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SENAC / LIMEIRA Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial. PEDRINA VALDIRENE FAVARO BERTANHA UC1 ORGANIZAR E EXECUTAR ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS NOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS DA ORGANIZAÇÃO. LIMEIRA, 27 DE NOVEMBRO DE 2017. PEDRINA VALDIRENE FAVARO BERTANHA ORGANIZAR E EXECUTAR ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS NOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS DA ORGANIZAÇÃO. .... LIMEIRA, 27 DE NOVEMBRO DE 2017. UC1 apresentado ao Curso Técnico em Recursos Humanos como requisito parcial do Portfolio. Sob Orientação da professora: Maria Rosa Silva. Dedicatória A Minha Família, que nos momentos de minha ausência dedicados ao estudo, sempre fizeram entender que o futuro, é feito a partir da constante dedicação no presente. Agradecimentos Agradeço primeiramente a Deus, pela oportunidade de estudar em uma escola qualificada. Aos meus pais, pelos meus princípios e valores. Ao meu esposo Edson, pelo incentivo. A minha professora Maria Rosa, por amar a Deus e acreditar que sempre é tempo de aprender e ampliar os horizontes. Epígrafe “Aqueles que dizem que não dá para fazer devem sair da frente daqueles que estão fazendo” (Joel Barker) Listas de Termos, abreviaturas e siglas AXIOMA - são verdades inquestionáveis SÁTIRA - Composição poética cujo objetivo é ridicularizar vícios e/ou comportamentos CRÔNICA HUMORÍSTICA: Linguagem simples e coloquial utiliza da ironia e do humor como ferramenta essencial para criticar alguns aspectos seja da sociedade, política, cultura, economia, etc. Importante destacar que muitas crônicas podem ser formadas por dois ou mais tipos, por exemplo: uma crônica jornalística, humorística e histórica. DP – Departamento Pessoal RH – Recursos Humanos DHO - Departamento de Desenvolvimento Humano Organizacional ( TURNOVER - é a rotatividade de pessoal de uma organização. ABSENTEÍSMO ausência ao trabalho CARGO DE HEADHUNTER - é um profissional responsável por procurar os melhores profissionais do mercado das mais diversas áreas MODELO POR MEIO DA 'COLMEIA' – que aplica os cinco subsistemas distintos. SUBSISTEMAS DISTINTOS - São eles nesta ordem: Provisão de Recursos Humanos; Aplicação; Manutenção; Desenvolvimento e Monitoração de Pessoas. HEADCOUNT - Termo corporativo, refere-se ao número de pessoas que trabalham em determinada equipe ou empresa. FALANDO SOBRE MIM Nos dias atuais com o avanço da tecnologia, internet, computadores, etc., é inegável que as pessoas estão escrevendo mais, ao menos em frente ao computador, seja para enviar um e-mail, conversar nas salas de bate-papo ou no MSN com os amigos, sem contar as milhares de mensagens que as pessoas escrevem nas diversas redes sociais existentes atualmente. No entanto, quando o assunto é escrever em papel e caneta, é neste momento que o “bicho pega” para muitas pessoas, e não pense você que é somente para quem vai prestar vestibular ou concurso público que as redações são solicitadas. É muito comum em uma entrevista de emprego, o empregador solicitar que o candidato a vaga faça uma redação simples de algumas linhas com o tema: “quem sou eu”, e como sabemos nem sempre é fácil falar sobre nós mesmos, sendo que o mais difícil para muitas pessoas é começar uma redação falando sobre quem sou eu. Mas mantendo a calma e refletindo um pouco sobre o assunto percebe-se que esse tipo de redação é bastante fácil de fazer, basta buscar as informações no lugar certo e da forma correta. E para tentar te ajudar, vou deixar algumas dicas que utilizo quando preciso fazer uma redação deste tipo falando de mim, e por fim um exemplo para tentar esclarecer ainda mais as suas dúvidas Dicas de como começar uma redação quem eu sou Ninguém nos conhece melhor que nós mesmo, certo? Então porque o motivo de tanta preocupação, afinal falar sobre você mesmo é fácil, porém nem sempre é isso que acontece, segue algumas dicas que são importantes ser levantadas antes de iniciar a sua redação. – Imagine que você pudesse observar você como outra pessoa, ou como se você estivesse vendo o seu próprio retrato, analise e de ênfase nas suas principais características, sejam elas físicas ou intelectuais; Ex.: Além da dedicação das tarefas e obrigações profissionais, sempre encontro um pouco de tempo no final do dia para cuidar da minha saúde, fazendo academia (ou outro esporte qualquer que você goste), pois assim mantendo a saúde do corpo em dia sei que posso desempenhar ainda melhor meu trabalho no dia seguinte. FALANDO SOBRE MIM – Escreva sobre você de forma detalhada, afinal esse é o propósito deste tipo de redação, quem for ler quer saber realmente como e quem você é. Ex.: Sou “fulado”, que nasceu no dia “tal”, na cidade “tal”, localizada no “interior ou na capital”, e desde cedo busco conquistar e realizar meus sonhos, e sempre faço a minha parte para atingir o que almejo, porém nem sempre conquistamos aquilo que sonhamos, mas quando lembro que fiz o melhor de mim fico feliz, afinal fiz tudo o que estava ao meu alcance… – Faça comparações entre você e coisas boas que existem no mundo, minimize seus defeitos, e façam eles jogar a seu favor no seu texto. Ex.: Se pudesse ser um animal seria um “nome do animal”, porque “comente o porque da sua escolha”, tente relacionar esse trecho com o contexto geral da sua redação. Muitas pessoas me chamam de teimoso, por muitas vezes não desistir com facilidade do que quero, mas eu chamo essa teimosia como persistência, pois muitas vezes é necessário ser persistente para vencer na vida, e não é nos primeiros desafios que eu desisto. Agora que você já tem uma ideia geral do que escrever, vamos a um exemplo que acredito ira ajudar você a fazer a sua redação. Exemplo de redação quem sou eu Nascido no interior de uma cidade do Paraná, de família humilde, único filho homem de uma família com duas irmãs, deste cedo tive que trabalhar e ajudar meus pais, e assim aprendi o valor de cada gota de suor, de cada real ganho após um longo dia de trabalho. Assim como todo garoto da minha idade, tinha como sonho ser um grande jogador de futebol, brilhar no Brasil e no mundo todo, e com isso ganhar muito dinheiro, ficar rico e não ter preocupações com trabalho e muito menos com dinheiro, no entanto, o mundo nem sempre é como a gente quer, e as decepções e frustrações fazem parte do dia a dia e ajudam você amadurecer e melhor como pessoa, mas a maior decepção não esta relacionado a não ter sido jogador de FALANDO SOBRE MIM futebol, mas sim pelo fato de nunca ter lutado por esse sonho como deveria. E com esse exemplo, descobrir a importância de lutar pelo que quer esonha, por isso hoje me considero uma pessoa determinada, focada e até mesmo teimosa, teimosia essa que consigo utilizar em meu favor transformando ela em força de vontade e persistência. Assim consegui passar no vestibular e se formar em uma faculdade pública e de qualidade, trazendo neste momento uma das maiores alegrias para a minha vida e para os meus pais. Apesar dos defeitos que possuo assim como todas as pessoas, tento minimizar tais defeitos com as qualidades que possuo, melhorando a cada dia, considero a minha vida como um rio, que apesar de ser cheio de curvas e obstáculos, consegue sempre vencer todos esses desafios impostos e por fim conquista o mar. Bem amigos, é isso, espero que as dicas e exemplos, que são simples possam ajudar você a se inspirar e criar uma redação bem legal sobre quem é você. ATIVIDADE - FALA SOBRE VOCÊ E FAÇA UM ANUNCIO FALANDO SOBRE MIM Meu nome é Pedrina Bertanha, busco recolocação no mercado de trabalho. Tenho boa vivência nos setores da área Administrativa: toda rotina de recursos humanos, financeira, contábil e atendimento ao cliente. Ótimo domínio de Excel avançado e financeiro. Sou uma excelente Instrutora de Informática em sistemas operacionais e diversos softwares. Em Designer Gráfico e arte final são onde minha criatividade se supera. Da vida eu registro os melhores momentos capturados que ficará por toda eternidade, eu sou uma profissional da área, que fotografa por hobbie. Todo esse aprendizado se resume aos ensinos de meus pais, minha família é pequena, humilde e do interior de São Paulo. Mas as melhores qualidades eles tinham e me deixaram de herança, que são: Dedicação, Comprometimento e Esforço. Pode haver pessoas muito mais qualificadas que eu, mas comprometida, dedicada e esforçada. Isso eu DUVIDO!!! Portfólio “ O possível não é provável. Esse é previsível, algo que podemos calcular e antever, porque é uma probabilidade contida nos fatos e nos dados que analisamos. O impossível, porém, é aquilo criado pela nossa própria ação. O que vem à existência graças ao nosso agir” Marilena Chauí O que é e por que usar o Portfólio? Instrumento de construção do conhecimento tam- bém conhecido como diário de aprendizagem caracteriza-se uma proposta de avaliação advinda do campo da arte, medi- ante o contexto de mudanças nas concepções de ensino e aprendizagem. Portfólio, contudo, é a construção de um saber por meio de diferentes classes de documentos/materiais (“guar- dados”) que demostram evidências dos conhecimen- tos/habilidades/atitudes-valores construídos, as estratégias utilizadas para tal; assim como, a disposição de quem o ela- bora em continuar aprendendo. Os registros podem ser: Textos, notas pessoais, experiências de aula, desenhos, frases, fotos, reflexões, aná- lises, depoimentos, vídeos, entrevistas, gráficos, tabela de dados, etc., assim como estudos independentes (pesquisas, análises e reflexões, realizadas a partir do interesse e neces- sidade de ir-se além dos conteúdos selecionados). O uso do portfólio permite: aprender a aprender, promover o desenvolvimento reflexivo, estimular o processo de enriquecimento conceitual, estruturar a organização con- ceitual ao nível individual, fundamentar os processos de refle- xão para a ação, garantir mecanismo de aprofundamento conceitual continuado, estimular a originalidade e criatividade individuais no que se refere aos processos de intervenção educativa, contribuir para a construção personalizada do co- nhecimento, permitir a regulação em tempo útil de conflitos, garantindo o desenvolvimento progressivo da autonomia e da identidade; facilitar os processos de auto e hetero avaliação. O PORTFÓLIO PODE ASSUMIR VÁRIOS FORMATOS! (Saber = Sabor) EVOLUÇÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS Prof. Alexandre Berto ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Frederick Taylor (1900) – Engenheiro Americano Ênfase nas tarefas Organização vista como uma máquina PRINCÍPIOS: MAXIMA EFICIÊNCIA Divisão do trabalho. Especialização do trabalhador. Unidade de comando. Amplitude de controle. TÉCNICAS Estudo científico – tempo e movimento. Seleção científica do trabalhador. Estudo da fadiga humana – cuidados com tempo de descanso, arranjo do local de trabalho e ferramentas. Plano de incentivo salarial. Estabilidade. PONTOS POSITIVOS Aumento da produtividade. Diminuição de custo – produtos se tornaram dis- poníveis para as massas. Aumento do lucro. Aumento dos salários. Estabilidade. PONTOS NEGATIVOS Padrões elevados de desempenho. Baixa auto-estima (trabalho monótono, sem neces- sidade de raciocínio). Desgaste da saúde. Alienação do funcionário. Funcionário era visto como mão de obra e não existia RH SEGUIDORES - primeira metade do séc. xx Henry Ford (1908) – empresário – criou a linha de montagem (tarefas específicas complementadas por outro funcionário) – desenvolveu o Ford T – carro popular - um modelo e um preço - mercado saturou. Alfred Sloan – presidente da General Motors (1921) – carros com cores e estilos variados. Criou a produção modular (cada etapa num centro diferente controla- das por relatórios periódicos). EVOLUÇÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS TEORIA CLÁSSICA Henri Fayol (1900) – Engenheiro francês Ênfase nas tarefas e tecnologia Organização vista como uma máquina PRINCÍPIOS: MÁXIMA EFICIÊNCIA Divisão do trabalho. Autoridade e responsabilidade. Disciplina. Unidade de comando. Subordinação dos interesses individuais aos cole- tivos. Centralização. Ordem. Iniciativa. Espírito corporativista. TÉCNICAS Departamentalização: produção, comercialização, fi- nanças, contabilidade, gestão administrativa e se- gurança. Instituição das funções: prever, planejar, organizar, dirigir e controlar. TEORIA HUMANISTA ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS Maior representante: Elton Mayo (1927) Ênfase nas pessoas Organização vista como um grupo de pessoas Surgiu a partir dos movimentos sociais na Europa e Estados Unidos (séc XIX), com o desenvolvimento da sociologia e psicologia. Eficiência = Condições de trabalho. EXPERIÊNCIA DE HOWTHORNE Conselho Nacional de Pesquisa dos EUA Elton Mayo Pesquisas realizadas na fábrica da Western Eletric Company, em Howthorne, Chicago, Estados Unidos, entre 1927 e 1932. EXPERIÊNCIA DE HOWTHORNE Conclusões das pesquisas Nível de produção = integração social do trabalhador e não a sua capacidade física. Comportamento social – é certo o que o grupo aceita. EVOLUÇÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS Personalidades próprias se ajustam ao grupo. Recompensas e sanções sociais – levam o trabalha- dor a produzir menos e ganhar menos para ser aceito no grupo. Grupos informais dentro das organizações: regras, crenças e valores. Importância e conteúdo do cargo afeta a atitude e au- to- estima. Relevância aos aspectos emocionais do trabalhador. TEORIA HUMANISTA ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS Características Inspirada em sistemas de psicologia. Delegação de autoridade. Autonomia do empregado. Relação de confiança e abertura. Preocupação com aspectos emocionais do trabalha- dor. Compreensão das relações humanas permite que osadministradores obtenham melhores resultados. TEORIA NEOCLÁSSICA Principal representante – Peter Drucker – austríaco. Organização é composta por vários sistemas menores. Administrar significa ter o conhecimento técnico e noções sobre direção de pessoas. Ênfase nos aspectos práticos, na busca de resulta- dos concretos. CARACTERÍSTICAS: Valoriza a organização formal, assim como a teoria clássica. Compatibiliza os interesses da empresa com os indi- viduais, como a teoria humanista. Procura alcançar os objetivos da Empresa com o mí- nimo dispêndio de recursos e de esforços e com menos atritos com outras atividades úteis. TOYOTISMO (JAPÃO) Surgiu da necessidade do Japão recuperar sua eco- nomia após ter empobrecido devido às guerras. EVOLUÇÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCÍPIOS Eliminação de desperdícios: seja de tempo, tarefas, pessoas, matéria-prima, estoque ou transporte. Trabalho em equipe – líderes junto com os operários que pudessem substituir qualquer um deles. Just-in-time: fabricar sob demanda. Controle de qualidade. ADMINISTRAÇÃO HOJE Cada empresa transforma e adapta os pensamentos administrativos de acordo com sua realidade e valores. A busca é pela excelência na produção e no atendi- mento. ____________________OPINIÃO Na minha lista particular de administradores exem- plares constam: Jesus Cristo; General Patton, Gene- ral Eisenhower; o herói espanhol, Henry Ford, Akio Morita, Lee Iacocca, Alfred Sloan Jr, Jack Welch etc. Cada qual a seu tempo, cada qual a seu modo, se destacaram no que se propuseram a fazer e além de valo- rosos administradores, foram igualmente relevantes agentes de mudanças. Dentre todos, destaco como o principal, o maior de todos, Jesus Cristo, que administrou a escassez, liderou multidões, cumpriu uma missão e atingiu um objetivo. E quem precisa de nós? O mundo, o Brasil, os estados, as cidades, as em- presas, as comunidades, as organizações sociais, enfim, todas as instituições, sejam elas públicas ou privadas, que visem lucros ou não, necessitam de administradores, profis- sionais formados, habilitados para o pleno exercício das quatro funções clássicas, que nos foram legadas pelo sau- doso Peter Drucker, considerado o Papa da Administração: Planejamento, Organização, Direção Controle. Portanto, entendo que Administração, esteve ontem, está hoje e estará sempre presente, à frente do desenvolvi- mento, da evolução e das grandes conquistas dos homens, sendo o grande e valioso instrumento da Humanidade. ____________________ Daniel Goleman, uma das princi- pais referências no mundo dos negócios e autor do best- seller Inteligência emocional. CRÔNICA - Mudanças nos últimos 50 anos Fonte http://www.descubrame.com.br Tarcísio Barbosa Muitas mudanças houve nesses últimos cinquenta anos. A maioria delas para melhorar a nossa vida. Houve mudanças de comportamento, mudanças de atitude, mudanças tecnológicas, trabalhistas, gera- ções, qualidade de vida e tantas outras. O homem foi à lua em 68 e não encontrou nada de interessante por lá. Dizem que nem São Jorge ele encontrou. Estava viajando na ocasião. Em 1962, Mary Quant inventou a minissaia – que fez furor na época. As mulheres antes só mostra- vam os seios através de ousados decotes, aí pas- saram a mostrar as pernas também. Mulher que não tinham as pernas bonitas ficou na pior e pas- sou a usar só calças jeans. Com a evolução, hoje, elas mostram também a bunda ou o início dela. O cofrinho! Algumas, o banco central! Os franceses inventaram o biquíni em 1948, e os bra- sileiros inventaram a tanga, o fio dental, o máximo em economia de tecido. Casamento antigamente era para sempre. O Brasil foi um dos últimos países do mundo a aprovar o divórcio. Que veio para reabilitar a mulher, antes considerada concubina ao constituir nova família. O divórcio demo- rou em função do excesso de catolicismo. Aliás, ca- samento hoje nem precisa mais. Se a mulher morar sob o mesmo teto com um companheiro por um de- terminado tempo, ela terá os mesmos direitos da es- posa de papel passado. E o amor será eterno só en- quanto durar. (Ah, Vinícius!) Doutor Pincus criou a pílula anticoncepcional na dé- cada de sessenta, liberando a mulher. Mas as moci- nhas continuam engravidando. “Eu me distraí, papai!” Haja distração! Em 1953, Francis Crick e James Watson descobriram a estrutura do DNA – ácido desoxi-ribonucléico. CRÔNICA - Mudanças nos últimos 50 anos Fonte http://www.descubrame.com.br Daí vieram os transgênicos, os OGMs - organismos geneticamente modificados – capitaneados, em 1982, pela Escherichia coli, bactéria encontrada nas fezes do homem e que servia até então somente para medir o índice de poluição das águas. E que hoje “fabrica” insulina. O que existe hoje de organismo transgênico por aí não está no gibi! E os testes infalíveis de paternidade – manda fazer o DNA deste safado! - fazem a dor de cabeça de muito macho por aí. Haja irresponsabilidade! Em 1912, Doutor Voronoff, com seus transplantes não conseguiu devolver a potência a ninguém. Em 1996, o Viagra fê-lo com sucesso absoluto. Ape- sar de ninguém admitir que tomar Viagra, é um dos medicamentos mais vendidos no Brasil. Tome o vi- agra sempre com água ou outro líquido, senão ele pode agarrar na garganta e você ficar três dias com o pescoço duro! As mocinhas antigamente se casavam virgens. Hoje virgindade está se transformando em lenda. E a sim- pática e mineiríssima Virginópolis – cidade das vir- gens - se tornou a cidade das vírgulas. Os namorados dormem na casa das namoradas e vice-versa. Lógico, tudo com o consentimento dos pais! Falsa moral é bobagem, coisa antiquada! Ladrões antigamente roubavam e iam presos. Hoje tomaram conta dos palácios, da Câmara Federal e de uma cidade chamada Brasília. Que não existia! Experiência com germinação de feijão a gente fazia no primário e não no espaço ao custo de 10 milhões de dólares. Movimento social eram as nossas brincadeiras dan- çantes, não o movimento dos sem terra, sem teto. Antigamente as garotas que se dedicavam à mais an- tiga das profissões eram chamadas de prostitutas. . . Hoje são garotas de programa. Muito mais chique! CRÔNICA - Mudanças nos últimos 50 anos Fonte http://www.descubrame.com.br Mulher de 40 anos era mulher velha. Hoje encontra- mos cada mulherão de 40, 50, 60, já no segundo ou terceiro casamento. Marlon Brando no filme “O Último Tango em Paris”, usou manteiga, nós hoje usamos KY. Abaixo a repressão! Hoje tudo virou libertação. Teolo- gia da libertação, psicologia da libertação, pedagogia da libertação, libertação da burrice, dos costumes. Houve um tempo não muito distante em que os filhos se formavam e saíam de casa para trabalhar. Hoje se formam e continuam em casa. Não há emprego! Naquele tempo - in illo tempore - só para irritar os que detestam o latim – frango não pegava gripe. Pizza era um acepipe inventado pelos italianos e não sinônimo de safadeza na capital federal. Mulher era a rainha do lar. Piloto da WALLIG – marca de fogão da época. Não confundir com VARIG – companhia aérea que faliu. Saiu de casa, foi à luta e hoje disputa o mercado de trabalho par e par com o homem. São a maioria nas universidades. E nem pre-cisam mais do concurso do homem para ter filhos. A inseminação artificial já tem 30 anos e os bancos de sêmen estão por aí mesmo. Estamos vendo o crepúsculo do macho. A clonagem dispensa o espermatozoide, mas o óvulo é indispen- sável. Em pouco tempo, serviremos para matar bara- tas, abrir latas de sardinhas e trocar lâmpadas. Está próximo o dia do nosso réquiem. Ninguém hoje vive sem controle remoto para televi- são, vídeo e sem mouse. Sem telefone celular. . .nem pensar! O cientista político e “comunicólogo” Marshall McLu- han dizia na década de 70 que o mundo se transfor- CRÔNICA - Mudanças nos últimos 50 anos Fonte http://www.descubrame.com.br maria numa aldeia global. A internet se encarregou disso. O silicone passou a turbinar os seios das mulheres no mundo inteiro, mormente no Brasil, enquanto o botox estica a pele de muita gente por aí. Inclusive do pre- sidente Dom Lula II, de acordo com as más línguas! O Brasil foi invadido por louras falsas, enquanto todos os cabelos ficaram lisos e sedosos com a invenção da escova progressiva. O tal do “politicamente correto” inventado não sei por quem, enche a paciência de todo mundo. A “invenção do colesterol” deixou muita gente preo- cupada. O ovo e a manteiga foram demonizados, po- rém, recentemente, reabilitados. DICAS Você não é a única pessoa com a sensação de que o tempo está passando rápido demais. Estudos dizem que esse sentimento está relacionado à quanti- dade enorme de informações e experiências a que estamos su- jeitos atualmente. “É preciso planejamento e foco. Caso contrá- rio, fica difícil alcançar metas e sonhos”, alerta a Master Co- ach da Effecta Coaching, Janaina Manfredini. Tenha foco: Qual é o seu objetivo nesse ano? Tenha ele sempre em mente. Assim, é menos provável que se gaste energia com o que não interessa. Planeje o caminho: Saiba o que é preciso ser feito para realizar o sonho e organize exatamente os passos que terão que ser dados para chegar lá. Otimize o tempo: A tecnologia está aí para auxiliar nas tarefas. Mas, muitas vezes, ela apenas rouba o nosso tempo. Então, use ela a seu favor. Muito cuidado para não desperdiçar minutos preciosos nas redes sociais. O QUE É TRABALHO? O que é Trabalho: Trabalho é um conjunto de atividades realizadas, é o esforço feito por indivíduos, com o objetivo de atingir uma meta. O trabalho também pode ser abordado de diversas maneiras e com enfoque em várias áreas, como na economia, na física, na filosofia, a evolução do trabalho na história, etc. Fonte: www.significados.com.br VOCÊ CONCORDA? O trabalho pode ter diversos significados nas vidas das pessoas! *Os fatores mais apontados em pesquisa efetuada, com pessoas entre 18 e 30 anos, mostram que: Veem o trabalho como castigo. Um meio de sobrevivência. Caminho para realizar seus objetivos/sonhos. *(fonte não identificada) AFINAL, O QUE É TRABALHAR? Todas as pessoas nascem com um bem muito valioso que se chama tempo. Trabalhar é trocar seu tempo por algo que lhe interesse. Se você ganha o que lhe é de interesse sem gastar tempo para conseguir isso, você por definição não teve trabalho para consegui-lo. Num trabalho, uma pessoa pode converter seu tempo em valor das mais diversas formas, mas sempre dispendendo esforço, seja ele prazeroso ou não. Se este esforço for prazeroso, dizemos que esta pessoa é feliz no trabalho e tendemos muitas vezes a dizer que "o trabalho é também um hobby", fazendo mênção a uma atividade prazerosa que, em tese, a pessoa faria por prazer, mesmo que este trabalho não se convertesse em valor. Se este esforço não for prazeroso, dizemos usualmente que "esta pessoa trabalha" e se encaixa em uns 75% da população ativa. As pessoas querem uma grande diversidade de coisas. Querem comida, querem roupas, querem carros. O QUE É TRABALHO? O valor de cada uma dessas coisas pode ser calculado levando-se em conta diversos parâmetros (tempo necessário à obtenção, demanda existente, oferta existente, riscos envolvidos e outra infinidade de fatores). A unidade de valor chama-se dinheiro e serve unicamente para servir de protocolo de escambo entre o tempo e um bem (seria algo como lavar pratos pra pagar o restaurante...) Ou entre um bem e outro bem (seria como deixar seu aparelho celular pra pagar a comida e o tempo de trabalho dos funcionários ). Então podemos dizer que: tempo + esforço = valor = dinheiro por último: se você é obrigado a gastar seu tempo em um esforço que lhe renderá um valor, você é um escravo. Há escravos pobres e ricos. Se você é obrigado a gastar seu tempo em um esforço prazeroso que lhe renderá um valor, você é um escravo feliz. Menos mal. Se você não é obrigado a gastar seu tempo para convertê-lo em um valor, você é livre!!! Quero ser livre! O único objetivo da minha vida é este: ser livre. Ser livre significa poder fazer o que quiser, onde, como, quando e com quem. Só isso. O dinheiro não é, portanto, um fim. É um meio. Para que isto seja possível, é necessário que meu tempo não seja necessário na geração de valor. Para isto, o investimento é o método. O investimento é o único método que gera valor por si próprio, sem que seja necessária a participação do meu tempo congênito, vitalício, precioso e limitado. Concluímos então que quem opta por não investir nunca será livre. Será isto o "axioma agressivo"? Vou mais longe ainda. Apesar de ter concluído que tempo=dinheiro, gosto de pensar ao contrário. Gosto de dizer que dinheiro=tempo. Isto porque "tempo=dinheiro" coloca o dinheiro como um fim, enquanto que "dinheiro=tempo" coloca a vida como um fim. Concluímos então que o investimento é a única maneira de comprar tempo. É uma viagem. Comprando tempo você concentra a vida, vive com mais intensidade, e alcança a oportunidade de realizar os feitos latentes no seu coração. Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios PESQUISA – MUNDO DO TRABALHO | 03/08/2017 1. Principais mudanças que ocorreram nos últimos, 20, 30, 40, 50 anos que impactaram o mundo do trabalho. 2. Como essas mesmas mudanças afetaram o comportamento humano 3. Debate - Será discutido em roda de conversa em aula. MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO Denise Aparecida Lopes é jornalista e escreve para esta publicação No século XXI, com o caminhar da globalização e a difusão da ideologia neoliberal na esfera política do mundo, o fim do emprego tornou-se uma questão de ex- trema relevância para a sociedade contemporânea. Muito se tem falado, refletido e produzido a respeito do fim do emprego a partir das transformações transcorridas no âmbito do trabalho no último século. Pensar sobre o tema leva a questionar os processos que nos trouxeram a este es- tado de coisas e também a desfazer, de antemão, a confusão conceitual entre emprego e trabalho. O que está em crise é o trabalho assalariado e, pelo menos nesta fase de transição que vivemos, parece que o pleno emprego é uma possibilida- de remota, como analisou o filósofo Robert Kurz no artigo O Fim da Normalidade, no semanário Freitag, em fevereiro do ano passado. “Já ninguém está à espera de Godot. Todos sabem: o pleno emprego tornou-se uma impossibilidade obje- tiva sob todas as condições econômicas e políticas ainda imagináveis do capitalismo transnacional. E ainda não estão nada esgotadas as capacidades de racionalização da microe- letrônica e da globalização”,disse ele. Vivemos um tempo marcado por contradições e pro- gressos científico-tecnológicos que trazem profundas altera- ções na relação do homem com o trabalho. Quando se trata de fim do emprego, fala-se no trabalho com carteira assinada, salário, férias, décimo terceiro, enfim, garantias e benefícios legais que ainda existem e que os sindicatos e categorias pro- fissionais lutam para manter diante de um cenário de incerte- zas e exigências maiores. Se a existência do bloco socialista e as lutas dos trabalhadores contiveram a liberdade do mercado, a der- rota do socialismo trouxe o declínio do emprego e a ideo- logia neoliberal ganhou força. Juntamente com a globalização econômica, tais avanços têm levado a sensíveis transformações no sistema produtivo: cada vez mais o trabalho vem se organizando de MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO forma diferente, não mais baseado nos princípios tayloristas e fordistas (produção em série), mas pela integração de tarefas executadas por uma mão-de-obra flexível, terceirizada, tecni- camente qualificada e diversificada. Mas isso não é regra; depende da realidade de cada país, região e tipo de setor. Isso leva a pensar em desemprego estrutural e sofis- ticação do trabalho com demanda de capacidades cognitivas e competências múltiplas. Se essas transformações levam a uma empregabilidade possivelmente mais compensadora e livre para alguns, para outros acaba sendo um fator de exclu- são. A compreensão crítica das mudanças na esfera do traba- lho passa, então, pelo questionamento filosófico da flexibiliza- ção e suas problemáticas sociopolíticas, como avalia o pro- fessor adjunto do Departamento de Ciências Sociais da Uni- versidade Federal de Santa Maria, Holgonsi Soares Gonçal- ves Siqueira, historiador com especialização em Filosofia e doutorado em Educação. Com a Revolução Industrial e o aumento de pro- dução, a partir do uso de máquinas, o desemprego surge como um efeito colateral do sistema. Esse questionamento precisa ser tecido a partir de uma perspectiva interdisciplinar que envolva a Filosofia, a An- tropologia, a Sociologia, a História, e a Ciência Política, sali- enta Holgonsi Siqueira, que coordena também o site Pós- modernidade, Política e Educação e tem se aprofundado no estudo das transformações do modelo de trabalho. Para ele, as mudanças na natureza do trabalho são conseqüência das novas formas organizacionais que resulta- ram da nova etapa do capitalismo. “Essa etapa configurou o que se chama de fase “multinacional” ou “tardia” do capitalis- mo (ou ainda “capitalismo globalizado”) e gerou profundas transformações, não só no mundo do trabalho, mas em todo o sistema social do fi nal do século XX”, comenta. Siqueira re- laciona a esfera do trabalho com novos desenvolvimentos nas esferas socioculturais, políticas e na tecnociência. Quando o alemão Karl Marx discorreu sobre o traba- lho, pensou-o como mecanismode construção e desenvolvi- mento histórico da espécie humana. Como em sua concep- ção, a essência humana é o vir-a-ser, determinado pelo de- senvolvimento das forças produtivas; o ser humano é o refle- xo das relações sociais, dinâmico e histórico como a própria MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO sociedade. Para Marx, o trabalho é manifestação da liberdade humana à medida que cria a própria forma de existência — não se trata de liberdade absoluta, mas relacionada às condi- ções materiais, isto é, com os fatores limitantes presentes em toda a história. E é também uma construção coletiva e vital. Ao longo da história, no entanto, o trabalho assumiu um aspecto degradante para grande parte da humanidade: na forma de trabalho escravo nas sociedades pré-capitalistas, em que o homem era comprado e vendido como mercadoria ou como animal, e nas sociedades capitalistas, como aquele que vende (ou aliena) a sua força de trabalho para quem de- tém os meios de produção em troca de um salário. Daí vem o conceito de sociedade salarial, que tem seus primórdios entre os séculos XVI e XVIII e se intensifica a partir da criação do sistema fabril de produção. Com a Revolução Industrial e o incremento da produção a partir do uso de máquinas, as soci- edades passam a lidar com o desemprego e a existência de um exército de reserva ou a massa sobrante do sistema capi- talista. Para Marx, o trabalho é manifestação da liberdade humana à medida que cria a própria forma de existência. É a partir desse cenário que surgem, como contra- ponto, as novas formas de organização do trabalho: terceiri- zado, informal, precário e a economia solidária, cooperativa e popular. “Como dar direito à vida digna neste contexto é o problema social e ético mais agudo do final do século XX e início do século XXI. O capitalismo não tem resposta para isso”, analisa Gaudêncio Frigotto, filósofo e professor do Pro- grama de Pós-graduação em Políticas e Formação Humana da Universidade Estadual do Rio de Janeiro e membro do comitê diretivo do Conselho Latino-Americano de Ciências Sociais (CLACSO). EDUCAÇÃO E CIBERCULTURA As transformações ocorridas na organização do trabalho indicam que hoje trabalhar equivale cada vez mais a aprender, transmitir saberes e produzir conheci- mento, como avalia o filósofo e sociólogo francês Pierre Lévy, autor do livro Educação e Cibercultura e estudioso da inteligência coletiva. E esta possibilidade não está mais reservada a uma elite, mas diz respeito à massa das pessoas em sua vida diária e seu trabalho. Segundo ele, a maioria dos saberes adquiridos no início de uma carreira MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO torna-se obsoleto antes mesmo do final do percurso pro- fissional. Essa aceleração da temporalidade social é pre- cipitada pelas evoluções técnico-científicas que se tradu- zem num “saber-fluxo caótico cujo curso é difícil prever” e isso chama a raciocinar em termos de competências variadas das quais “cada um possuiria uma coleção sin- gular”, afirma. Otimista, Lévy fala de formação contínua e em alternância, os dispositivos de aprendizado na em- presa, participação na vida associativa, sindical, entre outros, que está se constituindo entre tempo de formação por um lado, e tempos de experiência profissional e soci- al por outro. O autor afirma que, para parte crescente da população, o trabalho já não é a execução repetitiva de tarefas prescritas, mas uma atividade complexa, com es- paço para a “solução inventiva de problemas”. No entan- to, a realidade parece ser bem outra para quem observa as tantas transformações sob um prisma mais social. Se a existência do bloco socialista e as lutas dos tra- balhadores ao redor do mundo puderam conter a liberdade do mercado, com a derrota do socialismo e o declínio do empre- go a ideologia neoliberal ganhou força. Em paralelo, a inter- nacionalização do mercado financeiro sem regulamentação deu início a uma etapa de desestabilização e fragilidade das economias dos países em desenvolvimento, com efeitos nos países desenvolvidos, que também tiveram de lidar com a pobreza interna. “A cartilha neoliberal reza como postulados básicos: a desregulamentação, que significa revogação das leis que asseguram direitos, descentralização ou flexibilização medi- ante um estado social mínimo, ampliação do Estado como garantia dos investimentos do mercado e a privatização: pas- sar à iniciativa privada todas as instituições públicas que ga- rantiam serviços públicos”, observa o professor Frigotto sob a perspectiva social. Neste contexto de supremacia do mercado sobre a sociedade organizada em torno do trabalho, faz-se notar aprimazia do individual sobre o coletivo. “Essa valorização do mérito pessoal, que ganha força nos meios de comunicação de massa, nos remete à concepção hobbesiana da sociedade formada por indivíduos atômicos, isolados”, explica Cassiano Terra Rodrigues, doutor em Filosofia e professor da Pontifícia Universidade Católica e do Centro Universitário Senac. MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO O resultado disso tem sido a desintegração da força política da classe trabalhadora. Essa maneira de pensar o trabalho é antagônica à concepção marxista do trabalho como construção coletiva. “Mesmo inserido no mercado, seja de forma precária ou como autônomo, não significa que o indiví- duo seja sujeito político”. Ele toma como exemplo o drama diário dos mexicanos que arriscam a vida para atravessar a fronteira que leva aos Estados Unidos — 3.140 quilômetros protegida por um imenso muro de concreto — em busca de trabalho. “Pouco se divulga, mas anualmente a Califórnia abre a fronteira para a colheita das vinícolas. Então os mexicanos têm a entrada permitida para fazer o serviço pesado, a baixís- simo custo, que os norte-americanos já não fazem porque atingiram um grau de riqueza material que permite não se sujeitarem a este tipo de trabalho. Terminada a colheita, eles são novamente expulsos sem direitos, enquanto alguns ten- tam sobreviver na clandestinidade”, conta o professor. Não é preciso ir longe; nos últimos anos milhares de bolivianos têm atravessado a fronteira à procura de oportuni- dades de trabalho no Brasil. Quando não se tornam ambulan- tes, sujeitam-se a trabalhar para coreanos em regime de se- mi-escravidão, como tantas vezes a imprensa denunciou. E se olharmos em nosso próprio território, nos depararemos com a crueza imposta a imensas camadas de homens na ci- dade e no campo em busca de emprego e lidando com as demandas completamente novas do trabalho. A cartilha neoliberal reza a desregulamentação, que significa revogação das leis que asseguram direitos. Para o professor Rodrigues, a dificuldade da classe trabalhadora em se organizar internacionalmente frente à ca- pacidade que o capital tem para fazê-lo, tende a se aprofun- dar e coloca em xeque o papel dos sindicatos. Tomando co- mo exemplo as greves dos trabalhadores da Volkswagen e do sindicato dos bancários, no ano passado, ele comenta que “as lutas passaram a ser por garantias adquiridas no Estado Novo (salário, férias, 13º, entre outros), mas não por decisões políticas genuínas”. Explica ainda que ao defenderem posi- ções corporativas, os sindicatos distanciam-se dos demais segmentos sociais que não se reconhecem naquelas catego- rias determinadas e não conseguem formular uma posição política coesa. MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO O fenômeno não é exclusivo dos países em desen- volvimento, mas mundial. A própria onda de manifestações levadas às ruas de Paris, pelos jovens, e que logo se espa- lhou por toda a França, contra as mudanças na Lei do Primei- ro Emprego (CPE), em 2006, é o reflexo de uma nova reali- dade que aprofunda os sentimentos de incerteza sobre o futu- ro da sociedade diante do novo modelo de trabalho em for- mação. Em artigo comentando as reivindicações da juventude francesa, o filósofo italiano Toni Negri e o cientista político Giuseppe Cocco, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, observaram algo novo neste movimento: enquanto o famoso maio de 1968, referência simbólica explicitada pelos próprios manifestantes, eclodiu como uma primavera de vida contra a opressão do pleno emprego industrial para um futuro preesta- belecido e a disciplinarização de toda a sociedade sob o re- gime de fábrica, os eventos de março de 2006 nasceram de razão completamente oposta: as angústias da crise do pleno emprego. Sobre a reorganização no nível global e estatal do capitalismo, os autores observam a busca de um trabalho di- fuso nos territórios sociais visando reduzir a cooperação soci- al e ampliar a potência da fragmentação da vida colocada pa- ra trabalhar e competir entre si. Assim,o capitalismo reconhe- ceria a dimensão múltipla que assume um trabalho que se torna produtivo sem passar pela relação salarial e que se or- ganiza criando formas de trabalho livre e, no extremo oposto, novas formas de escravidão notadamente nas periferias me- tropolitanas. O desafio que se coloca é o da inclusão social via tra- balho e sua própria precarização e perda da capacidade in- clusiva, da mudança de sua natureza. A valorização de competências se estende à edu- cação para o atendimento da nova forma de produção capitalista. É preciso mostrar serviço, criatividade e com- petência no atual mercado de trabalho. O professor Holgonsi Siqueira analisa o novo para- digma do trabalho que permite um avanço qualitativo em rela- ção à lógica taylor-fordista. Diferente desta concepção que reduzia as operações produtivas ao aspecto físico, desvalori- zando o conhecimento e a capacidade reflexiva do trabalha- MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO dor na nova organização flexível do trabalho, na era das no- vas tecnologiasde comunicação e informação, o conteúdo qualitativo passa a ser privilegiado e isto contribui para a construção da autonomia. Nesse novo cenário, as exigências que se colocam para os profissionais são muitas. As novas práticas gerenciais e empregatícias pedem novos saberes e competências defi- nidas com base nas relações existentes entre sistema de for- mação profissional, sistemas de relações industriais e formas de organização do trabalho de acordo com cada país. Em resumo, cobra-se do trabalhador o desenvolvi- mento de competências intelectuais, de gestão comunicativa, social e comportamental. No entanto, este modelo está longe de ser atendido pela maioria dos trabalhadores que se tornam desempregados ou se inserem em novas formas precárias de trabalho. O número de trabalhadores nestas condições, se- gundo a Organização Internacional do Trabalho, passa de 700 milhões de pessoas, o que representa uma das questões mais complexas da pós-modernidade. Dados do IBGE apontam que dos 8,9 milhões de desempregados no País em 2005, quase metade tinham entre 15 e 24 anos “Se de um lado começamos a ter, em minoria, os vencedores do toyotismo (aqueles que vão se inserindo no novo paradigma do trabalho, pois desenvolvem aquelas com- petências), de outro temos os perdedores, os quais não con- seguem responder às exigências cada vez maiores de qualifi cações e vão numericamente aumentando e constituindo o que William Wilson chamou de ‘subclasse’, com problemáti- cas sociais bastante conhecidas entre nós”, afirma Holgonsi Siqueira. Como aspecto positivo deste novo modelo, o profes- sor destaca, no caso das estruturas de informação e comuni- cação, a melhoria em processos de trabalho que envolvem criação, análise e tomadas de decisão. “A flexibilização do mercado de trabalho, sem corres- pondência com a capacidade de absorção de trabalhadores, é MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO a grande contradição negativa do sistema atual, e com certe- za fala mais alto”, enfatiza Siqueira, observando a necessida- de de se acentuar o debate sobre o Estado e as políticas pú- blicas, como o modelo dos atuais sistemas educativos e ou- tras agências formadoras. A professora de Filosofia do Ensino Médio, Dalva Aparecida Garcia, mestre em Filosofia da Educação e coor- denadora do Centro de Filosofia para Crianças, concorda com a afirmação. “O modelo neoliberal e o discurso da valorização de competências se estende à educação, agora voltada parao atendimento dessa nova forma de produção capitalista. A própria Lei de Diretrizes e Bases (LDB) fala em desenvolvi- mento das habilidades cognitivas e eficácia. É preciso mostrar serviço, criatividade, competência ou você está fora do mer- cado”, afirma. Ela ressalva que, apesar das limitações impos- tas pelo modelo, “a escola ainda é o espaço de transformação do sujeito e cabe aos professores propor essa discussão es- pecialmente no Ensino Médio”. A educadora observa ainda que uma das promessas não cumpridas do modelo da supervalorização da razão ins- trumental, que pauta em certa medida as mudanças na orga- nização do trabalho, foi a ampliação do espaço reflexivo para a subjetividade. “Hoje as pessoas pagam contas, fazem mer- cado e quase tudo pela Internet; no entanto, o que aconteceu com esse tempo que ela economizou? Ele se transformou em tempo de trabalho", afirma. MANIFESTO CONTRA O TRABALHO No final da década de 1990, o grupo Krisis, que teve como expoente o filósofo alemão Robert Kurz — popularizado no Brasil pela obra O Colapso da Modernização — surpreen- deu o mundo ao divulgar seu Manifesto contra o Trabalho, uma crítica à sociedade do trabalho e sua crise. O grupo de estudos, que em 1986 criou a revista homônima (um fórum teórico para a reformulação da crítica social radical), não pou- pou ninguém de suas críticas. Leia trechos: “É um absurdo: a sociedade nunca foi tanto socie- dade do trabalho como nesta época em que o trabalho se faz supérfluo. Exatamente na sua fase terminal, o trabalho revela, claramente, seu poder totalitário, que não tolera outro deus ao seu lado. Até nos poros do cotidiano e nos íntimos da psique, o trabalho determina o pensar e o agir. Não se poupa nenhum MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO esforço para prorrogar artificialmente a vida do deus-trabalho. O grito paranoico por “emprego” justifica até mesmo acelerar a destruição dos fundamentos naturais, já há muito tempo reconhecida. Os últimos impedimentos para a comercializa- ção generalizada de todas as relações sociais podem ser eli- minados sem crítica, quando é colocada em perspectiva a criação de alguns poucos e miseráveis “postos de trabalho”. E a frase, seria melhor ter ‘qualquer’ trabalho do que nenhum, tornou-se a confissão de fé exigida de modo geral”. “Os poderes dominantes podem declarar-nos loucos porque arriscamos a ruptura com seu sistema coercitivo irra- cional. Não temos nada a perder senão a perspectiva da ca- tástrofe para a qual eles nos conduzem. Temos a ganhar um mundo além do trabalho”. A íntegra do manifesto foi editada pela Conrad Edito- ra, na coleção Baderna, e também pode ser acessada pela Internet, disponível em diversos sites, entre os quais: www.odialetico.hpg.ig.com.br/filosofia/Krisis ou ainda www.consciencia.org/contemporanea/krisis. A visão do professor Gaudêncio Frigotto sobre o pa- pel da educação converge também neste sentido. Para ele, a educação tem tido dominantemente a função de reproduzir a formação trabalhadores no âmbito técnico e ideológico. “Co- mo lembra Carlos Paris, fazer bem feito o que se lhes manda fazer. Trata-se de formar um ‘cidadão produtivo’ ajustado e alienado de seus direitos. Daí que a escola na sociedade ca- pitalista é dual: uma para as classes dominantes e outra para os filhos dos trabalhadores. Para os primeiros uma formação de dirigentes, aos segundos uma formação mutilada, pragmá- tica e adestradora”, critica ele observando que, apesar deste caráter alienante das massas trabalhadoras difundindo a pe- dagogia das competências, a escola felizmente não é apenas isso, pois ainda há luta. A natureza desta luta, comenta o professor aludindo ao educador Paulo Freire, é colocar em prática uma educação que permita os fundamentos para ler a realidade em todas as suas dimensões, a partir do contexto dos sujeitos. Para tanto, os educadores e sindicatos devem apropriar-se de um instru- mental analítico para uma leitura crítica do nosso tempo e, mais do que isso, ter vontade política e compromisso ético MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO para transformar a realidade, buscando novas relações soci- ais marcadamente solidárias e equalitárias. O processo de reestruturação produtiva que marca os diversos setores da economia aponta para um horizonte de profundas mudanças na maneira de pensarmos o trabalho. A curiosidade frente às amplas possibilidades de conhecimento que se apresentam traz em si também a sensação de fragili- dade e incerteza diante do futuro. Não há respostas fechadas, mas é presente a necessidade do questionamento sobre o papel das políticas públicas e da consciência de que o centro de todas as transformações em curso não pode ser outro se- não o homem. O trabalho hoje equivale mais a aprender, transmi- tir saberes e produzir conhecimento. Reprodução de reportagem autorizada pela EDI- TORA ESCALA para o site “Pós-modernidade, Política e Educação” REVISTA: FILOSOFIA Ciência & Vida EDITORA: Escala ANO I – Nº 09 – MARÇO/2007 TENDÊNCIA – p. 50 – 59 ARTIGO - A TECNOLOGIA E O COMPORTAMENTO HUMANO Recentemente um amigo meu, gestor de Recursos Humanos, disse que fará um curso sobre o “Gerenciamento de pessoas em ambiente de mudança”. Com isso, veio à mi- nha cabeça a grande variedade de cursos e treinamentos so- bre o tema. Isso porque a preocupação em adequar as pes- soas a processos de mudança tem sido uma constante nos meios de gestão de RH. Sabemos que o mundo está mudando cada vez mais rápido e é uma situação sem volta. Por isso, multiplicam-se as abordagens de adequação das pessoas à essa realidade. É oportuno portanto, lançarmos uma vista à perspectiva históri- ca para compreender melhor essa situação. O objetivo aqui, portanto, é discutir a relação entre as recentes mudanças no ambiente social e o perfil comportamental das pessoas. Para analisar o perfil comportamental, usarei o con- ceito DISC, do prof. Willian M. Marston (Emotions of Normal People – 1928), por meio do qual ele propõe que as caracte- rísticas comportamentais humanas podem ser descritas em quatro grandes grupos: 1 – Dominância: Características que descrevem a competitividade, a busca por resultados, a assertividade e a diretividade; 2 – Influência: Grupo de características relacionadas à empatia, verbalidade, persuasão, amabilidade; 3 – Estabilidade: Características relacionadas com a previsibilidade, a necessidade de segurança e a boa adapta- ção à rotina; 4 – Conformidade: Grupo de características voltado ao perfeccionismo e a agregação a procedimentos e normas pré-estabelecidas. Toda a pessoa tem um pouco de cada um dos quatro grupos. A intensidade com que cada grupo aparece em um indivíduo define o seu tipo de perfil. Podemos representar isso graficamente do seguinte modo: As pessoas usualmente têm todas essas característi- cas em sua personalidade, havendo a predominância de um grupo sobre os demais. Assim, um indivíduo pode apresentar um grupo de características que predomina sobre os outros. ARTIGO - A TECNOLOGIA E O COMPORTAMENTO HUMANO O balanço desses quatro grupos de características forma os diversos tipos de perfis que compõe a humanidade. Apesar de não existirem estatísticas sobre o passado mais distante, pelas informações históricas podemos presumir que características do grupo de estabilidade e conformidade eram muito mais requisitadas do que hoje em dia, porque as mudanças ocorriam muito mais lentamente.No Império Ro- mano, a formação das legiões e seu armamento, que era o que havia de melhor na Antiguidade, foi praticamente o mes- mo durante séculos. Hoje, os armamentos caem em obsolescência em poucos anos e cada vez mais rápido, enquanto todas as ou- tras área de tecnologia têm comportamento similar, o que sig- nificam mudanças cada vez mais drásticas e rápidas. E como isso afeta as pessoas? Na Idade Média, as pessoas viviam em castas e her- davam a profissão de seus pais, repassando-as por sua vez a seus filhos. Cada mudança visível na sociedade demorava décadas ou mesmo séculos para aparecer. Com isso havia uma estagnação, uma rotina que passava de geração para geração, sempre a mesma coisa. Mas estamos no presente e as coisas andam cada vez mais depressa. O que nossos pais foram não interfere nas nossas escolhas. Mais: podemos mesmo desfrutar de duas ou mais carreiras na vida. Peter Drucker disse que “...estamos vendo uma mudança sem precedentes na condi- ção humana. Pela primeira vez há um substancial número de pessoas que tem escolhas. Pela primeira vez elas terão que gerenciar a elas mesmas. E deixe-me dizer, nós estamos to- talmente despreparados para isso…” Fora o aspecto de estarmos despreparados para ge- renciar nossas carreiras (de fato estamos, mas isso está mu- dando em face de tecnologias de orientação profissional que começam a surgir no mercado), a verdade é que cada um pode ser literalmente o que quiser, o que tiver capacidade pessoal para ser, para alcançar e isso não tem mais nada a ver com a sua origem ou a ocupação de seus pais. Entretanto, isso tem um preço. Alguém disse que é necessário um espaço mínimo de uma geração inteira (25 ARTIGO - A TECNOLOGIA E O COMPORTAMENTO HUMANO anos) para que uma grande mudança seja assimilada pela sociedade. Algo como “as crianças devem nascer e viver den- tro da mudança implementada, pois o ambiente à sua volta irá influir na sua formação e adaptação”. Entre Freud e Yung, quem estará mais perto da verdade? Acontece que o desenvolvimento tecnológico anda mais rápido que isso. As mudanças drásticas acontecem den- tro de uma geração e temos que nos adaptar. A grande maio- ria das pessoas ainda se lembra de um tempo em que não havia Internet ou celulares. O quanto essas duas coisas mu- daram nosso cotidiano, tornando-o muito mais agitado, acele- rado mesmo? Ninguém se atreve a sequer imaginar como será o futuro próximo. E as pessoas, como é que elas ficam? Seus perfis, suas atitudes ainda não se adaptaram a uma on- da de mudanças e já vem outra, e outra, e assim por diante. No passado havia muito espaço para pessoas com perfis predominantemente de alta Estabilidade e alta Confor- midade, havendo pouco espaço para pessoas com alta Domi- nância e alta Influência, as quais, por sua vez, muito prova- velmente eram minoria na população. Hoje, ocorre o contrário. Cada vez mais são requisita- dos os perfis de alta Dominância e alta Influência, em detri- mento dos outros dois, cuja necessidade diminuiu e vem di- minuindo muito em função de aspectos relacionados à auto- mação e à informatização de uma série de atividades na soci- edade moderna. A situação: não há, no plantel da humanidade, pesso- as com esses perfis naturais, em número suficiente para su- prir a demanda. É como se de repente o vôlei e o basquete passassem a ser o esporte absoluto, das multidões. A de- manda por pessoas com mais de 1,95m de altura iria aumen- tar consideravelmente até bater em um problema: a imensa maioria dos indivíduos não chega nem perto disso. Isso acarreta em um problema insolúvel? Não, mas cria uma nova frente de trabalho para os gestores de pessoas, para os profissionais de RH e para aqueles indivíduos que tiverem a iniciativa de tomar a si a responsabilidade sobre suas próprias carreiras. Trata-se do desenvolvimento das Competências Comportamentais, ou seja, aquelas características que são necessárias para fazer ARTIGO - A TECNOLOGIA E O COMPORTAMENTO HUMANO face aos desafios das funções multitarefas, cada vez mais comuns. Cada vez mais os profissionais de gestão de pessoas nas empresas terão que assumir o trabalho de ajudar a de- senvolver o material humano que obtiverem. Felizmente é mais fácil ensinar um indivíduo a exteriorizar comportamentos de alta Dominância e Influência (mesmo que ele não seja as- sim naturalmente), do que fazer um indivíduo de 1,70 m exte- riorizar saltos e pulos iguais aos de um de 1,95 m. Todos nós devemos ter em mente que precisamos nos aperfeiçoar constantemente, porque as mudanças são cada vez mais rápidas e a capacidade de competição no mer- cado de trabalho está diretamente relacionada com nossa percepção do papel que cada um de nós deseja exercer nes- sa realidade. Esse é um processo que não tem fim. Artigo Por Edson Rodriguez (consultor em Gestão de Pessoas e Orientação Profissional, coacher gerencial, au- tor dos livros “Conseguindo Resultados através de Pessoas”, e “Porque alguns vendedores vendem mais que os outros?”. É sócio e Diretor da Your Life do Brasi l(www.yourlife.com.br), empresa voltada à orientação profissional via Web, além de sócio e Vice Presidente da Thomas International – Brasil (www.thomasbrasil.com.br)) ARTIGO - A TECNOLOGIA E O COMPORTAMENTO HUMANO ARTIGO - AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS: INVESTIMENTO OU DESPESA? O setor de tecnologia tem se expandido cada vez mais no país. Segundo pesquisa realizada pela Gartner, em 2017 o mercado de tecnologia deve crescer até 2,5%, compa- rado a 2016. Para empresas que buscam, além de inovação, recursos que facilitem a administração, as ferramentas tecno- lógicas são grandes aliadas e geram resultados rapidamente. Essa tecnologia pode ser adaptada a diversos seg- mentos, de acordo com as necessidades das empresas. Na administração pública, por exemplo, alguns sistemas são de- senvolvidos exclusivamente para a área de Recursos Huma- nos, o que possibilita mais agilidade no atendimento aos ser- vidores e maior rendimento não só para os profissionais de RH, mas para a instituição como um todo. Cálculos de folha de pagamento, período aquisitivo de licença prêmio, período de afastamento, controle de férias são exemplos de demandas atendidas pelo RH. Cada processo engloba uma gama enorme de decre- tos, leis, regras e peculiaridades e, a cada nova gestão, vários desses processos estão sujeitos a sofrerem alterações e re- formulações, sem que deixem de ser sistematicamente segui- dos. Muitas vezes, essas mudanças prejudicam o órgão pú- blico e, sem essa automatização, poderiam até inviabilizar seu funcionamento. Com processos tão complexos, é prati- camente inimaginável controlá-los e executá-los sem o apoio de um sistema informatizado. Além dos cálculos de folha de pagamento, processos como o remanejamento de profissio- nais das áreas da saúde e educação, progressão de servido- res levariam dias ou até semanas para serem realizados ma- nualmente. A automatização permite ao profissional de RH reali- zar todos esses trâmites em poucos minutos. As prefeituras de Vitória (ES), Teresina (PI) e Curitiba (PR) utilizam as soluções de RH desenvolvidas pelo Instituto das Cidades Inteligentes (ICI) para obter maior controle de processos e redução de custos para as instituições. A automatização permite também total integração en- tre os diversos serviços da gestão de recursos humanos, ór- gãos, sistemas utilizados na administração municipal ou con- vênios externos. Por meio de relatórios, consultas, estatísticas e business intelligence, é possívelfornecer dados precisos e ARTIGO - AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS: INVESTIMENTO OU DESPESA? seguros aos gestores e a órgãos como Tribunal de Contas, Ministério do Trabalho, Receita Federal. Tudo de forma ágil. Seja na área de Recursos Humanos ou em qualquer outra, nota-se que a tecnologia está se tornando essencial para suprir as carências das empresas e, principalmente, da administração pública. Sistemas de TI permitem que as pre- feituras provisionem gastos futuros a partir de um planeja- mento orçamentário, gerando economia de tempo e dinheiro. Traçando um planejamento que mostre qual a melhor ferra- menta a ser utilizada, a gestão administrativa e financeira se torna muito mais simples, fácil e objetiva. Fonte: Ursula Lisboa de Miranda Tenereli, coorde- nadora de Sistemas de Recursos Humanos do Instituto das Cidades Inteligentes (ICI). http://www.ici.curitiba.org.br/ MANIFESTAÇÕES POPULARES QUE MARCARAM A HISTÓRIA DO BRASIL FONTE: https://guiadoestudante.abril.com.br/blog/atualidades-vestibular/relembre-manifestacoes-populares-que-marcaram-a-historia-do-brasil/ Em uma se- mana, ocorre- ram quatro grandes protes- tos na cidade de São Paulo contra o aumen- to da passagem do transporte público. O primeiro foi no dia 6 de junho; os se- guintes aconteceram nos dia 7, 11 e 13. Todos eles resulta- ram em confrontos com a polícia militar. A cada edição, o nú- mero de manifestantes era maior – assim como a violência usada para contê-los. No dia 13, mais de 200 pessoas foram presas, incluindo jornalistas, e foram publicados na internet inúmeros vídeos e relatos de pessoas que presenciaram ex- trema violência policial contra manifestantes e transeuntes pacíficos. Os protestos se espalharam por dezenas de cida- des do país (e de fora dele) e, em algumas delas, incluindo São Paulo e Rio de Janeiro, o aumento da tarifa foi revogado. Mesmo nesses lugares, enormes manifestações continuam sendo feitas – porém, seus participantes têm agora reivindi- cações variadas, pouco objetivas e, muitas vezes, contraditó- rias entre si. Muitos manifestantes que iam às ruas no início criticam o rumo que o movimento está tomando. Há os otimis- tas porque “o povo acordou” e também os que temem um golpe de Estado. Ninguém sabe o que irá acontecer. Intentona Comunista de novembro de 1935 merece atenção especial, segundo o professor de história do cursinho do XI, Samuel Loureiro. Trata-se de uma tentativa fracassada de golpe contra o governo de Getúlio Vargas feita pelo PCB (na época, Partido Comunista do Brasil) em nome da Aliança Nacional Libertadora. É que o movimento tem uma caracterís- tica importante que remete aos protestos desta semana: a tarifa zero do transporte público. Foi estabelecido um go- verno revolucionário em Natal, no Rio Grande do Norte, que determinou que os bondes seriam gratuitos para a população. Mas esse governo durou apenas três dias. Lista de movimentos liderados pelo povo: 1. Revolta da vacina, de 10 a 16 de novem- bro de 1904 (República Velha) O que foi: Uma revolta dupla – dos militares e do po- vo. “O povo da cidade do Rio de Janeiro rebelou-se contra a lei que tornava a vacinação obrigatória, criada pelo sanitarista Oswaldo Cruz. Juntaram-se a eles os alunos da Escola Militar da Praia Vermelha. Os militares tentaram afastar o presidente Rodrigues Alves do governo para tentar voltar ao poder, mas acabaram sendo presos e a escola militar foi fechada”, explica o professor de história do cursinho do XI, Samuel Loureiro. A cidade virou um campo de guerra; a população depredou lo- jas, incendiou bondes, fez barricadas, atacou as forças da MANIFESTAÇÕES POPULARES QUE MARCARAM A HISTÓRIA DO BRASIL FONTE: https://guiadoestudante.abril.com.br/blog/atualidades-vestibular/relembre-manifestacoes-populares-que-marcaram-a-historia-do-brasil/ polícia com pedras, paus e pedaços de ferro. Foram registra- dos 30 mortos e 110 feridos. Mas o que levou as pessoas a se irritarem tanto? A matéria ”Rio: cidade doente”, da revista Aventuras na História responde: “Não é difícil entender por que o povo ficou contra a vacina. Pela lei, os agentes de saúde tinham o direito de in- vadir as casas, levantar os braços ou pernas das pessoas, fosse homem ou mulher, e, com uma espécie de estilete (não era uma seringa como as de hoje), aplicar a substância. Para alguns, isso era uma invasão de privacidade – e, na socieda- de de 100 anos atrás, um atentado ao pudor. Os homens não queriam sair de casa para trabalhar, sabendo que suas espo- sas e filhas seriam visitadas por desconhecidos. E tem mais: pouca gente acreditava que a vacina funcionava. A maioria achava, ao contrário, que ela podia infectar quem a tomasse. O pior é que isso acontecia. A vacina não era tão eficaz como hoje”. 2. Greves operárias do início do século 20 O que foi: Até o início do século 20, não havia direi- tos trabalhistas: os salários eram baixos, a jornada de traba- lho era enorme, havia o emprego maciço de mão de obra in- fantil. Muitos trabalhadores eram imigrantes europeus forte- mente influenciados pelos princípios anarquistas e comunis- tas. Essa influência foi importantíssima para a eclosão das greves operárias da época. Em 1905, foi criada a Federação Operária de São Paulo, que reunia as associações de traba- lhadores da cidade. Em abril do ano seguinte, o Rio de Janei- ro recebeu o 1º Congresso Operário Brasileiro, evento consi- derado a origem do sindicalismo no Brasil. No dia 1º de maio de 1907, eclodiu a primeira gre- ve geral da história do Brasil. A greve, que durou até o meio de junho, foi reprimida com violência, mas conseguiu fazer com que muitas empresas adotassem a jornada de oito horas de trabalho. A segunda greve geral veio em 1917 e começou em São Paulo. Com a crise no comércio exterior causada pela Primeira Guerra, os preços aumentavam, os alimentos sumi- am das prateleiras e os salários diminuíam. Enquanto isso, os patrões voltaram a esticar as jornadas de trabalho. Em 9 de julho, os trabalhadores organizaram uma passeata. A polícia avançou sobre a multidão com seus cavalos e atirou. MANIFESTAÇÕES POPULARES QUE MARCARAM A HISTÓRIA DO BRASIL FONTE: https://guiadoestudante.abril.com.br/blog/atualidades-vestibular/relembre-manifestacoes-populares-que-marcaram-a-historia-do-brasil/ Antônio Martinez, um sapateiro, foi morto. O assassi- nato revoltou ainda mais os trabalhadores: dias depois, o mo- vimento se tornou uma greve geral com 45 mil pessoas para- das – praticamente todos os operários da capital paulista. A imprensa da época tratava as agitações como anarquistas e os patrões, como caso de polícia. Havia revistas nos passa- geiros dos bondes e em todos os operários e populares que transitavam pelas ruas. Mas, a partir de então, o movimento operário passou a ser reconhecido como algo representativo e os patrões passaram a negociar com eles. “O primeiro presidente a negociar com o movi- mento operário e a admitir sua existência foi o General Hermes da Fonseca (1910-14)”, explica o professor Samuel. Mas a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), que unifi- cou toda a legislação trabalhista então existente no Brasil, foi criada em 1943 pelo então presidente Getúlio Vargas du- rante o período do Estado Novo, entre 1937 e 1945. “Mas é importante notar que essa legislação veio para conter o mo- vimento operário e aliviar a pressão social; não foi por bonda- de do presidente. Vargas era considerado o pai dos pobres, mas também a mãe dos ricos”. 3. Passeata dos 100 mil, 16 de junho de 1968, no Rio de JaneiroO que foi: Uma manifestação uma popular de protes- to contra a ditadura militar, organizada pelo movimento estu- dantil e com a participação de artistas, intelectuais, setores da Igreja e outros da sociedade brasileira. Embora dois estudan- tes já tivessem sido mortos em confrontos com a polícia du- rante aquele ano, o clima da passeata esteve mais para o festivo. Uma chuva de papel picado caiu sobre os participan- tes do protesto e cinco estudantes acabaram presos. Em ou- tubro, confrontos envolvendo facções da direita e da esquerda resultaram uma verdadeira batalha entre alunos da Universi- dade Mackenzie e da Faculdade de Filosofia, Ciências e Le- tras da Universidade de São Paulo. A matéria “O ano que sa- cudiu o mundo“, da revista Aventuras na História, descreve: “A coisa começou com meras agressões verbais entre esquerdistas da USP e anticomunistas do Mackenzie, mas a escalada da briga passou a contar com rojões, paus, pedras, coquetéis molotov, vidros com ácido sulfúrico e até tiros – um estudante do lado da USP acabou morrendo. No mesmo mês, o congresso (clandestino) da União Nacional dos Estudantes MANIFESTAÇÕES POPULARES QUE MARCARAM A HISTÓRIA DO BRASIL FONTE: https://guiadoestudante.abril.com.br/blog/atualidades-vestibular/relembre-manifestacoes-populares-que-marcaram-a-historia-do-brasil/ em Ibiúna, São Paulo, foi invadido pela polícia, que levou para a cadeia cerca de 900 estudantes. Os pais dos jovens presos, alguns dos quais funcionários públicos, também foram perse- guidos pela repressão.” Depois disso, o deputado Márcio Moreira Alves, membro de um Congresso que ainda acreditava ser indepen- dente, criticou duramente a repressão aos movimentos de oposição e chegou a sugerir que as jovens brasileiras não namorassem mais oficiais do Exército. A resposta do governo militar ao discurso e à polarização do país veio em 13 de de- zembro com o Ato Institucional número 5, que concedeu po- deres praticamente ilimitados ao presidente da República pa- ra dissolver o Congresso, retirar direitos políticos e civis de dissidentes e até confiscar seus bens. O presidente se justificou dizendo que havia feito isso para “salvar a democracia”. A repressão só deixou os ânimos ainda mais exaltados. Guerrilhas urbanas e rurais tentaram, sem sucesso, contra-atacar os militares no fim dos anos 60 e começo dos anos 70. Apesar de terem sido derrotadas, a mís- tica que surgiu em torno da resistência brasileira em 1968 acabaria virando o modelo da luta pela redemocratização do país. 4. Comícios das Diretas Já (1984) O que foi: Entre janeiro e abril de 1984, grandes co- mícios foram realizados no país pedindo a volta das eleições diretas para presidente, abolidas desde 1964. Os dois maio- res foram em abril: na Candelária, no Rio, cerca de 1 milhão de pessoas se reuniram no dia 10; no Vale do Anhangabaú, em São Paulo, o número estimado chegou a 1,5 milhão, no dia 16. Antes disso, um comício na praça da Sé, em São Pau- lo, reuniu entre 300 e 400 mil pessoas que cantavam “Um, dois, três, quatro, cinco, mil, queremos eleger o presidente do Brasil.” Esse comício foi decisivo porque engrossou a mobili- zação que depois levaria milhões de pessoas às ruas de ou- tras capitais. A campanha tinha nascido no ano anterior, assim co- mo a Proposta de Emenda Constitucional número 5, do depu- tado federal Dante de Oliveira. Pela emenda, o presidente da República seria eleito por voto direto, e não pelo Colégio Elei- toral – que reunia os congressistas e mais seis membros da MANIFESTAÇÕES POPULARES QUE MARCARAM A HISTÓRIA DO BRASIL FONTE: https://guiadoestudante.abril.com.br/blog/atualidades-vestibular/relembre-manifestacoes-populares-que-marcaram-a-historia-do-brasil/ bancada majoritária em cada Assembleia Legislativa. A inicia- tiva ganhou o apoio do grupo oposicionista que incluía o se- nador Teotônio Vilela e o deputado Ulysses Guimarães. 5. Impeachment de Collor (1992) O que foi: Denúncias de corrupção envolvendo o presidente Fernando Collor começaram a aparecer aos mon- tes na imprensa em 1992. Pedro Collor, seu irmão mais novo, entregou um dossiê para a imprensa com denúncias de cor- rupção envolvendo o presidente e PC Farias, tesoureiro de sua campanha eleitoral. Todo mundo já andava extremamen- te descontente com seu mandato: as medidas de seu governo levaram à recessão do país e desagradou a boa parte dos partidos políticos e da população. A inflação acumulada no primeiro ano de seu governo foi de 4.853% e o confisco das cadernetas de poupança atin- giu em cheio a elite brasileira, que logo ficou contra o presi- dente. Com as denúncias, o povo, revoltado, realizou passea- tas em vários estados para exigir o impeachment. Uma das principais foi em São Paulo, no dia 18 de setembro, reunindo cerca de 750 mil pessoas. MANIFESTAÇÕES POPULARES QUE MARCARAM A HISTÓRIA DO BRASIL FONTE: https://guiadoestudante.abril.com.br/blog/atualidades-vestibular/relembre-manifestacoes-populares-que-marcaram-a-historia-do-brasil/ PESQUISA E LEITURA COMPARTILHADA – 08/08/2017 TEMA: A evolução do rh Mulheres em ascensão Inserção no mercado de trabalho Desafios do RH hoje A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ O presente trabalho é baseado em uma revisão bibli- ográfica que aborda a evolução ao longo do tempo da área de Recursos Humanos no Brasil e as principais tendências da Gestão de Pessoas, bem como a importância que esse setor representa nas constantes transformações organizacionais. 1 INTRODUÇÃO A Área de Recursos Humanos deixou de ser um me- ro departamento de pessoal para se tornar peça chave de transformações dentro de uma organização. Há pouco tempo atrás, o departamento de recursos humanos atuava de forma mecanicista onde a visão do empregado prevalecia à obedi- ência e a execução da tarefa, e ao chefe, o controle centrali- zado. Hoje o cenário é diferente: os empregados são chama- dos de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se afir- mar que gerir pessoas não é mais um fator de uma visão me- canicista, sistemática, metódica, ou mesmo sinônimo de con- trole, tarefa e obediência. É sim discutir e entender o dispara- te entre as técnicas tidas como obsoletas e tradicionais com as modernas, juntamente com a gestão da participação e do conhecimento. A gestão de pessoas visa a valorização dos profissionais e do ser humano, diferentemente do setor de Recursos Humanos que visava a técnica e o mecanicismo do profissional.Diante do exposto, para um estudo sobre a evolu- ção da área de recursos humanos frente ao ambiente de constantes mudanças, torna-se necessário entender com se desenvolveu esse processo numa perspectiva histórica e atu- al, no sentido de identificar de que forma as mudanças ocorri- das no cenário organizacional contribuíram para o processo de fortalecimento das novas tendências de gestão de recur- sos humanos e juntamente com o objetivo de esclarecer co- mo se desenvolveu a evolução da área de Recursos Huma- nos e seu vínculo com o movimento de mudança organizacio- nal. A primeira parte deste trabalho trata da história da evolu- ção da área de Recursos humanos que dá subsídios para a segunda parte que discorre sobre a área no contexto atual e por seguinte trata-se da mudança organizacionale a trans- formação que ocorre na área de RH, e por fim discorre-se sobre as tendências da nova administração de Recursos hu- manos. 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 HISTÓRICO DA EVOLUÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ Evolução, segundo Michaellis (2002, p. 329) significa progresso, transformação lenta e progressiva de uma ideia, fato, ação, etc. E para tanto, é de importância considerável trazer a evolução da área de Recursos Humanos para os dias atuais buscando entender sua trajetória ao longo dos anos. A década de 30 é o marco para a área de recursos humanos, antes disso a administração de pessoal, como ficou conhecida após 1930 (pois até então inexistia um departa- mento para tais tarefas), tinha como funções básicas o recru- tamento e seleção e o único registro que o empregado tinha ao ingressar na empresa era o chamado Livro de escrita de Pessoal que poderia ser facilmente fraudado ou mesmo atira- do ao lixo. Já nos anos 30 se define o início sistemático e re- gulado das práticas por documentos legais da Administração de Pessoal. Assim após 1930 passa a existir uma verdadeira le- gislação trabalhista, pois nesta época é criado o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio (hoje Ministério do Trabalho e Emprego), que se somava aos esforços trabalhistas.O depar- tamento de pessoal era geralmente constituído pelos próprios donos da empresa. Na década seguinte tivemos assinado o decreto-lei nº 5.452 em 1º de maio de 1943, que resultou na Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT). A consolidação, na realidade, dentre outros, veio subsidiar os outrora chamados departa- mentos de pessoal, que eram agora chefiados, por um chefe de pessoal. Neste período , tais departamentos cuidavam das rotinas trabalhistas, ou seja, a correta aplicação da legislação trabalhista enquanto que o recrutamento, seleção, treinamen- to, admissão, demissão e folha de pagamento estavam dire- cionados as tarefas administrativas. O recrutamento era reali- zado via jornais de boa circulação e eventualmente anúncios de rádio, a seleção por um longo período contava de uma prova especifica e muitas vezes datilografia era a maior exi- gência. E o treinamento mais utilizado era o que conhecemos hoje como ambientalização ou integração. Segundo Araújo (2006, p 3), os processos de admis- são e demissão eram conduzidos pela própria chefia de pes- soal dada a importância legal de que se revestia a contrata- ção ou, muito mais importante, dados os procedimentos de desligamento. De qualquer maneira o controle legal- trabalhista exigia da chefia um profundo conhecimento das A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ leis trabalhistas, daí o fato que os recursos humanos ou na época departamento pessoal eram constituídos por advoga- dos ou bacharéis em direito e assim foi até o final da década de 70. Os departamentos de pessoal funcionavam até muito bem, atendiam com competência as exigências para o funcio- namento da organização e naturalmente das constantes de- mandas trabalhistas, mas não havia a preocupação com a implantação de condições de trabalho ideais no que diz res- peito à saúde e segurança no trabalho bem como a imple- mentação de benefícios e outras atividades de melhoria na qualidade de vida no trabalho, que nem mesmo receberam regulação por parte do governo. O padrão de uso da mão-de-obra predominante no Brasil até final dos anos 60 baseava-se no forte autoritarismo, amplo emprego de pessoal não-qualificado, desempenhando tarefas altamente parcelizadas, alta taxa de rotatividade, bem como a adoção de complexas estruturas de cargos e salários, voltadas para estabelecer a divisão do coletivo operário e o controle sobre os trabalhadores. A profunda transformação começou a ocorrer a partir dos anos 70, pois este padrão, baseado no modelo da organi- zação taylorista de processo de trabalho, começou a entrar em crise antes mesmo do início do processo de reestrutura- ção produtiva do final da década de 70, em função do contex- to de recessão econômica, do ressurgimento do movimento operário, onde os sindicatos começaram a pressionar as em- presas no sentido de assegurar maiores benefícios os traba- lhadores, exigindo segurança e condições de trabalho especi- ais e a abertura política. A nova realidade política, econômica e social do início dos anos 80 colocaria em xeque este mode- lo, exigindo novas posturas por parte das empresas em rela- ção às práticas de recursos humanos. Outro avanço é a abertura de um dos primeiros cur- sos de Administração de Recursos Humanos aplicados no Brasil, com disciplinas bastante diferenciadas dos demais cursos existentes. Desde modo com o passar dos anos o cur- so foi deixado de ser ocupado apenas por advogados e pas- sou na sua maioria a ser composto por psicólogos e adminis- tradores, dando um novo ânimo ao setor. A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ Desde o começo do século passado até a década de oitenta, as alterações nas práticas de recursos humanos eram lentas, porque o mercado era pouco exigente. Porém, após esse período, com a globalização do mercado, a maneira de uma empresa gerenciar seus funcionários passou a ser con- siderado um elemento crítico da vantagem competitiva sus- tentável (Pfeffer,1994 p. 271). E, foi assim que a área de Recursos Humanos ga- nhou novo perfil, uma nova forma de ajudar a organização a crescer. Assim chegamos no estagio atual, onde a gestão de pessoas surgiu como a solução as demandas de excelência organizacional. (Araújo, 2006 p. 3-4) 2.2 A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NO CON- TEXTO ATUAL Com a evolução da Área de Recursos Humanos, sur- giram várias denominações ao longo do tempo. No passado as expressões utilizadas eram: administração de pessoal, re- lações industriais e relações humanas. Mais recentemente tem-se: administração de recursos humanos, desenvolvimen- to de recursos humanos, gestão de pessoas Dando prosseguimento faz-se necessário conceitu- armos os diferentes aspectos dados à área de recursos hu- manos no contexto atual. Algumas definições de Administra- ção de Recursos Humanos encontrados na literatura são, se- gundo Silva et al (2009): A área de estudos e atividades que lida com os as- pectos relativos ao elemento humano em geral, nas organiza- ções. Ou seja, a área que trata dos problemas de pessoal, de qualquer agrupamento humano organizado.(apud Toledo, 1982, p.7) Um conjunto de princípios, estratégias e técnicas que visa contribuir para atração, manutenção, motivação, treina- mento e desenvolvimento do patrimônio humano de qualquer grupo organizado. (apud Toledo, 1982, p.8) A administração de Recursos Humanos é o ramo es- pecializado da Ciência da Administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a interação do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamen- A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇASORGANIZACIONAIS http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ to, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal.(apud Gil, 1994, p.13) Wood Jr (2000, p. 252) argumenta que desde o fim da década de 70 a conjuntura do mercado e suas implicações para a organização do trabalho fizeram surgir outra função de recursos humanos (FRH), ligada aos setores operacionais e voltada diretamente para a gestão dos processos de mudança e para a melhoria dos níveis de performance e produtividade. Sem as raízes da FRH tradicional, esta nova função, nem sempre bem definida, passou a apropriar-se de conceitos e recursos pouco usados e até desconhecidos de sua anteces- sora. Embora os rótulos sejam diferentes de organização para organização, esta nova FRH geralmente está associada às áreas de qualidade ou a programas corporativos de mudança organizacional. Convive, geralmente, com algum grau de con- flito com a FRH tradicional, agora diminuída em importância. Wood Jr apud Storey (2000, p. 252) analisa a evolu- ção teórica da FRH denominando a nova abordagem como Gerência de Recursos Humanos (GRH) em contraposição à tradicional gerência de pessoal (GP). O autor coloca alguns usos do termo onde destaca - se que o termo pode ser usado para sinalizar uma abordagem orientada a negócios, ou seja, uma abordagem integrada, que guia a administração do trabalho onde a ênfase está colocada no conceito de recurso, isto coloca os empregados ao lado de outros fatores de produção como capital, tecnologia, energia e materiais. Por conseguinte, sugestiona o potencial de agregar valor pelo uso sofisticado deste recurso, ao invés de vê-lo como uma arena de problemas. De acordo com esta visão, a Gerência de Recursos Humanos (GRH) só estaria completa- mente presente quando o emprego de seleção, recompensa e assim por diante, estariam sendo feitos de modo integrado e este completamente afinado com uma estratégia empresarial mais ampla. Segundo Silva et al (2009) apud Chiavenato (1999, p. 6) nos tempos atuais as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégia, todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, assim necessitam dos empregados como parceiros. O autor coloca ainda que os empregados contribuem com seus co- A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ nhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando de- cisões e ações que dinamizam a organização. No contexto atual empresarial pode-se dizer que as empresas cada vez mais estão voltadas para seu corpo funci- onal, ou seja, as pessoas, que dão vida à organização. Elas contribuem para a formação de um clima organizacional favo- rável que consequentemente conduz a resultados nos negó- cios. De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p. 239), É o ambiente interno em que convivem os membros da organização, estando portanto relacionando com seu grau de motivação e satisfação. É influenciado pelo conjunto de crenças e valores que regem as relações entre as pessoas, determinando o que é "bom" ou "ruim" para elas e para a or- ganização como um todo. Assim o clima organizacional é fa- vorável quando possibilita a satisfação das necessidades pessoais, e desfavorável quando frustra essas necessidades. A cada dia o ambiente interno e externo sofre cons- tantes transformações, a tecnologia e a globalização se acele- ram em um ritmo nunca visto. A tendência de novas oportuni- dades e desafios sugere a especialização e a atualização constante. Pensando nisso a empresa deve estar comprome- tida com seu corpo funcional, pois de nada adianta ter os equipamentos mais sofisticados se seus colaboradores não estão comprometidos com os objetivos da empresa. A organização deve se preocupar em construir e man- ter permanentemente um ambiente e clima de trabalho propí- cio ao bem-estar, à motivação e à satisfação de todos os co- laboradores, por meio de sistemáticas próprias. Assim Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Oliveira (2004, p. 240) afirmam que a realização de pesquisas junto aos funcionários, no intuito de avaliar seu perfil socioeconô- mico e seu grau de motivação, satisfação e integração, pode trazer subsídios para a análise das diferentes subculturas normalmente presentes na maioria das organizações. Segun- do Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Fernandes (2004, p.240), a motivação do quadro de pessoal é fundamental, pois os recursos humanos existentes na organização devem sen- tir-se apoiados e seguros. Daí a importância, como assinala Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Deming, (2004, p. 240) de eliminar o medo para que as pessoas possam desenvolver A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ suas habilidades e contribuir com novas idéias. As pesquisas internas são úteis, portanto, na medida em que permitem identificar as providencias necessárias à melhoria do clima organizacional e logo, à obtenção de um nível adequado de competitividade e qualidade total. De acordo com Inácio (2009), existem algumas pre- missas básicas para um bom ambiente de trabalho que de- vem ser fomentadas pela gestão de pessoas e desenvolvidas por todos na organização: Envolver e comprometer todos os colaboradores no trabalho de melhoria do serviço com ênfase na participação deles no processo de gestão; Reconhecer que é necessário capacitar e profissionalizar os seus colabo- radores para que desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e convergente com os objetivos estratégicos da empresa; Manter esforços para criar e manter uma cultura organizacional que conduza à excelência do desempenho a ao crescimento individual e organizacional; Promover integra- ção entre os diversos grupos da organização dentro tantas outras. De qualquer forma, outro fator que ajudará a desen- volver um ambiente mais agradável na organização é refletir sobre os aspectos estruturais, operacionais e comportamen- tais que envolvem o gerenciamento de pessoas, ou seja, compreender a organização e as pessoas que estão inseridas dentro do seu contexto. Para a organização, no entanto, por em prática certas premissas deve saber diferenciar e entender as diferenças de cultura e clima organizacional. A compreensão da cultura e do clima organizacional como uma dimensão da gestão de pessoas requer que se estabeleça aqui seu entendimento. Sendo a organização um sistema de atividades coordenadas, de dois ou mais indiví- duos, onde estes são levados a cooperarem uns com os ou- tros para alcançarem os objetivos que a ação individual isola- da não conseguiria, o clima organizacional pode ser conside- rado como um reflexo da cultura da organização, ou seja, tra- duz o efeito dessa cultura na organização como um todo. A cultura organizacional tem caráter mais profundo e de maior permanência com mudanças que levam mais tempo para acontecer e o clima organizacional apresenta natureza transi- tória, podendo ser administrado tanto a curto quanto em mé- dio prazo e é fácil de ser percebido. A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIShttp://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ Segundo Teixeira et al (2005, p. 56) entende-se co- mo cultura um conjunto de ideias, conhecimentos, formas de agir, pensar, sentir, expressas em termos materiais ou não, que são partilhados por um grupo ou organização, com certa regularidade no tempo e espaço. De forma bem sintetizada pode ser entendida como uma mentalidade comum, de forma que os indivíduos são levados a agir e a pensar sem uma reflexão consciente. A cultura organizacional determinará boa parte dos comporta- mentos intraorganizacionais como: as relações interpessoais, a comunicação, a busca da qualidade, a criação de outros valores. Já segundo o mesmo autor entende-se por clima or- ganizacional um conjunto de percepções, opiniões e senti- mentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organização em um determinado momento ou situação. O clima organizacional influencia direta e indiretamente no comportamento, na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organi- zação. Teixeira et al (2005, p. 57) conclui que essas defini- ções indicam porque a dimensão da cultura organizacional e do clima organizacional no ambiente de gestão de pessoas precisa ser visualizada e compreendida dentro do ambiente organizacional mais amplo. Isto significa dizer que é no con- texto da cultura e do clima de uma organização que se poderá entender esses dois fenômenos em relação a essa gestão. Com a maior valorização do capital humano, a gestão de pessoas torna-se responsável por criar um clima organiza- cional propício à criação de valor, promovendo educação con- tinuada e programas de incentivo, que se faz necessário para retenção do acervo intelectual, pois a saída de um colabora- dor pode resultar em perda de conhecimento se a organiza- ção não estiver preparada para a gestão dos ativos intangí- veis. Continuando na mesma linha de raciocínio, Teixeira et al (2005, p. 75) ainda relata que independentemente do tipo de organização, negócio, tamanho, espaço, em que atua e outras características, um sistema de gestão de pessoas terá sempre a função de captar, desenvolver e reter o elemento humano necessário para o cumprimento da missão da em- A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ presa. Hoje a gestão de pessoas está orientada para duas direções que precisam ser compatibilizadas: sua adequação eficaz ao negócio da organização e sua capacidade de pro- porcionar às pessoas oportunidades de condição de trabalho condignas com as novas conquistas de cidadania plena. 2.3 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E TRANSFORMA- ÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Como nos ensina Wood Jr (2000, p. 239) o tema mu- dança na organização do trabalho não é novo, mas ganhou contornos diferentes nos últimos anos. O aumento na instabi- lidade ambiental e, particularmente, o acirramento da compe- tição colocou a questão da mudança como central para a so- brevivência das organizações. O foco passa a ser mudar para criar uma performance competitiva. Pode-se dizer que a partir da década de 90, o ambi- ente empresarial ficou marcado pela busca incessante da competitividade com o objetivo de sobrevivência e crescimen- to em um ambiente caracterizado por grande desenvolvimen- to tecnológico e mudança econômica. Isto fez surgir organiza- ções com características que privilegiam a capacidade de aprendizagem tão necessária à nova realidade. Torna-se im- perativo que a área de recursos humanos da empresa esteja alinhada à estratégia empresarial, assim as organizações fo- ram resgatando seu papel humano, a fim de torná-los peças- chave do processo e é com esse cenário que as organizações devem ter a visão que o capital Humano é e sempre será seu grande diferencial. Assim surgem novos conceitos de recursos humanos, como a Gestão de Pessoas. Desde modo o setor que era apenas um mero depar- tamento burocrático que cuidava da folha de pagamento e da contratação do pessoal envolvendo apenas atividades de or- dem administrativa, passa a ser caracterizado pela participa- ção, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização que é seu capital humano. A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vá- rios aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do con- A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ texto ambiental, o negocio da organização, a tecnologia utili- zada, os processos internos e uma infinidade de outras variá- veis importantes. (Chiavenato 1999, p. 6) Os avanços observados nas últimas décadas têm le- vado as organizações a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar resultados e atingir sua missão para o pleno atendimento das necessi- dades organizacionais. Nota-se também que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e desen- volvimento do capital intelectual. Observa-se que existe um grande esforço no sentido de mudar do antigo modelo buro- crático para um modelo de gestão gerencial e estratégico, que em muitos casos grandes avanços aconteceram, como por exemplo, a introdução de novas técnicas orçamentárias, des- centralização administrativa de alguns setores, redução de hierarquias, implementação de instrumentos de avaliação de desempenho organizacional. Como cita Teixeira et al (2005, p. 40) o novo mundo dos negócios é condicionado por uma série de variáveis que atuam sobre as organizações num acelerado ritmo de veloci- dade. Assim por sua objetividade e por sua maior pertinência, destacam-se, por seu impacto elevado: a sociedade do co- nhecimento, a sociedade da informação e a hipercompetitivi- dade. Na Sociedade do Conhecimento cada vez mais se so- bressai o capital humano que, para usar uma linguagem pa- trimonial, expressa o valor do conhecimento e outros bens intangíveis. Deste modo, no mundo dos negócios, o conheci- mento passa a construir um forte diferencial competitivo nas organizações. Assim de acordo com Teixeira et al apud Da- venport e Pruzak (2005, p. 20), "ao contrario dos ativos mate- riais que diminuem à medida que são usados, os ativos do conhecimento é compartilhado com o doador, ao mesmo tempo que enriquece o recebedor. Por fim podemos dizer que nesta sociedade, gradativamente o trabalho manual vai se transformando em trabalho de natureza intelectual, com isso as empresas estão deixando de ser apenas mão-de-obra para ser ativas em conhecimento. Na sociedade da informação a cada dia se fortalece a dimensão digital, assim as empresas estão enfatizando estra- tégias de competitividade como o e-businnes e a gestão de pessoas, a e-GP. Assim a e-GP de forma simples pode ser A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/entendida como uma ferramenta que utilizando meios digitais e tecnologias de rede, agiliza e otimiza os serviços dos clien- tes, gerentes e colaboradores. Destarte a e-GP implica basi- camente na substituição de processos burocráticos por tecno- logias que incluem um eficaz sistema de informações de ges- tão de pessoas, sendo assim a gestão de pessoas abandona a abordagem de isolamento do antigo departamento pessoal e passa a atuar de forma interativa e on-line com os parceiros das demais unidades organizacionais da empresa. Nos nossos dias atuais, a questão para empresas não é mais apenas ser competitiva. O contexto empresarial desde o inicio do século XXI é caracterizado por uma competitivida- de mais acirrada, que podemos chamar de hipercompetitivi- dade, apresentando características como a dinamicidade, complexidade e incerteza em níveis intensos. As mudanças no comportamento dos consumidores, o surgimento de novos mercados, a ameaça de novos concorrentes, os efeitos da globalização e os avanços do mundo da Internet passaram a afetar o padrão de competição das empresas. Nesse cenário, a mudança é a única estratégia permanente na gestão da empresa e consequentemente na gestão de pessoas. "O mundo dos negócios está dando lugar a profundas modificações na natureza do trabalho e nas relações entre empresas e colaboradores, configurando uma nova situação que gera importantes implicações para a gestão de pessoas. Essa situação reflete um novo mundo do trabalho, caracteri- zado pela crescente convivência do emprego clássico com um novo tipo de emprego; pela gradual desconfiguração do cargo em sua forma tradicional; por uma base tecnológica mais sofisticada; pela migração do emprego; por novas for- mas de flexibilização do trabalho; pela exigência de um novo tipo de profissional; pela crescente convivência do poder for- mal com outros tipos de poder". (Teixeira et al 2005, p. 42-43) O que se pode observar é que a área de gestão de pessoas tem evoluído para acompanhar as constantes mu- danças no modelo empresarial e mesmo mundial. O que vem ajudando no desenvolvimento e no conhecimento da área de Gestão Estratégica de Pessoas é a visão sistêmica e holística sobre os processos organizacionais e as pessoas na relação de trabalho. De acordo com Wood Jr (2000, p. 248) a forma sistê- mica de pensar, aplicada aos processos organizacionais con- A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ tribui fortemente para compreender os fenômenos de mudan- ça. Significa, portanto, uma aproximação frutuosa entre teoria e prática. Assim sendo o pensamento sistêmico visa auxiliar para que as pessoas possam enxergar as coisas como parte de um todo e não como peças isoladas, bem como, criar e mudar a realidade, de acordo com a necessidade. Pois é um complexo de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos ao longo do tempo, que servem como uma base de referência conceitual, que irá auxiliar na percepção do mundo como uma rede de relacionamentos integrada. As organizações que se sobressaem são aquelas abertas às mudanças rápidas, adaptáveis e flexíveis, e que possuem o propósito de se sobressair, ou seja, de serem mais competitivas. Para tal, as empresas necessitam obter das pessoas o comprometimento, desenvolver a capacidade dos grupos a aprenderem continuamente em todos os níveis da empresa, ou seja, de modo sistêmico e integrado. O pen- samento ou visão sistêmica é uma ferramenta de gestão em- presarial que busca integrar todos os subsistemas ou depar- tamentos da empresa, buscando a interação dos setores, fa- zendo com que a atividade fim ou a missão da empresa se- jam atingidas no menor espaço de tempo e com o menor cus- to possível. A real vantagem competitiva no mercado não está somente representada no financeiro ou nos altos investimen- tos em tecnologia, entre outros exemplos que poderíamos citar, mas sim nas pessoas que compõem a organização, que movimentam tudo isto no dia-a-dia. Nos dias de hoje com a velocidade das mudanças, como a globalização, muitas em- presas tiveram a necessidade urgente de buscar novos para- digmas de gestão, e o conhecimento torna-se a principal van- tagem competitiva da organização. De acordo com Lacombe (2006, p. 341) saber como administrar o conhecimento é critico para o êxito e mesmo para a sobrevivência do negócio da empresa e a maior parte do conhecimento das organizações está na mente das pes- soas que a compõe. Quebrar os velhos paradigmas para entender a em- presa e as pessoas como gestoras e colaboradoras está se tornando ponto crucial na organização bem como entender o novo conceito de gestão de pessoas. Assim a forma mais se- gura de conseguir a tão desejada vantagem competitiva é por meio da correta administração dos seus recursos humanos. A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ 2.4 TENDÊNCIAS DA ATUAL GESTÃO DE PES- SOAS 2.4.1 Desburocratização, Reengenharia e downsi- zing Segundo Lacombe (2006, p. 335) a desburocratiza- ção tende a diminuir a importância dos que realizam trabalhos repetitivos e a aumentar a dos que criam, dos que lidam com os clientes, dos que efetuam atividades que agregam valor aos produtos ou serviços. Acarreta, portanto, exigências mai- ores em relação à qualificação das pessoas. A desburocrati- zação ou o ato de reduzir ou eliminar a burocracia e desagre- gar as racionalidades formais estabelecidas tem como princi- pal vantagem o ganho na agilidade dos processos, desde modo o RH pode desprender mais tempo em coisas realmen- te importantes para a organização do que ficar atrelado ape- nas as formalidades. O RH "clássico" está com os seus dias contados, sendo que muitas empresas já se livraram da burocracia e operam em processos on-line, deliberando maior autonomia aos seus profissionais, por meio de programas de conscienti- zação da importância do trabalho e do comprometimento indi- vidual com as metas corporativas. A prática das funções "tradicionais" de recursos hu- manos pelo RH dá lugar à descentralização, o que traz agili- dade à empresa. Essas funções são executadas com o RH por meio do seu assessoramento quanto às melhores ações, tornando cada colaborador uma célula autônoma e cada área uma unidade de negócios. Acompanhando os constantes desafios propostos pe- lo mundo moderno, surge nas organizações proativas, junta- mente com a desburocratização, um novo conceito de gestão de recursos humanos: a consultoria interna. A globalização da economia e a crescente competitividade do mercado vêm ocasionando uma verdadeira revolução na área de Recursos Humanos. No processo de consultoria interna de RH, os ge- rentes de linha atuam como elo de ligação entre os funcioná- rios e a empresa de um modo geral. A idéia-base da consultoria interna de RH é tornar os consultores integrados ao business da empresa e os gerentes de linha como gestores de recursos humanos, de modo que A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ cada um desenvolva-se, no seu papel, e agregue valor à or- ganização.A racionalização das funções burocráticas da ad- ministração de pessoal (informatização ou terceirização) é um dos pontos-chave na consultoria interna, para destituir tanto o consultor quanto o gerente de linha de tais tarefas. Outra tendência, mesmo se tratando de um tema con- trovertido na área de recursos humanos, é a reengenharia que pode ser definida como uma estratégia de mudanças que visam tornar a empresa mais competitiva, através da adoção de medidas que alteram todas as operações e processos, como também em alguns casos, a própria estratégia empre- sarial. Ocorre a substituição dos processos manualizados por informatizados, e eles são integrados numa única cadeia. Processos que não se adequem às mudanças são substituí- dos ou até eliminados. A estrutura organizacional baseada em funções e com vários departamentos e níveis hierárquicos é substituída por um modelo mais ágil e menos burocrático. La- combe (2006, p. 335) afirma que essa reestruturação nos processos tende a exigir maior qualificação das pessoas, pois elas devem executar atividades variadas e quase sempre complexas. Quase sempre haverá também mudança na cultu- ra da empresa, com necessidade de reformular os valores prioritários e, em alguns casos, de trocar algumas pessoas e consequentemente haverá maior valorização das atividades que agregam valor ao produto ou serviço. Mas durante esse processo de implantação pode haver uma redução do pessoal e isso cria sérios problemas em termos de lealdade, identifi- cação com a empresa e comprometimento e além da probabi- lidade de um demitido ir trabalhar para uma empresa concor- rente e transferir para ela os conhecimentos adquiridos na empresa. Por fim o downsizing que segundo Lacombe (2006, p. 336) cria para as empresas os mesmo problemas que a reen- genharia, com a diferença de que neste caso, o objetivo não é a reformulação dos processos, mas o corte de pessoal para diminuir o número de níveis hierárquicos e tentar obter maior flexibilidade. Este enxugamento de pessoal visa diminuir a burocracia utilizando a racionalização e a reestruturação que proporciona aumentar o valor acrescentado pela gerência e ao mesmo tempo diminuir os custos dela, alcançando maior produtividade. Esta otimização nos processos e diminuição dos custos já é sentida imediatamente a curto prazo, mas a A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ longo prazo a empresa deve estar alerta para não ter perda de produtividade devido à falta de comprometimento que as pessoas tem em relação à empresa. Mas em qualquer reformulação de pessoal segundo Lacombe (2006, p. 336) é preciso considerar seus reflexos sobre os recursos humanos, especialmente sobre os sobrevi- ventes do processo. Os problemas com o moral do pessoal e os prováveis reflexos na produtividade e na qualidade podem ter um custo maior do que a redução proporcional pela dimi- nuição na folha de pagamento. Assim, muitas vezes, estas preocupações refletem apenas o impacto econômico, ignorando o aspecto psicológi- co levam as empresas a problemas que não são quantificá- veis que podem fazer com que muitas delas retornem ao marco zero. 2.4.2 Gestão por competências A gestão por competências é uma nova tendência da gestão de pessoas. Esta "nova" forma de gestão, na prática, desenvolve as seguintes atividades, como foi observado por Balceiro e Ávila apud Fleury e Fleury (2001, p.65): ® captação de pessoas, visando adequar as compe- tências necessárias às estratégias de negócio formuladas, as empresas buscam por pessoas que tenham um nível educa- cional elevado e, para tal, se valem de programas de trainees, por exemplo, considerados fundamentais para atrair novos talentos; ® desenvolvimento de competências, visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as competências essenciais dos indivíduos, através das mais diversas práticas, visando adequá-las às necessidades orga- nizacionais; e ® remuneração por competência, que é uma prática utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê-los nas organizações, e vem servindo para que empresas implantem novas formas de remuneração de seus empregados, dentre elas: participação nos resultados, remuneração variável e re- muneração baseada nas competências desenvolvidas. De acordo com Silva (2005, p.27) as organizações proativas estão fazendo surgir um novo conceito: o de Gestão de pessoas através do sistema de Competências, uma ten- dência que está mudando rapidamente a maneira de se ad- A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ ministrar pessoas e processos. A gestão de pessoas vem sendo redesenhada a partir de novos elementos, tal como a abordagem das estruturas organizacionais, da qual emerge, mais explicitamente, a necessidade de uma política voltada para a crescente importância das Competências no contexto organizacional. Desta forma a gestão por competências tem ganhado cada vez mais espaço no ambiente corporativo. Ela pode ser feita a partir de um modelo que irá depender das característi- cas próprias de cada organização, mapeamento as compe- tências organizacionais e profissionais de modo a identificar e estabelecer uma direta relação entre as competências indivi- duais e a estratégia organizacional. A estratégia organizacional desempenha importante papel na definição do modelo e sistema de gestão por compe- tências. Para realizar sua estratégia, a empresa mobiliza competências organizacionais, que constituem seu diferencial competitivo e vão determinar as competências individuais re- queridas pela organização. O sistema de mensuração é de- senvolvido como o objetivo de conhecer o que o colaborador possui em relação a conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A) que possam estar correlacionadas ao plano estratégi- co da organização. Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (C.H.A.) abrangem o profissional em todos os aspectos de sua atua- ção. Quando a empresa consegue entender quais elementos necessita para atingir suas metas, ela tem em mãos uma po- derosa ferramenta para promover a melhoria de seus colabo- radores, em função destas competências. Dessa forma, as competências agregam valores econômicos e sociais a indiví- duos e organizações, na medida em que aliam os objetivos das empresas ao reconhecimento social sobre a capacidade das pessoas no exercício de suas atividades. Assim de acordo com Soares (2009) algumas fontes bibliográficas classificam a competências em dimensões, es- tas que são decorrentes de aplicações conjuntas. Para espe- cificar melhor seguem as seguintes dimensões: Dimensão do Conhecimento O conhecimento é derivado da informação, que por sua vez é oriunda da junção de dados. Dados são formados da série de fatos ou eventos. O conhecimento vem do conhe- A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ cer, saber, aprimorar, tornar claro aquilo que ainda não se conhece, ou que deseja conhecer mais afundo. Nas organiza- çõesa valorização do conhecimento deve ser estratégia fun- damental para a execução das atividades. Tal dimensão per- mite que o conhecimento adquirido através de experiências e ou estudos diversos enriqueçam os procedimentos das orga- nizações, embasem o trabalho através de informações. Dimensão da Habilidade A habilidade por sua vez está relacionada ao saber co- mo fazer algo ou à capacidade de fazer de forma produtiva o conhecimento, praticar o que se conhece, o que significa ins- taurar tais conhecimentos e utilizá-los de forma produtiva na ação e execução. Todo conhecimento que temos é aperfeiço- ado com a Habilidade. Com tal dimensão as pessoas podem buscar através de experiências anteriores técnicas apropria- das para solucionar determinadas situações. Nas empresas também deve haver um estímulo as habilidades das pessoas. Valorizar as ações de forma a encontrar soluções para o coti- diano organizacional e estimular que estas habilidades este- jam interligadas ao conhecimento das pessoas. Dimensão da Atitude A atitude é o querer fazer, arriscar, se comprometer. A terceira dimensão, compete às pessoas das organizações relacionar os sentimentos de aceitação e rejeição dos pró- prios indivíduos, dos objetos ou situações. Tal dimensão está pontualmente ligada aos aspectos sociais e afetivos relacio- nados ao trabalho, comportamentos que temos diante de si- tuações do nosso cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia e estes aspectos podem afetar o compor- tamento das pessoas em relação a determinados eventos e decisões. O sucesso na implementação deste tipo de gestão depende de uma metodologia de estudo de processos, aliada a um mapeamento das competências que estes exigem. Só assim é possível definir as competências que cada funcioná- rio (ou grupo destes) necessita, estabelecendo critérios claros para avaliação, promoções e bonificações, além de treina- mentos específicos, que visem melhorar a performance indi- vidual. Assim as organizações abordam a gestão por compe- tência como fator estratégico e capaz de subsidiar variáveis e indicadores organizacionais. A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ É importante salientar que a Gestão de Pessoas não ocorre apenas nos Departamentos de Recursos Humanos das organizações. Esta atividade deve ser vista pelos gesto- res das diversas unidades da companhia como parte do seu trabalho que, se realizado corretamente, permite a empresa atingir seus objetivos estratégicos com maior efetividade. De- ve-se também sempre ter o cuidado para que o modelo ado- tado por cada empresa tenha interligação com os subsiste- mas de gestão de RH, áreas funcionais e cargos que serão contemplados, uma vez que o não alinhamento com estes fatores tornará inviável tal implantação. 2.4.3 Gestão do conhecimento Segundo Lacombe (2006, p. 342) a gestão do conhe- cimento tornou-se ímpeto nos últimos anos em razão do au- mento da importância do conhecimento como vantagem com- petitiva das organizações. Num mundo quase sem fronteiras, em que a mão-de-obra não qualificada está cada vez mais disponível e os recursos naturais dependem apenas de recur- sos financeiros para serem adquiridos num mercado global, o conhecimento passou a fazer a diferença para os países e organizações. Com o crescimento da importância da Gestão do Co- nhecimento, as empresas passam a se preocupar com o que sabem o que precisam saber e, não menos importante, o que a concorrência sabe. Passa a ser cada vez mais importante identificar o impacto e a consistência do conhecimento no se- tor específico de empresa. Torna-se fundamental criar condi- ções e apoiar o desenvolvimento e a comunicação desse co- nhecimento. A empresa passa a perceber a importância de transformar seu conhecimento em um ativo a serviço da or- ganização, ao invés de apenas propriedade de indivíduos ou grupos internos. Na abordagem da Gestão do Conhecimento, o RH tem um papel fundamental e precisa urgentemente as- sumir um posicionamento ativo. Trata-se de uma mudança dentro de uma mudança. O contexto histórico mudou com a sociedade industrial da produção em massa e consumo em massa para, mais recentemente, a customização em massa. O ambiente competitivo da empresa mudou com a globaliza- ção dos mercados, a inovação tecnológica e suas múltiplas facetas e consequências. O enfoque do papel das pessoas na organização – e sobre o valor do seu conhecimento – mudou, demandando novas tecnologias de gestão. Outro fator que contribuiu para a gestão do conhecimento ganhar tanta aten- A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ ção foi à facilidade de ordenar, armazenar, recuperar e dis- seminar informações proporcionadas pelas redes de compu- tadores e softwares de gerenciamento dessas redes, com custos relativamente baixos. (Lacombe 2006, p. 342) Por trás do aumento da importância da gestão do co- nhecimento há um fato simples: uma quantidade enorme de conhecimento da organização não lhe pertence, e sim aos indivíduos que a compõe. Muitas vezes, quando alguém deixa a empresa, sua experiência desaparece com ele. (Lacombe apud Garvin 2006. p 342) Assim Lacombe (2006, p. 342) afirma que cada pes- soas que sai leva consigo parte do conhecimento empresarial, que deveria estar registrado em algum lugar. Cada pessoa que entra deve possuir algum tipo de conhecimento que pos- sa ser útil. No entanto, não podemos armazenar, numa rede de computadores, todos os conhecimentos que todas as pes- soas da empresa possuem, não só pelo trabalho que daria, mas porque boa parte desse conhecimento não deve ser co- nhecimento útil para a organização. Desta forma o mapeamento de informações é essen- cial na Gestão do Conhecimento, pois sugere a busca de in- formações imprescindíveis e necessárias em diversos meios e lugares, assim facilitando o enquadramento das mesmas nas estratégias da empresa, permitindo aumento da produção intelectual. Segundo Oliveira (2009) apud Melo apud Murray, (2003, p. 35), "A Gestão do Conhecimento é uma estratégia que transforma bens intelectuais da organização – informa- ções registradas e o talento de seus membros – em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade". Oliveira (2009) apud Melo, ainda explicita a fala de outro autor, dizendo: Gestão do Conhecimento é "uma visão, baseada no conhecimento dos processos de negócio da organização, pa- ra alavancar a capacidade de processamento de informações avançadas e tecnologias de comunicação, via translação da informação em ação por meio da criatividade e inovação dos seres humanos, para afetar a competência da organização e A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ sua sobrevivência [sem grifo do original] em um crescente de imprevisibilidade" (Melo apud Malhotra, 2003, p.35). Assim de acordo Oliveira (2009), conclui-se que a Gestão do Conhecimento é um meio de estímulo onde as pessoas que trabalham nas organizações possam produzir informações e também as usufruírem. Com isso, o conheci-mento se torna ferramenta essencial e indispensável ao cres- cimento das empresas e das pessoas. Mas dentro da área de recursos humanos, a gestão do conhecimento oferece uma ameaça e uma oportunidade. Como relata Teixeira Filho (2009) a ameaça é aquela que paira sobre todos na organização: é a ameaça da extin- ção para aqueles que não se adaptarem a esses tempos ul- tracompetitivos. Mas a oportunidade que se abre é a da reto- mada da valorização do papel do ser humano nas organiza- ções, e com ela a importância da sua gestão. Afinal, o Co- nhecimento é indissociável da pessoa. 2.4.3.1 Aprendizagem Organizacional Segundo Santos et al (2009) o tema central da Ges- tão do Conhecimento é aproveitar os recursos que já existem na organização para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido criado. Cuida de agregar valor às informa- ções, filtrando, resumindo e sintetizando-as e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para passar à ação. Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua competência e inteligência coletiva para res- ponder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratégia). Nas "organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente" (Senge, 1999, p. 21). Numa economia baseada no conhecimento, a educa- ção de pessoas se faz necessária para ampliar condições técnicas de trabalho e proporcionar maior rapidez na solução de problemas. De acordo com Lacombe (2006, p. 345) as or- ganizações que aprendem são organizações com capacidade para criar, adquirir e transferir conhecimentos, bem como para A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ modificar seu comportamento para refletir novos conhecimen- tos e discernimento. De acordo com Wey (2007) o RH pode contribuir posi- tivamente através da adoção de iniciativas tais como: pro- gramas de sugestões, liderança participativa, aprendizado em equipe, times de empoderamento, grupos multidisciplinares de trabalho, sistemas de recompensa que não incentivem competição individual, e também em inovações tais como a criação de manuais de "lições aprendidas". Segundo Santos et al (2009) a organização que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futu- ro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempe- nho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possíveis e qual entre eles é o desejado, e planeja e implementa as ações para se mover da situação atual para a desejada. 3 CONSIDERAÇÕES FINAIS De modo geral e diante do exposto podemos observar que a crescente concorrência na sociedade contemporânea pressionou as empresas a cada vez mais abdicar das práticas tradicionais e substituí-las pelos mais atuais avanços de for- mas de organização e de gestão de recursos humanos. Neste artigo, foi possível verificar que historicamente a área de recursos humanos evoluiu, principalmente para acompanhar as constantes mudanças organizacionais, que segundo Rechziegel e Vanalle (2009), são mudanças adapta- tivas, otimizadoras e inovadoras que ocorreram em função de alterações na legislação trabalhista e nos modelos de gestão e de produção adotados por cada organização. Neste contexto atual de transformações que as orga- nizações estão enfrentando, com uma economia globalizada e com a acirrada competição entre empresas, o papel da ges- tão de pessoas é determinante na construção da vantagem competitiva. Assim a organização demanda políticas de re- cursos humanos que transmitam maior segurança aos seus membros, e isso só será possível por meio de uma forte e consolidada cultura organizacional. Em seguida, foram abordadas as mudanças organi- zacionais que esta evolução ocasionou na área de recursos humanos, demonstrando que o setor antes burocrático e téc- A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ nico que aparentemente não participava e nem conhecia o negócio da empresa foi se transformando em um setor estra- tégico sendo considerado área nobre e essencial da organi- zação além que coube a Gestão de Pessoas a tarefa de hu- manizar e aperfeiçoar as relações internas da empresa. O antigo Departamento Pessoal que cumpria políticas superio- res e legais passa agora a ser a Gestão de Pessoas que abrange um amplo leque de atividades como promover, pla- nejar, coordenar as atividades desenvolvidas relacionadas a recrutamento e seleção, admissão, integração, treinamento e desenvolvimento, administração de salários, avaliação de de- sempenho funcional e comportamental, capacitação, qualifi- cação, acompanhamento do pessoal da organização em um todo, assim como atividades relacionadas à preservação da saúde e da segurança no ambiente de trabalho. Assim a área de recursos humanos vem atual- mente assumindo outra postura, passando de um setor centralizado para uma área de consultoria interna. E finalmen- te foram apresentadas algumas tendências da Gestão de Pessoas que junto ao alinhamento das estratégias organiza- cionais auxiliam a empresa a alcançar a excelência em seus processos e deste modo o ambiente organizacional, caracte- rizado pelas constantes mudanças, ajudou no fortalecimento destas tendências e posteriormente no surgimento de outras mais. Pode-se concluir que uma das principais funções da área de recursos humanos ou Gestão de Pessoas é viabilizar a capacidade de mudar e se adaptar. A atual Gestão de Pes- soas procura facilitar esse processo de mudanças organizaci- onais, pois as organizações estão evoluindo e ajudando seus colaboradores a evoluírem juntos, consequentemente se ob- tém profissionais mais comprometidos com sua missão. Assim procurou-se expor um breve estudo sobre a evolução da área de recursos humanos, sua atuação no con- texto atual, sua transformação frente ao ambiente organizaci- onal e as suas tendências atuais, de tal modo ter contribuído para o debate acadêmico e cientifico do tema proposto. REFERÊNCIAS ARAÚJO, L. C. G. Gestão de pessoas: Estratégia e Integração organizacional. São Paulo. Atlas, 2006. BALCEIRO, R. B.; ÁVILA, G.M. A gestão de pessoas para o profissio- nal do conhecimento. Disponível em Acesso em 21 de setembro de 2009. A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos hu- manos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. FLEURY, A. & FLEURY, M. T. L. 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Ainda que distante do ideal, o cenário atual carrega grandes conquistas, principalmente para as ge- rações que conheceram um Brasil de inflação galopante e emprego escasso. Mesmo assim, estas conquistas não têm sido sufici- entes para, por exemplo, manter a confiança da indústria na economia. A onda de otimismo que assolava os empresários brasileiros e investidores estrangeiros há dois anos já não existe mais. O Índice de Confiança da Indústria divulgado pela Fundação Getúlio Vargas e o Índice de Confiança do Empre- sário Industrial pela Fiesp apontam para uma diminuição na confiança do empresário, que tem uma leitura negativa tanto da situação atual, quanto da expectativa futura. Esta expecta- tiva tem um forte peso no resultado da eleição presidencial deste ano, que até o momento, ainda é incerto. E é nesses momentos que a incerteza passa a se tornar um mecanismo de pressão dentro das organizações. Diante de um cenário que causa temores em vários setores da economia, no qual várias empresas estão reduzin- do investimentos e expectativas de crescimento, qual é o pa- pel que o Recursos Humanos deve adotar para auxiliar a sua organização a não perder o rumo em direção às metas e obje- tivos do negócio. Ora, a redução nos investimentos e no cres- cimento implica em maior austeridade na gestão das empre- sas. Assim como os países afetados pela crise europeia nos últimos anos, em um cenário de crise as companhias devem implementar cortes de custos e maior exigência de perfor- mance de suas equipes. Volta a valer o antigo bordão: “fazer mais, com menos”. Mais do que nunca, o RH deve cuidar para que a or- ganização consiga trabalhar com custos competitivos no que tange a pessoas, da mesma forma como é tarefa de RH a realização de um acompanhamento da performance das equipes e dos times. E aqui é preciso deixar claro que o prin- cipal protagonista no desenvolvimento de equipes de alto de- sempenho e na conquista de resultados é o gestor de cada área. Recursos Humanos tem a responsabilidade de fornecer as ferramentas adequadas para potencializar esses resulta- OS DESAFIOS DO RH EM UM NOVO CENÁRIO BRASILEIRO FONTE: http://www.revistamelhor.com.br/os-desafios-do-rh-em-um-novo-cenario-brasileiro/ dos. Mais do que isso, o RH pode ajudar os gestores a trazer das sombras da subjetividade a gestão do desempenho e po- sicioná-la sobre dados concretos e análises que trazem sub- sídios para a tomada de decisão nas organizações. Além do auxílio no desenvolvimento e coaching das lideranças, o RH pode contribuir muito, oferecendo recursos para tangibilização das atividades, possibilitando ao gestor medir com eficácia a contribuição de cada membro de sua equipe, tanto do ponto de vista de resultado quantitativos co- mo do lado comportamental e qualitativo. Outro ponto para o qual deve-se atentar em um mo- mento de incerteza econômica é a retenção das pessoas- chave da organização. Identificar e reter talentos podem ser cruciais para a sobrevivência de qualquer empresa, princi- palmente em um período de crise. Se, por um lado, o mercado de trabalho está menos aquecido, por outro, perder talentos em um momento de aper- to de cinto pode ser desastroso. E, para reter talentos, é ne- cessário primeiro identificá-los. Pergunte a si mesmo: você tem clareza de quais são os talentos da sua organização? Você tem um mapa claro de quem é chave para o sucesso de cada área da sua empresa? A tangibilização dos resultados de que falávamos antes, é o primeiro passo para identificar os talentos, para posteriormente podermos agir com programas efetivos de retenção. Em resumo, em um momento de crise, abre-se ao RH uma oportunidade. A oportunidade de ter uma atuação realmente estratégica na organização. O RH precisa se posi- cionar de forma assertiva, buscar inovação e resultados, para equilibrar a relação entre o custo da folha de pagamento e a performance do time. E isso se faz com um trabalho sério de gestão do desempenho e performance, engajamento de equi- pes em torno das metas e objetivos, e o compromisso das lideranças em assumir o desenvolvimento das pessoas como uma premissa fundamental para o crescimento. Acima de tu- do, isso se faz a partir de um olhar e de um posicionamento que tiram o RH do rótulo de área de “suporte” ao negócio, e o traz para o centro das atenções, lado a lado com outros de- partamentos core para a organização. É um momento precio- so, no qual o RH pode aproveitar o gancho das mudanças e transformar a si mesmo em um agente positivo de mudanças. RH TRADICIONAL VS. RH 4.0 Estamos habituados a achar que o RH tradicio- nal tem como objetivo fazer sempre as mesmas tarefas, re- crutar, selecionar, treinar, admitir, demitir, cuidar de encargos de folha, e ao nos depararmos com as novas habilidades de- senvolvidas por esse setor, temos a impressão de que o RH está mudando de foco.Mas o que realmente está acon- tecendo é que o RH tradicional não acabou, ele precisa evolu- ir. Em especial, nas pequenas e médias empresas, um depar- tamento que inicialmente foi criado para realizar pagamentos e cuidar de encargos de folha foi se expandindo ao longo do tempo e mostrando-se não só eficaz como também necessá- rio para o desenvolvimento de outras áreas da empresa. A antiga visão das organizações era de que não havia necessidade de uma área responsável por atrair e desenvolver pessoas. Afinal, essa atividade já era desem- penhada pelos donos, sócios, ou pessoas de confiança de suas empresas. Geralmente acabavam contratando pessoas de sua rede de relacionamentos ou indicada por algum em- pregado ou conhecido. Muitas delas realmente se adaptavam e faziam com competência o trabalho que lhes era designado. Por outro lado, boa parte desses colaboradores, além de não se adaptarem ao cargo ou à empresa, não conseguiam se desenvolver profissionalmente e muito menos contribuir com o crescimento da empresa. Portanto, foi perceptível que era extremamente necessário um departamento que soubesse atrair a pessoa certa para a vaga certa, não por simpatia e sim por competência; e que cuidasse da manutenção e cres- cimento com resultados desse verdadeiro ativo da empresa. Um setor que se iniciou restrito às funções de DP provou ser capaz disso e mostrou que além de fazer os encargos de folha, como férias, decimo terceiro, contratações demissões, rescisões passaram também a recrutar e selecio- nar novos talentos para a empresa, avaliar o desempenho dos novos colaboradores, participar do planejamento estraté- gico da empresa, tomar ações para a melhoria do clima, promover justiça e equidade na gestão das carreiras e opor- tunidades e contribuir para o alcance dos resultados do negó- cio. Sendo assim, sua missão, precisava ser alterada. Com tudo isso, percebemos que não é a primeira vez que um departamento altera a sua missão ou sua visão. Hoje é bastante comum se ler artigos que falam que o RH tradicional está fadado a desaparecer, que já deu sua RH TRADICIONAL VS. RH 4.0 contribuição, que a visão agora é o foco no desenvolvimento estratégico e organizacional (um novo RH). Assim o “no- vo RH” assumirá este lugar no mercado. O que acaba sendo percebido é que essa realidade não existe. Pelo menos para as pequenas e medias empresas. Desde os seus primórdios, o foco do RH/DP sempre foi as pessoas e não está deixando de ser, está apenas ampliando mais ainda sua forma de al- cançar seus objetivos. O RH está em constante desenvolvimento e se para isso tiver a necessidade de mais uma vez mudar a sua visão, que seja, DP, RH, DHO, são apenas nomenclaturas dadas a um departamento que busca constantemente o desenvolvi- mento de suas atividades, mantendo o foco de sua missão (trabalhar com pessoas) e adaptando a sua visão a cada de- grau alcançado nessa escala de sucesso. Para cada conquis- ta feita pelas equipes de RH’s haverá também a possibilidade do surgimento de novas ideias, novas tarefas, novas missões, e visões. Afinal, as pessoas mudam constantemente e para acompanhá-las o RH também precisará acompanhar tais mu- danças. “Para prosperarem, os líderes empresariais terão de trabalhar ativamente e expandir o seu pensamento, muito mais do que tradicionalmente têm feito”. (Tradução de “The Fourth Industrial Revolution” – Klaus Schwab, Founder and Executive Chairman, World Economic Forum) Setor emprega cada vez mais mulheres no Porto de Santos Avanços tecnológicos ajudam a igualar oportunidades no setor predominantemente masculino, o setor portuário tem despertado o interesse das mulheres no mercado de trabalho nos últimos anos. Não por acaso, a presença feminina no Porto de San- tos cresceu, assim como a tecnologia empregada nas opera- ções. E a tendência é de que essa participação cresça ainda mais daqui para frente. A presença de operadoras, eletricistas, engenheiras, administradoras e outras profissionais no complexo marítimo se intensificaram a partir do momento em que novas tecnolo- gias foram empregadas nas atividades. Essa análise é defendida pela professora Cláudia Mazzei Nogueira, da Universidade Federal de São Paulo (Uni- fesp), no artigo O trabalho feminino e seus conflitos no Porto de Santos, apresentado no 14ª Encontro Nacional da Associ- ação Brasileira de Estudos do Trabalho (Abet), realizado no ano passado. De acordo com a publicação, com o avanço tecnológico, a força física se tornou uma característica dis- pensável, o que abriu portas para a mão de obra feminina. “Com o decorrer do tempo, o trabalho foi se metamor- foseando, sendo ampliado e inserindo-se mais intensamente no Porto, espaço este, que até então, era reservado predomi- nantemente aos homens. Hoje, o predomínio masculino ainda se mantém, mas as inúmeras transformações no mundo do trabalho, bem como a luta feminina por seu ingresso no espa- ço produtivo assalariado, vem ampliando a inserção das mu- lheres nas atividades portuárias”, destacou a pesquisadora. Atualmente, 190 mulheres atuam na Companhia Do- cas do Estado de São Paulo (Codesp), a estatal que adminis- tra o Porto de Santos. A participação feminina cresceu 62% nos últimos cinco anos, quando o quadro da Autoridade Por- tuária contava com apenas 117 colaboradoras. Setor emprega cada vez mais mulheres no Porto de Santos Hoje, na Codesp, 78 profissionais ocupam as funções de técnico portuário, nas áreas administrativa, ambiental ou de segurança do trabalho. Outras 27 são auxiliares portuários e atuam nas ma- nobras de atracação e desatracação de navios no complexo. Há ainda 36 mulheres responsáveis pela segurança no cais santista. As guardas portuárias cuidam do registro de ocorrências nas áreas do porto organizado, além da fiscaliza- ção do trânsito e do patrimônio portuário. TERMINAIS Nos terminais do Porto, a participação feminina tam- bém é crescente. Na Embraport, terminal especializado na movimentação de contêineres, na Área Continental de San- tos, 106 mulheres estão presentes em praticamente todos os setores da empresa, desde o administrativo até o financeiro, o jurídico, o comercial e também os operacionais. Em 2013, quando a instalação foi inaugurada, o qua- dro era composto por 96 funcionárias. São 32 mulheres atuando nas operações, como téc- nicas de segurança do trabalho, operadoras de empilhadeira, conferentes e monitoras de gate, entre outras funções. Para o gerente da área de Pessoas & Organização da Embraport, Lenilton Jordão, apesar da área portuária histori- camente empregar mais homens do que mulheres, essa rea- lidade vem mudando, principalmente com a instalação de no- vas empresas no cais santista. “Não há cargos que a mulher não possa ocupar, bas- ta apenas que exista a oportunidade e que ela esteja prepa- rada para o desafio. Todas as mulheres podem ter a chance de provar que são tão competentes ou mais que os homens, seja qual for o setor ou atividade”, disse. Dois anos após o início de suas operações, a Brasil Terminal Portuário (BTP), que fica na Alemoa, conta com 96 colaboradoras, aumento de aproximadamente 31,5%, desde a inauguração. Ao menos seis delas ocupam cargos de gerên- cia, 35% do total de funcionários neste nível organizacional. Nas funções operacionais, as mulheres ocupam as posições de operadoras de RTG e de terminal tractor (cami- Setor emprega cada vez mais mulheres no Porto de Santos nhões de circulação interna), supervisora de segurança patri-monial, além de coordenações. EQUILÍBRIO Na Libra Terminais, que fica na Ponta da Praia, dos 1.257 funcionários, 241 são mulheres. Isto corresponde a uma parcela de 19,1% de dos funcionários da instalação na Baixada Santista. A participação feminina é maior no Centro Administra- tivo Libra (CAL), que reúne 71 mulheres, equivalente a 75% do total. Já no terminal, entre os 881 funcionários, 98 são do sexo feminino, o que representa 11% da mão de obra. Este percentual permanece o mesmo há dois anos. EVOLUÇÃO A analista de Gestão e Meio Ambiente da Copersu- car, Maria Fernanda Pinto Ribeiro, e a conferente de carga e descarga Karina Royas Marques são testemunhas das trans- formações das operações e do ambiente portuário. A primeira está há 13 anos no Porto de Santos e a segunda completou 22 anos de trabalho no cais santista. Neste período, conquis- taram espaço e mostraram que, quando o assunto é compe- tência, não há distinção de gênero. “Antes, eram poucas mulheres. Hoje, você vai perto de um ponto de ônibus e vê várias de uniforme e crachá. Não tem mais essa de que porto é só para homens. É para mulher também”, afirmou Maria Fernanda. Enfermeira de formação, ela atua na área ambiental do terminal portuário. E descobriu o Porto de Santos como mercado de trabalho por acaso, em 2003, quando fez uma entrevista de emprego. “Me assustei um pouco. Antigamente era pior. Parecia que não era um lu- gar para ter mulher”, conta. Segundo Maria Fernanda, “há alguns anos, existia discriminação, mas hoje há um respeito maior e atenção. Nunca faltaram com respeito”. Karina também não conhecia o Porto antes de entrar no mercado de trabalho. Advogada, ela prestou concurso pú- blico sem ao menos saber o que fazia um conferente de carga e descarga. “O Porto é um universo que ninguém conhece muito. Associam à estiva, mas existem várias outras categori- as”. Setor emprega cada vez mais mulheres no Porto de Santos A profissional também testemunhou grandes trans- formações no cais santista. Na década de 90, um dos gran- des problemas era a falta de banheiros femininos no cais. Agora, a situação melhorou, mas, segundo ela, ainda não é a ideal. “No início, era mais a surpresa pela novidade de ter uma mulher na função, mas não houve espaço para precon- ceito. No fundo, achavam que nós não aguentaríamos”. MUDANÇAS Para o presidente do Sindicato dos Trabalhadores na Movimentação de Mercadorias de Santos e Região (Sintram- mar), Francisco Erivan Pereira, o preconceito ainda impede uma maior participação feminina no mercado de trabalho no Porto de Santos. Já para o presidente do Sindicato dos Con- ferentes de Carga, Descarga e Capatazia do Porto de Santos, Marco Antônio Sanches, isto já é passado. “Cais não é fácil. Não é uma atividade de escritório, mas elas trabalham, dispu- tam o mercado de trabalho com igualdade e sem constrangi- mento”, destacou o representante dos conferentes. Sanches se refere às duas profissionais que integram sua categoria, formada por 300 associados no cais santista. “A dificuldade é a questão dos sanitários, que são sempre masculinos. A relação é sempre boa e nunca houve distinção por serem mulheres”, explicou o presidente do Sin- dicato dos Conferentes. No Sintrammar, a quantidade de mulheres é mínima, se comparado com a quantidade de homens filiados. Elas ocupam, predominantemente, funções adminis- trativas, mas poucas já atuam em áreas operacionais nos terminais de cargas. “Posso afirmar que é algo em torno de 0,01% do total de trabalhadores”, destacou o presidente da entidade, que tem 2 mil associados. Para Francisco Erivan Pereira, vale a pena apostar na mão de obra feminina. No entanto, a igualdade no trabalho ainda é um pro- cesso que deve demorar para virar realidade. "Acredito que a mulher ainda não conseguiu indepen- dência em sua totalidade. Muitas vezes, ela é vista como sem capacidade e eu repudio muito esse pensamento”, destacou Erivan. Setor emprega cada vez mais mulheres no Porto de Santos DEPOIMENTO Benedita Ribeiro dos Santos, uma das primeiras trabalhadoras do Porto, mostra claramente como era a divisão sócio-sexual do trabalho portuário no início do século XX. (in Matos, 1995, pp. 75-76). Ela se recorda: "Trabalhei trinta anos como catadora de café num armazém, às vezes eu ficava a noite inteira catando café. Quando um navio tinha que sair de manhã carregado de café eu trabalhava a noite inteira. Foi o último trabalho que eu tive. Eu trabalhei lá muitos anos até me aposentar. Mas o salário era ruim, pior do que nas lavanderi- as a vapor. Eu trabalhei muito tempo nas lavanderias a vapor também. Nós lavávamos as roupas dos navios e mandáva- mos de volta a bordo limpas e engomadas, eu trabalhava com um ferro elétrico e pesado... Nas lavanderias, a gente tinha muito trabalho. Eu entrava às sete horas da manhã, parava só pra almoçar e saía às seis da tarde. Quando eu voltava pra casa, eu ainda levava roupa pra lavar e passar por minha conta. Eu pegava esta roupa lá na zona, onde ficava 9 aquela fila de casas de mulheres no cais. Elas usavam saias arma- das. Eu passava lá bem cedinho, de manhã, antes de ir pro meu trabalho. Devia ter outras lavadeiras fazendo o mesmo porque as casas eram muitas e as mulheres tinham cada rou- pa linda! Você precisa ter visto as anáguas! Eu tinha que co- locar uma tábua por dentro para não amarrotar tudo com o ferro. Era uma trabalheira! Hoje acabou tudo. Coitadas das mulheres, ficam aí de noite pelas ruas (...) http://www.noticiasdotrecho.com.br/2016/03/setor- emprega-cada-vez-mais-mulheres-no.html A ASCENSÃO DA MULHER NO MERCADO DE TRABALHO Fonte: https://www.webartigos.com/artigos/a-ascensao-da-mulher-no-mercado-de-trabalho/116493#ixzz4zUtsbdaS Procuramos analisar e medir a importância da mulher no mercado de trabalho, especialmente no que diz respeito à ascensão nos mais diversos segmentos, sem deixar de men- cionar os vários obstáculos enfrentados pela mulher na busca incessante de espaço e oportunidade no mercado de traba- lho. Importante se faz ainda, destacar a necessidade de abor- dar o tema do ponto de vista jurídico, sem deixar, obstante de avaliar o qualitativo dessa ascensão sob o olhar feminino. Mais além, podemos concluir o quanto se torna signi- ficativo a importância da mulher como ser transformador da sociedade, a partir do momento em que se percebe que exis- te uma discriminação por sexo generalizada no seio da socie- dade. Durante muito tempo, a mulher se prestou ao papel de coadjuvante no cenário das grandes conquistas e revolu- ções mundiais. Apesar da extrema dependência a qual era submetida muitas mulheres ao longo da história se permitiram ousar, manifestando seus pensamentos e ideias em relação aos mais diversos assuntos e áreas do conhecimento. Se não bastasse a necessidade de sobrevivência, ti- nham nossas heroínas, o desejo de contribuir para a socieda- de de maneira mais ampla e bem mais reconhecida, uma vez que seu papel se resumia à tarefe de educar os filhos e cuidar da casa, notadamente que esta educação de caráter patriar- cal objetivava que suas mulheres desde cedo fossem criadas com o fim de torná-las boas esposas e dedicadas mães. Mas o destino tinha lhe reservado outras funções além destas, cuidadosamente fora lhe traçados novos e au- daciosos planos ao longo da história da humanidade. A evo- lução sociocultural, a qual primou a mulher de novas conquis- tas se caracterizou por ser um longo e vagaroso processo, do qual inúmeras sociedades emtodo o mundo fizeram parte. E, porque não dizer ainda hoje faz, sim porquanto entendemos que quanto mais atrasada e fechada a sociedade, mais difícil de entender e acompanhar as tendências que visam a mu- A ASCENSÃO DA MULHER NO MERCADO DE TRABALHO Fonte: https://www.webartigos.com/artigos/a-ascensao-da-mulher-no-mercado-de-trabalho/116493#ixzz4zUtsbdaS dança de comportamento. Não queremos com isto desrespei- tar e muito menos ofender nenhuma sociedade, cuja cultura se caracteriza por manter a mulher no enclausuramento men- tal. Mas o homem, como ser racional, diferentemente dos outros animais, tem o poder de transformar as adversidades em objeto de estudo, é assim com as moléstias, as intempé- ries, bem como as diferenças com o seu semelhante. É a lei da sobrevivência, as adequações firmadas pe- lo homem, o colocam como mestre do seu destino, de manei- ra a se resguardar e promover o desenvolvimento da espécie humana. Torna-se, portanto salutar insurgir a mulher neste cenário, uma vez ser inquestionável sua participação, especi- almente, durante as duas grandes guerras mundiais, em que a mulher teve que arregaçar as mangas, com o fim de prover sua família no lugar do pai/irmão/esposo, o qual se encontra- va na guerra, bem com dar continuidade logo após a volta deste, muitas vezes incapacitado para o trabalho. Ademais, a mulher pluraliza uma infinidade de dese- jos e ambições que vão além da esfera nacional, pois está contido em tudo que ela faz uma gama de sensibilidade natu- ral, que em comunhão com outros princípios peculiares, trans- formam as atitudes em uma extensão do seu ser, incorporan- do uma globalização de resultados indiscutivelmente melho- res para todos. BREVE HISTÓRICO O começo de tudo – nas duas Grandes Guerras Mun- diais houve uma necessidade da incorporação em massa de mão de obra feminina nas indústrias; a ocupação dos postos de trabalho pelas mulheres revolucionou de forma imediata a situação da mulher no contexto social. Em momento a mulher se dedicava somente aos afa- zeres domésticos, em outro se viu obrigada a ocupar o lugar dos homes nas fábricas, no comércio bem como ainda em outros setores. Assumindo este papel a mulher se viu diante dos primeiros obstáculos, como o aprendizado de uma nova A ASCENSÃO DA MULHER NO MERCADO DE TRABALHO Fonte: https://www.webartigos.com/artigos/a-ascensao-da-mulher-no-mercado-de-trabalho/116493#ixzz4zUtsbdaS profissão/ocupação, a ausência na criação dos filhos, certo autoritarismo por parte dos patrões, e mais precisamente as péssimas condições de trabalho, as quais se intensificaram ainda mais por conta das circunstâncias da época (exploração da mão de obra, baixos salários, jornada de trabalho abusiva, condições insalubres e perigosas, etc.), características que marcavam o alto poder econômico do empregador, resultante num maior desequilíbrio na relação de trabalho. E as mulheres operárias vão à luta, empunhando a bandeira de suas reivindicações, e como em todas as con- quistas sociais, isto se deu através de muita conscientização, empenho e perseverança. Em todo o mundo o que se via era uma insatisfação generalizada em razão da opressão, explo- ração e na total inobservância dos poucos direitos até então adquiridos. A jornada de trabalho, as condições precárias de trabalho, a contraprestação salarial eram os pontos cruciais da situação; um marco na história da luta operária, o incêndio ocorrido na fábrica Triangle Company em 25 de março de 1911, na cidade de Nova York, ilustra bem a situação vivida pela mulher. As operárias eram obrigadas a trabalhar até 14 horas por dia, por um salário irrisório em condições totalmente insalubres, já que nas fábricas só tinha uma saída, não tinha ventilação, a iluminação era deficiente, bem o fato de que o material inflamável era guardado por todos os lugares da fá- brica, ou seja, sem o devido armazenamento, não existindo extintores de incêndio e um contrassenso, se podiam fumar no local. Naquela época já era forte o movimento operário, tan- to é que esta mesma fábrica tinha sido alvo de greve, dois anos antes do grande incêndio, quando centenas de mulheres lideradas pelo histórico sindicato União Internacional das Tra- balhadoras de Vestuário, o qual buscava incessantemente um acordo coletivo com os donos da fábrica, justamente para as- segurar as operárias melhores condições de trabalho. Só de- pois do triste episódio, é que houve uma nova regulamenta- ção sobre as normas de segurança no trabalho – área da me- dicina do trabalho que tem como objetivo identificar, avaliar e exercer o controle das situações de risco a que estão subme- A ASCENSÃO DA MULHER NO MERCADO DE TRABALHO Fonte: https://www.webartigos.com/artigos/a-ascensao-da-mulher-no-mercado-de-trabalho/116493#ixzz4zUtsbdaS tidos os trabalhadores, promovendo-lhe desta maneira uma proteção, com o fito de diminuir os acidentes de trabalho e as doenças ocupacionais - e consequentemente uma maior fis- calização pelos órgãos competentes, fazendo com que as fábricas realmente cumprissem as especificações ora regula- mentadas. A história nos revela uma evolução sócio cultural en- volvendo a figura da mulher que pode ser medida tanto na esfera familiar, tanto na trabalhista, por quanto de nada adian- taria, se as novas gerações não tivessem absorvido toda uma gama de informações e ensinamentos passados, fruto das conquistas daquelas que ousaram e inovaram diante das ad- versidades que lhe eram apresentadas. O destaque fica por conta da preparação daquelas mães que souberam educar suas filhas de modo a inserir um novo contexto, a valorizar tudo aquilo conquistado arduamen- te, e a enfrentar tudo o mais que estivesse por vir. Desta ma- neira, estavam as mulheres-mães retirando um fardo das cos- tas das filhas, ou seja, o peso da submissão sem razão e da ignorância transvestida em falsa segurança. A lição estava na pauta do ida, e até hoje vigora nos lares, onde podemos ob- servar que a mulher pode e deve alçar sempre mais, pela simples razão de que é um ser humano, dotado de inteligên- cia e vontade próprias. PARTICIPAÇÃO DA MULHER NOS MAIS DIVER- SOS SETORES DO MERCADO DE TRABALHO Ao longo do tempo, a escalada da mulher no mercado de trabalho se observa dentro das mais diversas profissões, trazendo um aumento significativo no número de mulheres dentro da população economicamente ativa. Os números mostram que 50% das mulheres estão no mercado de traba- lho, sendo que na Grande São Paulo este número se eleva para 55%, fato que a poucas décadas atrás se considerava ínfima a participação da mulher no mercado de trabalho. O processo evolutivo iniciou-se, como já vimos, por uma neces- sidade de sobrevivência, na qual se transformou num desejo A ASCENSÃO DA MULHER NO MERCADO DE TRABALHO Fonte: https://www.webartigos.com/artigos/a-ascensao-da-mulher-no-mercado-de-trabalho/116493#ixzz4zUtsbdaS e porque não dizer numa ambição pessoal. A realidade nos desafia e nos põe frente a frente com os obstáculos, e a mu- lher na sua sapiência, e porque não dizer com sua paciência soube galgar o seu lugar, buscando uma profissão e constru- indo uma carreira. Segundo levantamento da Relação Anual de Informa- ções Sociais de 2010, a participação das mulheres no merca- do de trabalho cresceu 7,5 %, enquanto a dos homens foi de 6,6%. Dentro desse crescimento o destaque foi para as pro- fissões que exigem nível superior completo. Em termos absolutos, as mulheres ocuparam 394,3 mil postos (+ 12,88%) com formação universitária,valor este 130% superior as 171,6 mil vagas (+ 7,78%) preenchidas pe- los homens. Seja detendo conhecimento didático/técnico ou práti- co, a mulher a cada dia ganha mais espaço no mercado de trabalho, seja nas profissões ditas como masculinas ou não. O que se percebe é um leque de mulheres tratorista, cami- nhoneira, lutadora de boxe, árbitra de futebol, piloto de aero- naves e militares nos mais altos escalões da carreira. Ainda nesse ínterim, a fim de ilustração para o presente trabalho, citamos o número de delegadas de polícia inseridas no qua- dro da polícia civil e nos últimos anos no Estado do Ceará, o que demonstra garra e determinação elogiáveis oriundas de mulheres batalhadoras e determinadas. É um novo quadro que se apresenta e para aqueles mais conservadores uma nova realidade: mulher delegada. Mas a mulher não para, pelo contrário, hoje em dia cada vez mais, a mulher assume cargos e funções de alta relevância nos setores da economia, comércio, indústria, do serviço e administração pública. Nesta última esfera, temos o maior e melhor exemplo de tomada pelas mulheres, a nossa presidente, a Sra. Dilma Roussef, a primeira mulher eleita presidente do Brasil, fato que nos dignifica, pela representação da nação na figura fe- minina. A ASCENSÃO DA MULHER NO MERCADO DE TRABALHO Fonte: https://www.webartigos.com/artigos/a-ascensao-da-mulher-no-mercado-de-trabalho/116493#ixzz4zUtsbdaS DISCRIMINAÇÃO Mas nem tudo é glória, se houve uma evolução na participação da mulher no mercado de trabalho, ainda assim existe no seio da sociedade discriminação quanto ao sexo; apesar das inúmeras conquistas, hoje em todo o mundo a mulher sofre algum tipo de discriminação, seja direta e pes- soal, ou de forma generalizada e impessoal. Nos dois casos podemos diferenciar apenas a forma de como se procede na prática a discriminação. Se não vejamos, quando a mulher em condições de trabalho idênticas a do homem dentro de uma mesma empre- sa, ela geralmente recebe remuneração menor do que ele; outra maneira de discriminar a mulher é a exigência no ato de admissão de atestado de esterilização ou de gravidez. Duas práticas abusivas que se constituem crimes previstos na Lei 9.029 de 13 de abril de 1995. O Direito como ciência social procura no fato uma fon- te de novos conceitos jurídicos que venham a ganhar nova roupagem em forma de normas. Através da valorização do fato, estimula-se uma nova realidade, que se demonstra acei- tável ao longo do tempo. Diante disto, podemos observar que o legislador, dada a relevância e importância da mulher no mercado de trabalho, procurou através da lei, instituir prote- ção à maternidade, formalizando legalmente o amparo àque- las mulheres que conciliam a maternidade com o trabalho. São dois os mais importantes institutos jurídicos que exemplificam esta nova ordem social, o DIREITO À LICENÇA MATERNIDADE, assegurado no art. 7º, inciso XVII da Consti- tuição Federal e o DIREITO DE AMAMENTAR O FILHO DU- RANTE A JORNADA DE TRABALHO, previsto no art. 396 da CLT. CONSIDERAÇÕES FINAIS Constatamos que a cada passo dado a mulher está de fato conquistando a igualdade e o reconhecimento mereci- dos. O direito como instrumento regulador das relações soci- ais busca inserir o homem num contexto de harmonia, pros- A ASCENSÃO DA MULHER NO MERCADO DE TRABALHO Fonte: https://www.webartigos.com/artigos/a-ascensao-da-mulher-no-mercado-de-trabalho/116493#ixzz4zUtsbdaS peridade e justiça. E para isto se faz necessário uma coope- ração de todos os entes sociais, independentemente do sexo, idade, cor ou raça, pois acima de todas as diferenças que possam existir, está o progresso e o bem estar de toda uma nação. Estamos convencidos de que muito se alcançou nas últimas décadas em prol da igualdade nas condições de tra- balho entre homem e mulher. São conquistas fruto de muita determinação e perseverança. Ainda mais se levarmos em consideração o fato de que configura-se uma extraordinária virtude a maneira de como a mulher concilia duas facetas tão distintas de sua con- tribuição na sociedade: o de mãe e mulher trabalhadora. Tal proeza é possível graças à paciência, dedicação, sensibilidade e destreza na arte de conciliar a jornada dupla ou até mesmo tripla da mulher moderna. E no que diz respeito ao suporte legal, as mulheres estão amparadas contra qual- quer tipo de discriminação e limitação na relação de trabalho. Não poderia ser diferente, uma vez que a evolução sociocultural aconteceu de tal maneira, que a ciência do direi- to não poderia deixar de reconhecer positivamente uma reali- dade na forma de institutos jurídicos plenamente transparen- tes. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS MARTINS, Sérgio Pinto. CLT Universitária. 11ª ed. São Paulo. Atlas. 2010. Constituição da República Federativa do Brasil. Bruno & Costanze Advogados, acessado em No- vembro de 2010. Por Josefa Cláudia Fernandes Silva, publicado em 09 de Dezembro de 2013. PLANEJAMENTO Planejamento é uma palavra que significa o ato ou efeito de planejar, criar um plano para alcance de um deter- minado objetivo. Resumidamente O planejamento enseja responder as questões princi- pais. PLANEJAMENTO Planejamento vai de uma simples receita de bolo ate um planejamento estratégico de empresas e seus setores Criou plano Acompanhar o processo Separou os recursos Dar direcionamento ATIVIDADE - UM APRESENTAÇÃO – TEMA – ENTRETERNIMENTO O QUE IREMOS FAZER? • Um teatro? • Jogar boliche? • Pular corda? • Stand up? • Dançar? Coral? MAS PORQUE? Pois tinha apenas um menino e o restante todas me- ninas E QUAL MUSICA? E O NOME DO CORAL? Trem bala Maestro ramom e as divas do rh ATIVIDADE - UM APRESENTAÇÃO – TEMA – ENTRETERNIMENTO TREM - BALA Ana Vilela Não é sobre ter todas pessoas do mundo pra si É sobre saber que em algum lugar alguém zela por ti É sobre cantar e poder escutar mais do que a própria voz É sobre dançar na chuva de vida que cai sobre nós É saber se sentir infinito Num universo tão vasto e bonito é saber sonhar Então, fazer valer a pena cada verso Daquele poema sobre acreditar Não é sobre chegar no topo do mundo e saber que venceu É sobre escalar e sentir que o caminho te fortaleceu É sobre ser abrigo e também ter morada em outros corações E assim ter amigos contigo em todas as situações A gente não pode ter tudo Qual seria a graça do mundo se fosse assim? Por isso, eu prefiro sorrisos E os presentes que a vida trouxe pra perto de mim Não é sobre tudo que o seu dinheiro é capaz de comprar E sim sobre cada momento sorriso a se compartilhar Também não é sobre correr contra o tempo pra ter sempre mais Porque quando menos se espera a vida já ficou pra trás Segura teu filho no colo Sorria e abrace teus pais enquanto estão aqui Que a vida é trem-bala, parceiro E a gente é só passageiro prestes a partir Laiá, laiá, laiá, laiá, laiá Laiá, laiá, laiá, laiá, laiá Laiá, laiá, laiá, laiá, laiá Segura teu filho no colo Sorria e abrace teus pais enquanto estão aqui Que a vida é trem-bala, parceiro E a gente é só passageiro prestes a partir ATIVIDADE - UM APRESENTAÇÃO – TEMA – ENTRETERNIMENTO O maestro Ramon regia as meninas cantavam, mas no meio das coristas, havia uma corista que desafinavae toda hora o maestro necessitava usar sua batuta para que a coris- ta retornasse ao ritmo. Em Recursos humanos, o gestor, tem que usar seu profissionalismo, para lidar com diversos perfis de pessoas, pois todos são compatíveis, basta aprimora-los. ENTRETENIMENTO X RECURSOS HUMANOS TREM BALA Duas características importantes fazem deste trem, ser muito especiais: 1. Cada vagão tem o seu próprio motor, e desta for- ma, nenhum vagão puxa ou empurra os demais. 2. As linhas são construídas em retas, e sempre que há um obstáculo no caminho é construída uma pon- te ou túnel. O trem-bala não desvia dos obstáculos, mas os supera. Cabe ao RH estimulá-los a construir pontes ou túneis, e perceber o quanto é prazeroso ter mais um obstáculo supe- rado na vida profissional. Segura teu filho no colo Sorria e abrace teus pais enquanto estão aqui Que a vida é trem-bala, parceiro E a gente é só passageiro prestes a partir ATIVIDADE - UM APRESENTAÇÃO – TEMA – ENTRETERNIMENTO ANALOGIA Pessoas automotivadas possuem o "seu próprio mo- tor". E no caso do ser humano, este motor é representado por seus sonhos, metas, ideais, anseios e realizações. Como essas aspirações surgem no íntimo do ser hu- mano, só é possível a ele mesmo criar motivação para manter este motor funcionando. Por isso, se diz que a "motivação é uma porta que só se abre por dentro". A PORTA DO LADO DE FORA: RECURSOS HUMANOS A motivação dos colaboradores é um dos fatores mais importantes para manter a produtividade e bem-estar da equipe. Por isso os gestores devem sempre manter uma ati- tude positiva, estimulando seus colaboradores a "abrirem" a porta da automotivação. Tal qual o trem-bala, não devem fazer o papel do va- gão que "puxa" os demais, mas devem centrar suas ações de maneira a permitir que os "motores de cada vagão" mante- nham-se em pleno funcionamento. E isso faz toda a diferença para o colaborador que, frente a um obstáculo, muitas vezes não vê outra opção senão "parar o trem". CANAL RH SALA 11| PASSA LÁ NO RH! https://www.youtube.com/watch?v=CQJRtOP9pMw&t=6s TEMA: O que é empresa? Seus tipos e suas classificações CRÉDITOS Técnico em Recursos Humanos|Senac|Limeira PROFESSORA: Maria Rosa APRESENTAÇÃO: Em vídeo e postado no Youtube Alunas: Janete Joyce Mariana Pedrina EDIÇÃO DE VIDEO: Pedrina Bertanha VIDEO EXTRAS: Entrevistas de rua do canal Polvilhoo e Se- riado "I Love Lucy" CRÉDITOS: Imagem | internet | reprodução TIPOS DE EMPRESAS OU SOCIEDADES EMPRESÁRIAS O QUE É UMA EMPRESA? É uma Organização econômica, civil ou comercial, constituída para explorar um ramo de negócio e oferecer ao mercado bens e/ou serviços. As empresas podem ser classificadas de acordo com a atividade económica que desenvolvem ou de acordo com a sua constituição jurídica. ELAS SE DIVIDEM EM TRÊS SETORES: Setor primário (que obtêm os recursos a partir da natureza, como é o caso das agrícolas, pesqueiras ou pecuárias), Setor secundário (dedicadas à transformação de matérias-primas, como acontece com as in- dustriais e as da construção civil) Setor terciário (empresas que se dedicam à prestação de serviços ou ao comércio). AS EMPRESAS SÃO CLASSIFICADAS: MEI, ME, EPP, LTDA, S.A, EIRELI, mas vale ressaltar a classificação da escolha do regime tributário, é um dos pas- sos mais importantes para o sucesso de uma empresa. O in- dicado é que a escolha seja feita e analisada por um conta- dor, que tem experiência e conhecimento no assunto e pode lhe dar as devidas instruções e saber qual a melhor opção para o seu negócio. Lembrando que essas siglas são consideradas portes das empresas um exemplo disso são os números de empre- gados INDÚSTRIA: Micro: com até 19 empregados; Pequena: de 20 a 99 empregados; Média: 100 a 499 empregados; Grande: mais de 500 empregados. TIPOS DE EMPRESAS OU SOCIEDADES EMPRESÁRIAS COMÉRCIO E SERVIÇOS: Micro: até 9 empregados; Pequena: de 10 a 49 empregados; Média: de 50 a 99 empregados; Grande: mais de 100 empregados. HÁ TRÊS TIPOS DE REGIMES DE TRIBUTAÇÃO QUE PODEM SER ADOTADOS PELAS EMPRESAS: Simples Nacional: Neste regime tributário há duas grandes vantagens: uma refere-se aos valores de alí- quotas que são menores e a outra se refere à simpli- cidade da agenda tributária, facilitando o controle. Neste caso, enquadram-se empresas com receita bruta de até R$3.600.000,00. Além disso, caso o fatu- ramento for menor do que R$600.000,00, a empresa pode optar pelo Supersimples. Este regime apresen- ta alíquotas reduzidas, pois há a união de oito impos- tos e contribuições: PIS, Cofins, IPI, ICMS, CSLL, ISS, Imposto de Renda da pessoa jurídica e, em al- guns casos, INSS patronal. Contudo, nem sempre es- te é o regime mais vantajoso, especialmente para empresas prestadores de serviços, que recolhem à parte a contribuição do INSS e por isso suas alíquotas variam conforme a folha de pagamento. Lucro Real: Este regime é obrigatório para empresas com faturamento superior a R$ 78 milhões e empresas com atividades voltadas para o setor financeiro. Neste caso, as alíquotas são calculadas com base no lucro real, ou seja, receita menos despesas. Por este motivo, é preciso que a empresa seja muito organizada com suas contas. Lucro Presumido: No Lucro Presumido, assim como no anterior, qualquer empresa pode se cadastrar. Con- tudo, o seu faturamento anual neste regime tributário não pode ser superior a R$ 78 milhões. Neste caso, o Imposto de Renda e a CSLL incidem sobre uma alíquo- ta definida pela Receita Federal. TIPOS DE EMPRESAS OU SOCIEDADES EMPRESÁRIAS MEI – Micro Empresário Individual É a pessoa que trabalha por conta própria e que se legaliza como pequeno empresário. Seu faturamento no máximo até R$ 60.000,00 por ano e não ter participação em outra empresa como sócio ou titular. O MEI também pode ter um empregado contratado que receba o salário mínimo ou o piso da categoria. A Lei Complementar nº 128, de 19/12/2008, criou condições especiais para que o trabalhador conhecido como informal possa se tornar um MEI legalizado. Entre as vantagens oferecidas por essa lei está o registro no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ), o que facilita a abertura de conta bancária, o pedido de emprés- timos e a emissão de notas fiscais. Além disso, o MEI será enquadrado no Simples Nacional e ficará isento dos tributos federais (Imposto de Renda, PIS, Cofins, IPI e CSLL). Assim, pagará apenas o valor fixo mensal de R$ 47,85 (comércio ou indústria), R$ 51,85 (prestação de serviços) ou R$ 52,85 (co- mércio e serviços), que será destinado à Previdência Social e ao ICMS ou ao ISS. Essas quantias serão atualizadas anual- mente, de acordo com o salário mínimo. Com essas contribuições, o Microempreendedor Indi- vidual tem acesso a benefícios como auxílio maternidade, auxílio doença, aposentadoria, entre outros. ME - Micro Empresa São considerados por Lei como uma Micro Empresa (ME) tanto o empresário individual quanto uma sociedade empresária simples ou empreendimentos que possuam um faturamento bruto igual ou inferior a 360 mil reais anual. As indústrias classificadas como ME podem ter até 19 funcionários, para os comerciais e de prestação de serviços o número máximo de empregados cai para 9. Devido ao limite de faturamento, o regime tributário dessas empresas enquadrano Simples Nacional, que apresenta uma série de vantagens para as empresas. Esse regime tributário é simplificado, porque unifica o reco- lhimento dos tributos. TIPOS DE EMPRESAS OU SOCIEDADES EMPRESÁRIAS Além disso, as empresas optantes pelo Simples Naci- onal possuem percentuais de alíquota progressivos, que são calculados com base na receita bruta. Assim, acabam pagan- do menos impostos. Incentivo de Impostos – a lei complementar 123 é um incentivo para empreendedores com a possibilidade do pagamento único que incorpora os impostos: IRRP, IPI, CSLL, COFINS, PIS, ICMS, ISS e INSS. EPP - Empresa de Pequeno Porte Empresa de Pequeno Porte, a mesma deverá ter fatu- ramento bruto anual superior a R$ 360.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (dois milhões e quatrocentos mil reais) (EPP) optantes pelo Simples Nacional. Incentivo de Impostos – a lei complementar 123 é um incentivo para empreendedores com a possibilidade do pagamento único que incorpora os impostos: IRRP, IPI, CSLL, COFINS, PIS, ICMS, ISS e INSS. Para o comércio e serviços as empresas de peque- no porte contam com um número de funcionários entre 10 a 49 funcionários e para a indústria o numero de colaboradores chega a 99 pessoas. LTDA - Sociedade Limitada O termo LTDA ou Sociedade Limitada é usado para designar o tipo de empresa que exige uma escritura pública ou contrato social que define entre outras coisas quem são os sócios da empresa, quantos são e como as quotas de capital estão distribuídas entre eles. Por exemplo: uma empresa tem dois sócios, sendo que o primeiro detém 90% do capital da empresa e o segundo 10%. Na sociedade limitada a respon- sabilidade dos sócios está limita à sua proporção no capital da empresa. Vale lembrar que boa parte das empresas no Brasil são LTDA. Aparentemente ela é uma modalidade que oferece vantagens e por ser bastante abrangente para qualquer tipo de empresas, sem oferecer quase nenhuma limitação. TIPOS DE EMPRESAS OU SOCIEDADES EMPRESÁRIAS SA – SOCIEDADE ANÔNIMA Já a SA ou Sociedade Anônima é um tipo de empresa onde o capital da empresa está distribuído em ações e essas ações podem ser negociadas em bolsa de valores sem a ne- cessidade de uma escritura pública. Em outras palavras signi- fica que uma pessoa ao comprar ações de determinada em- presa, torna-se sócia da empresa, mas isto não requer a in- clusão daquela pessoa no contrato social, como seria o caso na LTDA. As Sociedades Anônimas também são conhecidas como empresas de capital aberto. Para abrir o capital de uma empresa e negociar ações em bolsa de valores é necessário protocolar um pedido de registro na Comissão de Valores Mobiliários (CVM), que é o órgão regulador e fiscalizador do mercado de capitais brasileiro e em seguida solicitar a lista- gem na BM&FBovespa. EIRELI - Empresa Individual de Responsabilidade Limitada Empresa Individual de Responsabilidade Limitada (Ei- reli) é uma categoria empresarial que permite a constituição de uma empresa com apenas um sócio: o próprio empresário. Essa modalidade foi criada em 2011 e surgiu com o propósito de acabar com a figura do sócio “fictício”, prática comum em empresas registradas como sociedade limitada, que antes só poderiam ser constituídas por, no mínimo, duas pessoas, e agora podem ser abertas com um único sócio. A Eireli permite a separação entre o patrimônio em- presarial e privado. Ou seja, caso o negócio contraia dívidas, apenas o patrimônio social da empresa será utilizado para quitá-las, exceto em casos de fraude. Isso é garantido pela exigência de um capital mínimo de 100 vezes o valor do salário-mínimo no momento do regis- tro da empresa. Por muito tempo, empreendedores que cria- vam micro e pequenas empresas, as MPEs, escolhiam a so- ciedade limitada. Agora, a Eireli é mais vantajosa para eles. TIPOS DE EMPRESAS OU SOCIEDADES EMPRESÁRIAS CARACTERÍSTICAS Outros aspectos mostram que a Eireli pode ser a op- ção para as micro e pequenas empresas: Exercício da atividade empresarial por uma pessoa com responsabilidade limitada, sem comprometer o pa- trimônio pessoal; Não há necessidade de constituir sócio “fantasma”, como ocorre em sociedades limitadas; O empresário, mesmo individual, adquire personalida- de jurídica; Redução da informalidade, com a regularização da si- tuação do empresário individual de fato, que exercia a atividade à margem da lei; Se o empresário for o único sócio em uma empresa já registrada com outro regime jurídico, ele pode conver- tê-la em Eireli, assumindo, portanto, a condição de Ei- reli derivada; O empresário tem a liberdade de escolher o modelo de tributação que melhor adapte a sua atividade ao porte da empresa, podendo optar, inclusive, pelo Simples Nacional; Os ramos de atividade econômica permitidos à Eireli são amplos e abrangem todas as atividades comerci- ais, industriais, rurais e de serviços. SOCIEDADES EMPRESÁRIAS Há várias classificações possíveis para sistematizar as empresas, tudo dependendo do aspecto desejado. Na área jurídica, o Código Civil (lei no 10.406, de 10 de janeiro de 2002) relaciona seis tipos de empresas ou em sociedades empresárias, entre seus artigos 980-A e 1039 a 1092. É importante lembrar que o ordenamento jurídico pre- vê a figura da sociedade simples. Trata-se de um novo tipo societário criado em substituição ao tradicional modelo de sociedade civil. Sociedades simples não podem exercer qual- quer atividade econômica organizada, com a finalidade de produção ou circulação de bens ou serviços. Sua finalidade TIPOS DE EMPRESAS OU SOCIEDADES EMPRESÁRIAS deve se concentrar em atividades profissionais de natureza científica, literária e/ou artística. O código anterior previa ainda a sociedade de capital e indústria, que foi extinta. Já a sociedade cooperativa, que antes era sociedade civil, agora é sociedade simples, e conta com novas características. Continua a ser inscrita na Junta Comercial, pois é regida por lei especial. Apesar da lei brasi- leira trazer seis tipos diferentes de empresas, na prática ape- nas duas delas são amplamente utilizadas: a sociedade limi- tada, estatisticamente a preferida, e a sociedade anônima. As demais espécies são raramente encontradas. SOCIEDADE EM NOME COLETIVO É constituída necessariamente por pessoas físicas. Há igualdade entre os seus sócios, que respondem solidária e ilimitadamente pelas obrigações sociais. A administração da sociedade cabe exclusivamente aos sócios, sendo vedada a nomeação de terceiros para tal função. Seu nome comercial obrigatório é firma ou razão social, composta pelo nome de qualquer sócio, acompanhado da expressão & CIA. Neste tipo de sociedade não é necessário contribuir com dinheiro ou bens para a integralização do capital social. A contribuição poderá ser efetivada com prestação de servi- ços. A sociedade em nome coletivo pode exercer atividade econômica, comercial e civil, podendo ser empresário indivi- dual ou não, e responsáveis solidários pelas obrigações soci- ais. A exploração de atividade econômica por esse tipo de associação de esforços não preserva nenhum dos sócios dos riscos inerentes ao investimento empresarial. SOCIEDADE EM COMANDITA SIMPLES Sociedade em comandita simples é aquela constituí- da por dois tipos de sócios: Pessoas físicas, responsáveis solidária e ilimitadamen- te pelas obrigações sociais, denominados comandita- dos. Comanditários, que respondem somente pelo valorde suas respectivas cotas; TIPOS DE EMPRESAS OU SOCIEDADES EMPRESÁRIAS A sociedade deve ser administrada pelo sócio co- manditado. Na ausência do comanditado, os sócios comandi- tários devem nomear um administrador provisório para reali- zar os atos de administração sem assumir a condição de só- cio, no prazo de cento e oitenta dias. O sócio comanditário que praticar atos de gestão e fizer uso da firma social assume responsabilidades de modo solidário e ilimitado. SOCIEDADE EM COMANDITA POR AÇÕES Este tipo de empresa tem o capital dividido em ações e é regulado pelas mesmas normas relativas às sociedades anônimas. Possui duas categorias de acionistas semelhantes aos sócios comanditados e aos comanditários das comandi- tas simples. Trata-se de uma sociedade comercial híbrida, pois mistura aspectos da comandita e da sociedade anônima. Será regida pelas normas correspondentes às sociedades anôni- mas, nos pontos que forem adequados. Poderá comerciar sob firma ou razão social, e o uso de denominação não lhe é ve- dado. A denominação ou firma deve ser complementada pe- las palavras comandita por ações, por extenso ou de forma abreviada. Fonte: SEBRAE-MA. Tipos de empresas. Disponível em: http://www.si.lopesgazzani.com.br/docentes/katia/TIPOS%20DE%20EMP RESAS.pdf ORGANOGRAMA DE EMPRESA: QUAL A IMPORTÂNCIA E COMO ELABORAR? Uma dúvida comum nas organizações, principalmente no nível operacional, é a quem os colaboradores e gestores devem prestar contas das suas atividades e qual a estrutura completa de um determinado setor. Para esclarecer essas questões, é essencial a definição do organograma de em- presa. O organograma de empresa define os níveis hierár- quicos dos colaboradores, organizando quem deve respon- der à quem na organização e a estrutura de seus setores. Representado de maneira gráfica, o organograma exibe a disposição de cargos e departamentos de uma empresa de maneira mais clara e objetiva. As caixas mais baixas indicam, em geral, o nível ope- racional, enquanto as caixas mais altas apresentam os gesto- res, a diretoria e a presidência. O organograma de empresa é parte da organização estratégica, pois ele é importante para definir as responsabi- lidades de toda a equipe, seus limites e tornar toda a estrutura organizacional transparente. Entre as suas maiores vantagens é a garantia da agi- lidade da percepção das áreas de negócios. Há melhor compreensão de quem são os responsá- veis pelos setores, quais deles têm potencial de crescimento e para onde os colaboradores podem e devem almejar pro- moção. Pensando na importância do organograma para o seu negócio, separamos dicas essenciais para a elaboração. COMO MONTAR UM ORGANOGRAMA DE EMPRESA? Seja lá qual for o modelo, a elaboração de um organograma tem alguns procedimentos padrão. Todo organograma é montado com caixas, cada uma dela representando e sendo composta pelos cargos da em- presa. Um organograma não deve representar pessoas, mas sim cargos! Mesmo se houver 10 assessores de quali- dade na sua empresa, apenas uma caixa representará esse cargo. O organograma é composto por linhas de comuni- cação, unidade e hierarquia. Entenda o significado de cada elemento: ORGANOGRAMA DE EMPRESA: QUAL A IMPORTÂNCIA E COMO ELABORAR? Linhas de Comunicação: são linhas contínuas que in- terligam cargos ou áreas da empresa. Indicam que existe uma hierarquia direta entre esses setores. Unidades de Trabalho e/ou Cargos: são as caixi- nhas, nas quais você deve escrever o cargo represen- tado. Hierarquia: em geral, a linha de hierarquia funciona de cima para baixo, da esquerda para a direita ou de den- tro para fora. Hierarquia horizontal no trabalho: cargos e/ou áreas em uma mesma linha indicam que têm nível hierárqui- co igual. Cada linha do organograma de empresa representa um nível de autoridade na organização. Para elaborar o organograma, é essencial seguir três simples passos: 1º passo: separe as funções exercidas por cada um dos funcionários da sua empresa. Isso é importante porque nas empresas menores é comum que uma úni- ca pessoa assuma diferentes cargos. E como nós já fa- lamos, o organograma precisa representar cargos. 2º passo: assinale quem está no comando de cada se- tor e quem lidera o nível estratégico. Uma boa dica é separar cada nível hierárquico por uma cor diferente. 3º passo: depois é hora de oficializar o documen- to com o setor administrativo e todos os colaboradores. Para melhor absorção, é essencial que o organograma seja colado em um local visível e acessível para to- dos os gerentes e funcionários. Na hora de montar o organograma, tão importante quanto saber o passo-a-passo, é ter em mente alguns aspec- tos que o tornarão mais eficiente: É essencial ter um conhecimento amplo sobre as áreas e atividades da empresa; um erro pode gerar extrema confusão e diversos equívocos entre os funcionários. Quanto mais resumido for seu organograma de em- presa, melhor será a assimilação pelas equipes. Aposte em ferramentas para desenhar o organograma, como o Microsoft Excel. Assim, ele ficará mais atrativo visualmente. ORGANOGRAMA DE EMPRESA: QUAL A IMPORTÂNCIA E COMO ELABORAR? QUAIS SÃO OS MODELOS DE ORGANOGRAMA EXIS- TENTES? Determinar qual modelo de organograma você irá adotar na sua empresa depende da maneira como é estruturada a sua administração. São vários os tipos e cabe aos gestores e ao setor ad- ministrativo identificar o mais adequado à realidade da em- presa. Confira: ORGANOGRAMA VERTICAL Esse é o modelo clássico de organograma de empre- sa. A diretoria está no mais alto nível, enquanto que o operacional está inserido nos blocos de baixo. O organograma vertical segue uma linha hierárquica de forma mais rígida. Quanto maior for a autonomia e a res- ponsabilidade exigidas para cada cargo ou setor, mais alta deve estar a sua posição. A interligação é feita de cima para baixo, podendo haver alguma, também, entre os cargos e setores de equidade hie- rárquica. ORGANOGRAMA CIRCULAR OU RADIAL Aqui a hierarquia é apresentada de forma mais suave, colocan- do-se os cargos lado a lado. O círculo começa no centro, com a gerência e a diretoria, espa- lhando-se pelos lados os cargos diretamente ligados. Esse tipo de organograma é o mais usado em empresas mo- dernas, pois demonstra uma preocupação com o trabalho em equipe. ORGANOGRAMA DE EMPRESA: QUAL A IMPORTÂNCIA E COMO ELABORAR? ORGANOGRAMA FUNCIONAL Esse modelo tem muitas semelhanças como organograma ver- tical. No entanto, em vez de representar os cargos de forma hierárqui- ca, ele exibe as relações funcionais dentro da empresa. ORGANOGRAMA MATRICIAL Semelhante ao modelo vertical, este é aplicado para representar a estrutura de empresas que não têm definição clara das unidades funcionais, mas dos grupos de trabalho, que podem ser temporários. Ele é mais flexível e pode ser alterado de acordo com novas de- finições. ORGANOGRAMA DE EMPRESA: QUAL A IMPORTÂNCIA E COMO ELABORAR? ORGANOGRAMA LINEAR DE RESPONSABILIDADE Esse é modelo é o mais diferente, pois representa a relação entre os cargos e a execução de suas respectivas tarefas. Sua estrutura é mais complexa, devido a variedade de rotinas que coexistem na empresa. ORGANOGRAMA EM BARRAS Nesse modelo, os cargos e/ou funções são distribuídos em barras com tamanhos diferentes e proporcionaisà importância e a autoridade do cargo. Esse é um organograma de empresa pouco utilizado, pois não permite a visualização das relações entre os órgãos. O modelo indica apenas o nível de hierarquia – quanto mais alto o cargo, maior o tama- nho do retângulo ou barra. O organograma de empresa é a ferramenta ideal para represen- tar a gestão administrativa da sua organização. Esse é um artifício es- sencial para que seus colaboradores, fornecedores, clientes e parcei- ros tenham consciência da estrutura administrativa da sua empresa. ORGANOGRAMA DE EMPRESA: QUAL A IMPORTÂNCIA E COMO ELABORAR? Exercício Construir um organograma descrevendo o passo a passo da seguinte atividade. - marketing - logísticas - financeiro FLUXOGRAMA O que é Fluxograma? O fluxograma, essencialmente, é a visualização atra- vés de um mapa de uma atividade dentro de uma cadeia de processos, usando simbologias apropriadas, estabelecendo princípio, meio e fim desse conjunto de manipulações da ati- vidade para que tenha um resultado satisfatório. No fluxograma é criado o mapa visual onde podemos mostrar as diversas etapas de um sistema, com as coordena- das para seu desenvolvimento, tornando o conjunto das eta- pas um trabalho padronizado, organizado, que possa ser en- tendido e utilizado por qualquer pessoa. A seguir confira mais informações e como fazer um fluxograma. O significado de fluxograma de uma maneira mais acadêmica, podemos considerá-lo um diagrama que deve ser visto como representação esquemática, ou ainda um algorit- mo, utilizando gráficos para ilustrativos para simplificar a tran- sição das informações dentro de uma sequência operacional. O fluxograma pode ser aplicado nas mais diversas áreas de atividade, podendo servir para estabelecer um fluxo de vendas, de finanças, de marketing, sendo uma ferramenta importantíssima para qualquer organização. Através dele po- demos ter a informação detalhada de como proceder, criando um padrão de confecção de um processo e melhorando a comunicação entre os participantes de qualquer atividade. Para que serve um Fluxograma? O fluxograma é a principal ferramenta de um pro- gramador de sistemas, sendo aplicado na Tecnologia de In- formação para representar a lógica necessária para o funcio- namento de programas, criando a modelagem e a documen- tação de todos os sistemas operacionais. Com a utilização dessa ferramenta podemos facil- mente compreender, de maneira rápida e instantânea, um FLUXOGRAMA fluxo de qualquer processo, seja de documentos, de ativida- des ou mesmo de etapas de uma atividade física ou mental. Ao ser aplicado à circulação de um documento qualquer, por exemplo, o fluxograma mostra o caminho percorrido através de diversos departamentos de uma empresa, bem como a forma como deve ser tratado para cumprir com sua legalida- de. Sua utilização simplifica e racionaliza qualquer ativi- dade, otimizando os resultados exigidos por qualquer proces- so em qualquer organização e possibilitando sua utilização por qualquer profissional, mesmo que não treinado especifi- camente para a atividade. Um dos fatos comuns para quem não está familiari- zado é a confusão entre o que é fluxograma e um organo- grama, tendo cada um suas próprias finalidades. Enquanto o fluxograma estabelece as etapas de um processo, sendo uma ferramenta dinâmica, o organograma representa a estrutura funcional de uma organização, apresentando-se como uma ferramenta estática. Veja um modelo de Exemplo de Fluxograma FLUXOGRAMA SINAIS E SÍMBOLOS DE UM FLUXOGRAMA O fluxograma apresenta sempre o início, o seu sen- tido de leitura e movimentação das etapas, ou seja, o seu flu- xo, e sua finalização. Para sua confecção são utilizados sím- bolos básicos, que podem ser variáveis conforme a aplicação do diagrama montado. Entre os símbolos mais conhecidos do fluxograma, podemos destacar: Início e fim: geralmente o símbolo usado no início do fluxograma é um retângulo com bordas arredondadas, estabelecendo o começo e o término do fluxo apresen- tado. Nos retângulos também estão inseridas as ações necessárias para o processo; Setas: usadas para indicar o sentido do fluxo das eta- pas; Losangos: os losangos representam as alternativas ou questões criadas pelas etapas, devendo sempre apre- sentar duas saídas para as respostas positivas ou ne- gativas; Linhas e setas nunca podem cruzar uma sobre as ou- tras para identificar melhor a visualização das etapas, sem confundir quem esteja analisando; As indicações textuais nos losangos e retângulos de- vem ser sempre claras e sucintas, utilizando o verbo no infinitivo. Confira também como você pode fazer: O fluxograma deve ser feito da forma mais clara possível, dando facilidade de entendimento das ações e das alternativas, podendo ser usado símbolos diferenciados, des- de que determinados como legendas, já que seu objetivo é mostrar um processo. FLUXOGRAMA Exercício Construir um fluxograma descrevendo o passo a pas- so da seguinte atividade. Troca de uma Lâmpada CLIMA ORGANIZACIONAL Conceito: É a qualidade do ambiente que é percebida ou expe- rimentada pelos colaboradores da empresa e que influencia o seu comportamento. É o indicador de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou rea- lidade aparente da organização, tais como: políticas de RH, modelo de gestão, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa. É um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todos os níveis, que diferencia uma organiza- ção das demais. Em última análise, trata-se de um conjunto de características-chave que a organização valoriza, compar- tilha e utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a imortali- dade. O clima organizacional está radicalmente ligado com a produtividade e esta, ligada à lucratividade. Gerenciar o cli- ma organizacional é gerenciar os resultados financeiros de sua empresa, no médio e longo prazo. Os prejuízos gerados por uma má gestão do clima or- ganizacional são catastróficos. Baixa Produtividade: Pesquisas indicam que colaboradores com baixos ín- dices de motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em setores/áreas/empresas on- de encontramos colaboradores motivados este mesmo índice pode chegar a 60%. Gastos com Rescisões: Segundo pesquisa - Consultoria Produtive de Porto Alegre, 60% dos executivos em processo de recolocação no mercado foram demitidos por questões comportamentais. Perceba que as principais causas das rescisões não foram por incompetência técnica, mas pela incapacidade de estabelecer relacionamentos interpessoais construtivos e ati- tudes produtivas. INDICADORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL 1) Absenteísmo 2) Desmotivação 3) Atraso nas entregas 4) Rotatividade 5) Greves 6) Conflitos interpessoais e interdepartamentais 7) Desperdício de material 8) Reclamações CLIMA ORGANIZACIONAL O QUE É E QUAL O OBJETIVO DA PESQUISA DE CLIMA? Avaliar o grau de satisfação dos colaboradores em re- lação à empresa (mais usual). Determinar o grau de prontidão de uma empresa para a implementação de uma mudança. Avaliar o grau de satisfação dos colaboradores, de- corrente do impacto de algumas mudanças. Avaliar o grau de disseminação de determinados valo- res culturais entre os colaboradores. Instrumentos de PesquisaVariáveis Organizacionais para Pesquisa O trabalho realizado pelo colaborador: Adaptação, ho- rário, distribuição de tarefas, equilíbrio entre vida pessoal e trabalho, desafios... Salário: Compatibilidade, clareza de critérios utiliza- dos, possibilidades de aumentos salariais... Benefícios: Atendem-se as necessidades, expectati- vas, qualidade dos serviços... Direção e Estratégia: Qualidade da direção, estraté- gicas e condução dos negócios Supervisão/Liderança/Estilo Gerencial: Satisfação, qualidade, capacidade técnica e humana, tratamento... Comunicação: Divulgação dos fatos relevantes, sa- tisfação com canais de comunicação. Treinamento/Desenvolvimento/Carreira: Oportuni- dades de se qualificar, atualizar e desenvolver. Relacionamento Interpessoal: Qualidade dessas re- lações, líderes x colaboradores e pares Nas muitas pesquisas de clima organizacional, faze- mos algumas análises estatísticas para identificarmos quais os fatores de maior impacto e de maior correlação com um clima organizacional. CLIMA ORGANIZACIONAL Liderança | Comunicação Manter um bom clima é missão que envolve quais áreas da empresa? O que fazer com os dados? Plano de Ação: Potencializar os pontos fortes da empresa Planejar programa de desenvolvimento Trabalhar a integração da equipe Desenvolver lideranças entre outras ações mais glo- bais CULTURA ORGANIZACIONAL Cultura organizacional é um sistema de valores com- partilhados pelos seus membros, em todos os níveis, que di- ferencia uma organização das demais. Quanto mais você en- tender a cultura da sua empresa, maior a chance de sobrevi- vência no mercado. O que significa cultura organizacional? Talvez você não conheça o real sentido do termo, mas, seguramente, é capaz de reconhecê-lo quando está inserido dentro dele. Tal- vez você o reconheça pelo lado negativo, por meio das suas amargas experiências no ambiente de trabalho ou ainda pelo lado positivo decorrente de uma carreira profissional de su- cesso proporcionada pelo seu espírito empreendedor na or- ganização. Todas as empresas, independentemente do tamanho, do segmento em que atuam e dos bens ou serviços que pro- duzem, possuem cultura organizacional, formalmente instituí- da ou não. Aliás, as empresas são bem mais do que isso. Elas possuem personalidade própria e podem ser rígidas ou flexíveis, apoiadoras ou hostis, inovadoras ou conservadoras, de cultura fraca ou cultura forte. Assim, cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todos os níveis, que diferencia uma organização das demais. Em última análise, trata-se de um conjunto de características-chave que a orga- nização valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus objeti- vos e adquirir a imortalidade. Características De acordo com pesquisadores do assunto, existem sete características básicas que, em conjunto, capturam a essência da cultura de uma organização: Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a inovar e assumir riscos. Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes. Orientação para os resultados: o grau em que os di- rigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para seu alcance. Orientação para as pessoas: o grau em que as de- cisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos re- sultados sobre as pessoas dentro da organização. Orientação para as equipes: o grau em que as ativi- dades de trabalho são mais organizadas em termos de equi- pes do que de indivíduos. Agressividade: o grau em que as pessoas são com- petitivas e agressivas em vez de dóceis e acomodadas. Estabilidade: o grau em que as atividades organiza- cionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento. CULTURA ORGANIZACIONAL Com base nesse conjunto, pode-se dizer que a cultu- ra organizacional onde você está inserido é representada pela forma como os colaboradores em geral percebem as caracte- rísticas da cultura da empresa. Não importa se eles gostam ou não. Na maioria das empresas, a maioria das pessoas não gosta. Por que é importante entender a cultura organizacio- nal? Aceitar melhor a sua existência, compreender os seus meandros, entender como ela é criada, sustentada e aprendi- da, pode melhorar a sua capacidade de sobrevivência na em- presa, além de ajudá-lo a explicar e prever o comportamento dos colegas no trabalho. Se a empresa onde você trabalha possui valores es- senciais bem definidos e amplamente compartilhados, maior o impacto positivo das lideranças sobre o comportamento dos funcionários e, portanto, menor a rotatividade. Isso é o que se pode chamar de cultura organizacional forte. Por outro lado, quando os valores essenciais estão equivocados e se chocam com os valores adotados pela mai- oria, menor o grau de comprometimento com eles e maior a probabilidade de a empresa sumir do mapa em uma ou duas gerações. Isso é o que se pode chamar de cultura organizaci- onal fraca. A questão da escolha e da permanência em qualquer uma delas depende exclusivamente de você. De minha parte, penso que você nunca deve trabalhar para uma empresa do- tada de valores que não condizem com os seus nem para um patrão espiritualmente fraco. Essa escolha será decisiva para atingir ou reduzir o grau de satisfação que você tanto almeja no trabalho. Fonte http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/como- entender-a-cultura-organizacional-da-sua-empresa/46093/ Missão, Visão e Valores Missão, Visão e Valores – A forma mais simples e poderosa de inspirar, motivar e engajar todos em sua empre- sa. Afinal, o que é missão? A missão de uma empresa é a declaração concisa do propó- sito fundamental da organização, a finalidade de sua existência, o motivo pela qual foi criada. A mis- são é como o DNA da empresa, definindo a sua identidade e não costuma mudar ao longo do tempo. A missão de uma empresa deve estar na ponta da língua de todos os seus colaboradores. E não basta apenas falar da boca para fora. Todos devem saber claramente o propósito, a razão da existência da organização e utilizar disto para balizar suas atitudes e decisões. Na hora de desenvolver a missão de sua empresa, algumas perguntas que podem ajudar são: Para que a empresa existe? O que a empresa faz? Para quem? E o que é visão? Já a visão de uma empresa representa um estado futuro para o negócio, onde ela de- seja chegar, o que quer alcançar. Diferente da missão, a visão da empresa é criada para um período de tempo pré- determinado, portanto a visão pode mudar ao longo do tempo, de acordo com o mo- mento que organização se encontra. A visão deve facilitar as respostas para as seguintes pergun- tas: O que a empresa quer se tornar? Onde queremos chegar? Em que direção devemos apontar os esforços dos diri- gentes e colaboradores? Para onde os recursos investidos estão levando a em- presa? O que eu estou ajudando a construir? A aspiração de tornar-se “algo” e também a inspiração de porque esse “algo” deve merecer e valer a pena ser concreti- zado. Ou seja, a missão deve gerar orgulho em todos os en- volvidos por estarem participando da construção dessa visão e inspirá-los a buscar por isto. Missão, Visão e Valores A visão de uma empresa também precisa ser prática, realista e visível.Colocando de outra forma, a visão deve mostrar a todos onde e quando a empresa quer chegar. Valores de uma empresa Uma vez definida a missão (quem sua empresa é) e a visão (aonde ela quer chegar), precisamos definir algumas “regras” para o jogo, ou seja, de quais valores da empresa não po- demos abrir mão. Existem muitas formas de se atingir um objetivo (visão), mas preci- samos ter em mente quais são os princípios ou crenças que servem de guia para os comportamentos, atitudes e deci- sões de todas as pessoas envolvidas na busca dos seus ob- jetivos para que a empresa exerça sua missão e busque al- cançar sua visão. Foco no Estratégico: as decisões diárias, por mais corriqueiras que sejam, devem ser tomadas olhando para o futuro, para nossa visão. Quando precisamos decidir, nos perguntamos: “como essa ação vai nos ajudar a alcançar os objetivos estratégicos?”. Os valores incidem nas convicções que fundamen- tam as escolhas por um modo de conduta tanto de um indiví- duo quanto em uma organização. Richard Barrett, ex-diretor do Banco Mundial, declara que em uma organização os valo- res “dizem” e os comportamentos “fazem”. Assim sendo, os valores organizacionais podem ser definidos como princípios que guiam a vida da organização, tendo um papel tanto de atender seus objetivos quanto de atender às necessidades de todos aqueles a sua volta. Resumidamente, os valores definem as regras bási- cas que norteiam os comportamentos e atitudes dos colabo- radores. São regras para que, executando a missão, se al- cance a visão. Os valores dão o suporte, é o foco da moral e ética da empresa. Atividade: criar missão, visão e valores. SUSTENTABILIDADE Sustentabilidade empresarial é um conjunto de ações que uma empresa toma, visando o respeito ao meio ambiente e o desenvolvimento sustentável da sociedade. Logo, para que uma empresa seja considerada sustentável ambiental- mente e socialmente, ela deve adotar atitudes éticas, práticas que visem seu crescimento econômico (sem isso ela não so- brevive) sem agredir o meio ambiente e também colaborar para o desenvolvimento da sociedade. Importância da sustentabilidade empresarial Além de respeitar o meio ambiente, a sustentabilidade empresarial tem a capacidade de mudar de forma positiva a imagem de uma empresa junto aos consumidores. Com o aumento dos problemas ambientais gerados pelo crescimento desordenado nas últimas décadas, os consumidores ficaram mais conscientes da importância da defesa do meio ambiente. Cada vez mais os consumidores vão buscar produtos e servi- ços de empresas sustentáveis. Vale apena ressaltar que, sustentabilidade empresa- rial não são atitudes superficiais que visem o marketing, apro- veitando a chamada “onda ambiental”. As práticas adotadas por uma empresa devem apresentar resultados práticos e significativos para o meio ambiente e a sociedade como um todo. Vantagens das práticas empresariais sustentáveis: - Melhoria da imagem da empresa junto aos consumi- dores e comunidade em geral. - Economia, com redução dos custos de produção. Isto é obtido, por exemplo, através da reciclagem, reutilização da água, reaproveitamento de sobras de matéria-prima e me- didas de economia de energia elétrica. - Melhoria nas condições ambientais do planeta. Afi- nal de contas, os empresários possuem filhos e netos que viverão num mundo futuro melhor ou pior, dependendo do que for feito na atualidade. - Satisfação dos funcionários e colaboradores. Em função da consciência ambiental, muitas pessoas tem satisfa- ção em trabalhar em empresas sustentáveis. SUSTENTABILIDADE - Valorização das ações em bolsas de valores. Cada vez mais, investidores tem procurado dar mais atenção para a compra de ações de empresas sustentáveis socialmente e ambientalmente. Práticas sustentáveis nas empresas (exemplos): - Uso de sistemas de tratamento e reaproveitamento da água. - Uso racional da água e da energia elétrica. - Reciclagem do lixo sólido. - Reutilização de sobras de matéria-prima. - Criação de projetos educacionais voltados para a preservação do meio ambiente. - Adoção de projetos que visem o desenvolvimento educacional e cultural da comunidade em que a empresa está inserida. - Uso de materiais recicláveis para a confecção de embalagens dos produtos. - Uso de sacolas biodegradáveis (caso de supermer- cados, por exemplo). - Uso de filtros que retém os poluentes emitidos em determinadas fases da produção industrial. - Não descartar esgoto ou resíduos químicos em rios, córregos ou lagos. - Não poluir o solo com produtos químicos ou qual- quer outro material poluente. - Não utilização, em hipótese alguma, de trabalho in- fantil, forçado ou escravo. - Respeito total as leis ambientais do país. - Não adotar práticas que visem tirar vantagens em concorrências públicas. A empresa sustentável não deve ade- rir, em hipótese alguma, à esquemas de corrupção. Vale lem- brar que recursos públicos desviados por corruptos significa menos investimentos em áreas essenciais para a população (saúde, educação, transportes, lazer e etc.). - Uso nos processos de produção, quando possível, de fontes de energia limpa e renovável. - Não utilização de formas de discriminação (raça, cor, religião, opção sexual e etc.) nos processos de seleção de funcionários. Uso de formas justas, respeitando os princí- pios de igualdade de direitos no processo seletivo. SUSTENTABILIDADE - Respeito às leis trabalhistas do país, fazendo o pa- gamento de forma justa e garantindo todos os direitos dos trabalhadores. - Uso de práticas de produção que garantam a total segurança dos funcionários no ambiente de trabalho. - Produção de mercadorias e prestação de serviços que não coloquem em risco a saúde e a segurança física ou psicológica dos consumidores. - Uso de contratos com consumidores e outras em- presas que sejam claros, objetivos e justos. - Fornecimento de um sistema de atendimento ao consumidor (SAC) eficiente. - Informar de forma adequada os consumidores a respeito das características dos produtos que vendem ou dos serviços que prestam. Além disso, é importante que a empre- sa oriente seus consumidores a respeito do descarte das em- balagens, produtos com validade vencida ou que não serão mais utilizados por qualquer outro motivo. - Adoção, quando for o caso, do sistema de logística reversa. Este visa evitar que determinados produtos sejam descartados no meio ambiente. Empresas fabricantes de pneus, pilhas, baterias, medicamente e outros produtos que possam poluir o meio ambiente devem utilizar este processo. Você sabia? - A Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) criou um Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE). É uma im- portante ferramenta de análise e comparação das empresas que mantém ações na Bolsa de Valores, visando esclarecer os investidores sobre como estas corporações estão adotan- do práticas de desenvolvimento sustentável. ARTIGO - 10 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS QUE PODEM COLOCAR SEU NEGÓCIO NOS TRILHOS FONTE: http://blog.gs1br.org/10-mudancas-organizacionais-que-podem-colocar-seu-negocio-nos-trilhos/ Você é um empreendedor. Seu objetivo é muito claro: levar seu negócio a um crescimento sustentável e, possivel- mente, chegar a uma expansão em âmbito internacional. Para isso, você precisará fazer ajustes e melhorias constantes. Neste post, vamos falar um pouco mais sobre as mudanças organizacionais e apresentar10 delas para auxiliar no cres- cimento do seu negócio! O que é mudança organizacional Podemos definir “mudança organizacional” como sendo uma alteração, planejada ou não, nas relações que se estabelecem entre a empresa (ou seja, a organização) e o ambiente. Essas mudanças sempre têm o objetivo de aumen- tar a eficiência e a eficácia da empresa, para garantir maior competitividade e, claro, crescimento do negócio. Tipos de mudança organizacional Existem quatro tipos diferentes de mudança organiza- cional: incremental, transformacional, evolucionária e revolu- cionária. A mudança incremental busca acrescentar algo, ou seja, implementar uma melhoria. Enquanto isso, a mudança transformacional não acrescenta nada, mas foca na alteração de algum processo. A mudança evolucionária surge a partir de um propó- sito bem definido, para atender a uma necessidade da em- presa ou uma demanda do mercado. Já a mudança revoluci- onária surge a partir de um propósito mais geral, que envolve uma grande “revolução” em aspectos de base da organiza- ção. Entre as mudanças, a do tipo incremental é a mais comum, e frequentemente ocorre de maneira orgânica e sem muito planejamento formal. Enquanto isso, a transformacional costuma causar mais atritos, pois exige que os funcionários e líderes estejam dispostos a abandonar a maneira como estão acostumados a trabalhar. 10 exemplos de mudança organizacional Existem 10 mudanças organizacionais pelas quais sua empresa pode ter que passar, a fim de alcançar o nível de crescimento que você espera. São elas: 1. Gerenciamento de processos internos Quando falamos em mudanças organizacionais, os primeiros alvos são sempre os processos internos. E sabe- mos que mesmo pequenas melhorias, seja com a criação de um novo processo ou com a alteração de um existente, po- dem trazer importantes colaborações para os resultados finais da empresa. Por exemplo, a implementação de um controle de vendas pode trazer insights que permitem atacar os garga- los e melhorar o desempenho comercial da empresa. Porém, é importante tomar cuidado para não encarar processos internos como um fim em si mesmos. Se você cria ou muda esses processos sem um objetivo claro, sem vis- ARTIGO - 10 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS QUE PODEM COLOCAR SEU NEGÓCIO NOS TRILHOS FONTE: http://blog.gs1br.org/10-mudancas-organizacionais-que-podem-colocar-seu-negocio-nos-trilhos/ lumbrar melhorias, está simplesmente desperdiçando recur- sos, especialmente, tempo. 2. Organização de pessoal Mudar a organização de pessoal é uma das mudan- ças organizacionais que causam mais comoção em qualquer empresa. Os colaboradores ficam preocupados, rumores sur- gem, a tensão afeta a produtividade e, em alguns casos, isso é compreensível, pois a reorganização das equipes de traba- lho frequentemente implica em desligamentos. Portanto, é preciso ter muita sensibilidade para conduzir esse tipo de mu- dança. Nesse processo, a comunicação interna tem um papel de alta importância, para manter a equipe coesa e com o mo- ral elevado. Ao mesmo tempo, se bem executada, a organi- zação de pessoal consegue trazer melhorias de alto impacto na produtividade, ao aproveitar melhor os recursos humanos, levando em consideração o perfil e o potencial de cada cola- borador. 3. Automação de atividades A automação é uma mudança organizacional simples, que tem um forte impacto sobre a produtividade da empresa. Ela está frequentemente associada à elevada eficiência, mais agilidade e menos erros. A automação pode ser implementa- da desde os processos da linha de produção até tarefas dos setores administrativos, como máquinas, sistemas e softwa- res. Aos poucos, as empresas caminham para níveis mais altos de automação; essa mudança organizacional precisa ser acompanhada de uma preparação adequada da equipe, para que os colaboradores saibam utilizar a tecnologia implemen- tada e tirar o máximo proveito desses recursos. 4. Definição de metas Nós falamos sobre as mudanças evolucionárias, que surgem de maneira natural conforme a evolução da empresa e o contexto mais geral do mercado. Entre esses aspectos, estão as metas. É possível fazer uma mudança organizacio- nal alterando as metas da empresa, e isso deve ter aconteci- do com sua empresa neste período de recessão econômica. Talvez sua expectativa de vendas tenha sido reavaliada, ou você passou a valorizar mais a aquisição de novos clientes. A definição de metas, certamente, está ligada de ma- neira íntima às condições e demandas do momento. Por isso, os objetivos devem ser flexíveis para aceitar mudanças orga- nizacionais estratégicas. 5. Reposicionamento de mercado Essa mudança organizacional cai na categoria das “revolucionárias”, pois envolve um dos aspectos mais básicos da estrutura de uma empresa. Porém, em alguns casos, o ARTIGO - 10 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS QUE PODEM COLOCAR SEU NEGÓCIO NOS TRILHOS FONTE: http://blog.gs1br.org/10-mudancas-organizacionais-que-podem-colocar-seu-negocio-nos-trilhos/ reposicionamento pode até mesmo evitar a falência, pois en- volve avaliar o cenário de consumidores e concorrentes e identificar se a empresa poderia ocupar um outro espaço, que esteja mais propício para os negócios. Por exemplo, se você tem uma fábrica de sapatos so- ciais femininos, provavelmente enfrenta uma concorrência acirrada; mas, se você reposicionar sua empresa para traba- lhar com sapatos de segurança femininos, talvez encontre um nicho mais produtivo. Esse é apenas um exemplo. O reposici- onamento de mercado exige, antes de mais nada, um estudo adequado. 6. Investimento em gestão de pessoas A forma como se realiza a gestão de pessoas numa empresa impacta diretamente em seu desempenho. Os seto- res podem ter suas diferenças, porém todos têm em comum o fator humano. Portanto, é necessário investir constantemente em treinamento e desenvolvimento dos colaboradores para elevar o capital intelectual técnico dentro da organização, po- dendo, assim, colher os frutos gerados por profissionais mais capacitados e preparados para suas funções. Atualmente, graças à expansão da internet e dos dis- positivos móveis, o Ensino a Distância (EAD) tem se destaca- do como uma vantajosa alternativa para treinar funcionários, especialmente entre aquelas empresas que não possuem tantos recursos para investir. Isso porque as opções de EAD costumam ter custos menores. É possível buscar ajuda de uma consultoria para le- vantar quais pontos envolvendo recursos humanos precisam ser alterados na organização, bem como delimitar estratégias que tornem a experiência de trabalho de cada colaborador mais agradável. Afinal, além de capacitar a equipe, é preciso motivar seus integrantes e buscar sempre otimizar o ambiente profissional para não perder os melhores talentos. Opções de coaching e mentoria são indicadas para acompanhamento das equipes e dos gestores, pois os líderes também precisam de apoio em suas funções, além de desen- volvimento profissional. Os responsáveis pela gestão de pessoas devem ter consciência que suas atividades são vitais para a empresa, além de precisarem atuar em conjunto com os gestores de cada departamento. Realizar uma boa gestão de pessoas sem o apoio de todas as áreas dificilmente traz os resultados objetivados. 7. Estabelecimento de visão, missão e valores or- ganizacionais O estabelecimento de visão, missão e valores organi- zacionais costuma ser deixado de lado por muitos empreen- dedores, especialmente nas médias e pequenas empresas. Todavia, esses três pontos não são exclusividadesdas gran- des organizações, pois devem ser criados para nortear os trabalhos e objetivos de todo negócio, além de servir de base para suas estratégias. ARTIGO - 10 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS QUE PODEM COLOCAR SEU NEGÓCIO NOS TRILHOS FONTE: http://blog.gs1br.org/10-mudancas-organizacionais-que-podem-colocar-seu-negocio-nos-trilhos/ Quando se estabelece qual é a missão do negócio, fi- ca mais simples de entender o motivo de sua existência e cri- ação, bem como os preceitos que a guiam. Dessa forma, os funcionários podem se orientar pela missão e colaborar para o seu cumprimento. Já a visão demonstra onde a empresa pretende che- gar no futuro. Por exemplo: tornar-se líder do mercado em que atua; expandir-se internacionalmente; ter o melhor produto em seu segmento; abrir uma filial ou várias delas; conquistar uma meta de participação no mercado etc. Já os valores estipulam os preceitos que a movem e que devem ser respeitados por seus colaboradores enquanto executam a missão e buscam a visão. Por exemplo, compro- metimento, honestidade, confiabilidade, criatividade, inova- ção, dedicação, fraternidade entre colaboradores etc. Os valo- res delimitam o convívio ético na empresa, reforçando quais comportamentos e atitudes são esperados. Com esses três pontos devidamente definidos, é mais fácil colocar a empresa nos trilhos, já que os funcionários po- derão se guiar igualmente por eles. 8. Implementação de uma cultura empresarial bem definida Embora a visão, missão e valores sejam importantes para o negócio, eles por si só nem sempre influenciam todos os colaboradores ou são capazes de engajar. Para isso, é preciso implementar uma cultura empresarial bem definida, reforçando esses três pontos diariamente. Além disso, deve- se: estabelecer normas de convívio para que todos atuem de forma respeitosa, porém evitando regras muito du- ras ou burocracia em excesso; estipular objetivos e metas de disseminação da cultura da empresa; adotar práticas de troca constante de feedbacks para que líderes e liderados colaborem entre si, apontem di- ficuldades e busquem soluções em conjunto; utilizar meios de comunicação para repassar informa- ções e manter todos os colaboradores bem informados sobre as transformações e novidades dentro da em- presa; estimular comportamentos positivos por meio de elogi- os, premiações, bonificações etc. visando disseminá- los e torná-los constantes na empresa; ARTIGO - 10 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS QUE PODEM COLOCAR SEU NEGÓCIO NOS TRILHOS FONTE: http://blog.gs1br.org/10-mudancas-organizacionais-que-podem-colocar-seu-negocio-nos-trilhos/ coletar opiniões, sugestões e aplicar questionários para avaliar como a cultura organizacional é sentida pelos funcionários, para ver se os objetivos estão sendo al- cançados. Lembre-se de não pedir nomes ou formas de identificação nessas pesquisas, pois isso pode dei- xá-los receosos em fazerem críticas e serem punidos; prezar pelo exemplo, orientando todos os líderes a atuarem de forma a refletir os valores e ideais da em- presa, servindo de inspiração para os demais. Uma cultura organizacional forte aumenta as chances de união entre os colaboradores, diminuindo atritos e confli- tos. Além disso, ela pode ter reflexos na forma com que os funcionários atuam junto ao público, pois podem prezar mais pela boa experiência de consumo, entregar um atendi- mento de excelência e procurar resolver problemas dos clien- tes com real interesse. Tudo isso tendo como base valores, missão e visão da empresa. 9. Incorporação de comportamentos que objeti- vem a inovação constante A inovação e a criatividade devem ser incorporadas na cultura da empresa, sendo estimuladas entre os colabora- dores. É vital trabalhar a inovação como estratégia competiti- va, pois ela é um dos motores que impulsionam os mercados, gerando melhora nos processos organizacionais e alcance facilitado de objetivos estabelecidos pelas corporações. E não precisa ser apenas em grandes projetos e serviços/produtos revolucionários, pois um simples modo novo de fazer um pro- cedimento cotidiano já é capaz de trazer benefícios para a empresa. É necessário parabenizar os colaboradores que ino- vam e incentivar os demais. Também se deve ter cuidado com visões conservadoras em excesso e combater o status quo presente nas organizações. Quando ideias são rapida- mente rejeitadas sem argumentos e motivos reais, os funcio- nários podem se sentir desestimulados, mesmo aqueles que nunca sugeriram algo e estavam prestes a fazê-lo. 10. Ênfase em soluções tecnológicas para gestão Já mencionamos a necessidade de automatizar ativi- dades, porém a tecnologia também deve estar presente for- necendo suporte para a gestão da empresa, servindo como uma das ferramentas de estratégia que ela pode usar a seu favor. No mercado existem diversos sistemas que podem ajudar a organizar e estabelecer fluxos de trabalho mais efici- entes, rápidos e que tornem a vida dos líderes mais fácil. O principal e mais conhecido nessa área é o sistema ERP (En- terprise Resource Planning), que junta processos de diferen- tes setores em um local, sendo, por isso, o mais completo. Ele facilita a gestão e a troca de informações. ARTIGO - 10 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS QUE PODEM COLOCAR SEU NEGÓCIO NOS TRILHOS FONTE: http://blog.gs1br.org/10-mudancas-organizacionais-que-podem-colocar-seu-negocio-nos-trilhos/ Um sistema desse tipo na nuvem (cloud computing) permite acesso a dados corporativos em qualquer local do planeta e em qualquer horário bastando uma conexão à web. Isso é vital na hora de atender clientes, em reuniões com aci- onistas ou ao fechar negócios em localidades distantes. Também é possível usar aplicações para controlar o fluxo de tarefas de colaboradores, distribuir e acompanhar a execução de atividades e se comunicar com os responsáveis por elas. Exemplos nesse campo são o Runrun.it, Asana, o One Drive integrado ao pacote Office, Google Docs etc. Há ainda soluções de Big Data, que processam gran- des volumes de informações para emitirem relatórios, indica- dores e métricas que facilitem a tomada de decisão. Adotar ferramentas assim pode trazer muitos benefí- cios, como tornar a empresa mais moderna e alinhá-la às atualizações e melhores práticas de gestão existentes no mercado. Como implementar a mudança organizacional Já vimos o que é a mudança organizacional, quais os tipos que existem e até mesmo cinco exemplos práticos. Mas ainda resta o desafio de como implementar a mudança orga- nizacional. Podemos resumir este trabalho em algumas direti- vas: em primeiro lugar, é preciso ter uma visão clara da mudança e do objetivo (melhoria) que ela vai atender; em segundo lugar, é necessário abordar a implemen- tação da mudança de uma maneira simples e objetiva; em seguida, todos os colaboradores que sejam rele- vantes para essa implementação devem estar envolvi- dos; também é preciso comunicá-la a todos os níveis da empresa; é importante observar e permitir que exista um período de adaptação, para que a mudança seja absorvida e incorporada às atividades do negócio. Mudança organizacional, inovação e expansão in- ternacional A mudança organizacional é uma forma de inovação. E a inovação na gestão é essencial para que o negócio possa crescer. Essa relação é ainda mais forte no caso dos negócios que buscam atuar em nível internacional, afinal, a inovação permite que o seu negócio alcance os rígidos padrões inter- nacionais e tenha competitividade para enfrentaros concor- rentes dentro dessa nova realidade. ATIVIDADE DE INDICADORES – 19/09/2017 TEMA: Lançamentos de dardos. Nomear 1. Líder 2. fiscal 3. Os jogadores REGRAS 1. Tempo de lançamento por pessoa 2. Pontos por lançamentos 3. Total geral de pontos 4. Total geral de tempos 5. Desempenho de cada jogador 6. Acertos por jogadores O resultado Será discutido em roda de conversa em aula. Indicadores de RH – Gestão Vamos tratar sobre os indicadores de RH mais utili- zados pelas empresas. Como eu sempre costumo dizer e questionar, ainda temos vários dilemas a enfrentar nas organizações afim de levar ao RH o reconhecimento para ser inserido ao processo orgânico das mesmas. Uma ferramenta precisa – ou pelo menos tenta ser – é a aplicação de fórmulas para mensurar o grau de contribui- ção da administração dos recursos humanos para o negócio. Estes indicadores fundamentam e justificam investi- mentos que possibilitam o crescimento das organizações nu- ma perspectiva tangível, onde se é possível mensurar os in- vestimentos em diversos processos da área, aplicando os recursos de maneira adequada e resultante. É importante aplicar estas fórmulas mensalmente, ou pelo menos, manter um relatório de resultados devidamente atualizado. Também é interessante a divulgação dos relatórios, de modo que os colaboradores os compreendam e saibam que esta mensuração é uma ferramenta para crescimento organizacional, individual e do sistema como um todo. Esta ferramenta tornou as avaliações mais objetivas, porém, a complexa formulação de indicadores dos “ativos in- tangíveis” – conhecimento, habilidades e atitudes (CHA), aprendizado, capacidade gerencial, capital intelectual, capital humano e talentos empresariais – também é tão importante quanto para o sucesso da organização. Ficaremos por enquanto com os indicadores tangíveis e mensuráveis – ou seja, que impactam em custos. “Indicadores são dados ou informações que represen- tam um determinado fenômeno e que são utilizados para me- dir um processo ou seus resultados. Servem para compreen- der e controlar um determinado processo, bem como contribu- ir para definição de suas metas de desempenho. São variá- veis perfeitamente identificáveis, utilizadas para caracterizar (quantificar ou qualificar) os objetivos, metas ou resultados (ARRUDA, 2001). Indicador NÃO é uma medida direta de qualidade. É uma chamada que identifica ou dirige a atenção para assuntos específicos de resultados.” Indicadores de RH – Gestão SEGUE ABAIXO UM APANHADO GERAL SOBRE AS FÓRMULAS MAIS UTILIZADAS. 1 ) % de horas extras x horas trabalhadas: É a relação entre a quantidade de horas extras (horas extras realizadas independente de ser pagas ou não (banco de horas)) x horas trabalhadas. (Quantidade H.E. / Quantidade de H.T.) x 100 H.E = Horas extras (horas extras realizadas indepen- dentemente de serem pagas ou não (banco de horas) durante o mês corrente) H.T = Horas trabalhadas (total de horas trabalhadas no fechamento da folha de pagamento) 2 ) Índice de reclamações trabalhistas: É a relação entre o nº de reclamações trabalhistas acumuladas nos últimos 12 meses x o nº de funcionários des- ligados acumulados nos últimos 12 meses. (Nº reclamações trabalhistas /Nº funcionários desliga- dos) x 100 3 ) Turn-Over: O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é ba- seado no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área da organi- zação, dentro de certo período de tempo, e em termos per- centuais. É calculado assim: Nº de admissões no mês + Nº de demissões no mês, este valor divide-se por 2 e seu resultado é dividido pelo Nº de funcionários do mês anterior, por fim multiplicamos por cem para encontrarmos o valor em percentil. Falando assim parece complicado mas vejamos um estudo prático do cálculo. Empresa ABC Funcionários em Janeiro – 20 Admis- sões em Fevereiro – 2 Demissões em Fevereiro – 4 Aplicando a formula, teremos: (((2+4)/2)/20) x 100 ((6/2)/20) x 100 (3/20) x 100 0,15 x 100 15% Desta forma conseguimos concluir que a taxa de turn-over da empresa em Fevereiro foi de 15%. Indicadores de RH – Gestão 4 ) Preço per capita do plano de saúde: considerar plano Standard. Os dados deverão ser re- tirados da fábrica onde tiver a maior quantidade de vidas. (Preço per capita /Quantidade vidas) x 100 5 ) Custo de Benefícios per capita: É a relação do custo de benefícios x o nº de funcioná- rios do mês. Considerar os benefícios comuns a todos os fun- cionários, inclusive àqueles especificados no Acordo Coletivo. (Gasto mensal com benefícios / Nº de funcionários do mês) x 100 6 ) Absenteísmo: É a relação do grau de ausência ao trabalho x horas trabalhadas (total de horas trabalhadas no fechamento da folha de pagamento). Considerar as ausências ao trabalho de dias inteiros dos empregados ativos, e até no máximo 15 dias para os casos de auxilio doença e acidente de trabalho. ((HP / (HT + HP)) x 100 H.P. = Horas perdidas H.T. = Horas trabalhadas ( total de horas trabalhadas no fechamento da folha de pagamento ). 7 ) % da folha bruta x faturamento líquido: É a relação do valor da folha bruta x o valor do fatu- ramento liquido. (Valor da folha bruta do mês /Faturamento líquido do mês) x 100 8 ) % da folha nominal x faturamento líquido: É a relação do valor da folha nominal x o valor do fa- turamento liquido. (Valor da folha nominal do mês /Faturamento líquido do mês) x 100 9 ) Custo Médio de treinamento per capita: É a relação do valor gasto com treinamento x o nº de funcionários na empresa, considerar treinamento externo e interno, incluindo despesas de viagens. Indicadores de RH – Gestão Valor mensal gasto com treinamento / N º funcioná- rios 10 ) % Investido em treinamento x faturamento lí- quido: É a relação do valor mensal gasto com treinamento. Considerar treinamento externo e interno, incluindo despesas de viagens x o faturamento líquido. (Valor mensal gasto com treinamento /Faturamento líquido) x 100 Fontes: http://nairamodelli.wordpress.com/2009/05/18/indicadores-de-rh-ativos-tangiveis/ (*) ASSIS, M.T. – Indicadores de Gestão de Recursos Huma- nos. Usando indicadores demográficos, financeiros e de pro- cessos na gestão do Capital Humano. 2005, Ed. Qualitymark http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=rerfmdb6d http://www.via6.com/topico.php?cid=5296&tid=37123 ATIVIDADE DE INDICADORES TEMA: Lançamentos de dardos. NOMEAR 1. Líder 2. Fiscal 3. Os jogadores REGRAS 1. Tempo de lançamento por pessoa 2. Pontos por lançamentos 3. Total geral de pontos 4. Total geral de tempos 5. Desempenho de cada jogador 6. Acertos por jogadores O RESULTADO Será discutido em roda de conversa em aula. ATIVIDADE DE PESQUISA – 25/09/2017 TEMA: Gestão de RH: formas de atuação na organização, atribuições e responsabilidades. Buscar case sobre empresas que inovaram na gestão de RH O resultado da pesquisa será discutido em roda de conversa na próxima aula. ATIVIDADE – GESTÃO DE RH, FORMAS DE ATUAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO, ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADE. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS O Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos atua em organizações de pequeno, médio ou grande porte, públi- cas ou privadas, e pode assumir diferentes funções no mer-cado de trabalho, tais como: Analista, Coordenador, Gerente de Recursos Humanos, entre outras. O profissional também pode atuar em diversos sub- sistemas de gestão de pessoas, que envolvem: a administra- ção de benefícios, cargos e salários; políticas de motivação; recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento or- ganizacional; avaliação de desempenho e clima organizacio- nal; administração de conflitos; planejamento estratégico; im- plementação de programas de qualidade de vida no trabalho; gestão de carreiras, etc. A capacidade de envolver as pesso- as nas estratégias e objetivos da empresa, a compreensão das práticas existentes e suas implicações são requisitos fun- damentais para o Tecnólogo em Gestão de Recursos Huma- nos. CARACTERÍSTICAS DO PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS Nesse trabalho, também é importante características como paciência, carisma, responsabilidade, raciocínio rápido, organização, capacidade de observação, sensibi- lidade, facilidade ao elaborar estratégias e realizar plane- jamentos. ATRIBUIÇÕES Não importa se é um cenário de crise ou um cenário de oportunidades. Independentemente de como anda a eco- nomia, as empresas precisam de profissionais preparados para assumir boas funções. Um capital humano qualificado é mais produtivo, ino- vador, dinâmico e traz resultados positivos para dentro da corporação. É o trabalho de descobrir quem são esses profis- sionais e se estão preparados ou não para assumir as fun- ções dentro da empresa é um dos maiores desafios do recur- sos humanos (RH). Por isso, o RH é um dos setores estratégicos dentro das empresas. É um dos componentes-chave para o atingi- ATIVIDADE – GESTÃO DE RH, FORMAS DE ATUAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO, ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADE. mento das metas porque gerencia o principal ativo: as pes- soas. Assim, o departamento de Recurso Humano precisa estar aberto e extremamente acolhedor às ideias e as neces- sidades dos funcionários. Além disso, ele o papel-chave de promover a cultura da instituição, assim como a sua missão e os seus valores, garantindo que as políticas de recrutamento, seleção e de retenção estejam alinhadas com as diretrizes corporativas. Essas são algumas das funções mais im- portantes dentro do setor de RH: – Motivar a equipe; – Definir salários e cargos; – Avaliar o desempenho; – Orientar os colaboradores; – Dar feedbacks construtivos; – Recrutamento e seleção; – Treinamento, desenvolvimento e capacita- ção. QUAIS SÃO OS MAIORES DESAFIOS DO RECUR- SOS HUMANOS? Agora que já definimos as principais atribuições de um departamento de Recursos Humanos, vamos mostrar quais são os maiores desafios e as principais tendências do setor. GERENCIAR OS TALENTOS Não é apenas recrutar as pessoas que preenchem o perfil técnico da vaga ou que ainda possuem as habilidades adequadas para desempenhar um bom trabalho. É necessá- rio ainda selecionar aqueles que têm afinidade com os valores da empresa. Como se não bastasse, um dos maiores desafios do recursos humanos de uma instituição é reter esses talentos. Vamos lembrar que a força de trabalho atual é composta pela famosa Geração Y — inquietos e hedonistas, os jovens não têm medo de mudanças e querem recompensa rápida pelos seus esforços. Mas com a crise econômica, muitas empresas congelaram as promoções, as gratificações ou os bônus para os profissionais. ATIVIDADE – GESTÃO DE RH, FORMAS DE ATUAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO, ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADE. Por outro lado, uma das maiores tendências da atua- lidade é oferecer benefícios que antes não eram usuais. Co- mo horário mais flexível, home office, oferecer chances de aprimoramento profissional, como cursos de capacitação e aulas práticas dentro da empresa, são maneiras de estabele- cer relação de confiança entre o RH e os colaboradores. DESENVOLVER LIDERANÇAS Já mostramos que conquistar e manter talentos den- tro de uma empresa é um dos desafios do RH. Trabalhar para que esses profissionais obtenham o máximo do seu potencial é outro desafio enfrentado pelas equipes. Uma equipe de RH precisa pensar em ações de cu- nho prático para desenvolver as lideranças dos colaborado- res. Muitas vezes, isso se dá por cursos de capacitação, co- mo pós-graduação, MBA, instituições conceituadas, etc. Outra estratégia é elaborar com os líderes administra- tivos um programa de treinamento interno voltado para de- senvolver as habilidades como líderes. UTILIZAR TECNOLOGIAS Considerado também um dos desafios, que muitas vezes está atrelado a uma tendência, as tecnologias digitais permitem uma maior integração e flexibilidade para o depar- tamento de RH, descentralizando algumas de suas funções e possibilitando aos colaboradores mais participação e uma ampla capacidade de criar suas próprias experiências dentro do ambiente corporativo. Esses são alguns dos desafios e tendências da área de RH atuais. Vale ressaltar que é uma área que está em constante transformação no mercado. Alguns outros tópicos que devem entrar em vigor nos próximos anos devido a tec- nologia é uma maior capacidade de gerenciamento de pesso- as, gestão personalizada de talentos, aplicativos que irão ge- renciar perfis encontrados dentro das empresas, etc. RESPONSABILIDADES Realizar consultoria interna. Os profissionais de RH não devem fazer a gestão das pessoas na empresa porque os gestores, sim, devem fazer este trabalho porém sua função é orientá-los e apoiá-los, como consultores internos, sobre o que fazer para gerir sua equipe de forma sustentável e eficaz. ATIVIDADE – GESTÃO DE RH, FORMAS DE ATUAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO, ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADE. Levar aos gestores o benchmark das “melhores práti- cas” e ferramentas de gestão de pessoas, bem como as in- formações sobre como utilizá-las, e formar parcerias com em- presas especializadas no assunto que podem fornecer o co- nhecimento que a organização precisa e não possui interna- mente. Montar os processos de gestão de pessoas (não ne- cessariamente realizar este trabalho, mas coordená-lo), jun- tando todos os resultados processados e obtidos pelos gesto- res de cada equipe e avaliando os saldos de cada um. E, por fim, capacitar os gestores sobre como utilizar estes processos, esclarecendo a conexão que existe entre seus resultados (competências, indicadores de desempenho, etc) e o planejamento estratégico da organização. Com todas estas informações em mãos, seria possí- vel evitar desgaste e gastos desnecessários e focar a empre- sa toda no objetivo principal de atingir os resultados planeja- dos, por meio do que considero seu principal ativo: o capital humano. Por isso, entender as responsabilidades de cada de- partamento da empresa é só o primeiro passo em busca do sucesso. O segundo passo, e mais importante, é colocar to- das estas ações em prática. Esclarecer as responsabilidades ajudará a empresa a gerar resultados melhores com os recursos atuais é algo sempre bem-vindo num mundo cada vez mais competitivo. APÓS PESQUISA DE CLIMA, EMPRESA RENOVA PRÁTICAS CORPORATIVAS. O clima organizacional é fundamental para avaliar o desenvolvimento interno de uma empresa. Nesse sentido, as pesquisas que avaliam o ânimo e a visão dos colaboradores em relação ao ambiente de trabalho, benefícios e oportunida- des de carreira são fundamentais para compreender o que almejam os profissionais. Foi com esse conceito em mente que, há pouco mais de um ano, Mariana Pilotto tornou-se a head de RecursosHumanos do SBT. Junto com a renovação, vieram as novas ideias e transformações para que a empresa desenvolvesse um plano estratégico e conquistasse um verdadeiro case de melhores práticas corporativas do mercado. Mesmo com um turnover baixo, girando em torno de 2% nos últimos anos, como primeiro passo no cargo de head, Mariana implementou uma pesquisa de clima para se aprofundar no cenário interno e dar início à estratégia de mo- dernização do SBT. Realizada em 2013, a pesquisa apontou uma série de dados e gerou um plano de ações que poderiam auxiliar no desenvolvimento da organização. "O último estudo desse porte havia sido realizado em 2001. Precisávamos ter um diagnóstico amplo como ponto de partida. O foco foi entender como estava o clima e a per- cepção dos colaboradores, por meio de cinco dimensões: credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho e camarada- gem, que são legitimadas pelo instituto de pesquisas Great Place to Work. Todo o nosso planejamento estratégico foi com base nesses resultados", explica. Com o resultado da pesquisa de clima em mãos, a área identificou aspectos positivos e quais melhorias poderi- am ser feitas para melhorar a percepção do clima interno. Nesse sentido, foram identificados três aspectos que poderi- am ser mais bem trabalhados em prol do clima organizacio- nal: credibilidade, que tem como função analisar como os lí- deres são percebidos por suas equipes, assim como a comu- nicação, competência e integridade; imparcialidade, que ava- lia qualquer tipo de discriminação, sentimento de justiça e percepção de regras claras; e, por fim, respeito, que mede como os colaboradores acreditam que são tratados pelas lide- ranças. APÓS PESQUISA DE CLIMA, EMPRESA RENOVA PRÁTICAS CORPORATIVAS. Desde os resultados, a empresa adotou medidas para melhorar os índices, e diversos projetos e progra- mas foram desenvolvidos, sempre alinhados às necessi- dades de negócios do SBT. Os resultados desse novo modelo de gestão de RH foram apresentados recentemente para os mais de 2.500 co- laboradores da empresa. Mariana explica que o RH desenvol- veu um material de prestação de contas para a apresentação das ações ao público interno. Dessa forma, todos os colabo- radores poderiam entender a linha estratégica das ações e como aproveitá-las. "Esse modelo nos remete a uma constru- ção integrada de gestão de pessoas, processos e resultados. Por meio da 'colmeia', conseguimos traduzir todos os subsis- temas de RH e seus respectivos projetos e programas", expli- ca a executiva. O planejamento foi preparado dentro de um modelo de gestão participativa. Em um primeiro momento, o impacto das ações foi direcionado para a alta gestão e os gerentes da emissora, bem como foram criados uma estratégia de comu- nicação interna reforçada e treinamentos para que os líderes disseminassem o resultado da pesquisa e sua progressão. Como resultado de ações e projetos implementados, a head de RH destaca o "Café com o Presidente", no qual o vice-presidente da emissora, José Roberto Maciel, recebe os colaboradores da emissora para um bate-papo e troca de ideias; a Universidade Corporativa SBT, que busca desenvol- ver um sistema de educação interna em prol do aperfeiçoa- mento profissional, por meio de academias temáticas e bolsas de estudo; e a Avaliação de Desempenho por Competências, que implementou um modelo de gerenciamento e acompa- nhamento do desempenho dos colaboradores – este último com média geral de 87% de adesão. Para Mariana, os resultados da pesquisa e das ações que compreenderam a reestruturação da equipe de RH con- tribuíram com a imagem e a forma como a área impacta na cultura e gestão do SBT. "Já percebemos um reflexo notório pelo público interno e externo, tendo em vista que já fomos procurados por outras emissoras interessadas em entender e aplicar o nosso modelo", conta. Para dar continuidade ao processo de desenvol- vimento, Mariana diz que a empresa prepara uma segun- da versão da pesquisa de clima e o desenvolvimento de APÓS PESQUISA DE CLIMA, EMPRESA RENOVA PRÁTICAS CORPORATIVAS. uma análise comparativa e quantitativa com os dados de ambos os levantamentos. Com essas respostas, a área de Recursos Humanos poderá pensar e desenvolver novas pro- postas que estão sendo planejadas pelo departamento para 2015. A executiva finaliza explicando a importância da pes- quisa de clima organizacional e como os resultados são fun- damentais para fazer qualquer mudança na empresa e mes- mo entender se os planos e ações propostos estão de acordo com a expectativa de colaboradores de todos os níveis. "A realização da pesquisa de clima é um grande norteador para a criação das estratégias de gestão de pesso- as do SBT. Dessa forma, conseguimos ser mais assertivos no desenvolvimento de projetos corporativos e até mesmo dos mais customizados para cada diretoria". Fonte: Profissional & Negócios ORIGENS E CONFLITOS DAS DIFERENTES GERAÇÕES NO CONTEXTO PROFISSIONAL AS GERAÇÕES BABY BOOMER, X, Y E Z O INÍCIO DAS CLASSIFICAÇÕES Antigamente uma geração era definida a cada 25 anos, porém, nos dias de hoje, já não se espera mais um quarto de século para se instaurar uma nova classe genealógica. Atualmente os especialistas apontam que uma nova geração surge a cada 10 anos apenas. Nas empresas, isso implica em pessoas de diferentes idades e costumes vivendo em um mesmo ambiente de trabalho, trocando experiências e gerenciando conflitos em períodos cada vez menores. A GERAÇÃO BABY BOOMER A Geração Baby Boomer surgiu logo após o fim da Segunda Guerra Mundial. Hoje, estas pessoas estão com mais de 45 anos e se caracterizam por gostarem de um emprego fixo e estável. No trabalho seus valores estão fortemente embasados no tempo de serviço, e preferem ser reconhecidas pela sua experiência à sua capacidade de inovação. O termo em inglês “Baby Boomer” pode ser traduzido livremente para o português como “explosão de bebês”, fenômeno social ocorrido nos Estados unidos no final da Segunda Guerra, ocasião em que os soldados voltaram para suas casas e conceberam filhos em uma mesma época. Os Boomers também são identificados como inventores da era “paz e amor”, pois tinham aversão aos conflitos armados. Preferiam a música, as artes e todas as outras formas de cultura como instrumentos para evolução humana do que as guerras. Nos dias de hoje os pertencentes à geração Baby Boomer, em sua maioria, ocupam os cargos de diretoria e gerência nas empresas. Por exercerem funções de chefia, e muitas vezes em nível estratégico, chocam-se diretamente contra as gerações mais jovens no que diz respeito aos seus ideais, o que ocasiona um contraste de comportamento e valores considerável, que já é apreciado com grande cuidado nos setores de recursos humanos e estratégico das organizações, que por sua vez tentam administrar positivamente os conflitos e reverter as diferenças em potenciais de atuação. ORIGENS E CONFLITOS DAS DIFERENTES GERAÇÕES NO CONTEXTO PROFISSIONAL A GERAÇÃO X Enquanto a Geração Baby Boomer se apresenta como contemporânea ao nascimento da tecnologia a Geração X surge já fazendo uso dos recursos tecnológicos promovidos por sua geração precursora. Surgida em meados da década de 60 e estendendo-se até o final dos anos 1970, essa geração vivenciou no Brasil acontecimentos como as “Diretas Já” e o fim da ditadura. No meio profissional a Geração X é caracterizada atualmente por certas resistências em relação a tudo que é novo, além de apresentar insegurança em perder o empregopor pessoas mais novas e com mais energia. Estas formam a sucessora da Geração X: a Geração Y. A GERAÇÃO Y Nasce então na década de 80 a Geração Y, que em pouco tempo de vida já presenciou os maiores avanços na tecnologia e diversas quebras de paradigma do mercado de trabalho. Por conseguinte, num ambiente tão inovador, a Geração Y se individualiza ao apresentar características como capacidade em fazer várias coisas ao mesmo tempo, como ouvir música, navegar na internet, ler os e-mails, entre várias outras que, em tese, não atrapalham os seus afazeres profissionais. Essa geração também apresenta um desejo constante por novas experiências, o que no trabalho resulta em querer uma ascensão rápida, que a promova de cargos em períodos relativamente curtos e de maneira contínua. Os perfis da Geração X e Y são bastante diferentes quando colocados em comparação os seus comportamentos. Enquanto o X prefere tranquilidade o Y quer movimento; o Y deseja inovar a qualquer custo, já o X prefere a estabilidade e o equilíbrio. Tais contrastes apresentam uma dificuldade para as empresas que possuem colaboradores da Geração X subordinados a Geração Y. A maioria dos mais velhos não aceita com naturalidade um comando imposto por um mais novo, que por sua vez acha morosa demais as decisões dos mais velhos. Nos dias de hoje e em meio a tanta diferença de valores, para as organizações a preferência se dá pela capacidade de cada profissional e não mais pelo tempo de trabalho. Embora a experiência conte muito na tomada de decisão a competência de cada um em função da demanda ORIGENS E CONFLITOS DAS DIFERENTES GERAÇÕES NO CONTEXTO PROFISSIONAL por execuções mais rápidas torna-se o fator primordial para a contratação, delegação de funções e promoções dentro de uma empresa. A GERAÇÃO Z Os jovens nascidos em meados dos anos noventa forma o conjunto da Geração Z. Estes ainda não estão inseridos no mercado de trabalho, mas já são motivo de reflexão por conta do seu comportamento individualista e de certa forma antissocial. A Geração Z é contemporânea a uma realidade conectada à Internet, em que os valores familiares, como sentar-se à mesa e conversar com os pais, não são tão expressivos quanto aos contatos virtuais estabelecidos pelos jovens na Web. Formada pelos que ainda não saíram da escola e ainda não decidiram a profissão a ser exercida no futuro a Geração Z também se destaca por sua excentricidade. Os jovens da Geração Z apresentam um perfil mais imediatista. Querem tudo para agora e não têm paciência com os mais velhos quando estes precisam de ajuda com algum equipamento eletrônico ou algum novo recurso da informática. Esse tipo de atitude sugere que tais jovens terão sérios problemas no mercado de trabalho, quando serão exigidas habilidades para se trabalhar em equipe. O trabalho coletivo demanda respeito e tolerância, virtudes em escassez nos jovens da Geração Z. CONCLUSÃO Independente da geração a que o profissional pertença, o objetivo principal de uma empresa é obter lucro. Para essa finalidade não existe uma receita absoluta, porém, para se estabelecer, ela exige um requisito básico dos colaboradores envolvidos, que é a capacidade de se trabalhar em equipe. Em qualquer que seja a organização multisetorial, nenhum profissional é dotado de todas as competências necessárias a todos os seus processos, desde o atendimento até a produção. A evolução profissional individual sempre depende do aprendizado, que por sua vez depende da troca de experiências. Essa troca só é possível de pessoa para pessoa ORIGENS E CONFLITOS DAS DIFERENTES GERAÇÕES NO CONTEXTO PROFISSIONAL e geralmente a faixa etária não é equivalente.Todas as gerações têm a ensinar umas às outras e feliz daquele que é capaz de ouvir corretamente e se impor corretamente. MAS O QUE É SER CORRETO? O comportamento correto é aquele que visa o equilíbrio, sem excessos. Um profissional mais velho, mesmo tendendo naturalmente ao conservadorismo, precisa compreender que o mais novo possui os atributos da inovação, da energia, da motivação e da habilidade em lidar com o novo. Assim as gerações mais antigas dependem dessas características alheias para se renovarem diante de um novo cenário dos negócios. Hoje tudo está conectado e as tarefas a serem executadas pelas pessoas dependem dessa conexão. Já os mais novos, independente da sua competência e da sua aptidão para o exercício aprimorado de suas funções, precisam atingir o equilíbrio através da sobriedade dos mais velhos. As gerações mais antigas têm a capacidade bem definida de pensar estrategicamente, o que torna suas decisões estatisticamente mais acertadas. Enquanto o jovem pode inovar constantemente por meio das suas ideias os profissionais das gerações anteriores viabilizam a inovação sem os prejuízos que estas podem causar por não terem sido concebidas de maneira estratégica. Atualmente, muitos líderes das gerações Baby Boomer e X estão se tornando cada vez mais Y. Isso devido ao crescimento exponencial do volume de informações que devem ser consumidas diária e instantaneamente. Embora a maioria dos executivos tenham tido sua formação e inicio de carreira em uma época diferente da de hoje, eles começam a esboçar um novo perfil de comportamento diante de uma nova realidade: ou se envolvem ou serão envolvidos. Portanto, a empresa do futuro se apresentará como aquela que será capaz de conciliar diferentes gerações em um mesmo ambiente de trabalho, extraindo o que cada profissional tem de melhor e equilibrando os potenciais individuais em função do bem estar coletivo. GESTÃO DE RH X INOVAÇÃO – 27/09/2017 TEMA: GERAÇÕES INOVAÇÃO O resultado da pesquisa será discutido em roda de conversa na próxima aula. PROJETO INTEGRADOR O Projeto Integrador é uma Unidade Curricular de Na- tureza Diferenciada, baseada na metodologia de ação- reflexão-ação, que se constitui na proposição de situações desafiadoras a serem cumpridas pelo aluno. O planejamento e execução do Projeto Integrador propiciam a articulação das competências previstas no perfil profissional de conclusão do curso, pois apresenta ao aluno situações que estimulam o seu desenvolvimento profissional ao ter que decidir, opinar e de- bater com o grupo a resolução de problemas a partir do tema gerador. Durante a realização do Projeto, portanto, o aluno poderá demonstrar sua atuação profissional pautada pelas marcas formativas do Senac, uma vez que permite o trabalho em equipe e o exercício da ética, da responsabilidade social e da atitude empreendedora. As principais características do Projeto Integrador são: Articulação das competências do curso, com foco no desenvolvimento do perfil profissional de conclusão. Criação de estratégias para a solução de um proble- ma ou de uma fonte geradora de problemas relacio- nada à prática profissional. Desenvolvimento de atividades em grupos realizadas pelos alunos, de maneira autônoma e responsável. Geração de novas aprendizagens ao longo do pro- cesso. Planejamento integrado entre todos os docentes do curso. Compromisso dos docentes com o desenvolvimento do Projeto no decorrer das Unidades Curriculares, sob a articulação do docente responsável pela unida- de curricular Projeto Integrador, que tem papel de mediador e facilitador do processo. Espaço privilegiado para imprimir as Marcas Formati- vas Senac: Domínio técnico-científico. Atitude empreendedora. Visão crítica. Atitudesustentável. Atitude colaborativa. A partir do tema gerador, o Projeto Integrador prevê três etapas para sua execução: PROJETO INTEGRADOR 1ª Problematização: corresponde ao ponto de parti- da do projeto. Na definição do tema gerador, deve-se ter em vista uma situação plausível, identificada no campo de atua- ção profissional e que perpasse as competências do perfil de conclusão do curso. Neste momento, é feito o detalhamento do tema gerador e o levantamento das questões que irão nor- tear a pesquisa e o desenvolvimento do projeto. As questões devem mobilizar ações que articulem as competências do curso para a resolução do problema. Vale destacar que, caso o curso contemple mais de uma Unidade Curricular - Projeto Integrador, o tema gerador articulará todas as competências relacionadas a essa UC-PI. 2ª Desenvolvimento: para o desenvolvimento do Projeto Integrador, é necessário que os alunos organizem e estruturem um plano de trabalho. Esse é o momento em que são elaboradas as estratégias para atingir os objetivos e dar respostas às questões formuladas na etapa de problematiza- ção. O plano de trabalho deve ser realizado conjuntamente pelos alunos e prever situações que extrapolem o espaço da sala aula, estimulando a pesquisa em bibliotecas, a visita aos ambientes reais de trabalho, a contribuição de outros docen- tes e profissionais, além de outras ações para a busca da re- solução do problema. 3ª Síntese: momento de organização e avaliação das atividades desenvolvidas e dos resultados obtidos. Nesta eta- pa, os alunos podem rever suas convicções iniciais à luz das novas aprendizagens, expressar ideias com maior fundamen- tação teórica e prática, além de gerar produtos de maior com- plexidade. Ressalta-se que a proposta de solução deve trazer aspectos inovadores, tanto no próprio produto, quanto na for- ma de apresentação. TÉCNICAS DE ARQUIVAMENTO: CLASSIFICAÇÃO, ORGANIZAÇÃO, ARQUIVOS CORRENTES E PROTOCOLO. Conceito e definição dos Arquivos “O conjunto de documentos produzidos e recebi- dos por órgãos públicos, instituições de caráter público e enti- dades privadas, em decorrência do exercício de atividades específicas, bem como por pessoa física, qualquer que seja o suporte da informação ou a natureza dos documentos” (Art. 2ª da lei nº 8.159/1991). Assim sendo, podemos afirmar que os documentos de arquivo resultam das atividades realizadas pela entidade produtora, e devem ser compreendidos dentro do contexto orgânico de produção, a fim de que sejam manti- das suas características e seus valores de prova. Segundo Luciana Duranti, os documentos de arquivo possuem as se- guintes características: a) Imparcialidade: está relacionada ao fato de que a produção documental ocorre em determinado contexto e para determinado fim. Embora sejam redigidos por meio de uma ação humana eles são imparciais, pois são criados para aten- der um objetivo específico, como por exemplo, a compra de um material; b) Autenticidade: os documentos de arquivo são cri- ados, mantidos e custodiados de acordo com procedimentos que podem ser comprovados. c) Naturalidade: os documentos são acumulados de acordo com as atividades da instituição, ou seja, sua acumu- lação ocorre dentro das transações por ela executadas. d) Inter-relacionamento: os documentos estabele- cem relação entre si e com as atividades que o geraram. O documento de arquivo deve ser entendido como peça de todo orgânico e não como elemento isolado de um contexto. e) Unicidade: cada documento de arquivo tem lugar único na estrutura documental a qual pertence. Este aspecto não está diretamente relacionado ao número de cópias pro- duzidas, mas sim à função “única” que os documentos execu- tam dentro do contexto organizacional. Finalidade dos Arquivos Os arquivos possuem duas finalidades: a primeira é servir à administração da entidade que o produziu; a segunda é servir de base para o conhecimento da história desta enti- dade. Eles são utilizados, num primeiro instante, para o cum- primento das atividades administrativas da instituição que o produziu, e constituem, com o decorrer do tempo, em meios de se conhecer o seu passado e a sua evolução. TÉCNICAS DE ARQUIVAMENTO: CLASSIFICAÇÃO, ORGANIZAÇÃO, ARQUIVOS CORRENTES E PROTOCOLO. Função dos Arquivos A função principal dos arquivos é possibilitar o acesso às informações que estão sob sua responsabilidade de guar- da, de maneira rápida e precisa. Classificação dos Arquivos a) Natureza dos documentos: Quanto à natureza dos documentos, classificam-se em especial e especializado O arquivo especial é constituído por documentos de diversos formatos, como DVD’s. CD’s, fitas e microfilmes que, devido as características do suporte, merecem tratamento especial quanto ao seu armazenamento e tratamento técnico. O arquivo especializado é constituído por documentos resultantes de uma determinada área do conhecimento hu- mano, independentemente do suporte onde a informação en- contra-se registrada. São exemplos de acervos especializa- dos os arquivos médicos, os arquivos de engenharia, entre outros. b) Extensão: Quanto à extensão os arquivos podem ser setoriais, estabelecidos junto aos setores da instituição, ou arquivos centrais ou gerais que reúnem sob sua guarda documentos provenientes de diversos setores de uma institui- ção. c) Estágios de evolução: Quanto e estes estágios os arquivos são identificados como correntes, intermediários e permanentes, o que corresponde ao ciclo vital das informa- ções, também chamado de teoria das três idades. A lei nº 8.159/1991 define em seu artigo 8º, estes três estágios da seguinte maneira: Arquivos correntes: são aqueles em curso, ou que, mesmo sem movimentação, constituam objeto de consultas frequentes. Arquivos intermediários: são aqueles que, não sen- do de uso corrente nos órgãos produtores, por razões de inte- resse administrativo, aguardam a sua eliminação ou recolhi- mento para guarda permanente. Arquivos permanentes: conjuntos de documentos de valor histórico, probatório e informativo que devem ser de- finitivamente preservados. d) Entidades mantenedoras: Conforme as caracte- rísticas da entidade acumuladora de documentos, estes po- dem ser divididos em: TÉCNICAS DE ARQUIVAMENTO: CLASSIFICAÇÃO, ORGANIZAÇÃO, ARQUIVOS CORRENTES E PROTOCOLO. Arquivos públicos: são aqueles produzidos por insti- tuições públicas nas esferas federal, estadual e municipal. Também são considerados públicos os arquivos acumulados por empresas privadas encarregadas da gestão de serviços públicos. Arquivos privados: são aqueles produzidos ou rece- bidos por pessoas físicas ou jurídicas, em decorrência de su- as atividades. (lei nº 8.159/1991, art. 11). Ex.: arquivos co- merciais, institucionais, pessoais. Ressalta-se que os arquivos pessoais/familiares, os comerciais e os institucionais também podem ser chamados de arquivos privados. Observação: Tomar cuidado com a diferença de classifica- ção dos documentos de arquivo visto no assunto classifica- ção, codificação e catalogação de papeis e documentos que apesar da semelhança a classificação dos documentos de arquivo também podem ser: Quanto ao gênero (textuais, fil- mográficos etc), natureza do documento (ostensivo e sigilo- so), especie do documento (ata, memorando, oficio), tipologia do documento ( ata de reunião, certidão de casamento, decla- ração de tal coisa). Teoria das Três Idades Fundamentada na divisão do ciclo de vida dos docu- mentos em três fases distintas, conformeos valores docu- mentais e a frequência de uso para a instituição produtora. Valores Documentais O ciclo vital dos documentos agrega dois valores dis- tintos para promover a avaliação documental: o valor primário ou administrativo, presente na primeira e na segunda idade, que deve ser temporariamente preservado por razões admi- nistrativas, legais ou fiscais; e o valor secundário ou histórico, presente na terceira idade, que diz respeito ao uso dos docu- TÉCNICAS DE ARQUIVAMENTO: CLASSIFICAÇÃO, ORGANIZAÇÃO, ARQUIVOS CORRENTES E PROTOCOLO. mentos para outros fins que não aqueles para os quais foram criados. O valor secundário deve ser preservado de maneira definitiva pela instituição ele se divide em probatório (quando comprova a existência, o funcionamento e as ações da insti- tuição) ou informativo (quando contém informações essenci- ais sobre matérias com que a organização lida, para fins de estudo ou pesquisa). Arquivos Correntes Os documentos da fase corrente possuem grande po- tencial de uso para a instituição produtora, e são utilizados para o cumprimento de suas atividades administrativas, como a tomada de decisões, avaliação de processos, controle das tarefas e etc. As principais atividades desempenhadas nesta fase são: protocolo, expedição, arquivamento, empréstimo, consulta e destinação. Protocolo Os documentos da fase corrente apresentam grande potencial de tramitação dentro das áreas e setores da institui- ção; para que esta documentação não se perca, é necessário exercer o controle de sua movimentação por meio de instru- mentos próprios que garantam sua localização e segurança. Bem, como já vimos para alcançar estas finalidades, o protocolo executa as seguintes atividades: 1 •• Recebimento: inclui a atividade de receber os documentos e efetuar a separação em duas categorias: ofici- al, que trata de matéria de interesse institucional e particular, que trata de conteúdo de interesse pessoal. Os documentos oficiais são divididos em ostensivos e sigilosos. Aqueles de natureza ostensiva deverão ser abertos e analisados. No momento da análise, deverá ser verificada a existência de outros registros relacionados ao documento recebido, para se fazer a devida referência. Os documentos de natureza sigilo- sa e aqueles de natureza particular deverão ser encaminha- dos diretamente aos respectivos destinatários. 2 •• Registro: os documentos recebidos pelo protoco- lo são registrados em formulários ou em sistemas eletrônicos, nos quais serão descritos os dados referentes ao seu número, nome do remetente, data e assunto, espécie, entre outros elementos. TÉCNICAS DE ARQUIVAMENTO: CLASSIFICAÇÃO, ORGANIZAÇÃO, ARQUIVOS CORRENTES E PROTOCOLO. 3 •• Autuação: após o registro, os documentos são numerados (autuados) conforme sua ordem de chegada ao arquivo. A palavra autuação também significa a criação de processo. 4 •• Classificação: análise e identificação do conteú- do de documentos, seleção da categoria de assunto sob a qual sejam recuperados, podendo atribuir a eles códigos. Esta tarefa é executada com o auxílio do plano de classificação, caso a instituição possua esse instrumento. 5 •• Movimentação (expedi- ção/distribuição): consiste na entrega dos documentos aos respectivos destinatários. A distribuição é a remessa dos do- cumentos aos setores de trabalho, enquanto que a expedição consiste na remessa externa desses documentos. 6 •• Controle da tramitação: são as operações des- tinadas a registrar a localização do documento dentro da insti- tuição. Tal controle pode ser executado por meio de cadernos de protocolo ou por meio de sistemas eletrônicos, estes ga- rantem maior segurança e agilidade ao processo de controle de tramitação. Arquivamento de Documentos O arquivamento consiste na guarda dos documentos em lugares próprios, como caixas e pastas, de acordo com um método de ordenação previamente estabelecido, e na guarda destas embalagens (caixas e pastas) em mobiliários específicos, como estantes e arquivos de aço. Para que os arquivos se tornem acessíveis é necessário que eles sejam corretamente arquivados de maneira a agilizar sua recupera- ção. Antes do arquivamento, os documentos devem ser devi- damente classificados de acordo com a função ou atividade a que se referem; esta tarefa é executada com o auxílio do pla- no de classificação. Plano de classificação Instrumento que reflete as funções/atividades da em- presa que deram origem aos documentos, ele serve para ori- entar a operação de arquivamento e recuperação da informa- ção. O plano tem a finalidade de classificar todo e qualquer documento produzido ou recebido pela instituição no exercício de suas atividades. A classificação por assuntos é utilizada com o objetivo de agrupar os documentos sob um mesmo tema, como forma de agilizar sua recuperação e facilitar as TÉCNICAS DE ARQUIVAMENTO: CLASSIFICAÇÃO, ORGANIZAÇÃO, ARQUIVOS CORRENTES E PROTOCOLO. tarefas arquivísticas relacionadas ao processamento técnico da informação. Para ilustrar este instrumento segue abaixo um exemplo de Plano de Classificação utilizado pelo Poder Executivo Federal. Modelo de Plano de Classificação 000 – ADMINISTRAÇÃO GERAL 001 – MODERNIZAÇÃO E REFORMA ADMINIS- TRATIVA. 010 – ORGANIZAÇÃO E FUNCIONAMENTO 012 – COMUNICAÇÃO SOCIAL 034 – MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAL Operações de Arquivamento Tendo em vista a importância de se guardar correta- mente os documentos de arquivo, visando a sua localização, faz-se necessária a adoção das seguintes operações de arquivamento: •• inspeção: exame do documento para verificar a existência de despacho que indique se o ele seguirá para o arquivamento. •• estudo: leitura do documento para verificar a en- trada que será atribuída, a existência de outros documentos que tratam de matéria semelhante. •• classificação: análise e identificação do conteúdo de do- cumentos, seleção da categoria de assunto sob a qual sejam recuperados. •• codificação: inserção de códigos nos documentos de acordo com o método de arquivamento adotado: letras, números, cores. •• ordenação: é a disposição dos documentos de acordo com a classificação e a codificação dadas. Para facilitar a ordenação os documentos podem ser dispostos em pilhas ou escaninhos. •• guarda de documentos: é a colocação do documento na respectiva pasta, caixa, arquivo ou estante. Métodos de Arquivamento TÉCNICAS DE ARQUIVAMENTO: CLASSIFICAÇÃO, ORGANIZAÇÃO, ARQUIVOS CORRENTES E PROTOCOLO. Para que os documentos de arquivo estejam acessí- veis é necessário que eles sejam bem ordenados e arquiva- dos. O arquivamento é feito por meio de métodos específicos que chamamos de métodos de arquivamento. A escolha mais adequada do método de arquivamento depende da natureza dos documentosa serem arquivados e da estrutura da organi- zação acumuladora. A instituição adotar quantos forem necessários para bem organizar seus documentos. a) Metodo de arquivamento padronizado vari- adex: utiliza a combinação de cores e letras para o arquiva- mento dos documentos.Cada sequência de letras recebe uma cor específica. Exemplos: Sequência, a,b,c,d,e, Prata, Sequência, f,g,h,i,j, Ouro b) métodos básicos: dividem-se em alfabético, geo- gráfico, numérico e ideográfico. •• alfabético: utiliza o nome como elemento principal de busca. A ordenação dos nomes é feita de acordo com as regras de alfabetação. •• geográfico: utiliza o local ou a procedência do do- cumento como elementoprincipal de busca. O método geográfico organiza os documentos conforme dois seguintes critérios: por estado, país ou cidade. •• alfabético: utiliza o nome como elemento principal de busca. A ordenação dos nomes é feita de acordo com as regras de alfabetação. •• numérico: utiliza números para a recuperação da informação. Divide-se em simples, cronológico e dígi- to-terminal Simples: os documentos recebem um nú- mero de acordo com a sua ordem de entrada ou registro no arquivo, sem qualquer preocupação com a ordem alfabética. Cronológico: utiliza número e data como forma de lo- calização da informação. Dígito-terminal: os documentos são arquivados con- forme uma seqüência numérica composta de seis dígitos que são divididos em três pares. A lei- tura da sequência se dáda direita para a esquerda. Ex.: o número 170482 será divido em três pares que TÉCNICAS DE ARQUIVAMENTO: CLASSIFICAÇÃO, ORGANIZAÇÃO, ARQUIVOS CORRENTES E PROTOCOLO. serão lidos da direita para esquerda, sendo 82 o pri- meiro par, 04 o segundo e 17 o terceiro. •• ideográfico: distribui os documentos conforme os assuntos a que eles se referem. Divide-se em: •• alfabético: os assuntos são divididos conforme a ordenação dicionária e a ordenação enciclopédica. •• numérico: os assuntos recebem números específi- cos. Divide-se em decimal, duplex e unitermo. MÉTODOS DE ARQUIVAMENTO Com base na análise cuidadosa das atividades da instituição, aliada à observação de como os documentos são solicitados ao arquivo, é possível definir-se o método principal a ser adotado e quais os seus métodos auxiliares. Em cada caso pode-se organizar os Arquivos em: a) Ordem Alfabética b) Ordem Geográfica c) Ordem Numérica d) Ordem Ideográfica (de assunto) Essas duas classes pertencem a dois grandes sis- temas: direto e indireto. • Sistema direto é aquele em que a busca é realizada diretamente no local onde estão guardados os documentos. • Sistema indireto é aquele em que, para se"ter aces- so aos documentos guardados, primeiro têm se de consultar um índice ou código. ATIVIDADE RH 1 Pesquisar quais são os tipos de arquivamento de documentos existentes (fazer um relato sobre ) 2 PESQUISAR QUAIS SÃO OS DOCUMENTOS UTILIZADOS NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS E CONSTRUIR UMA PLANILHA CONTENDO: 1) CLASSIFICAÇÃO (SEPARAR DOCUMENTOS POR ÁREA DE RH); 2) NOME DO DOCUMENTO; 3) CÓDIGO DO DOCUMENTO (VOCÊ DEVE CRIAR UM), 4) PRAZOS PARA DESCARTE ; 5) MÉTODO DE ARMAZENAMENTO 3 A PLANILHA DEVE SER FORMATADA COM FILTROS PARA FACILITAR O ACESSO 4 OS PRAZOS PARA DESCARTE DEVEM SER PESQUISADOS CONFORME TABELA DE TEMPORALIDADE DE DOCUMENTOS Documentos Prazo de guarda Termo de Rescisão do Contrato de Trabalho Aviso Prévio Pedido de Demissão 2 anos Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged) – a contar da data da postagem 3 anos Acordo de compensação, Acordo de prorrogação de horas, Atestado médico, Autorização para descontos não previstos em lei Cartões, fichas ou livros de ponto Comprovante de entrega da Comunicação de Dispensa (CD), Documentos relativos a créditos tributários (IR etc.), Documentos relativos às eleições da CIPA, Guias de Recolhimento de contribuição sindical, assistencial e confederativa (para contribuições descontadas e não recolhidas não corre prazo prescricional) Mapa Anual de acidentes do trabalho, Recibo de 13º salário, Recibo de abono de férias, Recibo de adiantamento do 13º salário, Recibo de entrega do Requerimento Seguro- Desemprego (SD,) Recibo de gozo de férias, Recibos de adiantamento, Recibos de pagamento, Relação de contribuição sindical, assistencial e confederativa Solicitação da 1ª parcela do 13º salário, Solicitação de abono de férias e Vale-transporte 5 anos Documentos sujeitos à fiscalização do INSS/RFB (folha de pagamento, recibo e ficha de salário- família, atestados médicos relativos a afastamento por incapacidade ou salário-maternidade, GPS etc.) 5 ou 10 anos, conforme o caso PIS/Pasep – a contar da data prevista para seu recolhimento Salário-educação 10 anos Perfil Profissiográfico Previdenciário (PPP) Comprovação de entrega do PPP ao trabalhador 20 anos Dados obtidos nos exames médicos (admissional, periódico, de retorno ao trabalho, mudança de função e dimensional), incluindo avaliação clínica e exames complementares, as conclusões e as medidas aplicadas (contados após o desligamento do trabalhador) 20 anos Dados obtidos no Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) 20 anos Documentos relativos ao FGTS 30 anos Livros de Atas da CIPA Livros de Inspeção do Trabalho Contrato de Trabalho Livros ou Fichas de Registro de empregados RAIS – o art. 8º da Portaria MTE nº 7/2012, alterada pela Portaria MTE nº 401/2012, que aprovou as instruções para a declaração da Relação Anual de Informações Sociais (RAIS), referentes ao ano-base 2011, dispõe: “O estabelecimento é obrigado a manter arquivados, durante cinco anos, à disposição do trabalhador e da Fiscalização do Trabalho, os seguintes documentos comprobatórios do cumprimento das obrigações relativas ao Ministério do Trabalho e Emprego – MTE: I – o relatório impresso ou a cópia dos arquivos; e II – o Recibo de Entrega da RAIS.” Contudo, por ser a Rais um documento de suma importância, que demonstra toda a vida profissional do empregado durante o contrato de trabalho com a empresa, estando, inclusive, vinculada diretamente ao PIS/Pasep, recomenda-se que seja guardada por prazo indeterminado. Indeterminado Depto pessoal Acordo de compensação AC -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal Acordo de prorrogação de horas APH -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Seg e Med do trabalho - Atestado de Saúde Ocupacional ATO -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Recr e Seleção Anuncio ou edital de vagas AEV -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal Atestado médico AM -0001 2 anos DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal Atestados médicos relativos a afastamento por incapacidade AMRAI -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal Autorização para descontos não previstos em lei Cartões ADPLC -0001 2 anos DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Seg e Med do trabalho Avaliação clínica e exames complementares ACEC -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal Aviso Prévio AP -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal Caged CAGED -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Seg e Med do trabalho Comprovação de entrega do PPP ao trabalhador CEPPPT -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal Comprovante de entrega da Comunicação de Dispensa CECD -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal Contrato de Trabalho CT -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Seg e Med do trabalho Dados obtidos no Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) PPRA -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal Documentos relativos ao FGTS FGTS -0001 Indeterminado DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Seg e Med do trabalho Documentos relativos às eleições da CIPA CIPA -0001 Indeterminado DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal exames médicos demissional EMD -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantesDepto pessoal exames médicos admissional EMA -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal exames médicos de mudança de função EMMF -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal exames médicos de retorno ao trabalho EMRT -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal exames médicos periódico EMP-0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal fichas ou livros de ponto LP -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal folha de pagamento FP -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Recr e Seleção formulario de requisição de pessoal FRP -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal GPS GPS -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Seg e Med do trabalho Livros de Atas da CIPA LACIPA -0001 Documentos sujeitos à fiscalização DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Seg e Med do trabalho Livros de Inspeção do Trabalho LIT -0001 Documentos sujeitos à fiscalização DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal Livros ou Fichas de Registro de empregados RAIS LFRE-RAIS -0001 Documentos sujeitos à fiscalização DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Seg e Med do trabalho Mapa Anual de acidentes do trabalho MAAT -0001 indeterminado DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Recr e Seleção Matriz de competencias MC-0001 indeterminado DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal Pedido de Demissão PD -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Seg e Med do trabalho Perfil Profissiográfico PP -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal PIS/Pasep PIS/PASEP -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Seg e Med do trabalho Previdenciário (PPP) PPP -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal Recibo de 13º salário R13º -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal Recibo de abono de férias RAF -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal Recibo de adiantamento do 13º salário RA13º -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal Recibo de entrega do Requerimento Seguro-Desemprego RERSD -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal Recibo de gozo de férias RGF -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal recibo e ficha de salário-família RFSF -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal Recibos de adiantamento RA -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal Relação de contribuição sindical, assistencial e confederativa RCSAC -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal salário-maternidade SM -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal Solicitação da 1ª parcela do 13º salário S1ªPARC -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal Solicitação de abono de férias SAF -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal Termo de Rescisão do Contrato TRC -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes Depto pessoal Vale-transporte VT -0001 DESCARTE|Fragmentadora|INCINERAÇÃO Fisico|Arquivo deslizantes 2 anos 5 anos MÉTODO DE ARMAZENAMENTO 5 anos 5 anos 5 anos 5 anos DESTINAÇÃO FINAL 5 anos 5 anos indeterminado 5 anos Tempo de validade 2 anos 5 anos 20 anos 5 anos CLASSIFICAÇÃO DOCUMENTO CÓDIGO 5 anos 20 anos 10 anos FASE CORRENTE indeterminado 20 anos 30 anos indeterminado 5 anos 10 anos 20 anos 20 anos 20 anos 20 anos 5 anos 5 anos 10 anos 10 anos indeterminado FASE INTERMEDIARIA FASE PERMANENTE 10 anos indeterminado 5 anos 5 anos 5 anos 10 anos 20 anos 20 anos 5 anos 5 anos 5 anos indeterminado indeterminado indeterminado Gêneros textuais https://www.estudopratico.com.br/generos-textuais/ Os gêneros textuais são um modo de classificar os textos. Veja a diferença entre gênero textual, literário e tipos de textos. Os textos sejam eles escritos ou orais, embora sejam diferentes entre si, podem apresentar diversos pontos em comum. Quando eles apresentam um conjunto de caracterís- ticas semelhantes, podem ser classificados em determinado gênero textual. Dessa maneira, os gêneros textuais podem ser com- preendidos como as diferentes formas de linguagem empre- gadas nos textos, configurando-se como manifestações soci- almente reconhecidas que procuram alcançar intenções co- municativas semelhantes, exercendo funções sociais especí- ficas. Cada gênero textual tem o seu próprio estilo e pode ser diferenciado dos demais por meio das suas características. Algumas das características que determinam o gêne- ro textual são o assunto, o papel dos interlocutores e a situa- ção. Graças à sua natureza, torna-se impossível definir a quantidade de gêneros textuais existentes na língua portu- guesa. Gênero textual, tipo textual e gênero literário. Antes de vermos mais detalhadamente alguns exemplos de gêneros textuais, é necessário abordar alguns conceitos a fim de evitar possíveis confusões. Vejamos a seguir: Gênero literário – Os gêneros textuais abrangem to- dos os tipos de texto, ao contrário dos gêneros literários que, como o próprio nome já indica, aborda apenas os literários. O gênero literário é classificado de acordo com a sua forma, podendo ser do gênero dramático, lírico, épico, narrativo etc. Tipo textual – É a forma como um texto se apresen- ta. Pode ser classificado como narrativo, argumentativo, dis- sertativo, descritivo, informativo ou injuntivo. Observe que, enquanto os tipos textuais variam entre 5 e 9 tipos, temos infinitos exemplos de gêneros textuais. Os gêneros textuais Os gêneros textuais são inúmeros e cada um deles possui o seu próprio estilo de escrita e de estrutura. Confira alguns deles a seguir: Gêneros textuais https://www.estudopratico.com.br/generos-textuais/ Conto maravilhoso; Conto de fadas; Fábula; Carta pessoal; Lenda; Telefonema; Poema; Narrativa de ficção científica; Romance; E-mail; Manual de instruções; Lista de compras; Edital; Conto; Piada; Relato; Relato de viagem; Diário; Autobiografia; Curriculum vitae; Notícia; Biografia; Relato histórico; Texto de opinião; Carta de leitor; Carta de solicitação; Editorial; Ensaio; Resenhas críticas; Seminário; Conferência; Palestra; Texto explicativo; Relatório científico; Receita culinária; Regulamento; Vejamos alguns exemplos de gêneros textuais mais detalhadamente: CARTA Na carta pessoal, é comum encontrarmos uma lin- guagem pessoal e a presença de aspectos narrativos ou des- Gêneros textuais https://www.estudopratico.com.br/generos-textuais/ critivos. Já a carta aberta, destinada à sociedade, tende a ser do tipo dissertativo-argumentativo. DIÁRIO É escrito em linguagem informal, consta a data e ge- ralmente o destinatário é a própria pessoa que está escre- vendo. NOTÍCIA Apresenta linguagem narrativa e descritiva e o objeti- vo é informar algoque aconteceu. Como já foi dito, os gêneros textuais são inúmeros e, por isso, seria impossível estudá-los ao mesmo tempo. Para produzir um bom texto em determinado gênero textual, é im- portante estudar as suas características e ler alguns exem- plos. *Débora Silva é graduada em Letras (Licenciatura em Língua Portuguesa e suas Literaturas). ATIVIDADE Elabore um texto para cada situação – 23/10/2017 1ª João Paulo de Oliveira reclamou na prefeitura, pelo telefo- ne, sobre a inexistência de iluminação em sua rua, mas não foi atendido. Diante disso, escreveu um e-mail ao jornal do seu bairro, expondo a situação. 2ª Marilene Almeida viu em um site de empresa uma vaga adequada ao seu perfil profissional. A empresa solicita aos candidatos que enviem, junto com o currículo, uma carta de apresentação. 3ª Enviar um comunicado aos funcionários, informando sobre a necessidade de realização de horas extras durante as pró- ximas duas semanas. Motivo 8 funcionários foram demitidos e logo após a empresa recebeu um grande pedido de um clien- te importante. NEGOCIAÇÃO: O QUE É FUNDAMENTAL VOCÊ SABER? https://www.crbasso.com.br/blog/tecnicas-de-negociacao-o-que-e-fundamental-voce-saber/ O que um agente do FBI, um diplomata da ONU e um empresário têm em comum? Todos eles precisam negociar no dia a dia. Quando pensamos em técnicas de negociação, imediatamente transações de compra e venda vêm à mente. Mas todos nós negociamos a vida inteira, embora não perce- bamos. As negociações podem variar dos temas mais simples do cotidiano — como onde vamos jantar no final de semana e quem vai levar o quê para a festa de Natal da família —, até assuntos de grande seriedade — como a soltura de reféns e acordos de paz. A negociação, portanto, está em todos os aspectos da vida, e não poderia ser diferente no ambiente corporativo. No relacionamento com clientes, colaboradores, supervisores, fornecedores e investidores, é preciso negociar para concreti- zar nossos objetivos pessoais e profissionais, e para que nos- sas diferenças sejam conciliadas. Em meu entendimento, negociar é a arte de buscar acordos, na presença de interesses comuns e posições diver- gentes. Ou seja, negociação é o encontro de duas ou mais partes com algum objetivo em comum, que, na ausência de conflitos de interesses, buscam acordos nas posições confli- tantes, considerando aquilo que seja suportável pelas partes. Para conseguir êxito em uma negociação, não basta iniciar uma conversa e expor argumentos. É preciso se aten- tar às várias etapas: preparação, planejamento, acordos, ava- liação e manutenção. A negociação envolve preparar-se pre- viamente; conhecer o outro e o contexto em que estão inseri- dos; definir objetivos e posicionamentos; utilizar uma argu- mentação baseada em fatos e dados; agir com objetividade e assertividade; superar objeções e estar preparado para as concessões. Toda negociação gera consequências e estas podem ser positivas ou negativas, logo deve se avaliar que impacto colheremos fruto de nossa postura durante a negoci- ação. A habilidade de negociar não é inata, mas, sim, de- senvolvida. Isso significa que podemos melhorar nosso de- sempenho como negociadores com a utilização de métodos e técnicas e com os conhecimentos adquiridos ao longo de anos de trabalho, avaliando e reavaliando posicionamentos e posturas. FLEXIBILIDADE COGNITIVA https://camillaalqualo.wordpress.com/2010/12/14/flexibilidade-cognitiva-voce-sabe-o-que-e-isso/ É comum falarmos ou ouvirmos pessoas falarem para sermos mais “flexíveis” em algumas situações. Mas afinal, o que é ser flexível? E a pergunta ainda mais difícil: “como” ser mais flexível? Assim que ouvimos esta palavra (flexibilidade), co- mumente o que nos vem à mente é a imagem de um atleta ou um ginasta, que consegue ter alta mobilidade corporal, e que se dobra ou verga facilmente, sem se quebrar. A flexibilidade cognitiva não é muito diferente, já que também trata de alta mobilidade, mas não corporal, e sim “cerebral”. Ou melhor, de pensamentos. Ter alta flexibilidade cognitiva significa ter capacidade para conseguir mudar e emitir respostas alternativas diante de uma mesma situação. É conseguir flexibilizar suas respostas usando a sua memória, percepção, pensamentos, e assim enxergar a situação de diversas formas, e elaborar a melhor resposta diante do mesmo estímulo, para conseguir se adap- tar às situações de formas diversificadas. Diante de uma determinada situação, tendemos a percebê-la de acordo com as crenças que já temos, e inter- pretamos de acordo com as experiências antigas e formas de pensar que fazem parte de nosso cotidiano e de nossos es- quemas. Mas o que devemos levar em consideração, na rea- lidade, são as diversas possibilidades de interpretação de um mesmo fato. Devemos tomar os primeiros pensamentos que nos ocorrem apenas como hipóteses. Vamos a um exemplo prático: supomos que todas as noites seu namorado (a)te liga para dizer boa noite, mas em uma dessas noites ele(a) não te ligou até depois do horário de costume. Como vocês acabaram tendo uma pequena discus- são no mesmo dia, você já imagina que ele(a) não quer falar com você, e está evitando te ligar. Então, milhões de pensa- mentos automáticos surgem na sua cabeça, como por exem- plo: “O erro foi dele, então ele tem que me ligar”; “Ele é tão arrogante que nunca assume a culpa”; “Não acredito que ele não vai me ligar por causa de uma simples discussão”; “Ele me odeia, eu não quero ouvir a voz dele”; “Ele está com raiva de mim!”; “Ele deve estar me traindo, só porque discutimos”; “Ele vai terminar o namoro!”, etc. Então você sente tristeza ou raiva, e decide também não ligar para não “dar o braço a torcer”, mas acaba ficando FLEXIBILIDADE COGNITIVA https://camillaalqualo.wordpress.com/2010/12/14/flexibilidade-cognitiva-voce-sabe-o-que-e-isso/ acordada(o) até a madrugada esperando pela ligação, e in- conformada(o) por ser “ignorado”. No dia seguinte acorda com dor de cabeça, olheiras e passa o dia todo com sono por não ter dormido bem durante a noite. Tudo isso porque teve “certeza” que seu namorado (a) não te ligou devido à discus- são que tiveram durante o dia, e por isso ele(a) não quis falar com você. Todo esse transtorno foi causado por falta de flexibili- dade cognitiva, ou seja, por incapacidade de levantar outras hipóteses para o fato de seu namorado(a) não ter te ligado naquela noite. Caso houvesse certa flexibilidade, certamente você também pensaria em outras possibilidades para este fato, como por exemplo: “Ele deve ter chegado cansado, e esqueceu de me ligar”; “Talvez tenha acabado a bateria do celular”; “Ele deve ter saído com a mãe para ir em algum lu- gar”; “Ele deve ter ficado chateado comigo, e não quer discutir mais por hoje”; ou apenas “Que estranho, vou ligar para saber o que aconteceu”. Percebe a diferença? Nestes casos, você poderia li- gar para ele(a) e averiguar o que realmente ocorreu, e não apenas fazer uma suposição diante de um pensamento auto- mático negativo, e tê-la como única hipótese. Neste caso, cer- tamente o final seria muito mais feliz! Em resumo, flexibilidade cognitiva é a capacidade de buscar interpretações alternativas para uma mesma situação, ao invés de ficar preso somente ao primeiro pensamento que vier à sua mente. Um dos objetivos do psicólogo cognitivo é reinstalar a flexibilidade no paciente, fazendo com que ele (re)aprenda a enxergar diversas possibilidades de resolução para as adver- sidadesda vida.