. Eu passava lá bem cedinho, de manhã, antes de ir pro 
meu trabalho. Devia ter outras lavadeiras fazendo o mesmo 
porque as casas eram muitas e as mulheres tinham cada rou-
pa linda! Você precisa ter visto as anáguas! Eu tinha que co-
locar uma tábua por dentro para não amarrotar tudo com o 
ferro. Era uma trabalheira! Hoje acabou tudo. Coitadas das 
mulheres, ficam aí de noite pelas ruas (...) 
 
http://www.noticiasdotrecho.com.br/2016/03/setor-
emprega-cada-vez-mais-mulheres-no.html 
A ASCENSÃO DA MULHER NO MERCADO DE TRABALHO 
 
 
Fonte: https://www.webartigos.com/artigos/a-ascensao-da-mulher-no-mercado-de-trabalho/116493#ixzz4zUtsbdaS 
 
Procuramos analisar e medir a importância da mulher 
no mercado de trabalho, especialmente no que diz respeito à 
ascensão nos mais diversos segmentos, sem deixar de men-
cionar os vários obstáculos enfrentados pela mulher na busca 
incessante de espaço e oportunidade no mercado de traba-
lho. Importante se faz ainda, destacar a necessidade de abor-
dar o tema do ponto de vista jurídico, sem deixar, obstante de 
avaliar o qualitativo dessa ascensão sob o olhar feminino. 
Mais além, podemos concluir o quanto se torna signi-
ficativo a importância da mulher como ser transformador da 
sociedade, a partir do momento em que se percebe que exis-
te uma discriminação por sexo generalizada no seio da socie-
dade. 
Durante muito tempo, a mulher se prestou ao papel 
de coadjuvante no cenário das grandes conquistas e revolu-
ções mundiais. Apesar da extrema dependência a qual era 
submetida muitas mulheres ao longo da história se permitiram 
ousar, manifestando seus pensamentos e ideias em relação 
aos mais diversos assuntos e áreas do conhecimento. 
Se não bastasse a necessidade de sobrevivência, ti-
nham nossas heroínas, o desejo de contribuir para a socieda-
de de maneira mais ampla e bem mais reconhecida, uma vez 
que seu papel se resumia à tarefe de educar os filhos e cuidar 
da casa, notadamente que esta educação de caráter patriar-
cal objetivava que suas mulheres desde cedo fossem criadas 
com o fim de torná-las boas esposas e dedicadas mães. 
Mas o destino tinha lhe reservado outras funções 
além destas, cuidadosamente fora lhe traçados novos e au-
daciosos planos ao longo da história da humanidade. A evo-
lução sociocultural, a qual primou a mulher de novas conquis-
tas se caracterizou por ser um longo e vagaroso processo, do 
qual inúmeras sociedades emtodo o mundo fizeram parte. E, 
porque não dizer ainda hoje faz, sim porquanto entendemos 
que quanto mais atrasada e fechada a sociedade, mais difícil 
de entender e acompanhar as tendências que visam a mu-
A ASCENSÃO DA MULHER NO MERCADO DE TRABALHO 
 
 
Fonte: https://www.webartigos.com/artigos/a-ascensao-da-mulher-no-mercado-de-trabalho/116493#ixzz4zUtsbdaS 
 
dança de comportamento. Não queremos com isto desrespei-
tar e muito menos ofender nenhuma sociedade, cuja cultura 
se caracteriza por manter a mulher no enclausuramento men-
tal. 
Mas o homem, como ser racional, diferentemente dos 
outros animais, tem o poder de transformar as adversidades 
em objeto de estudo, é assim com as moléstias, as intempé-
ries, bem como as diferenças com o seu semelhante. 
É a lei da sobrevivência, as adequações firmadas pe-
lo homem, o colocam como mestre do seu destino, de manei-
ra a se resguardar e promover o desenvolvimento da espécie 
humana. Torna-se, portanto salutar insurgir a mulher neste 
cenário, uma vez ser inquestionável sua participação, especi-
almente, durante as duas grandes guerras mundiais, em que 
a mulher teve que arregaçar as mangas, com o fim de prover 
sua família no lugar do pai/irmão/esposo, o qual se encontra-
va na guerra, bem com dar continuidade logo após a volta 
deste, muitas vezes incapacitado para o trabalho. 
Ademais, a mulher pluraliza uma infinidade de dese-
jos e ambições que vão além da esfera nacional, pois está 
contido em tudo que ela faz uma gama de sensibilidade natu-
ral, que em comunhão com outros princípios peculiares, trans-
formam as atitudes em uma extensão do seu ser, incorporan-
do uma globalização de resultados indiscutivelmente melho-
res para todos. 
 BREVE HISTÓRICO 
O começo de tudo – nas duas Grandes Guerras Mun-
diais houve uma necessidade da incorporação em massa de 
mão de obra feminina nas indústrias; a ocupação dos postos 
de trabalho pelas mulheres revolucionou de forma imediata a 
situação da mulher no contexto social. 
Em momento a mulher se dedicava somente aos afa-
zeres domésticos, em outro se viu obrigada a ocupar o lugar 
dos homes nas fábricas, no comércio bem como ainda em 
outros setores. Assumindo este papel a mulher se viu diante 
dos primeiros obstáculos, como o aprendizado de uma nova 
A ASCENSÃO DA MULHER NO MERCADO DE TRABALHO 
 
 
Fonte: https://www.webartigos.com/artigos/a-ascensao-da-mulher-no-mercado-de-trabalho/116493#ixzz4zUtsbdaS 
 
profissão/ocupação, a ausência na criação dos filhos, certo 
autoritarismo por parte dos patrões, e mais precisamente as 
péssimas condições de trabalho, as quais se intensificaram 
ainda mais por conta das circunstâncias da época (exploração 
da mão de obra, baixos salários, jornada de trabalho abusiva, 
condições insalubres e perigosas, etc.), características que 
marcavam o alto poder econômico do empregador, resultante 
num maior desequilíbrio na relação de trabalho. 
E as mulheres operárias vão à luta, empunhando a 
bandeira de suas reivindicações, e como em todas as con-
quistas sociais, isto se deu através de muita conscientização, 
empenho e perseverança. Em todo o mundo o que se via era 
uma insatisfação generalizada em razão da opressão, explo-
ração e na total inobservância dos poucos direitos até então 
adquiridos. A jornada de trabalho, as condições precárias de 
trabalho, a contraprestação salarial eram os pontos cruciais 
da situação; um marco na história da luta operária, o incêndio 
ocorrido na fábrica Triangle Company em 25 de março de 
1911, na cidade de Nova York, ilustra bem a situação vivida 
pela mulher. As operárias eram obrigadas a trabalhar até 14 
horas por dia, por um salário irrisório em condições totalmente 
insalubres, já que nas fábricas só tinha uma saída, não tinha 
ventilação, a iluminação era deficiente, bem o fato de que o 
material inflamável era guardado por todos os lugares da fá-
brica, ou seja, sem o devido armazenamento, não existindo 
extintores de incêndio e um contrassenso, se podiam fumar 
no local. 
Naquela época já era forte o movimento operário, tan-
to é que esta mesma fábrica tinha sido alvo de greve, dois 
anos antes do grande incêndio, quando centenas de mulheres 
lideradas pelo histórico sindicato União Internacional das Tra-
balhadoras de Vestuário, o qual buscava incessantemente um 
acordo coletivo com os donos da fábrica, justamente para as-
segurar as operárias melhores condições de trabalho. Só de-
pois do triste episódio, é que houve uma nova regulamenta-
ção sobre as normas de segurança no trabalho – área da me-
dicina do trabalho que tem como objetivo identificar, avaliar e 
exercer o controle das situações de risco a que estão subme-
A ASCENSÃO DA MULHER NO MERCADO DE TRABALHO 
 
 
Fonte: https://www.webartigos.com/artigos/a-ascensao-da-mulher-no-mercado-de-trabalho/116493#ixzz4zUtsbdaS 
 
tidos os trabalhadores, promovendo-lhe desta maneira uma 
proteção, com o fito de diminuir os acidentes de trabalho e as 
doenças ocupacionais - e consequentemente uma maior fis-
calização pelos órgãos competentes, fazendo com que as 
fábricas realmente cumprissem as especificações ora regula-
mentadas. 
A história nos revela uma evolução sócio cultural en-
volvendo a figura da mulher que pode ser medida tanto na 
esfera familiar, tanto na trabalhista, por quanto de nada adian-
taria, se as novas gerações não tivessem absorvido toda uma 
gama de informações e ensinamentos passados, fruto das 
conquistas daquelas que ousaram e inovaram diante das ad-
versidades que lhe eram apresentadas. 
O destaque fica por conta da preparação daquelas 
mães que souberam educar suas filhas de modo a inserir um 
novo contexto, a valorizar tudo aquilo conquistado arduamen-
te, e a enfrentar tudo o mais que estivesse por vir. Desta ma-
neira, estavam as mulheres-mães retirando um fardo das cos-
tas das filhas, ou seja, o peso da submissão sem razão e da 
ignorância transvestida em falsa segurança. A lição estava na 
pauta do ida, e até hoje vigora nos lares, onde podemos ob-
servar que a mulher pode e deve alçar sempre mais, pela 
simples razão de que é um ser humano, dotado de inteligên-
cia e vontade próprias. 
 PARTICIPAÇÃO DA MULHER NOS MAIS DIVER-
SOS SETORES DO MERCADO DE TRABALHO 
Ao longo do tempo, a escalada da mulher no mercado 
de trabalho se observa dentro das mais diversas profissões, 
trazendo um aumento significativo no número de mulheres 
dentro da população economicamente ativa. Os números 
mostram que 50% das mulheres estão no mercado de traba-
lho, sendo que na Grande São Paulo este número se eleva 
para 55%, fato que a poucas décadas atrás se considerava 
ínfima a participação da mulher no mercado de trabalho. O 
processo evolutivo iniciou-se, como já vimos, por uma neces-
sidade de sobrevivência, na qual se transformou num desejo 
A ASCENSÃO DA MULHER NO MERCADO DE TRABALHO 
 
 
Fonte: https://www.webartigos.com/artigos/a-ascensao-da-mulher-no-mercado-de-trabalho/116493#ixzz4zUtsbdaS 
 
e porque não dizer numa ambição pessoal. A realidade nos 
desafia e nos põe frente a frente com os obstáculos, e a mu-
lher na sua sapiência, e porque não dizer com sua paciência 
soube galgar o seu lugar, buscando uma profissão e constru-
indo uma carreira. 
Segundo levantamento da Relação Anual de Informa-
ções Sociais de 2010, a participação das mulheres no merca-
do de trabalho cresceu 7,5 %, enquanto a dos homens foi de 
6,6%. Dentro desse crescimento o destaque foi para as pro-
fissões que exigem nível superior completo. 
Em termos absolutos, as mulheres ocuparam 394,3 
mil postos (+ 12,88%) com formação universitária,valor este 
130% superior as 171,6 mil vagas (+ 7,78%) preenchidas pe-
los homens. 
Seja detendo conhecimento didático/técnico ou práti-
co, a mulher a cada dia ganha mais espaço no mercado de 
trabalho, seja nas profissões ditas como masculinas ou não. 
O que se percebe é um leque de mulheres tratorista, cami-
nhoneira, lutadora de boxe, árbitra de futebol, piloto de aero-
naves e militares nos mais altos escalões da carreira. Ainda 
nesse ínterim, a fim de ilustração para o presente trabalho, 
citamos o número de delegadas de polícia inseridas no qua-
dro da polícia civil e nos últimos anos no Estado do Ceará, o 
que demonstra garra e determinação elogiáveis oriundas de 
mulheres batalhadoras e determinadas. 
É um novo quadro que se apresenta e para aqueles 
mais conservadores uma nova realidade: mulher delegada. 
Mas a mulher não para, pelo contrário, hoje em dia 
cada vez mais, a mulher assume cargos e funções de alta 
relevância nos setores da economia, comércio, indústria, do 
serviço e administração pública. 
Nesta última esfera, temos o maior e melhor exemplo 
de tomada pelas mulheres, a nossa presidente, a Sra. Dilma 
Roussef, a primeira mulher eleita presidente do Brasil, fato 
que nos dignifica, pela representação da nação na figura fe-
minina. 
A ASCENSÃO DA MULHER NO MERCADO DE TRABALHO 
 
 
Fonte: https://www.webartigos.com/artigos/a-ascensao-da-mulher-no-mercado-de-trabalho/116493#ixzz4zUtsbdaS 
 
DISCRIMINAÇÃO 
 Mas nem tudo é glória, se houve uma evolução na 
participação da mulher no mercado de trabalho, ainda assim 
existe no seio da sociedade discriminação quanto ao sexo; 
apesar das inúmeras conquistas, hoje em todo o mundo a 
mulher sofre algum tipo de discriminação, seja direta e pes-
soal, ou de forma generalizada e impessoal. Nos dois casos 
podemos diferenciar apenas a forma de como se procede na 
prática a discriminação. 
Se não vejamos, quando a mulher em condições de 
trabalho idênticas a do homem dentro de uma mesma empre-
sa, ela geralmente recebe remuneração menor do que ele; 
outra maneira de discriminar a mulher é a exigência no ato de 
admissão de atestado de esterilização ou de gravidez. Duas 
práticas abusivas que se constituem crimes previstos na Lei 
9.029 de 13 de abril de 1995. 
O Direito como ciência social procura no fato uma fon-
te de novos conceitos jurídicos que venham a ganhar nova 
roupagem em forma de normas. Através da valorização do 
fato, estimula-se uma nova realidade, que se demonstra acei-
tável ao longo do tempo. Diante disto, podemos observar que 
o legislador, dada a relevância e importância da mulher no 
mercado de trabalho, procurou através da lei, instituir prote-
ção à maternidade, formalizando legalmente o amparo àque-
las mulheres que conciliam a maternidade com o trabalho. 
São dois os mais importantes institutos jurídicos que 
exemplificam esta nova ordem social, o DIREITO À LICENÇA 
MATERNIDADE, assegurado no art. 7º, inciso XVII da Consti-
tuição Federal e o DIREITO DE AMAMENTAR O FILHO DU-
RANTE A JORNADA DE TRABALHO, previsto no art. 396 da 
CLT. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Constatamos que a cada passo dado a mulher está 
de fato conquistando a igualdade e o reconhecimento mereci-
dos. O direito como instrumento regulador das relações soci-
ais busca inserir o homem num contexto de harmonia, pros-
A ASCENSÃO DA MULHER NO MERCADO DE TRABALHO 
 
 
Fonte: https://www.webartigos.com/artigos/a-ascensao-da-mulher-no-mercado-de-trabalho/116493#ixzz4zUtsbdaS 
 
peridade e justiça. E para isto se faz necessário uma coope-
ração de todos os entes sociais, independentemente do sexo, 
idade, cor ou raça, pois acima de todas as diferenças que 
possam existir, está o progresso e o bem estar de toda uma 
nação. 
Estamos convencidos de que muito se alcançou nas 
últimas décadas em prol da igualdade nas condições de tra-
balho entre homem e mulher. São conquistas fruto de muita 
determinação e perseverança. 
Ainda mais se levarmos em consideração o fato de 
que configura-se uma extraordinária virtude a maneira de 
como a mulher concilia duas facetas tão distintas de sua con-
tribuição na sociedade: o de mãe e mulher trabalhadora. 
Tal proeza é possível graças à paciência, dedicação, 
sensibilidade e destreza na arte de conciliar a jornada dupla 
ou até mesmo tripla da mulher moderna. E no que diz respeito 
ao suporte legal, as mulheres estão amparadas contra qual-
quer tipo de discriminação e limitação na relação de trabalho. 
Não poderia ser diferente, uma vez que a evolução 
sociocultural aconteceu de tal maneira, que a ciência do direi-
to não poderia deixar de reconhecer positivamente uma reali-
dade na forma de institutos jurídicos plenamente transparen-
tes. 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
MARTINS, Sérgio Pinto. CLT Universitária. 11ª ed. 
São Paulo. Atlas. 2010. 
Constituição da República Federativa do Brasil. 
Bruno & Costanze Advogados, acessado em No-
vembro de 2010. 
 
 
Por Josefa Cláudia Fernandes Silva, 
publicado em 09 de Dezembro de 2013. 
PLANEJAMENTO 
 
Planejamento é uma palavra que significa o ato ou 
efeito de planejar, criar um plano para alcance de um deter-
minado objetivo. 
 
 
 
Resumidamente 
O planejamento enseja responder as questões princi-
pais. 
 
 
 
PLANEJAMENTO 
 
Planejamento vai de uma simples receita de bolo ate 
um planejamento estratégico de empresas e seus setores 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Criou 
plano 
 
Acompanhar 
 o processo 
Separou os 
recursos 
Dar 
direcionamento 
ATIVIDADE - UM APRESENTAÇÃO – TEMA – ENTRETERNIMENTO 
 
O QUE IREMOS FAZER? 
• Um teatro? 
• Jogar boliche? 
• Pular corda? 
• Stand up? 
• Dançar? 
 Coral? 
 
MAS PORQUE? 
Pois tinha apenas um menino e o restante todas me-
ninas 
 
 
 
 
E QUAL MUSICA? E O NOME DO CORAL? 
 Trem bala 
 Maestro ramom e as divas do rh 
ATIVIDADE - UM APRESENTAÇÃO – TEMA – ENTRETERNIMENTO 
 
TREM - BALA 
 
Ana Vilela 
 
Não é sobre ter todas pessoas do mundo pra si 
É sobre saber que em algum lugar alguém zela por ti 
É sobre cantar e poder escutar mais do que a própria voz 
É sobre dançar na chuva de vida que cai sobre nós 
É saber se sentir infinito 
Num universo tão vasto e bonito é saber sonhar 
Então, fazer valer a pena cada verso 
Daquele poema sobre acreditar 
Não é sobre chegar no topo do mundo e saber que venceu 
É sobre escalar e sentir que o caminho te fortaleceu 
É sobre ser abrigo e também ter morada em outros corações 
E assim ter amigos contigo em todas as situações 
A gente não pode ter tudo 
Qual seria a graça do mundo se fosse assim? 
Por isso, eu prefiro sorrisos 
E os presentes que a vida trouxe pra perto de mim 
Não é sobre tudo que o seu dinheiro é capaz de comprar 
E sim sobre cada momento sorriso a se compartilhar 
Também não é sobre correr contra o tempo pra ter sempre 
mais 
Porque quando menos se espera a vida já ficou pra trás 
Segura teu filho no colo 
Sorria e abrace teus pais enquanto estão aqui 
Que a vida é trem-bala, parceiro 
E a gente é só passageiro prestes a partir 
Laiá, laiá, laiá, laiá, laiá 
Laiá, laiá, laiá, laiá, laiá 
Laiá, laiá, laiá, laiá, laiá 
Segura teu filho no colo 
Sorria e abrace teus pais enquanto estão aqui 
Que a vida é trem-bala, parceiro 
E a gente é só passageiro prestes a partir 
 
ATIVIDADE - UM APRESENTAÇÃO – TEMA – ENTRETERNIMENTO 
 
O maestro Ramon regia as meninas cantavam, mas 
no meio das coristas, havia uma corista que desafinavae toda 
hora o maestro necessitava usar sua batuta para que a coris-
ta retornasse ao ritmo. 
Em Recursos humanos, o gestor, tem que usar seu 
profissionalismo, para lidar com diversos perfis de pessoas, 
pois todos são compatíveis, basta aprimora-los. 
 
ENTRETENIMENTO X RECURSOS HUMANOS 
TREM BALA 
Duas características importantes fazem deste trem, 
ser muito especiais: 
1. Cada vagão tem o seu próprio motor, e desta for-
ma, nenhum vagão puxa ou empurra os demais. 
2. As linhas são construídas em retas, e sempre que 
há um obstáculo no caminho é construída uma pon-
te ou túnel. O trem-bala não desvia dos obstáculos, 
mas os supera. 
Cabe ao RH estimulá-los a construir pontes ou túneis, 
e perceber o quanto é prazeroso ter mais um obstáculo supe-
rado na vida profissional. 
Segura teu filho no colo 
Sorria e abrace teus pais enquanto estão aqui 
Que a vida é trem-bala, parceiro 
E a gente é só passageiro prestes a partir 
 
ATIVIDADE - UM APRESENTAÇÃO – TEMA – ENTRETERNIMENTO 
 
ANALOGIA 
Pessoas automotivadas possuem o "seu próprio mo-
tor". 
E no caso do ser humano, este motor é representado 
por seus sonhos, metas, ideais, anseios e realizações. 
Como essas aspirações surgem no íntimo do ser hu-
mano, só é possível a ele mesmo criar motivação para manter 
este motor funcionando. 
Por isso, se diz que a "motivação é uma porta que só 
se abre por dentro". 
 
 
 
 
 
 
A PORTA DO LADO DE FORA: 
RECURSOS HUMANOS 
A motivação dos colaboradores é um dos fatores mais 
importantes para manter a produtividade e bem-estar da 
equipe. Por isso os gestores devem sempre manter uma ati-
tude positiva, estimulando seus colaboradores a "abrirem" a 
porta da automotivação. 
Tal qual o trem-bala, não devem fazer o papel do va-
gão que "puxa" os demais, mas devem centrar suas ações de 
maneira a permitir que os "motores de cada vagão" mante-
nham-se em pleno funcionamento. E isso faz toda a diferença 
para o colaborador que, frente a um obstáculo, muitas vezes 
não vê outra opção senão "parar o trem". 
 
CANAL RH SALA 11| PASSA LÁ NO RH! 
https://www.youtube.com/watch?v=CQJRtOP9pMw&t=6s 
 
TEMA: O que é empresa? Seus tipos e suas classificações 
CRÉDITOS 
Técnico em Recursos Humanos|Senac|Limeira 
 PROFESSORA: Maria Rosa 
APRESENTAÇÃO: Em vídeo e postado no Youtube 
Alunas: 
 Janete 
 Joyce 
 Mariana 
 Pedrina 
 EDIÇÃO DE VIDEO: Pedrina Bertanha 
VIDEO EXTRAS: Entrevistas de rua do canal Polvilhoo e Se-
riado "I Love Lucy" 
CRÉDITOS: Imagem | internet | reprodução 
 
TIPOS DE EMPRESAS OU SOCIEDADES EMPRESÁRIAS 
 
O QUE É UMA EMPRESA? 
É uma Organização econômica, civil ou comercial, 
constituída para explorar um ramo de negócio e oferecer ao 
mercado bens e/ou serviços. 
As empresas podem ser classificadas de acordo 
com a atividade económica que desenvolvem ou de acordo 
com a sua constituição jurídica. 
ELAS SE DIVIDEM EM TRÊS SETORES: 
 Setor primário (que obtêm os recursos a partir 
da natureza, como é o caso das agrícolas, 
pesqueiras ou pecuárias), 
 Setor secundário (dedicadas à transformação 
de matérias-primas, como acontece com as in-
dustriais e as da construção civil) 
 Setor terciário (empresas que se dedicam à 
prestação de serviços ou ao comércio). 
 
 
 AS EMPRESAS SÃO CLASSIFICADAS: 
MEI, ME, EPP, LTDA, S.A, EIRELI, mas vale ressaltar 
a classificação da escolha do regime tributário, é um dos pas-
sos mais importantes para o sucesso de uma empresa. O in-
dicado é que a escolha seja feita e analisada por um conta-
dor, que tem experiência e conhecimento no assunto e pode 
lhe dar as devidas instruções e saber qual a melhor opção 
para o seu negócio. 
Lembrando que essas siglas são consideradas portes 
das empresas um exemplo disso são os números de empre-
gados 
 INDÚSTRIA: 
 Micro: com até 19 empregados; 
 Pequena: de 20 a 99 empregados; 
 Média: 100 a 499 empregados; 
 Grande: mais de 500 empregados. 
 
TIPOS DE EMPRESAS OU SOCIEDADES EMPRESÁRIAS 
 
 COMÉRCIO E SERVIÇOS: 
 
 Micro: até 9 empregados; 
 Pequena: de 10 a 49 empregados; 
 Média: de 50 a 99 empregados; 
 Grande: mais de 100 empregados. 
 
HÁ TRÊS TIPOS DE REGIMES DE TRIBUTAÇÃO 
QUE PODEM SER ADOTADOS PELAS EMPRESAS: 
 Simples Nacional: Neste regime tributário há duas 
grandes vantagens: uma refere-se aos valores de alí-
quotas que são menores e a outra se refere à simpli-
cidade da agenda tributária, facilitando o controle. 
Neste caso, enquadram-se empresas com receita 
bruta de até R$3.600.000,00. Além disso, caso o fatu-
ramento for menor do que R$600.000,00, a empresa 
pode optar pelo Supersimples. Este regime apresen-
ta alíquotas reduzidas, pois há a união de oito impos-
tos e contribuições: PIS, Cofins, IPI, ICMS, CSLL, 
ISS, Imposto de Renda da pessoa jurídica e, em al-
guns casos, INSS patronal. Contudo, nem sempre es-
te é o regime mais vantajoso, especialmente para 
empresas prestadores de serviços, que recolhem à 
parte a contribuição do INSS e por isso suas alíquotas 
variam conforme a folha de pagamento. 
 Lucro Real: Este regime é obrigatório para empresas 
com faturamento superior a R$ 78 milhões e empresas 
com atividades voltadas para o setor financeiro. Neste 
caso, as alíquotas são calculadas com base no lucro 
real, ou seja, receita menos despesas. Por este motivo, 
é preciso que a empresa seja muito organizada com 
suas contas. 
 Lucro Presumido: No Lucro Presumido, assim como 
no anterior, qualquer empresa pode se cadastrar. Con-
tudo, o seu faturamento anual neste regime tributário 
não pode ser superior a R$ 78 milhões. Neste caso, o 
Imposto de Renda e a CSLL incidem sobre uma alíquo-
ta definida pela Receita Federal. 
TIPOS DE EMPRESAS OU SOCIEDADES EMPRESÁRIAS 
 
 MEI – Micro Empresário Individual 
É a pessoa que trabalha por conta própria e que se 
legaliza como pequeno empresário. Seu faturamento 
no máximo até R$ 60.000,00 por ano e não ter participação 
em outra empresa como sócio ou titular. 
O MEI também pode ter um empregado contratado 
que receba o salário mínimo ou o piso da categoria. 
A Lei Complementar nº 128, de 19/12/2008, criou 
condições especiais para que o trabalhador conhecido como 
informal possa se tornar um MEI legalizado. 
Entre as vantagens oferecidas por essa lei está o 
registro no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ), o 
que facilita a abertura de conta bancária, o pedido de emprés-
timos e a emissão de notas fiscais. Além disso, o MEI será 
enquadrado no Simples Nacional e ficará isento dos tributos 
federais (Imposto de Renda, PIS, Cofins, IPI e CSLL). Assim, 
pagará apenas o valor fixo mensal de R$ 47,85 (comércio ou 
indústria), R$ 51,85 (prestação de serviços) ou R$ 52,85 (co-
mércio e serviços), que será destinado à Previdência Social e 
ao ICMS ou ao ISS. Essas quantias serão atualizadas anual-
mente, de acordo com o salário mínimo. 
Com essas contribuições, o Microempreendedor Indi-
vidual tem acesso a benefícios como auxílio maternidade, 
auxílio doença, aposentadoria, entre outros. 
 ME - Micro Empresa 
São considerados por Lei como uma Micro Empresa 
(ME) tanto o empresário individual quanto uma sociedade 
empresária simples ou empreendimentos que possuam um 
faturamento bruto igual ou inferior a 360 mil reais anual. 
As indústrias classificadas como ME podem ter até 19 
funcionários, para os comerciais e de prestação de serviços o 
número máximo de empregados cai para 9. 
Devido ao limite de faturamento, o regime tributário 
dessas empresas enquadrano Simples Nacional, 
que apresenta uma série de vantagens para as empresas. 
Esse regime tributário é simplificado, porque unifica o reco-
lhimento dos tributos. 
TIPOS DE EMPRESAS OU SOCIEDADES EMPRESÁRIAS 
 
Além disso, as empresas optantes pelo Simples Naci-
onal possuem percentuais de alíquota progressivos, que são 
calculados com base na receita bruta. Assim, acabam pagan-
do menos impostos. 
Incentivo de Impostos – a lei complementar 123 é 
um incentivo para empreendedores com a possibilidade do 
pagamento único que incorpora os impostos: IRRP, IPI, 
CSLL, COFINS, PIS, ICMS, ISS e INSS. 
 EPP - Empresa de Pequeno Porte 
Empresa de Pequeno Porte, a mesma deverá ter fatu-
ramento bruto anual superior a R$ 360.000,00 (duzentos e 
quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (dois 
milhões e quatrocentos mil reais) 
 (EPP) optantes pelo Simples Nacional. 
Incentivo de Impostos – a lei complementar 123 é 
um incentivo para empreendedores com a possibilidade do 
pagamento único que incorpora os impostos: IRRP, IPI, 
CSLL, COFINS, PIS, ICMS, ISS e INSS. 
Para o comércio e serviços as empresas de peque-
no porte contam com um número de funcionários entre 10 a 
49 funcionários e para a indústria o numero de colaboradores 
chega a 99 pessoas. 
 LTDA - Sociedade Limitada 
O termo LTDA ou Sociedade Limitada é usado para 
designar o tipo de empresa que exige uma escritura pública 
ou contrato social que define entre outras coisas quem são os 
sócios da empresa, quantos são e como as quotas de capital 
estão distribuídas entre eles. Por exemplo: uma empresa tem 
dois sócios, sendo que o primeiro detém 90% do capital da 
empresa e o segundo 10%. Na sociedade limitada a respon-
sabilidade dos sócios está limita à sua proporção no capital 
da empresa. 
Vale lembrar que boa parte das empresas no Brasil 
são LTDA. Aparentemente ela é uma modalidade que oferece 
vantagens e por ser bastante abrangente para qualquer tipo 
de empresas, sem oferecer quase nenhuma limitação. 
 
TIPOS DE EMPRESAS OU SOCIEDADES EMPRESÁRIAS 
 
 SA – SOCIEDADE ANÔNIMA 
Já a SA ou Sociedade Anônima é um tipo de empresa 
onde o capital da empresa está distribuído em ações e essas 
ações podem ser negociadas em bolsa de valores sem a ne-
cessidade de uma escritura pública. Em outras palavras signi-
fica que uma pessoa ao comprar ações de determinada em-
presa, torna-se sócia da empresa, mas isto não requer a in-
clusão daquela pessoa no contrato social, como seria o caso 
na LTDA. 
As Sociedades Anônimas também são conhecidas 
como empresas de capital aberto. Para abrir o capital de uma 
empresa e negociar ações em bolsa de valores é necessário 
protocolar um pedido de registro na Comissão de Valores 
Mobiliários (CVM), que é o órgão regulador e fiscalizador do 
mercado de capitais brasileiro e em seguida solicitar a lista-
gem na BM&FBovespa. 
 EIRELI - Empresa Individual de 
Responsabilidade Limitada 
Empresa Individual de Responsabilidade Limitada (Ei-
reli) é uma categoria empresarial que permite a constituição 
de uma empresa com apenas um sócio: o próprio empresário. 
Essa modalidade foi criada em 2011 e surgiu com o 
propósito de acabar com a figura do sócio “fictício”, prática 
comum em empresas registradas como sociedade limitada, 
que antes só poderiam ser constituídas por, no mínimo, duas 
pessoas, e agora podem ser abertas com um único sócio. 
A Eireli permite a separação entre o patrimônio em-
presarial e privado. Ou seja, caso o negócio contraia dívidas, 
apenas o patrimônio social da empresa será utilizado para 
quitá-las, exceto em casos de fraude. 
Isso é garantido pela exigência de um capital mínimo 
de 100 vezes o valor do salário-mínimo no momento do regis-
tro da empresa. Por muito tempo, empreendedores que cria-
vam micro e pequenas empresas, as MPEs, escolhiam a so-
ciedade limitada. Agora, a Eireli é mais vantajosa para eles. 
 
 
TIPOS DE EMPRESAS OU SOCIEDADES EMPRESÁRIAS 
 
CARACTERÍSTICAS 
Outros aspectos mostram que a Eireli pode ser a op-
ção para as micro e pequenas empresas: 
 Exercício da atividade empresarial por uma pessoa 
com responsabilidade limitada, sem comprometer o pa-
trimônio pessoal; 
 Não há necessidade de constituir sócio “fantasma”, 
como ocorre em sociedades limitadas; 
 O empresário, mesmo individual, adquire personalida-
de jurídica; 
 Redução da informalidade, com a regularização da si-
tuação do empresário individual de fato, que exercia a 
atividade à margem da lei; 
 Se o empresário for o único sócio em uma empresa já 
registrada com outro regime jurídico, ele pode conver-
tê-la em Eireli, assumindo, portanto, a condição de Ei-
reli derivada; 
 O empresário tem a liberdade de escolher o modelo de 
tributação que melhor adapte a sua atividade ao porte 
da empresa, podendo optar, inclusive, pelo Simples 
Nacional; 
 Os ramos de atividade econômica permitidos à Eireli 
são amplos e abrangem todas as atividades comerci-
ais, industriais, rurais e de serviços. 
 SOCIEDADES EMPRESÁRIAS 
Há várias classificações possíveis para sistematizar 
as empresas, tudo dependendo do aspecto desejado. Na área 
jurídica, o Código Civil (lei no 10.406, de 10 de janeiro de 
2002) relaciona seis tipos de empresas ou em sociedades 
empresárias, entre seus artigos 980-A e 1039 a 1092. 
É importante lembrar que o ordenamento jurídico pre-
vê a figura da sociedade simples. Trata-se de um novo tipo 
societário criado em substituição ao tradicional modelo de 
sociedade civil. Sociedades simples não podem exercer qual-
quer atividade econômica organizada, com a finalidade de 
produção ou circulação de bens ou serviços. Sua finalidade 
TIPOS DE EMPRESAS OU SOCIEDADES EMPRESÁRIAS 
 
deve se concentrar em atividades profissionais de natureza 
científica, literária e/ou artística. 
O código anterior previa ainda a sociedade de capital 
e indústria, que foi extinta. Já a sociedade cooperativa, que 
antes era sociedade civil, agora é sociedade simples, e conta 
com novas características. Continua a ser inscrita na Junta 
Comercial, pois é regida por lei especial. Apesar da lei brasi-
leira trazer seis tipos diferentes de empresas, na prática ape-
nas duas delas são amplamente utilizadas: a sociedade limi-
tada, estatisticamente a preferida, e a sociedade anônima. As 
demais espécies são raramente encontradas. 
 SOCIEDADE EM NOME COLETIVO 
É constituída necessariamente por pessoas físicas. 
Há igualdade entre os seus sócios, que respondem solidária e 
ilimitadamente pelas obrigações sociais. A administração da 
sociedade cabe exclusivamente aos sócios, sendo vedada a 
nomeação de terceiros para tal função. Seu nome comercial 
obrigatório é firma ou razão social, composta pelo nome de 
qualquer sócio, acompanhado da expressão & CIA. 
Neste tipo de sociedade não é necessário contribuir 
com dinheiro ou bens para a integralização do capital social. 
A contribuição poderá ser efetivada com prestação de servi-
ços. 
A sociedade em nome coletivo pode exercer atividade 
econômica, comercial e civil, podendo ser empresário indivi-
dual ou não, e responsáveis solidários pelas obrigações soci-
ais. A exploração de atividade econômica por esse tipo de 
associação de esforços não preserva nenhum dos sócios dos 
riscos inerentes ao investimento empresarial. 
 SOCIEDADE EM COMANDITA SIMPLES 
Sociedade em comandita simples é aquela constituí-
da por dois tipos de sócios: 
 Pessoas físicas, responsáveis solidária e ilimitadamen-
te pelas obrigações sociais, denominados comandita-
dos. 
 Comanditários, que respondem somente pelo valorde 
suas respectivas cotas; 
TIPOS DE EMPRESAS OU SOCIEDADES EMPRESÁRIAS 
 
A sociedade deve ser administrada pelo sócio co-
manditado. Na ausência do comanditado, os sócios comandi-
tários devem nomear um administrador provisório para reali-
zar os atos de administração sem assumir a condição de só-
cio, no prazo de cento e oitenta dias. O sócio comanditário 
que praticar atos de gestão e fizer uso da firma social assume 
responsabilidades de modo solidário e ilimitado. 
 SOCIEDADE EM COMANDITA POR AÇÕES 
Este tipo de empresa tem o capital dividido em ações 
e é regulado pelas mesmas normas relativas às sociedades 
anônimas. Possui duas categorias de acionistas semelhantes 
aos sócios comanditados e aos comanditários das comandi-
tas simples. 
Trata-se de uma sociedade comercial híbrida, pois 
mistura aspectos da comandita e da sociedade anônima. Será 
regida pelas normas correspondentes às sociedades anôni-
mas, nos pontos que forem adequados. Poderá comerciar sob 
firma ou razão social, e o uso de denominação não lhe é ve-
dado. A denominação ou firma deve ser complementada pe-
las palavras comandita por ações, por extenso ou de forma 
abreviada. 
 
Fonte: SEBRAE-MA. Tipos de empresas. Disponível em: 
http://www.si.lopesgazzani.com.br/docentes/katia/TIPOS%20DE%20EMP
RESAS.pdf 
 
ORGANOGRAMA DE EMPRESA: QUAL A IMPORTÂNCIA E COMO ELABORAR? 
 
Uma dúvida comum nas organizações, principalmente 
no nível operacional, é a quem os colaboradores e gestores 
devem prestar contas das suas atividades e qual a estrutura 
completa de um determinado setor. Para esclarecer essas 
questões, é essencial a definição do organograma de em-
presa. 
O organograma de empresa define os níveis hierár-
quicos dos colaboradores, organizando quem deve respon-
der à quem na organização e a estrutura de seus setores. 
Representado de maneira gráfica, o organograma 
exibe a disposição de cargos e departamentos de uma 
empresa de maneira mais clara e objetiva. 
As caixas mais baixas indicam, em geral, o nível ope-
racional, enquanto as caixas mais altas apresentam os gesto-
res, a diretoria e a presidência. 
O organograma de empresa é parte da organização 
estratégica, pois ele é importante para definir as responsabi-
lidades de toda a equipe, seus limites e tornar toda a estrutura 
organizacional transparente. 
Entre as suas maiores vantagens é a garantia da agi-
lidade da percepção das áreas de negócios. 
Há melhor compreensão de quem são os responsá-
veis pelos setores, quais deles têm potencial de crescimento 
e para onde os colaboradores podem e devem almejar pro-
moção. 
Pensando na importância do organograma para o 
seu negócio, separamos dicas essenciais para a elaboração. 
 
COMO MONTAR UM ORGANOGRAMA DE EMPRESA? 
Seja lá qual for o modelo, a elaboração de 
um organograma tem alguns procedimentos padrão. 
Todo organograma é montado com caixas, cada uma 
dela representando e sendo composta pelos cargos da em-
presa. 
Um organograma não deve representar pessoas, 
mas sim cargos! Mesmo se houver 10 assessores de quali-
dade na sua empresa, apenas uma caixa representará esse 
cargo. 
O organograma é composto por linhas de comuni-
cação, unidade e hierarquia. Entenda o significado de cada 
elemento: 
ORGANOGRAMA DE EMPRESA: QUAL A IMPORTÂNCIA E COMO ELABORAR? 
 
 Linhas de Comunicação: são linhas contínuas que in-
terligam cargos ou áreas da empresa. Indicam que 
existe uma hierarquia direta entre esses setores. 
 Unidades de Trabalho e/ou Cargos: são as caixi-
nhas, nas quais você deve escrever o cargo represen-
tado. 
 Hierarquia: em geral, a linha de hierarquia funciona de 
cima para baixo, da esquerda para a direita ou de den-
tro para fora. 
 Hierarquia horizontal no trabalho: cargos e/ou áreas 
em uma mesma linha indicam que têm nível hierárqui-
co igual. 
Cada linha do organograma de empresa representa 
um nível de autoridade na organização. 
 
Para elaborar o organograma, é essencial seguir três 
simples passos: 
 1º passo: separe as funções exercidas por cada um 
dos funcionários da sua empresa. Isso é importante 
porque nas empresas menores é comum que uma úni-
ca pessoa assuma diferentes cargos. E como nós já fa-
lamos, o organograma precisa representar cargos. 
 2º passo: assinale quem está no comando de cada se-
tor e quem lidera o nível estratégico. Uma boa dica é 
separar cada nível hierárquico por uma cor diferente. 
 3º passo: depois é hora de oficializar o documen-
to com o setor administrativo e todos os colaboradores. 
Para melhor absorção, é essencial que o organograma 
seja colado em um local visível e acessível para to-
dos os gerentes e funcionários. 
 
Na hora de montar o organograma, tão importante 
quanto saber o passo-a-passo, é ter em mente alguns aspec-
tos que o tornarão mais eficiente: 
 
 É essencial ter um conhecimento amplo sobre as áreas 
e atividades da empresa; um erro pode gerar extrema 
confusão e diversos equívocos entre os funcionários. 
 Quanto mais resumido for seu organograma de em-
presa, melhor será a assimilação pelas equipes. 
 Aposte em ferramentas para desenhar o organograma, 
como o Microsoft Excel. Assim, ele ficará mais atrativo 
visualmente. 
 
ORGANOGRAMA DE EMPRESA: QUAL A IMPORTÂNCIA E COMO ELABORAR? 
 
QUAIS SÃO OS MODELOS DE ORGANOGRAMA EXIS-
TENTES? 
Determinar qual modelo de organograma você irá adotar 
na sua empresa depende da maneira como é estruturada a 
sua administração. 
São vários os tipos e cabe aos gestores e ao setor ad-
ministrativo identificar o mais adequado à realidade da em-
presa. Confira: 
 
ORGANOGRAMA VERTICAL 
Esse é o modelo clássico de organograma de empre-
sa. A diretoria está no mais alto nível, enquanto que 
o operacional está inserido nos blocos de baixo. 
O organograma vertical segue uma linha hierárquica 
de forma mais rígida. Quanto maior for a autonomia e a res-
ponsabilidade exigidas para cada cargo ou setor, mais alta 
deve estar a sua posição. 
A interligação é feita de cima para baixo, podendo haver 
alguma, também, entre os cargos e setores de equidade hie-
rárquica. 
 
 
 ORGANOGRAMA CIRCULAR OU RADIAL 
 
Aqui a hierarquia é apresentada de forma mais suave, colocan-
do-se os cargos lado a lado. 
O círculo começa no centro, com a gerência e a diretoria, espa-
lhando-se pelos lados os cargos diretamente ligados. 
Esse tipo de organograma é o mais usado em empresas mo-
dernas, pois demonstra uma preocupação com o trabalho em equipe. 
ORGANOGRAMA DE EMPRESA: QUAL A IMPORTÂNCIA E COMO ELABORAR? 
 
 
 
ORGANOGRAMA FUNCIONAL 
 
Esse modelo tem muitas semelhanças como organograma ver-
tical. No entanto, em vez de representar os cargos de forma hierárqui-
ca, ele exibe as relações funcionais dentro da empresa. 
 
 ORGANOGRAMA MATRICIAL 
 
Semelhante ao modelo vertical, este é aplicado para representar 
a estrutura de empresas que não têm definição clara das unidades 
funcionais, mas dos grupos de trabalho, que podem ser temporários. 
Ele é mais flexível e pode ser alterado de acordo com novas de-
finições. 
 
 
 
ORGANOGRAMA DE EMPRESA: QUAL A IMPORTÂNCIA E COMO ELABORAR? 
 
ORGANOGRAMA LINEAR DE RESPONSABILIDADE 
 
Esse é modelo é o mais diferente, pois representa 
a relação entre os cargos e a execução de suas respectivas tarefas. 
Sua estrutura é mais complexa, devido a variedade de rotinas 
que coexistem na empresa. 
 
 
 
ORGANOGRAMA EM BARRAS 
 
Nesse modelo, os cargos e/ou funções são distribuídos 
em barras com tamanhos diferentes e proporcionaisà importância e 
a autoridade do cargo. 
Esse é um organograma de empresa pouco utilizado, pois não 
permite a visualização das relações entre os órgãos. O modelo indica 
apenas o nível de hierarquia – quanto mais alto o cargo, maior o tama-
nho do retângulo ou barra. 
 
 
O organograma de empresa é a ferramenta ideal para represen-
tar a gestão administrativa da sua organização. Esse é um artifício es-
sencial para que seus colaboradores, fornecedores, clientes e parcei-
ros tenham consciência da estrutura administrativa da sua empresa. 
 
ORGANOGRAMA DE EMPRESA: QUAL A IMPORTÂNCIA E COMO ELABORAR? 
 
 
Exercício 
Construir um organograma descrevendo o passo a 
passo da seguinte atividade. 
 - marketing 
 - logísticas 
 - financeiro 
 
 
FLUXOGRAMA 
 
O que é Fluxograma? 
O fluxograma, essencialmente, é a visualização atra-
vés de um mapa de uma atividade dentro de uma cadeia de 
processos, usando simbologias apropriadas, estabelecendo 
princípio, meio e fim desse conjunto de manipulações da ati-
vidade para que tenha um resultado satisfatório. 
No fluxograma é criado o mapa visual onde podemos 
mostrar as diversas etapas de um sistema, com as coordena-
das para seu desenvolvimento, tornando o conjunto das eta-
pas um trabalho padronizado, organizado, que possa ser en-
tendido e utilizado por qualquer pessoa. A seguir confira mais 
informações e como fazer um fluxograma. 
O significado de fluxograma de uma maneira mais 
acadêmica, podemos considerá-lo um diagrama que deve ser 
visto como representação esquemática, ou ainda um algorit-
mo, utilizando gráficos para ilustrativos para simplificar a tran-
sição das informações dentro de uma sequência operacional. 
O fluxograma pode ser aplicado nas mais diversas 
áreas de atividade, podendo servir para estabelecer um fluxo 
de vendas, de finanças, de marketing, sendo uma ferramenta 
importantíssima para qualquer organização. Através dele po-
demos ter a informação detalhada de como proceder, criando 
um padrão de confecção de um processo e melhorando a 
comunicação entre os participantes de qualquer atividade. 
Para que serve um Fluxograma? 
O fluxograma é a principal ferramenta de um pro-
gramador de sistemas, sendo aplicado na Tecnologia de In-
formação para representar a lógica necessária para o funcio-
namento de programas, criando a modelagem e a documen-
tação de todos os sistemas operacionais. 
Com a utilização dessa ferramenta podemos facil-
mente compreender, de maneira rápida e instantânea, um 
FLUXOGRAMA 
 
fluxo de qualquer processo, seja de documentos, de ativida-
des ou mesmo de etapas de uma atividade física ou mental. 
Ao ser aplicado à circulação de um documento qualquer, por 
exemplo, o fluxograma mostra o caminho percorrido através 
de diversos departamentos de uma empresa, bem como a 
forma como deve ser tratado para cumprir com sua legalida-
de. 
Sua utilização simplifica e racionaliza qualquer ativi-
dade, otimizando os resultados exigidos por qualquer proces-
so em qualquer organização e possibilitando sua utilização 
por qualquer profissional, mesmo que não treinado especifi-
camente para a atividade. 
Um dos fatos comuns para quem não está familiari-
zado é a confusão entre o que é fluxograma e um organo-
grama, tendo cada um suas próprias finalidades. Enquanto o 
fluxograma estabelece as etapas de um processo, sendo uma 
ferramenta dinâmica, o organograma representa a estrutura 
funcional de uma organização, apresentando-se como uma 
ferramenta estática. 
 
Veja um modelo de Exemplo de Fluxograma 
 
 
FLUXOGRAMA 
 
SINAIS E SÍMBOLOS DE UM FLUXOGRAMA 
O fluxograma apresenta sempre o início, o seu sen-
tido de leitura e movimentação das etapas, ou seja, o seu flu-
xo, e sua finalização. Para sua confecção são utilizados sím-
bolos básicos, que podem ser variáveis conforme a aplicação 
do diagrama montado. Entre os símbolos mais conhecidos do 
fluxograma, podemos destacar: 
 Início e fim: geralmente o símbolo usado no início do 
fluxograma é um retângulo com bordas arredondadas, 
estabelecendo o começo e o término do fluxo apresen-
tado. Nos retângulos também estão inseridas as ações 
necessárias para o processo; 
 Setas: usadas para indicar o sentido do fluxo das eta-
pas; 
 Losangos: os losangos representam as alternativas ou 
questões criadas pelas etapas, devendo sempre apre-
sentar duas saídas para as respostas positivas ou ne-
gativas; 
 Linhas e setas nunca podem cruzar uma sobre as ou-
tras para identificar melhor a visualização das etapas, 
sem confundir quem esteja analisando; 
 As indicações textuais nos losangos e retângulos de-
vem ser sempre claras e sucintas, utilizando o verbo no 
infinitivo. 
Confira também como você pode fazer: 
 
O fluxograma deve ser feito da forma mais clara 
possível, dando facilidade de entendimento das ações e das 
alternativas, podendo ser usado símbolos diferenciados, des-
de que determinados como legendas, já que seu objetivo é 
mostrar um processo. 
FLUXOGRAMA 
 
Exercício 
Construir um fluxograma descrevendo o passo a pas-
so da seguinte atividade. 
Troca de uma Lâmpada 
 
 
CLIMA ORGANIZACIONAL 
Conceito: 
É a qualidade do ambiente que é percebida ou expe-
rimentada pelos colaboradores da empresa e que influencia o 
seu comportamento. 
É o indicador de satisfação dos membros de uma 
empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou rea-
lidade aparente da organização, tais como: políticas de RH, 
modelo de gestão, processo de comunicação, valorização 
profissional e identificação com a empresa. 
É um sistema de valores compartilhados pelos seus 
membros, em todos os níveis, que diferencia uma organiza-
ção das demais. Em última análise, trata-se de um conjunto 
de características-chave que a organização valoriza, compar-
tilha e utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a imortali-
dade. 
O clima organizacional está radicalmente ligado com 
a produtividade e esta, ligada à lucratividade. Gerenciar o cli-
ma organizacional é gerenciar os resultados financeiros de 
sua empresa, no médio e longo prazo. 
Os prejuízos gerados por uma má gestão do clima or-
ganizacional são catastróficos. 
Baixa Produtividade: 
Pesquisas indicam que colaboradores com baixos ín-
dices de motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade 
de produção. Por outro lado, em setores/áreas/empresas on-
de encontramos colaboradores motivados este mesmo índice 
pode chegar a 60%. 
Gastos com Rescisões: 
Segundo pesquisa - Consultoria Produtive de Porto 
Alegre, 60% dos executivos em processo de recolocação no 
mercado foram demitidos por questões comportamentais. 
Perceba que as principais causas das rescisões não 
foram por incompetência técnica, mas pela incapacidade de 
estabelecer relacionamentos interpessoais construtivos e ati-
tudes produtivas. 
INDICADORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL 
 1) Absenteísmo 
 2) Desmotivação 
 3) Atraso nas entregas 
 4) Rotatividade 
 5) Greves 
 6) Conflitos interpessoais e interdepartamentais 
 7) Desperdício de material 
 8) Reclamações 
 
CLIMA ORGANIZACIONAL 
O QUE É E QUAL O OBJETIVO 
DA PESQUISA DE CLIMA? 
 
Avaliar o grau de satisfação dos colaboradores em re-
lação à empresa (mais usual). 
Determinar o grau de prontidão de uma empresa para 
a implementação de uma mudança. 
Avaliar o grau de satisfação dos colaboradores, de-
corrente do impacto de algumas mudanças. 
Avaliar o grau de disseminação de determinados valo-
res culturais entre os colaboradores. 
Instrumentos de PesquisaVariáveis Organizacionais para Pesquisa 
O trabalho realizado pelo colaborador: Adaptação, ho-
rário, distribuição de tarefas, equilíbrio entre vida pessoal e 
trabalho, desafios... 
Salário: Compatibilidade, clareza de critérios utiliza-
dos, possibilidades de aumentos salariais... 
Benefícios: Atendem-se as necessidades, expectati-
vas, qualidade dos serviços... 
Direção e Estratégia: Qualidade da direção, estraté-
gicas e condução dos negócios 
Supervisão/Liderança/Estilo Gerencial: Satisfação, 
qualidade, capacidade técnica e humana, tratamento... 
Comunicação: Divulgação dos fatos relevantes, sa-
tisfação com canais de comunicação. 
Treinamento/Desenvolvimento/Carreira: Oportuni-
dades de se qualificar, atualizar e desenvolver. 
Relacionamento Interpessoal: Qualidade dessas re-
lações, líderes x colaboradores e pares 
Nas muitas pesquisas de clima organizacional, faze-
mos algumas análises estatísticas para identificarmos quais 
os fatores de maior impacto e de maior correlação com um 
clima organizacional. 
CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
 
Liderança | Comunicação 
 
Manter um bom clima é missão que envolve quais 
áreas da empresa? 
 
 
 
 
 
 
O que fazer com os dados? 
 Plano de Ação: 
 Potencializar os pontos fortes da empresa 
 Planejar programa de desenvolvimento 
 Trabalhar a integração da equipe 
 Desenvolver lideranças entre outras ações mais glo-
bais 
 
 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Cultura organizacional é um sistema de valores com-
partilhados pelos seus membros, em todos os níveis, que di-
ferencia uma organização das demais. Quanto mais você en-
tender a cultura da sua empresa, maior a chance de sobrevi-
vência no mercado. 
O que significa cultura organizacional? Talvez você 
não conheça o real sentido do termo, mas, seguramente, é 
capaz de reconhecê-lo quando está inserido dentro dele. Tal-
vez você o reconheça pelo lado negativo, por meio das suas 
amargas experiências no ambiente de trabalho ou ainda pelo 
lado positivo decorrente de uma carreira profissional de su-
cesso proporcionada pelo seu espírito empreendedor na or-
ganização. 
Todas as empresas, independentemente do tamanho, 
do segmento em que atuam e dos bens ou serviços que pro-
duzem, possuem cultura organizacional, formalmente instituí-
da ou não. Aliás, as empresas são bem mais do que isso. 
Elas possuem personalidade própria e podem ser rígidas ou 
flexíveis, apoiadoras ou hostis, inovadoras ou conservadoras, 
de cultura fraca ou cultura forte. 
Assim, cultura organizacional é um sistema de valores 
compartilhados pelos seus membros, em todos os níveis, que 
diferencia uma organização das demais. Em última análise, 
trata-se de um conjunto de características-chave que a orga-
nização valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus objeti-
vos e adquirir a imortalidade. 
Características 
De acordo com pesquisadores do assunto, existem 
sete características básicas que, em conjunto, capturam a 
essência da cultura de uma organização: 
Inovação e assunção de riscos: o grau em que os 
funcionários são estimulados a inovar e assumir riscos. 
Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que 
os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos 
detalhes. 
Orientação para os resultados: o grau em que os di-
rigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os 
processos empregados para seu alcance. 
Orientação para as pessoas: o grau em que as de-
cisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos re-
sultados sobre as pessoas dentro da organização. 
Orientação para as equipes: o grau em que as ativi-
dades de trabalho são mais organizadas em termos de equi-
pes do que de indivíduos. 
Agressividade: o grau em que as pessoas são com-
petitivas e agressivas em vez de dóceis e acomodadas. 
Estabilidade: o grau em que as atividades organiza-
cionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste 
com o crescimento. 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Com base nesse conjunto, pode-se dizer que a cultu-
ra organizacional onde você está inserido é representada pela 
forma como os colaboradores em geral percebem as caracte-
rísticas da cultura da empresa. Não importa se eles gostam 
ou não. Na maioria das empresas, a maioria das pessoas não 
gosta. 
Por que é importante entender a cultura organizacio-
nal? Aceitar melhor a sua existência, compreender os seus 
meandros, entender como ela é criada, sustentada e aprendi-
da, pode melhorar a sua capacidade de sobrevivência na em-
presa, além de ajudá-lo a explicar e prever o comportamento 
dos colegas no trabalho. 
Se a empresa onde você trabalha possui valores es-
senciais bem definidos e amplamente compartilhados, maior o 
impacto positivo das lideranças sobre o comportamento dos 
funcionários e, portanto, menor a rotatividade. Isso é o que se 
pode chamar de cultura organizacional forte. 
Por outro lado, quando os valores essenciais estão 
equivocados e se chocam com os valores adotados pela mai-
oria, menor o grau de comprometimento com eles e maior a 
probabilidade de a empresa sumir do mapa em uma ou duas 
gerações. Isso é o que se pode chamar de cultura organizaci-
onal fraca. 
A questão da escolha e da permanência em qualquer 
uma delas depende exclusivamente de você. De minha parte, 
penso que você nunca deve trabalhar para uma empresa do-
tada de valores que não condizem com os seus nem para um 
patrão espiritualmente fraco. Essa escolha será decisiva para 
atingir ou reduzir o grau de satisfação que você tanto almeja 
no trabalho. 
 
 
 
 
Fonte 
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/como-
entender-a-cultura-organizacional-da-sua-empresa/46093/ 
Missão, Visão e Valores 
Missão, Visão e Valores – A forma mais simples e 
poderosa de inspirar, motivar e engajar todos em sua empre-
sa. 
Afinal, o que é missão? 
 A missão de uma empresa 
é a declaração concisa do propó-
sito fundamental da organização, 
a finalidade de sua existência, o 
motivo pela qual foi criada. A mis-
são é como o DNA da empresa, 
definindo a sua identidade e não 
costuma mudar ao longo do tempo. 
A missão de uma empresa deve estar na ponta da 
língua de todos os seus colaboradores. E não basta apenas 
falar da boca para fora. Todos devem saber claramente o 
propósito, a razão da existência da organização e utilizar disto 
para balizar suas atitudes e decisões. 
Na hora de desenvolver a missão de sua empresa, 
algumas perguntas que podem ajudar são: 
 Para que a empresa existe? 
 O que a empresa faz? 
 Para quem? 
 
E o que é visão? 
 Já a visão de uma empresa representa um 
estado futuro para o negócio, onde ela de-
seja chegar, o que quer alcançar. Diferente 
da missão, a visão da empresa é criada 
para um período de tempo pré-
determinado, portanto a visão pode mudar 
ao longo do tempo, de acordo com o mo-
mento que organização se encontra. 
A visão deve facilitar as respostas para as seguintes pergun-
tas: 
 O que a empresa quer se tornar? 
 Onde queremos chegar? 
 Em que direção devemos apontar os esforços dos diri-
gentes e colaboradores? 
 Para onde os recursos investidos estão levando a em-
presa? 
 O que eu estou ajudando a construir? 
A aspiração de tornar-se “algo” e também a inspiração de 
porque esse “algo” deve merecer e valer a pena ser concreti-
zado. Ou seja, a missão deve gerar orgulho em todos os en-
volvidos por estarem participando da construção dessa visão 
e inspirá-los a buscar por isto. 
Missão, Visão e Valores 
A visão de uma empresa também precisa ser prática, realista 
e visível.Colocando de outra forma, a visão deve mostrar a 
todos onde e quando a empresa quer chegar. 
 
Valores de uma empresa 
 Uma vez definida a missão 
(quem sua empresa é) e a visão (aonde 
ela quer chegar), precisamos definir 
algumas “regras” para o jogo, ou seja, 
de quais valores da empresa não po-
demos abrir mão. 
Existem muitas formas de se 
atingir um objetivo (visão), mas preci-
samos ter em mente quais são os princípios ou crenças que 
servem de guia para os comportamentos, atitudes e deci-
sões de todas as pessoas envolvidas na busca dos seus ob-
jetivos para que a empresa exerça sua missão e busque al-
cançar sua visão. 
 Foco no Estratégico: as decisões diárias, por mais 
corriqueiras que sejam, devem ser tomadas olhando 
para o futuro, para nossa visão. Quando precisamos 
decidir, nos perguntamos: “como essa ação vai nos 
ajudar a alcançar os objetivos estratégicos?”. 
 
Os valores incidem nas convicções que fundamen-
tam as escolhas por um modo de conduta tanto de um indiví-
duo quanto em uma organização. Richard Barrett, ex-diretor 
do Banco Mundial, declara que em uma organização os valo-
res “dizem” e os comportamentos “fazem”. Assim sendo, os 
valores organizacionais podem ser definidos como princípios 
que guiam a vida da organização, tendo um papel tanto de 
atender seus objetivos quanto de atender às necessidades de 
todos aqueles a sua volta. 
Resumidamente, os valores definem as regras bási-
cas que norteiam os comportamentos e atitudes dos colabo-
radores. São regras para que, executando a missão, se al-
cance a visão. Os valores dão o suporte, é o foco da moral e 
ética da empresa. 
 
Atividade: criar missão, visão e valores. 
 
 
 
 
SUSTENTABILIDADE 
Sustentabilidade empresarial é um conjunto de ações 
que uma empresa toma, visando o respeito ao meio ambiente 
e o desenvolvimento sustentável da sociedade. Logo, para 
que uma empresa seja considerada sustentável ambiental-
mente e socialmente, ela deve adotar atitudes éticas, práticas 
que visem seu crescimento econômico (sem isso ela não so-
brevive) sem agredir o meio ambiente e também colaborar 
para o desenvolvimento da sociedade. 
 Importância da sustentabilidade empresarial 
Além de respeitar o meio ambiente, a sustentabilidade 
empresarial tem a capacidade de mudar de forma positiva a 
imagem de uma empresa junto aos consumidores. Com o 
aumento dos problemas ambientais gerados pelo crescimento 
desordenado nas últimas décadas, os consumidores ficaram 
mais conscientes da importância da defesa do meio ambiente. 
Cada vez mais os consumidores vão buscar produtos e servi-
ços de empresas sustentáveis. 
 Vale apena ressaltar que, sustentabilidade empresa-
rial não são atitudes superficiais que visem o marketing, apro-
veitando a chamada “onda ambiental”. As práticas adotadas 
por uma empresa devem apresentar resultados práticos e 
significativos para o meio ambiente e a sociedade como um 
todo. 
 Vantagens das práticas 
empresariais sustentáveis: 
 
- Melhoria da imagem da empresa junto aos consumi-
dores e comunidade em geral. 
 - Economia, com redução dos custos de produção. 
Isto é obtido, por exemplo, através da reciclagem, reutilização 
da água, reaproveitamento de sobras de matéria-prima e me-
didas de economia de energia elétrica. 
 - Melhoria nas condições ambientais do planeta. Afi-
nal de contas, os empresários possuem filhos e netos que 
viverão num mundo futuro melhor ou pior, dependendo do 
que for feito na atualidade. 
 - Satisfação dos funcionários e colaboradores. Em 
função da consciência ambiental, muitas pessoas tem satisfa-
ção em trabalhar em empresas sustentáveis. 
SUSTENTABILIDADE 
 - Valorização das ações em bolsas de valores. Cada 
vez mais, investidores tem procurado dar mais atenção para a 
compra de ações de empresas sustentáveis socialmente e 
ambientalmente. 
Práticas sustentáveis nas empresas (exemplos): 
- Uso de sistemas de tratamento e reaproveitamento 
da água. 
 - Uso racional da água e da energia elétrica. 
 - Reciclagem do lixo sólido. 
 - Reutilização de sobras de matéria-prima. 
 - Criação de projetos educacionais voltados para a 
preservação do meio ambiente. 
 - Adoção de projetos que visem o desenvolvimento 
educacional e cultural da comunidade em que a empresa está 
inserida. 
 - Uso de materiais recicláveis para a confecção de 
embalagens dos produtos. 
 - Uso de sacolas biodegradáveis (caso de supermer-
cados, por exemplo). 
 
- Uso de filtros que retém os poluentes emitidos em 
determinadas fases da produção industrial. 
 - Não descartar esgoto ou resíduos químicos em rios, 
córregos ou lagos. 
 - Não poluir o solo com produtos químicos ou qual-
quer outro material poluente. 
 - Não utilização, em hipótese alguma, de trabalho in-
fantil, forçado ou escravo. 
 - Respeito total as leis ambientais do país. 
 - Não adotar práticas que visem tirar vantagens em 
concorrências públicas. A empresa sustentável não deve ade-
rir, em hipótese alguma, à esquemas de corrupção. Vale lem-
brar que recursos públicos desviados por corruptos significa 
menos investimentos em áreas essenciais para a população 
(saúde, educação, transportes, lazer e etc.). 
 - Uso nos processos de produção, quando possível, 
de fontes de energia limpa e renovável. 
 - Não utilização de formas de discriminação (raça, 
cor, religião, opção sexual e etc.) nos processos de seleção 
de funcionários. Uso de formas justas, respeitando os princí-
pios de igualdade de direitos no processo seletivo. 
 
SUSTENTABILIDADE 
- Respeito às leis trabalhistas do país, fazendo o pa-
gamento de forma justa e garantindo todos os direitos dos 
trabalhadores. 
 - Uso de práticas de produção que garantam a total 
segurança dos funcionários no ambiente de trabalho. 
 - Produção de mercadorias e prestação de serviços 
que não coloquem em risco a saúde e a segurança física ou 
psicológica dos consumidores. 
 - Uso de contratos com consumidores e outras em-
presas que sejam claros, objetivos e justos. 
 - Fornecimento de um sistema de atendimento ao 
consumidor (SAC) eficiente. 
 - Informar de forma adequada os consumidores a 
respeito das características dos produtos que vendem ou dos 
serviços que prestam. Além disso, é importante que a empre-
sa oriente seus consumidores a respeito do descarte das em-
balagens, produtos com validade vencida ou que não serão 
mais utilizados por qualquer outro motivo. 
 - Adoção, quando for o caso, do sistema de logística 
reversa. Este visa evitar que determinados produtos sejam 
descartados no meio ambiente. Empresas fabricantes de 
pneus, pilhas, baterias, medicamente e outros produtos que 
possam poluir o meio ambiente devem utilizar este processo. 
 
Você sabia? 
- A Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) criou 
um Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE). É uma im-
portante ferramenta de análise e comparação das empresas 
que mantém ações na Bolsa de Valores, visando esclarecer 
os investidores sobre como estas corporações estão adotan-
do práticas de desenvolvimento sustentável. 
 
ARTIGO - 10 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS QUE PODEM COLOCAR SEU NEGÓCIO NOS TRILHOS 
 
 FONTE: http://blog.gs1br.org/10-mudancas-organizacionais-que-podem-colocar-seu-negocio-nos-trilhos/ 
Você é um empreendedor. Seu objetivo é muito claro: 
levar seu negócio a um crescimento sustentável e, possivel-
mente, chegar a uma expansão em âmbito internacional. Para 
isso, você precisará fazer ajustes e melhorias constantes. 
Neste post, vamos falar um pouco mais sobre as mudanças 
organizacionais e apresentar10 delas para auxiliar no cres-
cimento do seu negócio! 
O que é mudança organizacional 
Podemos definir “mudança organizacional” como 
sendo uma alteração, planejada ou não, nas relações que se 
estabelecem entre a empresa (ou seja, a organização) e o 
ambiente. Essas mudanças sempre têm o objetivo de aumen-
tar a eficiência e a eficácia da empresa, para garantir maior 
competitividade e, claro, crescimento do negócio. 
Tipos de mudança organizacional 
Existem quatro tipos diferentes de mudança organiza-
cional: incremental, transformacional, evolucionária e revolu-
cionária. A mudança incremental busca acrescentar algo, ou 
seja, implementar uma melhoria. Enquanto isso, a mudança 
transformacional não acrescenta nada, mas foca na alteração 
de algum processo. 
A mudança evolucionária surge a partir de um propó-
sito bem definido, para atender a uma necessidade da em-
presa ou uma demanda do mercado. Já a mudança revoluci-
onária surge a partir de um propósito mais geral, que envolve 
uma grande “revolução” em aspectos de base da organiza-
ção. 
Entre as mudanças, a do tipo incremental é a mais 
comum, e frequentemente ocorre de maneira orgânica e sem 
muito planejamento formal. Enquanto isso, a transformacional 
costuma causar mais atritos, pois exige que os funcionários e 
líderes estejam dispostos a abandonar a maneira como estão 
acostumados a trabalhar. 
10 exemplos de mudança organizacional 
Existem 10 mudanças organizacionais pelas quais 
sua empresa pode ter que passar, a fim de alcançar o nível 
de crescimento que você espera. São elas: 
1. Gerenciamento de processos internos 
Quando falamos em mudanças organizacionais, os 
primeiros alvos são sempre os processos internos. E sabe-
mos que mesmo pequenas melhorias, seja com a criação de 
um novo processo ou com a alteração de um existente, po-
dem trazer importantes colaborações para os resultados finais 
da empresa. Por exemplo, a implementação de um controle 
de vendas pode trazer insights que permitem atacar os garga-
los e melhorar o desempenho comercial da empresa. 
Porém, é importante tomar cuidado para não encarar 
processos internos como um fim em si mesmos. Se você cria 
ou muda esses processos sem um objetivo claro, sem vis-
ARTIGO - 10 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS QUE PODEM COLOCAR SEU NEGÓCIO NOS TRILHOS 
 
 FONTE: http://blog.gs1br.org/10-mudancas-organizacionais-que-podem-colocar-seu-negocio-nos-trilhos/ 
lumbrar melhorias, está simplesmente desperdiçando recur-
sos, especialmente, tempo. 
2. Organização de pessoal 
Mudar a organização de pessoal é uma das mudan-
ças organizacionais que causam mais comoção em qualquer 
empresa. Os colaboradores ficam preocupados, rumores sur-
gem, a tensão afeta a produtividade e, em alguns casos, isso 
é compreensível, pois a reorganização das equipes de traba-
lho frequentemente implica em desligamentos. Portanto, é 
preciso ter muita sensibilidade para conduzir esse tipo de mu-
dança. 
Nesse processo, a comunicação interna tem um papel 
de alta importância, para manter a equipe coesa e com o mo-
ral elevado. Ao mesmo tempo, se bem executada, a organi-
zação de pessoal consegue trazer melhorias de alto impacto 
na produtividade, ao aproveitar melhor os recursos humanos, 
levando em consideração o perfil e o potencial de cada cola-
borador. 
3. Automação de atividades 
A automação é uma mudança organizacional simples, 
que tem um forte impacto sobre a produtividade da empresa. 
Ela está frequentemente associada à elevada eficiência, mais 
agilidade e menos erros. A automação pode ser implementa-
da desde os processos da linha de produção até tarefas dos 
setores administrativos, como máquinas, sistemas e softwa-
res. 
Aos poucos, as empresas caminham para níveis mais 
altos de automação; essa mudança organizacional precisa ser 
acompanhada de uma preparação adequada da equipe, para 
que os colaboradores saibam utilizar a tecnologia implemen-
tada e tirar o máximo proveito desses recursos. 
4. Definição de metas 
Nós falamos sobre as mudanças evolucionárias, que 
surgem de maneira natural conforme a evolução da empresa 
e o contexto mais geral do mercado. Entre esses aspectos, 
estão as metas. É possível fazer uma mudança organizacio-
nal alterando as metas da empresa, e isso deve ter aconteci-
do com sua empresa neste período de recessão econômica. 
Talvez sua expectativa de vendas tenha sido reavaliada, ou 
você passou a valorizar mais a aquisição de novos clientes. 
A definição de metas, certamente, está ligada de ma-
neira íntima às condições e demandas do momento. Por isso, 
os objetivos devem ser flexíveis para aceitar mudanças orga-
nizacionais estratégicas. 
5. Reposicionamento de mercado 
Essa mudança organizacional cai na categoria das 
“revolucionárias”, pois envolve um dos aspectos mais básicos 
da estrutura de uma empresa. Porém, em alguns casos, o 
ARTIGO - 10 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS QUE PODEM COLOCAR SEU NEGÓCIO NOS TRILHOS 
 
 FONTE: http://blog.gs1br.org/10-mudancas-organizacionais-que-podem-colocar-seu-negocio-nos-trilhos/ 
reposicionamento pode até mesmo evitar a falência, pois en-
volve avaliar o cenário de consumidores e concorrentes e 
identificar se a empresa poderia ocupar um outro espaço, que 
esteja mais propício para os negócios. 
Por exemplo, se você tem uma fábrica de sapatos so-
ciais femininos, provavelmente enfrenta uma concorrência 
acirrada; mas, se você reposicionar sua empresa para traba-
lhar com sapatos de segurança femininos, talvez encontre um 
nicho mais produtivo. Esse é apenas um exemplo. O reposici-
onamento de mercado exige, antes de mais nada, um estudo 
adequado. 
6. Investimento em gestão de pessoas 
A forma como se realiza a gestão de pessoas numa 
empresa impacta diretamente em seu desempenho. Os seto-
res podem ter suas diferenças, porém todos têm em comum o 
fator humano. Portanto, é necessário investir constantemente 
em treinamento e desenvolvimento dos colaboradores para 
elevar o capital intelectual técnico dentro da organização, po-
dendo, assim, colher os frutos gerados por profissionais mais 
capacitados e preparados para suas funções. 
Atualmente, graças à expansão da internet e dos dis-
positivos móveis, o Ensino a Distância (EAD) tem se destaca-
do como uma vantajosa alternativa para treinar funcionários, 
especialmente entre aquelas empresas que não possuem 
tantos recursos para investir. Isso porque as opções de EAD 
costumam ter custos menores. 
É possível buscar ajuda de uma consultoria para le-
vantar quais pontos envolvendo recursos humanos precisam 
ser alterados na organização, bem como delimitar estratégias 
que tornem a experiência de trabalho de cada colaborador 
mais agradável. Afinal, além de capacitar a equipe, é preciso 
motivar seus integrantes e buscar sempre otimizar o ambiente 
profissional para não perder os melhores talentos. 
Opções de coaching e mentoria são indicadas para 
acompanhamento das equipes e dos gestores, pois os líderes 
também precisam de apoio em suas funções, além de desen-
volvimento profissional. 
Os responsáveis pela gestão de pessoas devem ter 
consciência que suas atividades são vitais para a empresa, 
além de precisarem atuar em conjunto com os gestores de 
cada departamento. Realizar uma boa gestão de pessoas 
sem o apoio de todas as áreas dificilmente traz os resultados 
objetivados. 
7. Estabelecimento de visão, missão e valores or-
ganizacionais 
O estabelecimento de visão, missão e valores organi-
zacionais costuma ser deixado de lado por muitos empreen-
dedores, especialmente nas médias e pequenas empresas. 
Todavia, esses três pontos não são exclusividadesdas gran-
des organizações, pois devem ser criados para nortear os 
trabalhos e objetivos de todo negócio, além de servir de base 
para suas estratégias. 
ARTIGO - 10 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS QUE PODEM COLOCAR SEU NEGÓCIO NOS TRILHOS 
 
 FONTE: http://blog.gs1br.org/10-mudancas-organizacionais-que-podem-colocar-seu-negocio-nos-trilhos/ 
Quando se estabelece qual é a missão do negócio, fi-
ca mais simples de entender o motivo de sua existência e cri-
ação, bem como os preceitos que a guiam. Dessa forma, os 
funcionários podem se orientar pela missão e colaborar para 
o seu cumprimento. 
Já a visão demonstra onde a empresa pretende che-
gar no futuro. Por exemplo: 
 tornar-se líder do mercado em que atua; 
 expandir-se internacionalmente; 
 ter o melhor produto em seu segmento; 
 abrir uma filial ou várias delas; 
 conquistar uma meta de participação no mercado etc. 
Já os valores estipulam os preceitos que a movem e 
que devem ser respeitados por seus colaboradores enquanto 
executam a missão e buscam a visão. Por exemplo, compro-
metimento, honestidade, confiabilidade, criatividade, inova-
ção, dedicação, fraternidade entre colaboradores etc. Os valo-
res delimitam o convívio ético na empresa, reforçando quais 
comportamentos e atitudes são esperados. 
Com esses três pontos devidamente definidos, é mais 
fácil colocar a empresa nos trilhos, já que os funcionários po-
derão se guiar igualmente por eles. 
8. Implementação de uma cultura empresarial bem 
definida 
Embora a visão, missão e valores sejam importantes 
para o negócio, eles por si só nem sempre influenciam todos 
os colaboradores ou são capazes de engajar. Para isso, é 
preciso implementar uma cultura empresarial bem definida, 
reforçando esses três pontos diariamente. Além disso, deve-
se: 
 estabelecer normas de convívio para que todos atuem 
de forma respeitosa, porém evitando regras muito du-
ras ou burocracia em excesso; 
 estipular objetivos e metas de disseminação da cultura 
da empresa; 
 adotar práticas de troca constante de feedbacks para 
que líderes e liderados colaborem entre si, apontem di-
ficuldades e busquem soluções em conjunto; 
 utilizar meios de comunicação para repassar informa-
ções e manter todos os colaboradores bem informados 
sobre as transformações e novidades dentro da em-
presa; 
 estimular comportamentos positivos por meio de elogi-
os, premiações, bonificações etc. visando disseminá-
los e torná-los constantes na empresa; 
ARTIGO - 10 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS QUE PODEM COLOCAR SEU NEGÓCIO NOS TRILHOS 
 
 FONTE: http://blog.gs1br.org/10-mudancas-organizacionais-que-podem-colocar-seu-negocio-nos-trilhos/ 
 coletar opiniões, sugestões e aplicar questionários para 
avaliar como a cultura organizacional é sentida pelos 
funcionários, para ver se os objetivos estão sendo al-
cançados. Lembre-se de não pedir nomes ou formas 
de identificação nessas pesquisas, pois isso pode dei-
xá-los receosos em fazerem críticas e serem punidos; 
 prezar pelo exemplo, orientando todos os líderes a 
atuarem de forma a refletir os valores e ideais da em-
presa, servindo de inspiração para os demais. 
Uma cultura organizacional forte aumenta as chances 
de união entre os colaboradores, diminuindo atritos e confli-
tos. 
Além disso, ela pode ter reflexos na forma com que 
os funcionários atuam junto ao público, pois podem prezar 
mais pela boa experiência de consumo, entregar um atendi-
mento de excelência e procurar resolver problemas dos clien-
tes com real interesse. Tudo isso tendo como base valores, 
missão e visão da empresa. 
9. Incorporação de comportamentos que objeti-
vem a inovação constante 
A inovação e a criatividade devem ser incorporadas 
na cultura da empresa, sendo estimuladas entre os colabora-
dores. É vital trabalhar a inovação como estratégia competiti-
va, pois ela é um dos motores que impulsionam os mercados, 
gerando melhora nos processos organizacionais e alcance 
facilitado de objetivos estabelecidos pelas corporações. E não 
precisa ser apenas em grandes projetos e serviços/produtos 
revolucionários, pois um simples modo novo de fazer um pro-
cedimento cotidiano já é capaz de trazer benefícios para a 
empresa. 
É necessário parabenizar os colaboradores que ino-
vam e incentivar os demais. Também se deve ter cuidado 
com visões conservadoras em excesso e combater o status 
quo presente nas organizações. Quando ideias são rapida-
mente rejeitadas sem argumentos e motivos reais, os funcio-
nários podem se sentir desestimulados, mesmo aqueles que 
nunca sugeriram algo e estavam prestes a fazê-lo. 
10. Ênfase em soluções tecnológicas para gestão 
Já mencionamos a necessidade de automatizar ativi-
dades, porém a tecnologia também deve estar presente for-
necendo suporte para a gestão da empresa, servindo como 
uma das ferramentas de estratégia que ela pode usar a seu 
favor. 
No mercado existem diversos sistemas que podem 
ajudar a organizar e estabelecer fluxos de trabalho mais efici-
entes, rápidos e que tornem a vida dos líderes mais fácil. O 
principal e mais conhecido nessa área é o sistema ERP (En-
terprise Resource Planning), que junta processos de diferen-
tes setores em um local, sendo, por isso, o mais completo. 
Ele facilita a gestão e a troca de informações. 
ARTIGO - 10 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS QUE PODEM COLOCAR SEU NEGÓCIO NOS TRILHOS 
 
 FONTE: http://blog.gs1br.org/10-mudancas-organizacionais-que-podem-colocar-seu-negocio-nos-trilhos/ 
Um sistema desse tipo na nuvem (cloud computing) 
permite acesso a dados corporativos em qualquer local do 
planeta e em qualquer horário bastando uma conexão à web. 
Isso é vital na hora de atender clientes, em reuniões com aci-
onistas ou ao fechar negócios em localidades distantes. 
Também é possível usar aplicações para controlar o 
fluxo de tarefas de colaboradores, distribuir e acompanhar a 
execução de atividades e se comunicar com os responsáveis 
por elas. Exemplos nesse campo são o Runrun.it, Asana, o 
One Drive integrado ao pacote Office, Google Docs etc. 
Há ainda soluções de Big Data, que processam gran-
des volumes de informações para emitirem relatórios, indica-
dores e métricas que facilitem a tomada de decisão. 
Adotar ferramentas assim pode trazer muitos benefí-
cios, como tornar a empresa mais moderna e alinhá-la às 
atualizações e melhores práticas de gestão existentes no 
mercado. 
Como implementar a mudança organizacional 
Já vimos o que é a mudança organizacional, quais os 
tipos que existem e até mesmo cinco exemplos práticos. Mas 
ainda resta o desafio de como implementar a mudança orga-
nizacional. Podemos resumir este trabalho em algumas direti-
vas: 
 em primeiro lugar, é preciso ter uma visão clara da 
mudança e do objetivo (melhoria) que ela vai atender; 
 em segundo lugar, é necessário abordar a implemen-
tação da mudança de uma maneira simples e objetiva; 
 em seguida, todos os colaboradores que sejam rele-
vantes para essa implementação devem estar envolvi-
dos; 
 também é preciso comunicá-la a todos os níveis da 
empresa; 
 é importante observar e permitir que exista um período 
de adaptação, para que a mudança seja absorvida e 
incorporada às atividades do negócio. 
Mudança organizacional, inovação e expansão in-
ternacional 
A mudança organizacional é uma forma de inovação. 
E a inovação na gestão é essencial para que o negócio possa 
crescer. 
Essa relação é ainda mais forte no caso dos negócios 
que buscam atuar em nível internacional, afinal, a inovação 
permite que o seu negócio alcance os rígidos padrões inter-
nacionais e tenha competitividade para enfrentaros concor-
rentes dentro dessa nova realidade. 
 
ATIVIDADE DE INDICADORES – 19/09/2017 
 
TEMA: 
Lançamentos de dardos. 
Nomear 
1. Líder 
2. fiscal 
3. Os jogadores 
REGRAS 
1. Tempo de lançamento por pessoa 
2. Pontos por lançamentos 
3. Total geral de pontos 
4. Total geral de tempos 
5. Desempenho de cada jogador 
6. Acertos por jogadores 
O resultado 
Será discutido em roda de conversa em aula. 
 
Indicadores de RH – Gestão 
 Vamos tratar sobre os indicadores de RH mais utili-
zados pelas empresas. 
Como eu sempre costumo dizer e questionar, ainda 
temos vários dilemas a enfrentar nas organizações afim de 
levar ao RH o reconhecimento para ser inserido ao processo 
orgânico das mesmas. 
Uma ferramenta precisa – ou pelo menos tenta ser – 
é a aplicação de fórmulas para mensurar o grau de contribui-
ção da administração dos recursos humanos para o negócio. 
Estes indicadores fundamentam e justificam investi-
mentos que possibilitam o crescimento das organizações nu-
ma perspectiva tangível, onde se é possível mensurar os in-
vestimentos em diversos processos da área, aplicando os 
recursos de maneira adequada e resultante. 
É importante aplicar estas fórmulas mensalmente, ou 
pelo menos, manter um relatório de resultados devidamente 
atualizado. 
Também é interessante a divulgação dos relatórios, 
de modo que os colaboradores os compreendam e saibam 
que esta mensuração é uma ferramenta para crescimento 
organizacional, individual e do sistema como um todo. 
Esta ferramenta tornou as avaliações mais objetivas, 
porém, a complexa formulação de indicadores dos “ativos in-
tangíveis” – conhecimento, habilidades e atitudes (CHA), 
aprendizado, capacidade gerencial, capital intelectual, capital 
humano e talentos empresariais – também é tão importante 
quanto para o sucesso da organização. 
Ficaremos por enquanto com os indicadores tangíveis 
e mensuráveis – ou seja, que impactam em custos. 
“Indicadores são dados ou informações que represen-
tam um determinado fenômeno e que são utilizados para me-
dir um processo ou seus resultados. Servem para compreen-
der e controlar um determinado processo, bem como contribu-
ir para definição de suas metas de desempenho. São variá-
veis perfeitamente identificáveis, utilizadas para caracterizar 
(quantificar ou qualificar) os objetivos, metas ou resultados 
(ARRUDA, 2001). Indicador NÃO é uma medida direta de 
qualidade. É uma chamada que identifica ou dirige a atenção 
para assuntos específicos de resultados.” 
Indicadores de RH – Gestão 
SEGUE ABAIXO UM APANHADO GERAL SOBRE 
AS FÓRMULAS MAIS UTILIZADAS. 
1 ) % de horas extras x horas trabalhadas: 
É a relação entre a quantidade de horas extras (horas 
extras realizadas independente de ser pagas ou não (banco 
de horas)) x horas trabalhadas. 
(Quantidade H.E. / Quantidade de H.T.) x 100 
H.E = Horas extras (horas extras realizadas indepen-
dentemente de serem pagas ou não (banco de horas) durante 
o mês corrente) 
H.T = Horas trabalhadas (total de horas trabalhadas 
no fechamento da folha de pagamento) 
2 ) Índice de reclamações trabalhistas: 
É a relação entre o nº de reclamações trabalhistas 
acumuladas nos últimos 12 meses x o nº de funcionários des-
ligados acumulados nos últimos 12 meses. 
(Nº reclamações trabalhistas /Nº funcionários desliga-
dos) x 100 
3 ) Turn-Over: 
O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é ba-
seado no volume de entradas e saídas de pessoal em relação 
aos recursos humanos disponíveis em certa área da organi-
zação, dentro de certo período de tempo, e em termos per-
centuais. 
É calculado assim: 
Nº de admissões no mês + Nº de demissões no mês, 
este valor divide-se por 2 e seu resultado é dividido pelo Nº 
de funcionários do mês anterior, por fim multiplicamos por 
cem para encontrarmos o valor em percentil. 
Falando assim parece complicado mas vejamos um 
estudo prático do cálculo. 
Empresa ABC Funcionários em Janeiro – 20 Admis-
sões em Fevereiro – 2 Demissões em Fevereiro – 4 
Aplicando a formula, teremos: (((2+4)/2)/20) x 100 
((6/2)/20) x 100 (3/20) x 100 0,15 x 100 15% Desta forma 
conseguimos concluir que a taxa de turn-over da empresa em 
Fevereiro foi de 15%. 
Indicadores de RH – Gestão 
4 ) Preço per capita do plano de saúde: 
 considerar plano Standard. Os dados deverão ser re-
tirados da fábrica onde tiver a maior quantidade de vidas. 
(Preço per capita /Quantidade vidas) x 100 
5 ) Custo de Benefícios per capita: 
É a relação do custo de benefícios x o nº de funcioná-
rios do mês. Considerar os benefícios comuns a todos os fun-
cionários, inclusive àqueles especificados no Acordo Coletivo. 
(Gasto mensal com benefícios / Nº de funcionários do 
mês) x 100 
6 ) Absenteísmo: 
É a relação do grau de ausência ao trabalho x horas 
trabalhadas (total de horas trabalhadas no fechamento da 
folha de pagamento). Considerar as ausências ao trabalho de 
dias inteiros dos empregados ativos, e até no máximo 15 dias 
para os casos de auxilio doença e acidente de trabalho. 
((HP / (HT + HP)) x 100 
H.P. = Horas perdidas 
H.T. = Horas trabalhadas ( total de horas trabalhadas 
no fechamento da folha de pagamento ). 
7 ) % da folha bruta x faturamento líquido: 
É a relação do valor da folha bruta x o valor do fatu-
ramento liquido. 
(Valor da folha bruta do mês /Faturamento líquido do 
mês) x 100 
8 ) % da folha nominal x faturamento líquido: 
É a relação do valor da folha nominal x o valor do fa-
turamento liquido. 
(Valor da folha nominal do mês /Faturamento líquido 
do mês) x 100 
9 ) Custo Médio de treinamento per capita: 
É a relação do valor gasto com treinamento x o nº de 
funcionários na empresa, considerar treinamento externo e 
interno, incluindo despesas de viagens. 
Indicadores de RH – Gestão 
Valor mensal gasto com treinamento / N º funcioná-
rios 
10 ) % Investido em treinamento x faturamento lí-
quido: 
É a relação do valor mensal gasto com treinamento. 
Considerar treinamento externo e interno, incluindo despesas 
de viagens x o faturamento líquido. 
(Valor mensal gasto com treinamento /Faturamento 
líquido) x 100 
Fontes: 
http://nairamodelli.wordpress.com/2009/05/18/indicadores-de-rh-ativos-tangiveis/ 
 
(*) ASSIS, M.T. – Indicadores de Gestão de Recursos Huma-
nos. Usando indicadores demográficos, financeiros e de pro-
cessos na gestão do Capital Humano. 2005, Ed. Qualitymark 
 
http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=rerfmdb6d 
 
http://www.via6.com/topico.php?cid=5296&tid=37123 
 
 
ATIVIDADE DE INDICADORES 
TEMA: 
Lançamentos de dardos. 
NOMEAR 
1. Líder 
2. Fiscal 
3. Os jogadores 
 
REGRAS 
1. Tempo de lançamento por pessoa 
2. Pontos por lançamentos 
3. Total geral de pontos 
4. Total geral de tempos 
5. Desempenho de cada jogador 
6. Acertos por jogadores 
 
O RESULTADO 
Será discutido em roda de conversa em aula. 
 
ATIVIDADE DE PESQUISA – 25/09/2017 
 
TEMA: 
Gestão de RH: formas de atuação na organização, atribuições e 
responsabilidades. 
 
Buscar case sobre empresas que inovaram na gestão de RH 
 
O resultado da pesquisa será discutido em roda de conversa na 
próxima aula. 
 
 
ATIVIDADE – GESTÃO DE RH, FORMAS DE ATUAÇÃO NA 
ORGANIZAÇÃO, ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADE. 
 
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
O Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos atua 
em organizações de pequeno, médio ou grande porte, públi-
cas ou privadas, e pode assumir diferentes funções no mer-cado de trabalho, tais como: Analista, Coordenador, Gerente 
de Recursos Humanos, entre outras. 
O profissional também pode atuar em diversos sub-
sistemas de gestão de pessoas, que envolvem: a administra-
ção de benefícios, cargos e salários; políticas de motivação; 
recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento or-
ganizacional; avaliação de desempenho e clima organizacio-
nal; administração de conflitos; planejamento estratégico; im-
plementação de programas de qualidade de vida no trabalho; 
gestão de carreiras, etc. A capacidade de envolver as pesso-
as nas estratégias e objetivos da empresa, a compreensão 
das práticas existentes e suas implicações são requisitos fun-
damentais para o Tecnólogo em Gestão de Recursos Huma-
nos. 
CARACTERÍSTICAS DO PROFISSIONAL DE 
RECURSOS HUMANOS 
 
Nesse trabalho, também é importante características 
como paciência, carisma, responsabilidade, raciocínio 
rápido, organização, capacidade de observação, sensibi-
lidade, facilidade ao elaborar estratégias e realizar plane-
jamentos. 
ATRIBUIÇÕES 
Não importa se é um cenário de crise ou um cenário 
de oportunidades. Independentemente de como anda a eco-
nomia, as empresas precisam de profissionais preparados 
para assumir boas funções. 
Um capital humano qualificado é mais produtivo, ino-
vador, dinâmico e traz resultados positivos para dentro da 
corporação. É o trabalho de descobrir quem são esses profis-
sionais e se estão preparados ou não para assumir as fun-
ções dentro da empresa é um dos maiores desafios do recur-
sos humanos (RH). 
Por isso, o RH é um dos setores estratégicos dentro 
das empresas. É um dos componentes-chave para o atingi-
ATIVIDADE – GESTÃO DE RH, FORMAS DE ATUAÇÃO NA 
ORGANIZAÇÃO, ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADE. 
 
mento das metas porque gerencia o principal ativo: as pes-
soas. 
Assim, o departamento de Recurso Humano precisa 
estar aberto e extremamente acolhedor às ideias e as neces-
sidades dos funcionários. Além disso, ele o papel-chave de 
promover a cultura da instituição, assim como a sua missão e 
os seus valores, garantindo que as políticas de recrutamento, 
seleção e de retenção estejam alinhadas com as diretrizes 
corporativas. 
 Essas são algumas das funções mais im-
portantes dentro do setor de RH: 
 
 – Motivar a equipe; 
 – Definir salários e cargos; 
 – Avaliar o desempenho; 
 – Orientar os colaboradores; 
 – Dar feedbacks construtivos; 
 – Recrutamento e seleção; 
 – Treinamento, desenvolvimento e capacita-
ção. 
 
QUAIS SÃO OS MAIORES DESAFIOS DO RECUR-
SOS HUMANOS? 
Agora que já definimos as principais atribuições de 
um departamento de Recursos Humanos, vamos mostrar 
quais são os maiores desafios e as principais tendências do 
setor. 
 GERENCIAR OS TALENTOS 
Não é apenas recrutar as pessoas que preenchem o 
perfil técnico da vaga ou que ainda possuem as habilidades 
adequadas para desempenhar um bom trabalho. É necessá-
rio ainda selecionar aqueles que têm afinidade com os valores 
da empresa. 
Como se não bastasse, um dos maiores desafios do 
recursos humanos de uma instituição é reter esses talentos. 
Vamos lembrar que a força de trabalho atual é composta pela 
famosa Geração Y — inquietos e hedonistas, os jovens não 
têm medo de mudanças e querem recompensa rápida pelos 
seus esforços. Mas com a crise econômica, muitas empresas 
congelaram as promoções, as gratificações ou os bônus para 
os profissionais. 
ATIVIDADE – GESTÃO DE RH, FORMAS DE ATUAÇÃO NA 
ORGANIZAÇÃO, ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADE. 
 
Por outro lado, uma das maiores tendências da atua-
lidade é oferecer benefícios que antes não eram usuais. Co-
mo horário mais flexível, home office, oferecer chances de 
aprimoramento profissional, como cursos de capacitação e 
aulas práticas dentro da empresa, são maneiras de estabele-
cer relação de confiança entre o RH e os colaboradores. 
 DESENVOLVER LIDERANÇAS 
Já mostramos que conquistar e manter talentos den-
tro de uma empresa é um dos desafios do RH. Trabalhar para 
que esses profissionais obtenham o máximo do seu potencial 
é outro desafio enfrentado pelas equipes. 
Uma equipe de RH precisa pensar em ações de cu-
nho prático para desenvolver as lideranças dos colaborado-
res. Muitas vezes, isso se dá por cursos de capacitação, co-
mo pós-graduação, MBA, instituições conceituadas, etc. 
Outra estratégia é elaborar com os líderes administra-
tivos um programa de treinamento interno voltado para de-
senvolver as habilidades como líderes. 
 UTILIZAR TECNOLOGIAS 
Considerado também um dos desafios, que muitas 
vezes está atrelado a uma tendência, as tecnologias digitais 
permitem uma maior integração e flexibilidade para o depar-
tamento de RH, descentralizando algumas de suas funções e 
possibilitando aos colaboradores mais participação e uma 
ampla capacidade de criar suas próprias experiências dentro 
do ambiente corporativo. 
Esses são alguns dos desafios e tendências da área 
de RH atuais. Vale ressaltar que é uma área que está em 
constante transformação no mercado. Alguns outros tópicos 
que devem entrar em vigor nos próximos anos devido a tec-
nologia é uma maior capacidade de gerenciamento de pesso-
as, gestão personalizada de talentos, aplicativos que irão ge-
renciar perfis encontrados dentro das empresas, etc. 
RESPONSABILIDADES 
Realizar consultoria interna. Os profissionais de RH 
não devem fazer a gestão das pessoas na empresa porque 
os gestores, sim, devem fazer este trabalho porém sua função 
é orientá-los e apoiá-los, como consultores internos, sobre o 
que fazer para gerir sua equipe de forma sustentável e eficaz. 
ATIVIDADE – GESTÃO DE RH, FORMAS DE ATUAÇÃO NA 
ORGANIZAÇÃO, ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADE. 
 
Levar aos gestores o benchmark das “melhores práti-
cas” e ferramentas de gestão de pessoas, bem como as in-
formações sobre como utilizá-las, e formar parcerias com em-
presas especializadas no assunto que podem fornecer o co-
nhecimento que a organização precisa e não possui interna-
mente. 
Montar os processos de gestão de pessoas (não ne-
cessariamente realizar este trabalho, mas coordená-lo), jun-
tando todos os resultados processados e obtidos pelos gesto-
res de cada equipe e avaliando os saldos de cada um. 
E, por fim, capacitar os gestores sobre como utilizar 
estes processos, esclarecendo a conexão que existe entre 
seus resultados (competências, indicadores de desempenho, 
etc) e o planejamento estratégico da organização. 
Com todas estas informações em mãos, seria possí-
vel evitar desgaste e gastos desnecessários e focar a empre-
sa toda no objetivo principal de atingir os resultados planeja-
dos, por meio do que considero seu principal ativo: o capital 
humano. 
Por isso, entender as responsabilidades de cada de-
partamento da empresa é só o primeiro passo em busca do 
sucesso. O segundo passo, e mais importante, é colocar to-
das estas ações em prática. 
Esclarecer as responsabilidades ajudará a empresa a 
gerar resultados melhores com os recursos atuais é algo 
sempre bem-vindo num mundo cada vez mais competitivo. 
 
 
APÓS PESQUISA DE CLIMA, EMPRESA RENOVA PRÁTICAS CORPORATIVAS. 
 
O clima organizacional é fundamental para avaliar o 
desenvolvimento interno de uma empresa. Nesse sentido, as 
pesquisas que avaliam o ânimo e a visão dos colaboradores 
em relação ao ambiente de trabalho, benefícios e oportunida-
des de carreira são fundamentais para compreender o que 
almejam os profissionais. 
Foi com esse conceito em mente que, há pouco mais 
de um ano, Mariana Pilotto tornou-se a head de RecursosHumanos do SBT. Junto com a renovação, vieram as novas 
ideias e transformações para que a empresa desenvolvesse 
um plano estratégico e conquistasse um verdadeiro case de 
melhores práticas corporativas do mercado. 
Mesmo com um turnover baixo, girando em torno 
de 2% nos últimos anos, como primeiro passo no cargo de 
head, Mariana implementou uma pesquisa de clima para se 
aprofundar no cenário interno e dar início à estratégia de mo-
dernização do SBT. Realizada em 2013, a pesquisa apontou 
uma série de dados e gerou um plano de ações que poderiam 
auxiliar no desenvolvimento da organização. 
"O último estudo desse porte havia sido realizado em 
2001. Precisávamos ter um diagnóstico amplo como ponto de 
partida. O foco foi entender como estava o clima e a per-
cepção dos colaboradores, por meio de cinco dimensões: 
credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho e camarada-
gem, que são legitimadas pelo instituto de pesquisas Great 
Place to Work. Todo o nosso planejamento estratégico foi 
com base nesses resultados", explica. 
Com o resultado da pesquisa de clima em mãos, a 
área identificou aspectos positivos e quais melhorias poderi-
am ser feitas para melhorar a percepção do clima interno. 
Nesse sentido, foram identificados três aspectos que poderi-
am ser mais bem trabalhados em prol do clima organizacio-
nal: credibilidade, que tem como função analisar como os lí-
deres são percebidos por suas equipes, assim como a comu-
nicação, competência e integridade; imparcialidade, que ava-
lia qualquer tipo de discriminação, sentimento de justiça e 
percepção de regras claras; e, por fim, respeito, que mede 
como os colaboradores acreditam que são tratados pelas lide-
ranças. 
APÓS PESQUISA DE CLIMA, EMPRESA RENOVA PRÁTICAS CORPORATIVAS. 
 
Desde os resultados, a empresa adotou medidas 
para melhorar os índices, e diversos projetos e progra-
mas foram desenvolvidos, sempre alinhados às necessi-
dades de negócios do SBT. 
Os resultados desse novo modelo de gestão de RH 
foram apresentados recentemente para os mais de 2.500 co-
laboradores da empresa. Mariana explica que o RH desenvol-
veu um material de prestação de contas para a apresentação 
das ações ao público interno. Dessa forma, todos os colabo-
radores poderiam entender a linha estratégica das ações e 
como aproveitá-las. "Esse modelo nos remete a uma constru-
ção integrada de gestão de pessoas, processos e resultados. 
Por meio da 'colmeia', conseguimos traduzir todos os subsis-
temas de RH e seus respectivos projetos e programas", expli-
ca a executiva. 
O planejamento foi preparado dentro de um modelo 
de gestão participativa. Em um primeiro momento, o impacto 
das ações foi direcionado para a alta gestão e os gerentes da 
emissora, bem como foram criados uma estratégia de comu-
nicação interna reforçada e treinamentos para que os líderes 
disseminassem o resultado da pesquisa e sua progressão. 
Como resultado de ações e projetos implementados, 
a head de RH destaca o "Café com o Presidente", no qual o 
vice-presidente da emissora, José Roberto Maciel, recebe os 
colaboradores da emissora para um bate-papo e troca de 
ideias; a Universidade Corporativa SBT, que busca desenvol-
ver um sistema de educação interna em prol do aperfeiçoa-
mento profissional, por meio de academias temáticas e bolsas 
de estudo; e a Avaliação de Desempenho por Competências, 
que implementou um modelo de gerenciamento e acompa-
nhamento do desempenho dos colaboradores – este último 
com média geral de 87% de adesão. 
Para Mariana, os resultados da pesquisa e das ações 
que compreenderam a reestruturação da equipe de RH con-
tribuíram com a imagem e a forma como a área impacta na 
cultura e gestão do SBT. "Já percebemos um reflexo notório 
pelo público interno e externo, tendo em vista que já fomos 
procurados por outras emissoras interessadas em entender e 
aplicar o nosso modelo", conta. 
Para dar continuidade ao processo de desenvol-
vimento, Mariana diz que a empresa prepara uma segun-
da versão da pesquisa de clima e o desenvolvimento de 
APÓS PESQUISA DE CLIMA, EMPRESA RENOVA PRÁTICAS CORPORATIVAS. 
 
uma análise comparativa e quantitativa com os dados de 
ambos os levantamentos. Com essas respostas, a área de 
Recursos Humanos poderá pensar e desenvolver novas pro-
postas que estão sendo planejadas pelo departamento para 
2015. 
A executiva finaliza explicando a importância da pes-
quisa de clima organizacional e como os resultados são fun-
damentais para fazer qualquer mudança na empresa e mes-
mo entender se os planos e ações propostos estão de acordo 
com a expectativa de colaboradores de todos 
os níveis. "A realização da pesquisa de clima é um grande 
norteador para a criação das estratégias de gestão de pesso-
as do SBT. Dessa forma, conseguimos ser mais assertivos no 
desenvolvimento de projetos corporativos e até mesmo dos 
mais customizados para cada diretoria". 
 
Fonte: Profissional & Negócios 
ORIGENS E CONFLITOS DAS DIFERENTES GERAÇÕES NO CONTEXTO PROFISSIONAL 
 
AS GERAÇÕES BABY BOOMER, X, Y E Z 
O INÍCIO DAS CLASSIFICAÇÕES 
Antigamente uma geração era definida a cada 25 anos, 
porém, nos dias de hoje, já não se espera mais um quarto de 
século para se instaurar uma nova classe genealógica. 
Atualmente os especialistas apontam que uma nova geração 
surge a cada 10 anos apenas. Nas empresas, isso implica em 
pessoas de diferentes idades e costumes vivendo em um 
mesmo ambiente de trabalho, trocando experiências e 
gerenciando conflitos em períodos cada vez menores. 
A GERAÇÃO BABY BOOMER 
A Geração Baby Boomer surgiu logo após o fim da Segunda 
Guerra Mundial. Hoje, estas pessoas estão com mais de 45 
anos e se caracterizam por gostarem de um emprego fixo e 
estável. No trabalho seus valores estão fortemente 
embasados no tempo de serviço, e preferem ser 
reconhecidas pela sua experiência à sua capacidade de 
inovação. O termo em inglês “Baby Boomer” pode ser 
traduzido livremente para o português como “explosão de 
bebês”, fenômeno social ocorrido nos Estados unidos no final 
da Segunda Guerra, ocasião em que os soldados voltaram 
para suas casas e conceberam filhos em uma mesma época. 
Os Boomers também são identificados como inventores da 
era “paz e amor”, pois tinham aversão aos conflitos armados. 
Preferiam a música, as artes e todas as outras formas de 
cultura como instrumentos para evolução humana do que as 
guerras. 
Nos dias de hoje os pertencentes à geração Baby Boomer, 
em sua maioria, ocupam os cargos de diretoria e gerência nas 
empresas. Por exercerem funções de chefia, e muitas vezes 
em nível estratégico, chocam-se diretamente contra as 
gerações mais jovens no que diz respeito aos seus ideais, o 
que ocasiona um contraste de comportamento e valores 
considerável, que já é apreciado com grande cuidado nos 
setores de recursos humanos e estratégico das organizações, 
que por sua vez tentam administrar positivamente os conflitos 
e reverter as diferenças em potenciais de atuação. 
ORIGENS E CONFLITOS DAS DIFERENTES GERAÇÕES NO CONTEXTO PROFISSIONAL 
 
A GERAÇÃO X 
Enquanto a Geração Baby Boomer se apresenta como 
contemporânea ao nascimento da tecnologia a Geração X 
surge já fazendo uso dos recursos tecnológicos promovidos 
por sua geração precursora. Surgida em meados da década 
de 60 e estendendo-se até o final dos anos 1970, essa 
geração vivenciou no Brasil acontecimentos como as “Diretas 
Já” e o fim da ditadura. No meio profissional a Geração X é 
caracterizada atualmente por certas resistências em relação a 
tudo que é novo, além de apresentar insegurança em perder 
o empregopor pessoas mais novas e com mais energia. 
Estas formam a sucessora da Geração X: a Geração Y. 
A GERAÇÃO Y 
Nasce então na década de 80 a Geração Y, que em pouco 
tempo de vida já presenciou os maiores avanços na 
tecnologia e diversas quebras de paradigma do mercado de 
trabalho. Por conseguinte, num ambiente tão inovador, a 
Geração Y se individualiza ao apresentar características 
como capacidade em fazer várias coisas ao mesmo tempo, 
como ouvir música, navegar na internet, ler os e-mails, entre 
várias outras que, em tese, não atrapalham os seus afazeres 
profissionais. Essa geração também apresenta um desejo 
constante por novas experiências, o que no trabalho resulta 
em querer uma ascensão rápida, que a promova de cargos 
em períodos relativamente curtos e de maneira contínua. 
Os perfis da Geração X e Y são bastante diferentes quando 
colocados em comparação os seus comportamentos. 
Enquanto o X prefere tranquilidade o Y quer movimento; o Y 
deseja inovar a qualquer custo, já o X prefere a estabilidade e 
o equilíbrio. Tais contrastes apresentam uma dificuldade para 
as empresas que possuem colaboradores da Geração X 
subordinados a Geração Y. A maioria dos mais velhos não 
aceita com naturalidade um comando imposto por um mais 
novo, que por sua vez acha morosa demais as decisões dos 
mais velhos. Nos dias de hoje e em meio a tanta diferença de 
valores, para as organizações a preferência se dá pela 
capacidade de cada profissional e não mais pelo tempo de 
trabalho. Embora a experiência conte muito na tomada de 
decisão a competência de cada um em função da demanda 
ORIGENS E CONFLITOS DAS DIFERENTES GERAÇÕES NO CONTEXTO PROFISSIONAL 
 
por execuções mais rápidas torna-se o fator primordial para a 
contratação, delegação de funções e promoções dentro de 
uma empresa. 
A GERAÇÃO Z 
Os jovens nascidos em meados dos anos noventa forma o 
conjunto da Geração Z. Estes ainda não estão inseridos no 
mercado de trabalho, mas já são motivo de reflexão por conta 
do seu comportamento individualista e de certa forma 
antissocial. 
A Geração Z é contemporânea a uma realidade conectada à 
Internet, em que os valores familiares, como sentar-se à mesa 
e conversar com os pais, não são tão expressivos quanto aos 
contatos virtuais estabelecidos pelos jovens na Web. 
Formada pelos que ainda não saíram da escola e ainda não 
decidiram a profissão a ser exercida no futuro a Geração Z 
também se destaca por sua excentricidade. 
Os jovens da Geração Z apresentam um perfil mais 
imediatista. Querem tudo para agora e não têm paciência com 
os mais velhos quando estes precisam de ajuda com algum 
equipamento eletrônico ou algum novo recurso da informática. 
Esse tipo de atitude sugere que tais jovens terão sérios 
problemas no mercado de trabalho, quando serão exigidas 
habilidades para se trabalhar em equipe. O trabalho coletivo 
demanda respeito e tolerância, virtudes em escassez nos 
jovens da Geração Z. 
CONCLUSÃO 
Independente da geração a que o profissional pertença, o 
objetivo principal de uma empresa é obter lucro. Para essa 
finalidade não existe uma receita absoluta, porém, para se 
estabelecer, ela exige um requisito básico dos colaboradores 
envolvidos, que é a capacidade de se trabalhar em equipe. 
Em qualquer que seja a organização multisetorial, nenhum 
profissional é dotado de todas as competências necessárias a 
todos os seus processos, desde o atendimento até a 
produção. A evolução profissional individual sempre depende 
do aprendizado, que por sua vez depende da troca de 
experiências. Essa troca só é possível de pessoa para pessoa 
ORIGENS E CONFLITOS DAS DIFERENTES GERAÇÕES NO CONTEXTO PROFISSIONAL 
 
e geralmente a faixa etária não é equivalente.Todas as 
gerações têm a ensinar umas às outras e feliz daquele que é 
capaz de ouvir corretamente e se impor corretamente. 
MAS O QUE É SER CORRETO? 
O comportamento correto é aquele que visa o equilíbrio, sem 
excessos. 
Um profissional mais velho, mesmo tendendo naturalmente 
ao conservadorismo, precisa compreender que o mais novo 
possui os atributos da inovação, da energia, da motivação e 
da habilidade em lidar com o novo. Assim as gerações mais 
antigas dependem dessas características alheias para se 
renovarem diante de um novo cenário dos negócios. Hoje 
tudo está conectado e as tarefas a serem executadas pelas 
pessoas dependem dessa conexão. 
Já os mais novos, independente da sua competência e da sua 
aptidão para o exercício aprimorado de suas funções, 
precisam atingir o equilíbrio através da sobriedade dos mais 
velhos. As gerações mais antigas têm a capacidade bem 
definida de pensar estrategicamente, o que torna suas 
decisões estatisticamente mais acertadas. Enquanto o jovem 
pode inovar constantemente por meio das suas ideias os 
profissionais das gerações anteriores viabilizam a inovação 
sem os prejuízos que estas podem causar por não terem sido 
concebidas de maneira estratégica. 
Atualmente, muitos líderes das gerações Baby Boomer e X 
estão se tornando cada vez mais Y. Isso devido ao 
crescimento exponencial do volume de informações que 
devem ser consumidas diária e instantaneamente. 
Embora a maioria dos executivos tenham tido sua formação e 
inicio de carreira em uma época diferente da de hoje, eles 
começam a esboçar um novo perfil de comportamento diante 
de uma nova realidade: ou se envolvem ou serão envolvidos. 
Portanto, a empresa do futuro se apresentará como aquela 
que será capaz de conciliar diferentes gerações em um 
mesmo ambiente de trabalho, extraindo o que cada 
profissional tem de melhor e equilibrando os potenciais 
individuais em função do bem estar coletivo. 
GESTÃO DE RH X INOVAÇÃO – 27/09/2017 
 
TEMA: 
GERAÇÕES 
INOVAÇÃO 
O resultado da pesquisa será discutido em roda de conversa na 
próxima aula. 
 
 
PROJETO INTEGRADOR 
O Projeto Integrador é uma Unidade Curricular de Na-
tureza Diferenciada, baseada na metodologia de ação-
reflexão-ação, que se constitui na proposição de situações 
desafiadoras a serem cumpridas pelo aluno. O planejamento 
e execução do Projeto Integrador propiciam a articulação das 
competências previstas no perfil profissional de conclusão do 
curso, pois apresenta ao aluno situações que estimulam o seu 
desenvolvimento profissional ao ter que decidir, opinar e de-
bater com o grupo a resolução de problemas a partir do tema 
gerador. Durante a realização do Projeto, portanto, o aluno 
poderá demonstrar sua atuação profissional pautada pelas 
marcas formativas do Senac, uma vez que permite o trabalho 
em equipe e o exercício da ética, da responsabilidade social e 
da atitude empreendedora. 
As principais características do Projeto Integrador 
são: 
 Articulação das competências do curso, com foco no 
desenvolvimento do perfil profissional de conclusão. 
 Criação de estratégias para a solução de um proble-
ma ou de uma fonte geradora de problemas relacio-
nada à prática profissional. 
 Desenvolvimento de atividades em grupos realizadas 
pelos alunos, de maneira autônoma e responsável. 
 Geração de novas aprendizagens ao longo do pro-
cesso. 
 Planejamento integrado entre todos os docentes do 
curso. 
 Compromisso dos docentes com o desenvolvimento 
do Projeto no decorrer das Unidades Curriculares, 
sob a articulação do docente responsável pela unida-
de curricular Projeto Integrador, que tem papel de 
mediador e facilitador do processo. 
 Espaço privilegiado para imprimir as Marcas Formati-
vas Senac: 
 Domínio técnico-científico. 
 Atitude empreendedora. 
 Visão crítica. 
 Atitudesustentável. 
 Atitude colaborativa. 
A partir do tema gerador, o Projeto Integrador prevê 
três etapas para sua execução: 
PROJETO INTEGRADOR 
1ª Problematização: corresponde ao ponto de parti-
da do projeto. Na definição do tema gerador, deve-se ter em 
vista uma situação plausível, identificada no campo de atua-
ção profissional e que perpasse as competências do perfil de 
conclusão do curso. Neste momento, é feito o detalhamento 
do tema gerador e o levantamento das questões que irão nor-
tear a pesquisa e o desenvolvimento do projeto. As questões 
devem mobilizar ações que articulem as competências do 
curso para a resolução do problema. Vale destacar que, caso 
o curso contemple mais de uma Unidade Curricular - Projeto 
Integrador, o tema gerador articulará todas as competências 
relacionadas a essa UC-PI. 
2ª Desenvolvimento: para o desenvolvimento do 
Projeto Integrador, é necessário que os alunos organizem e 
estruturem um plano de trabalho. Esse é o momento em que 
são elaboradas as estratégias para atingir os objetivos e dar 
respostas às questões formuladas na etapa de problematiza-
ção. O plano de trabalho deve ser realizado conjuntamente 
pelos alunos e prever situações que extrapolem o espaço da 
sala aula, estimulando a pesquisa em bibliotecas, a visita aos 
ambientes reais de trabalho, a contribuição de outros docen-
tes e profissionais, além de outras ações para a busca da re-
solução do problema. 
3ª Síntese: momento de organização e avaliação das 
atividades desenvolvidas e dos resultados obtidos. Nesta eta-
pa, os alunos podem rever suas convicções iniciais à luz das 
novas aprendizagens, expressar ideias com maior fundamen-
tação teórica e prática, além de gerar produtos de maior com-
plexidade. Ressalta-se que a proposta de solução deve trazer 
aspectos inovadores, tanto no próprio produto, quanto na for-
ma de apresentação. 
 
TÉCNICAS DE ARQUIVAMENTO: CLASSIFICAÇÃO, ORGANIZAÇÃO, ARQUIVOS CORRENTES E PROTOCOLO. 
 
Conceito e definição dos Arquivos 
“O conjunto de documentos produzidos e recebi-
dos por órgãos públicos, instituições de caráter público e enti-
dades privadas, em decorrência do exercício de atividades 
específicas, bem como por pessoa física, qualquer que seja o 
suporte da informação ou a natureza dos documentos” (Art. 2ª 
da lei nº 8.159/1991). Assim sendo, podemos afirmar que os 
documentos de arquivo resultam das atividades realizadas 
pela entidade produtora, e devem ser compreendidos dentro 
do contexto orgânico de produção, a fim de que sejam manti-
das suas características e seus valores de prova. Segundo 
Luciana Duranti, os documentos de arquivo possuem as se-
guintes características: 
a) Imparcialidade: está relacionada ao fato de que a 
produção documental ocorre em determinado contexto e para 
determinado fim. Embora sejam redigidos por meio de uma 
ação humana eles são imparciais, pois são criados para aten-
der um objetivo específico, como por exemplo, a compra de 
um material; 
b) Autenticidade: os documentos de arquivo são cri-
ados, mantidos e custodiados de acordo com procedimentos 
que podem ser comprovados. 
c) Naturalidade: os documentos são acumulados de 
acordo com as atividades da instituição, ou seja, sua acumu-
lação ocorre dentro das transações por ela executadas. 
d) Inter-relacionamento: os documentos estabele-
cem relação entre si e com as atividades que o geraram. O 
documento de arquivo deve ser entendido como peça de todo 
orgânico e não como elemento isolado de um contexto. 
e) Unicidade: cada documento de arquivo tem lugar 
único na estrutura documental a qual pertence. Este aspecto 
não está diretamente relacionado ao número de cópias pro-
duzidas, mas sim à função “única” que os documentos execu-
tam dentro do contexto organizacional. 
 
Finalidade dos Arquivos 
Os arquivos possuem duas finalidades: a primeira é 
servir à administração da entidade que o produziu; a segunda 
é servir de base para o conhecimento da história desta enti-
dade. Eles são utilizados, num primeiro instante, para o cum-
primento das atividades administrativas da instituição que o 
produziu, e constituem, com o decorrer do tempo, em meios 
de se conhecer o seu passado e a sua evolução. 
TÉCNICAS DE ARQUIVAMENTO: CLASSIFICAÇÃO, ORGANIZAÇÃO, ARQUIVOS CORRENTES E PROTOCOLO. 
 
 Função dos Arquivos 
A função principal dos arquivos é possibilitar o acesso 
às informações que estão sob sua responsabilidade de guar-
da, de maneira rápida e precisa. 
 
 Classificação dos Arquivos 
a) Natureza dos documentos: Quanto à natureza 
dos documentos, classificam-se em especial e especializado 
O arquivo especial é constituído por documentos de diversos 
formatos, como DVD’s. CD’s, fitas e microfilmes que, devido 
as características do suporte, merecem tratamento especial 
quanto ao seu armazenamento e tratamento técnico. 
O arquivo especializado é constituído por documentos 
resultantes de uma determinada área do conhecimento hu-
mano, independentemente do suporte onde a informação en-
contra-se registrada. São exemplos de acervos especializa-
dos os arquivos médicos, os arquivos de engenharia, entre 
outros. 
b) Extensão: Quanto à extensão os arquivos podem 
ser setoriais, estabelecidos junto aos setores da instituição, 
ou arquivos centrais ou gerais que reúnem sob sua guarda 
documentos provenientes de diversos setores de uma institui-
ção. 
c) Estágios de evolução: Quanto e estes estágios os 
arquivos são identificados como correntes, intermediários e 
permanentes, o que corresponde ao ciclo vital das informa-
ções, também chamado de teoria das três idades. A lei nº 
8.159/1991 define em seu artigo 8º, estes três estágios da 
seguinte maneira: 
Arquivos correntes: são aqueles em curso, ou que, 
mesmo sem movimentação, constituam objeto de consultas 
frequentes. 
Arquivos intermediários: são aqueles que, não sen-
do de uso corrente nos órgãos produtores, por razões de inte-
resse administrativo, aguardam a sua eliminação ou recolhi-
mento para guarda permanente. 
Arquivos permanentes: conjuntos de documentos 
de valor histórico, probatório e informativo que devem ser de-
finitivamente preservados. 
d) Entidades mantenedoras: Conforme as caracte-
rísticas da entidade acumuladora de documentos, estes po-
dem ser divididos em: 
TÉCNICAS DE ARQUIVAMENTO: CLASSIFICAÇÃO, ORGANIZAÇÃO, ARQUIVOS CORRENTES E PROTOCOLO. 
 
Arquivos públicos: são aqueles produzidos por insti-
tuições públicas nas esferas federal, estadual e municipal. 
Também são considerados públicos os arquivos acumulados 
por empresas privadas encarregadas da gestão de serviços 
públicos. 
Arquivos privados: são aqueles produzidos ou rece-
bidos por pessoas físicas ou jurídicas, em decorrência de su-
as atividades. (lei nº 8.159/1991, art. 11). Ex.: arquivos co-
merciais, institucionais, pessoais. Ressalta-se que os arquivos 
pessoais/familiares, os comerciais e os institucionais também 
podem ser chamados de arquivos privados. 
Observação: Tomar cuidado com a diferença de classifica-
ção dos documentos de arquivo visto no assunto classifica-
ção, codificação e catalogação de papeis e documentos que 
apesar da semelhança a classificação dos documentos de 
arquivo também podem ser: Quanto ao gênero (textuais, fil-
mográficos etc), natureza do documento (ostensivo e sigilo-
so), especie do documento (ata, memorando, oficio), tipologia 
do documento ( ata de reunião, certidão de casamento, decla-
ração de tal coisa). 
 
Teoria das Três Idades 
 
Fundamentada na divisão do ciclo de vida dos docu-
mentos em três fases distintas, conformeos valores docu-
mentais e a frequência de uso para a instituição produtora. 
 
Valores Documentais 
O ciclo vital dos documentos agrega dois valores dis-
tintos para promover a avaliação documental: o valor primário 
ou administrativo, presente na primeira e na segunda idade, 
que deve ser temporariamente preservado por razões admi-
nistrativas, legais ou fiscais; e o valor secundário ou histórico, 
presente na terceira idade, que diz respeito ao uso dos docu-
TÉCNICAS DE ARQUIVAMENTO: CLASSIFICAÇÃO, ORGANIZAÇÃO, ARQUIVOS CORRENTES E PROTOCOLO. 
 
mentos para outros fins que não aqueles para os quais foram 
criados. O valor secundário deve ser preservado de maneira 
definitiva pela instituição ele se divide em probatório (quando 
comprova a existência, o funcionamento e as ações da insti-
tuição) ou informativo (quando contém informações essenci-
ais sobre matérias com que a organização lida, para fins de 
estudo ou pesquisa). 
Arquivos Correntes 
Os documentos da fase corrente possuem grande po-
tencial de uso para a instituição produtora, e são utilizados 
para o cumprimento de suas atividades administrativas, como 
a tomada de decisões, avaliação de processos, controle das 
tarefas e etc. As principais atividades desempenhadas nesta 
fase são: protocolo, expedição, arquivamento, empréstimo, 
consulta e destinação. 
 
Protocolo 
Os documentos da fase corrente apresentam grande 
potencial de tramitação dentro das áreas e setores da institui-
ção; para que esta documentação não se perca, é necessário 
exercer o controle de sua movimentação por meio de instru-
mentos próprios que garantam sua localização e segurança. 
 
Bem, como já vimos para alcançar estas finalidades, 
o protocolo executa as seguintes atividades: 
1 •• Recebimento: inclui a atividade de receber os 
documentos e efetuar a separação em duas categorias: ofici-
al, que trata de matéria de interesse institucional e particular, 
que trata de conteúdo de interesse pessoal. Os documentos 
oficiais são divididos em ostensivos e sigilosos. Aqueles de 
natureza ostensiva deverão ser abertos e analisados. No 
momento da análise, deverá ser verificada a existência de 
outros registros relacionados ao documento recebido, para se 
fazer a devida referência. Os documentos de natureza sigilo-
sa e aqueles de natureza particular deverão ser encaminha-
dos diretamente aos respectivos destinatários. 
2 •• Registro: os documentos recebidos pelo protoco-
lo são registrados em formulários ou em sistemas eletrônicos, 
nos quais serão descritos os dados referentes ao seu número, 
nome do remetente, data e assunto, espécie, entre outros 
elementos. 
TÉCNICAS DE ARQUIVAMENTO: CLASSIFICAÇÃO, ORGANIZAÇÃO, ARQUIVOS CORRENTES E PROTOCOLO. 
 
3 •• Autuação: após o registro, os documentos são 
numerados (autuados) conforme sua ordem de chegada ao 
arquivo. A palavra autuação também significa a criação de 
processo. 
4 •• Classificação: análise e identificação do conteú-
do de documentos, seleção da categoria de assunto sob a 
qual sejam recuperados, podendo atribuir a eles códigos. Esta 
tarefa é executada com o auxílio do plano de classificação, 
caso a instituição possua esse instrumento. 
5 •• Movimentação (expedi-
ção/distribuição): consiste na entrega dos documentos aos 
respectivos destinatários. A distribuição é a remessa dos do-
cumentos aos setores de trabalho, enquanto que a expedição 
consiste na remessa externa desses documentos. 
6 •• Controle da tramitação: são as operações des-
tinadas a registrar a localização do documento dentro da insti-
tuição. Tal controle pode ser executado por meio de cadernos 
de protocolo ou por meio de sistemas eletrônicos, estes ga-
rantem maior segurança e agilidade ao processo de controle 
de tramitação. 
 
Arquivamento de Documentos 
O arquivamento consiste na guarda dos documentos 
em lugares próprios, como caixas e pastas, de acordo com 
um método de ordenação previamente estabelecido, e na 
guarda destas embalagens (caixas e pastas) em mobiliários 
específicos, como estantes e arquivos de aço. Para que os 
arquivos se tornem acessíveis é necessário que eles sejam 
corretamente arquivados de maneira a agilizar sua recupera-
ção. Antes do arquivamento, os documentos devem ser devi-
damente classificados de acordo com a função ou atividade a 
que se referem; esta tarefa é executada com o auxílio do pla-
no de classificação. 
 
Plano de classificação 
Instrumento que reflete as funções/atividades da em-
presa que deram origem aos documentos, ele serve para ori-
entar a operação de arquivamento e recuperação da informa-
ção. O plano tem a finalidade de classificar todo e qualquer 
documento produzido ou recebido pela instituição no exercício 
de suas atividades. A classificação por assuntos é utilizada 
com o objetivo de agrupar os documentos sob um mesmo 
tema, como forma de agilizar sua recuperação e facilitar as 
TÉCNICAS DE ARQUIVAMENTO: CLASSIFICAÇÃO, ORGANIZAÇÃO, ARQUIVOS CORRENTES E PROTOCOLO. 
 
tarefas arquivísticas relacionadas ao processamento 
técnico da informação. Para ilustrar este instrumento segue 
abaixo um exemplo de Plano de Classificação utilizado pelo 
Poder Executivo Federal. 
 
Modelo de Plano de Classificação 
000 – ADMINISTRAÇÃO GERAL 
001 – MODERNIZAÇÃO E REFORMA ADMINIS-
TRATIVA. 
010 – ORGANIZAÇÃO E FUNCIONAMENTO 
012 – COMUNICAÇÃO SOCIAL 
034 – MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAL 
Operações de Arquivamento 
Tendo em vista a importância de se guardar correta-
mente os documentos de arquivo, visando a 
sua localização, faz-se necessária a adoção das seguintes 
operações de arquivamento: 
 
•• inspeção: exame do documento para verificar a 
existência de despacho que indique se o 
ele seguirá para o arquivamento. 
•• estudo: leitura do documento para verificar a en-
trada que será atribuída, a existência de 
outros documentos que tratam de matéria semelhante. 
 
•• classificação: análise e identificação do conteúdo de do-
cumentos, seleção da categoria de 
assunto sob a qual sejam recuperados. 
 
•• codificação: inserção de códigos nos documentos de 
acordo com o método de arquivamento 
adotado: letras, números, cores. 
 
•• ordenação: é a disposição dos documentos de acordo com 
a classificação e a codificação 
dadas. Para facilitar a ordenação os documentos podem ser 
dispostos em pilhas ou escaninhos. 
 
•• guarda de documentos: é a colocação do documento na 
respectiva pasta, caixa, arquivo ou estante. 
 
 Métodos de Arquivamento 
TÉCNICAS DE ARQUIVAMENTO: CLASSIFICAÇÃO, ORGANIZAÇÃO, ARQUIVOS CORRENTES E PROTOCOLO. 
 
Para que os documentos de arquivo estejam acessí-
veis é necessário que eles sejam bem ordenados e arquiva-
dos. O arquivamento é feito por meio de métodos específicos 
que chamamos de métodos de arquivamento. A escolha mais 
adequada do método de arquivamento depende da natureza 
dos documentosa serem arquivados e da estrutura da organi-
zação acumuladora. A instituição adotar quantos 
forem necessários para bem organizar seus documentos. 
a) Metodo de arquivamento padronizado vari-
adex: utiliza a combinação de cores e letras para o arquiva-
mento dos documentos.Cada sequência de letras recebe uma 
cor específica. 
Exemplos: 
 Sequência, a,b,c,d,e, Prata, Sequência, f,g,h,i,j, Ouro 
b) métodos básicos: dividem-se em alfabético, geo-
gráfico, numérico e ideográfico. 
•• alfabético: utiliza o nome como elemento principal 
de busca. A ordenação dos nomes é 
feita de acordo com as regras de alfabetação. 
 
•• geográfico: utiliza o local ou a procedência do do-
cumento como elementoprincipal de 
busca. O método geográfico organiza os documentos 
conforme dois seguintes critérios: por 
estado, país ou cidade. 
 
•• alfabético: utiliza o nome como elemento principal 
de busca. A ordenação dos nomes é feita de acordo 
com as regras de alfabetação. 
 
•• numérico: utiliza números para a recuperação da 
informação. Divide-se em simples, cronológico e dígi-
to-terminal Simples: os documentos recebem um nú-
mero de acordo com a sua ordem de entrada 
ou registro no arquivo, sem qualquer preocupação 
com a ordem alfabética. 
 
Cronológico: utiliza número e data como forma de lo-
calização da informação. 
Dígito-terminal: os documentos são arquivados con-
forme uma seqüência numérica composta 
de seis dígitos que são divididos em três pares. A lei-
tura da sequência se dáda direita para a esquerda. 
Ex.: o número 170482 será divido em três pares que 
TÉCNICAS DE ARQUIVAMENTO: CLASSIFICAÇÃO, ORGANIZAÇÃO, ARQUIVOS CORRENTES E PROTOCOLO. 
 
serão lidos da direita para esquerda, sendo 82 o pri-
meiro par, 04 o segundo e 17 o terceiro. 
•• ideográfico: distribui os documentos conforme os 
assuntos a que eles se referem. 
Divide-se em: 
•• alfabético: os assuntos são divididos conforme a 
ordenação dicionária e a ordenação enciclopédica. 
 
 
•• numérico: os assuntos recebem números específi-
cos. Divide-se em decimal, duplex e unitermo. 
 
 
MÉTODOS DE ARQUIVAMENTO 
 
Com base na análise cuidadosa das atividades da 
instituição, aliada à observação de como os documentos são 
solicitados ao arquivo, é possível definir-se o método principal 
a ser adotado e quais os seus métodos auxiliares. 
 
Em cada caso pode-se organizar os Arquivos em: 
a) Ordem Alfabética 
b) Ordem Geográfica 
c) Ordem Numérica 
d) Ordem Ideográfica (de assunto) 
 
Essas duas classes pertencem a dois grandes sis-
temas: direto e indireto. 
 
• Sistema direto é aquele em que a busca é realizada 
diretamente no local onde estão guardados os documentos. 
• Sistema indireto é aquele em que, para se"ter aces-
so aos documentos guardados, primeiro têm se de consultar 
um índice ou código. 
 
 
ATIVIDADE RH
1 Pesquisar quais são os tipos de arquivamento de documentos existentes (fazer um relato sobre )
2
PESQUISAR QUAIS SÃO OS DOCUMENTOS UTILIZADOS NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS E CONSTRUIR UMA PLANILHA 
CONTENDO: 1) CLASSIFICAÇÃO (SEPARAR DOCUMENTOS POR ÁREA DE RH); 2) NOME DO DOCUMENTO; 3) CÓDIGO 
DO DOCUMENTO (VOCÊ DEVE CRIAR UM), 4) PRAZOS PARA DESCARTE ; 5) MÉTODO DE ARMAZENAMENTO
3 A PLANILHA DEVE SER FORMATADA COM FILTROS PARA FACILITAR O ACESSO 
4 OS PRAZOS PARA DESCARTE DEVEM SER PESQUISADOS CONFORME TABELA DE TEMPORALIDADE DE DOCUMENTOS 
Documentos Prazo de guarda 
Termo de Rescisão do Contrato de Trabalho Aviso Prévio Pedido de Demissão 2 anos 
Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged) – a contar da data da postagem 3 anos 
Acordo de compensação, Acordo de prorrogação de horas, Atestado médico, Autorização para 
descontos não previstos em lei Cartões, fichas ou livros de ponto Comprovante de entrega da 
Comunicação de Dispensa (CD), Documentos relativos a créditos tributários (IR etc.), 
Documentos relativos às eleições da CIPA, Guias de Recolhimento de contribuição sindical, 
assistencial e confederativa (para contribuições descontadas e não recolhidas não corre prazo 
prescricional) Mapa Anual de acidentes do trabalho, Recibo de 13º salário, Recibo de abono de 
férias, Recibo de adiantamento do 13º salário, Recibo de entrega do Requerimento Seguro-
Desemprego (SD,) Recibo de gozo de férias, Recibos de adiantamento, Recibos de pagamento, 
Relação de contribuição sindical, assistencial e confederativa Solicitação da 1ª parcela do 13º 
salário, Solicitação de abono de férias e Vale-transporte 
5 anos 
Documentos sujeitos à fiscalização do INSS/RFB (folha de pagamento, recibo e ficha de salário-
família, atestados médicos relativos a afastamento por incapacidade ou salário-maternidade, 
GPS etc.) 
5 ou 10 anos, conforme o caso 
PIS/Pasep – a contar da data prevista para seu recolhimento Salário-educação 10 anos 
Perfil Profissiográfico Previdenciário (PPP) Comprovação de entrega do PPP ao trabalhador 20 anos 
Dados obtidos nos exames médicos (admissional, periódico, de retorno ao trabalho, mudança de 
função e dimensional), incluindo avaliação clínica e exames complementares, as conclusões e as 
medidas aplicadas (contados após o desligamento do trabalhador) 
20 anos 
Dados obtidos no Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) 20 anos 
Documentos relativos ao FGTS 30 anos 
Livros de Atas da CIPA Livros de Inspeção do Trabalho Contrato de Trabalho Livros ou Fichas de 
Registro de empregados RAIS – o art. 8º da Portaria MTE nº 7/2012, alterada pela Portaria MTE 
nº 401/2012, que aprovou as instruções para a declaração da Relação Anual de Informações 
Sociais (RAIS), referentes ao ano-base 2011, dispõe: “O estabelecimento é obrigado a manter 
arquivados, durante cinco anos, à disposição do trabalhador e da Fiscalização do Trabalho, os 
seguintes documentos comprobatórios do cumprimento das obrigações relativas ao Ministério do 
Trabalho e Emprego – MTE: I – o relatório impresso ou a cópia dos arquivos; e II – o Recibo de 
Entrega da RAIS.” Contudo, por ser a Rais um documento de suma importância, que demonstra 
toda a vida profissional do empregado durante o contrato de trabalho com a empresa, estando, 
inclusive, vinculada diretamente ao PIS/Pasep, recomenda-se que seja guardada por prazo 
indeterminado. 
Indeterminado 
 
 
Depto pessoal Acordo de compensação AC -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal Acordo de prorrogação de horas APH -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Seg e Med do trabalho - Atestado de Saúde Ocupacional ATO -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Recr e Seleção Anuncio ou edital de vagas AEV -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal Atestado médico AM -0001 2 anos DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal Atestados médicos relativos a afastamento por incapacidade AMRAI -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal Autorização para descontos não previstos em lei Cartões ADPLC -0001 2 anos DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Seg e Med do trabalho Avaliação clínica e exames complementares ACEC -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal Aviso Prévio AP -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal Caged CAGED -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Seg e Med do trabalho Comprovação de entrega do PPP ao trabalhador CEPPPT -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal Comprovante de entrega da Comunicação de Dispensa CECD -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal Contrato de Trabalho CT -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Seg e Med do trabalho Dados obtidos no Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) PPRA -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal Documentos relativos ao FGTS FGTS -0001 Indeterminado DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Seg e Med do trabalho Documentos relativos às eleições da CIPA CIPA -0001 Indeterminado DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal exames médicos demissional EMD -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantesDepto pessoal exames médicos admissional EMA -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal exames médicos de mudança de função EMMF -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal exames médicos de retorno ao trabalho EMRT -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal exames médicos periódico EMP-0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal fichas ou livros de ponto LP -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal folha de pagamento FP -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Recr e Seleção formulario de requisição de pessoal FRP -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal GPS GPS -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Seg e Med do trabalho Livros de Atas da CIPA LACIPA -0001 Documentos sujeitos à fiscalização DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Seg e Med do trabalho Livros de Inspeção do Trabalho LIT -0001 Documentos sujeitos à fiscalização DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal Livros ou Fichas de Registro de empregados RAIS LFRE-RAIS -0001 Documentos sujeitos à fiscalização DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Seg e Med do trabalho Mapa Anual de acidentes do trabalho MAAT -0001 indeterminado DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Recr e Seleção Matriz de competencias MC-0001 indeterminado DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal Pedido de Demissão PD -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Seg e Med do trabalho Perfil Profissiográfico PP -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal PIS/Pasep PIS/PASEP -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Seg e Med do trabalho Previdenciário (PPP) PPP -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal Recibo de 13º salário R13º -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal Recibo de abono de férias RAF -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal Recibo de adiantamento do 13º salário RA13º -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal Recibo de entrega do Requerimento Seguro-Desemprego RERSD -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal Recibo de gozo de férias RGF -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal recibo e ficha de salário-família RFSF -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal Recibos de adiantamento RA -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal Relação de contribuição sindical, assistencial e confederativa RCSAC -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal salário-maternidade SM -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal Solicitação da 1ª parcela do 13º salário S1ªPARC -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal Solicitação de abono de férias SAF -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal Termo de Rescisão do Contrato TRC -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
Depto pessoal Vale-transporte VT -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes
2 anos
5 anos
MÉTODO DE 
ARMAZENAMENTO
5 anos
5 anos
5 anos
5 anos
DESTINAÇÃO FINAL
5 anos
5 anos
indeterminado
5 anos
Tempo de validade
2 anos
5 anos
20 anos
5 anos
CLASSIFICAÇÃO DOCUMENTO CÓDIGO
5 anos
20 anos
10 anos
FASE 
CORRENTE 
indeterminado
20 anos 
30 anos
indeterminado
5 anos
10 anos
20 anos
20 anos
20 anos
20 anos
5 anos
5 anos
10 anos
10 anos
indeterminado
FASE 
INTERMEDIARIA
FASE PERMANENTE
10 anos
indeterminado
5 anos
5 anos
5 anos
10 anos
20 anos
20 anos
5 anos
5 anos
5 anos
indeterminado
indeterminado
indeterminado
Gêneros textuais 
 
https://www.estudopratico.com.br/generos-textuais/ 
Os gêneros textuais são um modo de classificar os 
textos. Veja a diferença entre gênero textual, literário e tipos 
de textos. 
Os textos sejam eles escritos ou orais, embora sejam 
diferentes entre si, podem apresentar diversos pontos em 
comum. Quando eles apresentam um conjunto de caracterís-
ticas semelhantes, podem ser classificados em determinado 
gênero textual. 
Dessa maneira, os gêneros textuais podem ser com-
preendidos como as diferentes formas de linguagem empre-
gadas nos textos, configurando-se como manifestações soci-
almente reconhecidas que procuram alcançar intenções co-
municativas semelhantes, exercendo funções sociais especí-
ficas. Cada gênero textual tem o seu próprio estilo e pode ser 
diferenciado dos demais por meio das suas características. 
Algumas das características que determinam o gêne-
ro textual são o assunto, o papel dos interlocutores e a situa-
ção. Graças à sua natureza, torna-se impossível definir a 
quantidade de gêneros textuais existentes na língua portu-
guesa. 
 
Gênero textual, tipo textual e gênero literário. 
Antes de vermos mais detalhadamente alguns exemplos de 
gêneros textuais, é necessário abordar alguns conceitos a fim 
de evitar possíveis confusões. Vejamos a seguir: 
Gênero literário – Os gêneros textuais abrangem to-
dos os tipos de texto, ao contrário dos gêneros literários que, 
como o próprio nome já indica, aborda apenas os literários. O 
gênero literário é classificado de acordo com a sua forma, 
podendo ser do gênero dramático, lírico, épico, narrativo etc. 
Tipo textual – É a forma como um texto se apresen-
ta. Pode ser classificado como narrativo, argumentativo, dis-
sertativo, descritivo, informativo ou injuntivo. 
Observe que, enquanto os tipos textuais variam entre 
5 e 9 tipos, temos infinitos exemplos de gêneros textuais. 
Os gêneros textuais 
Os gêneros textuais são inúmeros e cada um deles 
possui o seu próprio estilo de escrita e de estrutura. Confira 
alguns deles a seguir: 
 
Gêneros textuais 
 
https://www.estudopratico.com.br/generos-textuais/ 
 Conto maravilhoso; 
 Conto de fadas; 
 Fábula; 
 Carta pessoal; 
 Lenda; 
 Telefonema; 
 Poema; 
 Narrativa de ficção científica; 
 Romance; 
 E-mail; 
 Manual de instruções; 
 Lista de compras; 
 Edital; 
 Conto; 
 Piada; 
 Relato; 
 Relato de viagem; 
 Diário; 
 Autobiografia; 
 Curriculum vitae; 
 Notícia; 
 Biografia; 
 Relato histórico; 
 Texto de opinião; 
 Carta de leitor; 
 Carta de solicitação; 
 Editorial; 
 Ensaio; 
 Resenhas críticas; 
 Seminário; 
 Conferência; 
 Palestra; 
 Texto explicativo; 
 Relatório científico; 
 Receita culinária; 
 Regulamento; 
Vejamos alguns exemplos de gêneros textuais mais 
detalhadamente: 
CARTA 
Na carta pessoal, é comum encontrarmos uma lin-
guagem pessoal e a presença de aspectos narrativos ou des-
Gêneros textuais 
 
https://www.estudopratico.com.br/generos-textuais/ 
critivos. Já a carta aberta, destinada à sociedade, tende a ser 
do tipo dissertativo-argumentativo. 
DIÁRIO 
É escrito em linguagem informal, consta a data e ge-
ralmente o destinatário é a própria pessoa que está escre-
vendo. 
NOTÍCIA 
Apresenta linguagem narrativa e descritiva e o objeti-
vo é informar algoque aconteceu. 
Como já foi dito, os gêneros textuais são inúmeros e, 
por isso, seria impossível estudá-los ao mesmo tempo. Para 
produzir um bom texto em determinado gênero textual, é im-
portante estudar as suas características e ler alguns exem-
plos. 
*Débora Silva é graduada em Letras (Licenciatura 
em Língua Portuguesa e suas Literaturas). 
 
 
ATIVIDADE 
 
Elabore um texto para cada situação – 23/10/2017 
 
1ª João Paulo de Oliveira reclamou na prefeitura, pelo telefo-
ne, sobre a inexistência de iluminação em sua rua, mas não 
foi atendido. Diante disso, escreveu um e-mail ao jornal do 
seu bairro, expondo a situação. 
2ª Marilene Almeida viu em um site de empresa uma vaga 
adequada ao seu perfil profissional. A empresa solicita aos 
candidatos que enviem, junto com o currículo, uma carta de 
apresentação. 
3ª Enviar um comunicado aos funcionários, informando sobre 
a necessidade de realização de horas extras durante as pró-
ximas duas semanas. Motivo 8 funcionários foram demitidos e 
logo após a empresa recebeu um grande pedido de um clien-
te importante. 
 
NEGOCIAÇÃO: O QUE É FUNDAMENTAL VOCÊ SABER? 
https://www.crbasso.com.br/blog/tecnicas-de-negociacao-o-que-e-fundamental-voce-saber/ 
O que um agente do FBI, um diplomata da ONU e um 
empresário têm em comum? Todos eles precisam negociar 
no dia a dia. Quando pensamos em técnicas de negociação, 
imediatamente transações de compra e venda vêm à mente. 
Mas todos nós negociamos a vida inteira, embora não perce-
bamos. As negociações podem variar dos temas mais simples 
do cotidiano — como onde vamos jantar no final de semana e 
quem vai levar o quê para a festa de Natal da família —, até 
assuntos de grande seriedade — como a soltura de reféns e 
acordos de paz. 
A negociação, portanto, está em todos os aspectos da 
vida, e não poderia ser diferente no ambiente corporativo. No 
relacionamento com clientes, colaboradores, supervisores, 
fornecedores e investidores, é preciso negociar para concreti-
zar nossos objetivos pessoais e profissionais, e para que nos-
sas diferenças sejam conciliadas. 
Em meu entendimento, negociar é a arte de buscar 
acordos, na presença de interesses comuns e posições diver-
gentes. Ou seja, negociação é o encontro de duas ou mais 
partes com algum objetivo em comum, que, na ausência de 
conflitos de interesses, buscam acordos nas posições confli-
tantes, considerando aquilo que seja suportável pelas partes. 
Para conseguir êxito em uma negociação, não basta 
iniciar uma conversa e expor argumentos. É preciso se aten-
tar às várias etapas: preparação, planejamento, acordos, ava-
liação e manutenção. A negociação envolve preparar-se pre-
viamente; conhecer o outro e o contexto em que estão inseri-
dos; definir objetivos e posicionamentos; utilizar uma argu-
mentação baseada em fatos e dados; agir com objetividade e 
assertividade; superar objeções e estar preparado para as 
concessões. Toda negociação gera consequências e estas 
podem ser positivas ou negativas, logo deve se avaliar que 
impacto colheremos fruto de nossa postura durante a negoci-
ação. 
A habilidade de negociar não é inata, mas, sim, de-
senvolvida. Isso significa que podemos melhorar nosso de-
sempenho como negociadores com a utilização de métodos e 
técnicas e com os conhecimentos adquiridos ao longo de 
anos de trabalho, avaliando e reavaliando posicionamentos e 
posturas. 
FLEXIBILIDADE COGNITIVA 
 
https://camillaalqualo.wordpress.com/2010/12/14/flexibilidade-cognitiva-voce-sabe-o-que-e-isso/ 
É comum falarmos ou ouvirmos pessoas falarem para 
sermos mais “flexíveis” em algumas situações. Mas afinal, o 
que é ser flexível? E a pergunta ainda mais difícil: “como” ser 
mais flexível? 
Assim que ouvimos esta palavra (flexibilidade), co-
mumente o que nos vem à mente é a imagem de um atleta ou 
um ginasta, que consegue ter alta mobilidade corporal, e que 
se dobra ou verga facilmente, sem se quebrar. A flexibilidade 
cognitiva não é muito diferente, já que também trata de alta 
mobilidade, mas não corporal, e sim “cerebral”. Ou melhor, de 
pensamentos. 
Ter alta flexibilidade cognitiva significa ter capacidade 
para conseguir mudar e emitir respostas alternativas diante de 
uma mesma situação. É conseguir flexibilizar suas respostas 
usando a sua memória, percepção, pensamentos, e assim 
enxergar a situação de diversas formas, e elaborar a melhor 
resposta diante do mesmo estímulo, para conseguir se adap-
tar às situações de formas diversificadas. 
Diante de uma determinada situação, tendemos a 
percebê-la de acordo com as crenças que já temos, e inter-
pretamos de acordo com as experiências antigas e formas de 
pensar que fazem parte de nosso cotidiano e de nossos es-
quemas. Mas o que devemos levar em consideração, na rea-
lidade, são as diversas possibilidades de interpretação de um 
mesmo fato. Devemos tomar os primeiros pensamentos que 
nos ocorrem apenas como hipóteses. 
Vamos a um exemplo prático: supomos que todas as 
noites seu namorado (a)te liga para dizer boa noite, mas em 
uma dessas noites ele(a) não te ligou até depois do horário de 
costume. Como vocês acabaram tendo uma pequena discus-
são no mesmo dia, você já imagina que ele(a) não quer falar 
com você, e está evitando te ligar. Então, milhões de pensa-
mentos automáticos surgem na sua cabeça, como por exem-
plo: “O erro foi dele, então ele tem que me ligar”; “Ele é tão 
arrogante que nunca assume a culpa”; “Não acredito que ele 
não vai me ligar por causa de uma simples discussão”; “Ele 
me odeia, eu não quero ouvir a voz dele”; “Ele está com raiva 
de mim!”; “Ele deve estar me traindo, só porque discutimos”; 
“Ele vai terminar o namoro!”, etc. 
Então você sente tristeza ou raiva, e decide também 
não ligar para não “dar o braço a torcer”, mas acaba ficando 
FLEXIBILIDADE COGNITIVA 
 
https://camillaalqualo.wordpress.com/2010/12/14/flexibilidade-cognitiva-voce-sabe-o-que-e-isso/ 
acordada(o) até a madrugada esperando pela ligação, e in-
conformada(o) por ser “ignorado”. No dia seguinte acorda 
com dor de cabeça, olheiras e passa o dia todo com sono por 
não ter dormido bem durante a noite. Tudo isso porque teve 
“certeza” que seu namorado (a) não te ligou devido à discus-
são que tiveram durante o dia, e por isso ele(a) não quis falar 
com você. 
Todo esse transtorno foi causado por falta de flexibili-
dade cognitiva, ou seja, por incapacidade de levantar outras 
hipóteses para o fato de seu namorado(a) não ter te ligado 
naquela noite. Caso houvesse certa flexibilidade, certamente 
você também pensaria em outras possibilidades para este 
fato, como por exemplo: “Ele deve ter chegado cansado, e 
esqueceu de me ligar”; “Talvez tenha acabado a bateria do 
celular”; “Ele deve ter saído com a mãe para ir em algum lu-
gar”; “Ele deve ter ficado chateado comigo, e não quer discutir 
mais por hoje”; ou apenas “Que estranho, vou ligar para saber 
o que aconteceu”. 
Percebe a diferença? Nestes casos, você poderia li-
gar para ele(a) e averiguar o que realmente ocorreu, e não 
apenas fazer uma suposição diante de um pensamento auto-
mático negativo, e tê-la como única hipótese. Neste caso, cer-
tamente o final seria muito mais feliz! 
Em resumo, flexibilidade cognitiva é a capacidade de 
buscar interpretações alternativas para uma mesma situação, 
ao invés de ficar preso somente ao primeiro pensamento que 
vier à sua mente. 
Um dos objetivos do psicólogo cognitivo é reinstalar a 
flexibilidade no paciente, fazendo com que ele (re)aprenda a 
enxergar diversas possibilidades de resolução para as adver-
sidadesda vida.

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