A Profissao Recursos Humanos

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CAPÍTULO 1
A PROFISSÃO RECURSOS HUMANOS
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O capítulo inicialmente apresenta uma contextualização sobre a importância das pessoas para as organizações obte-
rem vantagem competitiva no mercado e aborda as formas de estudar o tema recursos humanos e as diferentes deno-
minações utilizadas pelas empresas para chamar a área de recursos humanos e seus colaboradores.
Após essa contextualização inicial, fala-se sobre o cenário organizacional como espaço socio-ocupacional, sendo ve-
rificados aspectos dos ambientes externo e interno que influenciam a organização e a profissão recursos humanos, re-
fletindo também sobre paradigmas e modelos mentais.
A partir do entendimento das influências e dos impactos ocasionados pelos fatores do ambiente, apresenta-se a evolu-
ção dos modelos de gestão de pessoas a partir do século XIX até o momento atual, em que se discute o modelo de ges-
tão de pessoas por competências e sua importância para o alinhamento estratégico da área de recursos humanos com
a organização.
No final deste capítulo, são apresentados os desafios, perspectivas e tendências em recursos humanos e, ainda, as
principais dificuldades enfrentadas pelos profissionais dessa área em relação à modernização do modelo de gestão.
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A administração de pessoas nas organizações:
uma breve contextualização
Algumas organizações já se deram conta da importância das pessoas e
da forma como são administradas, diferentemente do que ocorria no passado,
quando o foco recaía na tecnologia do produto ou do processo, nos mercados,
no acesso a recursos financeiros e outros. Além de decidir a política de recur-
sos humanos a ser adotada, a empresa deve deixar claro o posicionamento e o
tratamento dado às pessoas que nela trabalham.
Diante disso, começamos refletindo sobre a seguinte questão: é possí-
vel que as empresas obtenham vantagem competitiva sustentável por meio
das pessoas?
Na prática as empresas que progridem são as que conseguem obter
vantagem competitiva em relação a suas competidoras. Desse modo, a vanta-
gem competitiva é uma vantagem sobre os concorrentes, oferecendo mais va-
lor para os clientes por meio de algo que o mercado valorize e os concorrentes
tenham dificuldade em imitar, como preços mais baixos ou proporcionando
maiores benefícios que justifiquem preços mais elevados, ou seja, uma combi-
nação de alguns fatores específicos, que colocam a empresa na frente dos com-
petidores em termos de desempenho (LACOMBE, 2005). Está evidente, na con-
ceituação de vantagem competitiva, que o valor oferecido a mais pela empresa
se prolonga por um maior tempo, portanto a vantagem competitiva consiste
em fazer algo que além de proporcionar valor seja difícil de imitar. Porém,
Não é fácil implantar nem imitar a forma de administrar as pessoas; do
contrário, todas as empresas já o teriam feito. O êxito de uma empresa
deriva de sua habilidade em saber quem é seu cliente e o que ele deseja,
isto é, o que ele considera como valor para ele, seguindo-se a formação
de uma equipe e sua condução e permanente aperfeiçoamento, a fim de
proporcionar esse valor desejado a um preço que ele esteja disposto a pa-
gar. (LACOMBE, 2005, p. 362).
Para isso, o ponto inicial refere-se à formação de uma equipe compe-
tente, e desse modo a qualidade do pessoal admitido é crítica. É preciso que
não seja fácil para os competidores conseguir uma equipe com a mesma quali-
dade. Para isso, dois fatores são essenciais: para a condução dessa equipe, é
preciso um gestor com capacidade de gerar estímulos para motivá-la e obter a
lealdade e o comprometimento com a empresa e, finalmente, o desenvolvi-
mento dessa equipe, para aprimorar sua competência e conhecimento, por
meio de programas de educação continuada.
Se a vantagem competitiva é obtida principalmente por meio das pes-
soas, por que razão a maioria das empresas não prioriza esse ponto? Segundo
Lacombe (2005, p. 362-363),
a) A prioridade para o longo prazo, atualmente, é a exceção e não a re-
gra. Os administradores e os profissionais sofrem pressões perma-
nentes para obter os resultados estabelecidos para o trimestre, não
só para incrementar sua própria avaliação de desempenho, como
para aumentar a cotação das ações da empresa na bolsa de valores e
melhorar sua remuneração.
b) Executivos superiores da empresa têm treinamento mais focado em
finanças do que em recursos humanos.
c) Os benefícios obtidos com o treinamento, com uma boa avaliação
pessoal, com uma reorganização que valorize as pessoas, só apare-
cem no longo prazo. Isso não favorece a importância que deve ser
dada aos recursos humanos. Todos sabem que o urgente ganha
prioridade sobre o importante.
d) Os relatórios das empresas focalizam muito mais nos custos e nos
resultados financeiros do que nas perspectivas de longo prazo obti-
das pela capacitação da sua equipe e pelas inovações introduzidas.
e) É difícil calcular o retorno dos investimentos feitos nas pessoas e,
em consequência, não é fácil obter a aprovação para esses investi-
mentos pela administração superior.
Conforme Jack Welch, “as estratégias não valem nada se não tivermos
boas pessoas. Em meu modo de pensar, as pessoas devem vir em primeiro lu-
gar. As estratégias vêm depois” (Jack Welch em bate-papo durante a ExpoMa-
nagement em Madri, 2003, publicado pela HSM Management, nov./dez. 2003,
p. 20). Portanto, pode-se dizer que é possível que empresas obtenham vanta-
gem competitiva sustentável por meio das pessoas, desde que considerem e
priorizem esse fato não somente no discurso, mas nas suas estratégias e ações
para obter melhores resultados.
Do mesmo modo que a arte de gerir pessoas tem passado por vários
modelos evolutivos, buscando acompanhar a evolução dos setores industrial,
varejo e de serviços gerada pelas mudanças oriundas dos cenários organiza-
cionais, que será estudada ainda neste capítulo. Até mesmo o modo como
chamar e tratar as pessoas na organização é alvo de discussão: Mão de obra?
Recursos humanos? Talentos humanos? Capital intelectual? Funcionários?
Colaboradores? Devido a tantas mudanças, até a denominação da área de re-
cursos humanos nas empresas vem sofrendo alterações de administração de
RH para: gestão de talentos humanos, gestão do capital humano, gestão de
pessoas, desenvolvimento humano etc. Existe uma denominação correta? A
resposta é não. Para definição da denominação de como chamar as pessoas e a
área de recursos humanos é preciso compreender a organização e seus fatores
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condicionantes, apresentados no subtítulo a seguir, que impactam diretamen-
te no sucesso do modelo de gestão.
Da mesma forma que as organizações podem utilizar diferentes deno-
minações, na literatura encontram-se várias formas também de tratar o tema
recursos humanos e/ou gestão de pessoas. Alguns autores tratam administra-
ção de recursos humanos como uma área operacional, e outros autores abor-
dam a gestão de pessoas como uma área estratégica de apoio aos gerentes e à
organização. Porém, na prática, encontramos empresas que utilizam a deno-
minação gestão de pessoas, mas possuem uma atuação apenas operacional e
vice-versa. Então não existe uma única denominação, podem ser usadas tanto
uma como a outra. Neste livro vamos tratar recursos humanos e gestão de pes-
soas com o mesmo significado.
Chiavenato (2008) apresenta três formas de estudar o tema, sendo pela
perspectiva da organização, do mercado ou do sujeito:
¶ RH como função ou departamento (área): unidade operacional que
funciona como órgão de staff. Atua como prestador de serviços.
¶ RH como conjunto de políticas e práticas de recursos humanos:
modo como a empresa opera suas atividades relacionadas a pessoas
e como os gestores as operacionalizam.
¶ RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em
tempo integral em funções relacionadas com a gestão de pessoas. A
profissão significa a atividade ou ocupação especializada, da qual se
podem tirar os meios de subsistência.
Para finalizar essa breve contextualização,é importante apresentar o
que é ser um profissional. Na visão de Terra (2008), ser um profissional é assu-
mir a postura e a responsabilidade adequadas ao cargo. Isto é, dizer que a pes-
soa não poderá fazer simplesmente o que quiser, mas terá de fazer o que tiver
de ser feito. Então, o profissionalismo implica assumir responsabilidade pelos
recursos que lhe são delegados, adquirir uma postura de servir em vez de
somente beneficiar-se, assumir uma postura de trabalho em equipe e institu-
cional e não egocêntrica, ser cuidadoso na comunicação, pois se está apre-
sentando uma organização, e um profissional deve ter responsabilidade para
consigo mesmo, responsabilidade de manter sua ética, integridade, capacida-
de de servir e fazê-lo no melhor padrão. Isso tudo quer dizer que o profissional
tem de preocupar-se com sua carreira e seu crescimento.
Após essa contextualização sobre a administração de pessoas, apre-
sentam-se os próximos subtítulos sobre cenário organizacional e seus reflexos
na profissão recursos humanos; paradigmas: para que servem; evolução dos
modelos de gestão de pessoas e a importância do modelo de gestão de pessoas
por competências; por fim, desafios, perspectivas e tendências da profissão re-
cursos humanos.
O cenário organizacional e seus reflexos na profissão recursos humanos
A área de recursos humanos necessita se adaptar a cenários que se
modificam com certa velocidade; da mesma forma, os profissionais de RH pre-
cisam revelar capacidade de adaptação para atuar com eficácia em qualquer
cenário. Aqui apresentam-se conceituações sobre cenário organizacional, am-
biente e os fatores que influenciam nas estratégias das organizações e conse-
quentemente na profissão recursos humanos.
Cenário é uma expressão usada em vários contextos e com significa-
dos diferentes. Entende-se por cenário organizacional as perspectivas estraté-
gicas sobre o ambiente considerado mutável, dinâmico e instável e que possui
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uma dimensão externa, denominada ambiente externo, e uma dimensão inter-
na, denominada ambiente interno. Portanto,
Os cenários permitem analisar a longo prazo um mundo onde reina a in-
certeza. Tal como em sua origem teatral, equivalem a histórias sobre um
futuro possível e ajudam a reconhecer e adaptar-se às mudanças que
ocorrem no meio em que vivemos, definindo os caminhos alternativos
da evolução e permitindo escolher as manobras apropriadas para cada
um deles. (SCHWARTZ, 2000, s/p.)
Diante disso, as organizações estão sempre em processo de mudanças,
pois são sistemas abertos influenciados pelo ambiente no qual estão inseridas;
do mesmo modo, elas interferem no ambiente, influenciando-o. Para isso ne-
cessitam profissionais com capacidade de descobrir e redescobrir e de apren-
der sempre. Vale ressaltar que o conceito de mudança envolve tanto aspectos
positivos quanto negativos, e o ato ou efeito de mudar relaciona-se com alte-
rar, modificar, transferir, tomar outra direção etc., exigindo elevada capacida-
de de adaptação como condição básica para acompanhar o dinamismo do
ambiente.
O ambiente externo é formado por tudo que circunda o sistema orga-
nizacional e que está fora do controle da organização, e pode ser dividido em
ambiente geral, ou macroambiente, e ambiente operacional ou tarefa, micro-
ambiente, conforme figura 1. É importante monitorar o ambiente externo para
aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças enquanto for possível ao de-
senvolvimento do plano estratégico da organização.
O macroambiente refere-se ao amplo sistema que envolve as organiza-
ções, interagindo permanentemente com a organização, e esta procura influen-
ciá-lo, mas sua capacidade para isso é limitada. O sistema do macroambiente
abrange os fatores demográficos, tecnológicos, ecológicos, legais e políticos,
econômicos, sociais e culturais apresentados a seguir. Já o microambiente
abrange os fornecedores de insumo, os consumidores, os concorrentes (locais
e globais, fusões e aquisições) e os órgãos governamentais ou regulamentado-
res. Ele interage de maneira forte, influenciando permanentemente a organi-
zação, e ela também procura influenciá-lo, tendo alguma capacidade para isso.
a) Demográficos: referem-se à distribuição da população, formando
regiões mais ou menos populosas; a média de idade desta popula-
ção; o nível de escolaridade etc. são aspectos que geralmente se rela-
cionam com a localização da organização.
b) Tecnológicos: os avanços nas ciências e as novas tecnologias que são
desenvolvidas podem ser oportunidades ou ameaças para as orga-
nizações, como a automação, informações disponíveis, aumento do
número de usuários; podem aproximá-las do seu público-alvo e
permitir a oferta de produtos personalizados.
c) Ecológicos: fatores relacionados ao meio ambiente que afetam cada
vez mais as organizações, como a utilização de tecnologias limpas,
não poluentes, a troca de recursos utilizados e que não são renová-
veis, como o petróleo, por energias alternativas como o bicombustí-
vel, dentre outros.
d) Legais e políticos: o conjunto de leis e regulamentações que são es-
tabelecidas e que afetam questões relacionadas à tributação das or-
ganizações, abertura de mercados, regras de comercialização, de
produção, de relação com os colaboradores, luta contra o terroris-
mo, afetando diretamente os cenários organizacionais.
e) Econômicos: fatores como o valor da renda média do público-alvo
que adquire o produto e/ou serviço, o aumento da taxa de emprego
que gera maior consumo, as flutuações nas taxas de juros e em moe-
das estrangeiras e crise econômica de países.
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f) Sociais: fatores relacionados às mudanças sociais que afetam as or-
ganizações, como a média de idade da população que é cada vez
maior, estilo de vida, a emancipação da mulher, aumento da taxa de
divórcio, novos valores sociais e a criação de necessidades, como a
do telefone móvel, da internet, dentre outros.
g) Culturais: conforme mudam os paradigmas culturais da sociedade,
estas mudanças afetam os cenários organizacionais, o cenário em
que empresas e gestores estão inseridos. Exemplos destas influên-
cias: a cultura da busca pela saúde que gerou alimentação saudável,
a cultura da preservação ambiental, a diversidade cultural, dentre
outros.
Importante ressaltar que as mudanças no ambiente externo sempre
afetam de alguma forma todas as organizações, independente se atuam ou não
numa mesma área geográfica e num mesmo mercado. Neste contexto, a análi-
se de cenários deve ser permanente, porque o ambiente externo é dinâmico, e
com isso torna-se necessário que a organização perceba o quanto antes se há
mudanças no ambiente externo e que tenha agilidade para se adaptar e se reor-
ganizar internamente, assim aproveitará melhor as oportunidades e sofrerá
menos as consequências das ameaças.
Quanto ao ambiente interno, este pode ser controlado pelos dirigentes
da organização, pois é o resultado de estratégias de atuação definidas pela
própria empresa. Neste ambiente consideram-se os fatores tecnologia da orga-
nização, colaboradores, clima e cultura organizacional etc.
Devido aos diversos fatores do ambiente que impactam nas organiza-
ções, é necessário desenvolver o planejamento de cenários, que conforme
Schwartz (2000) implica escolher, hoje, dentre várias opções, com total com-
preensão dos possíveis resultados. Poderia ser definido como uma ferramenta
para ordenar as diferentes percepções do futuro no qual essas opções produzi-
rão efeitos. O planejamento de cenários não desenvolve apenas tendências do
presente, ele constrói imagens do futuro. Por mais atraentes que possam ser os
cenários, não deleitam os executivos que preferem a ilusão da certeza à cons-
ciência dos riscos e das novas realidades. O planejamento de cenários também
prepara as pessoas para qualquer contingência. Confere a capacidade de agir
com pleno conhecimento do risco assumido e da possível recompensa. “Se
homem e empresa não aprenderem a detectar as questões predominantes do
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Figura 1: Os fatores externos do macroambiente e o microambiente.
Fonte: adaptado de Chiavenato, 2008.
futuro, tudo que tiver sido feito até o presente estará em risco” (SCHWARTZ,
2000, s/p.).
Desse modo, os cenários devem constituir uma ferramenta de gestão
que sirva para melhorar a qualidade da tomada de decisões e passar à ação.
Assim, planejar cenários implica perceber o futuro no presente e seu objetivo é
reunir e transformar informações que têm importância estratégica em novas
percepções. Cabe destacar que não há como dizer que um fator ou outro do
ambiente é mais relevante. O importante é pensá-los no conjunto e, conforme o
produto e/ou serviço de cada organização, esta sofrerá maiores influências de
alguns destes fatores.
Para o profissional de recursos humanos atuar nestes diferentes cená-
rios, conseguindo obter efetividade enquanto profissional e agregando valor
para a gestão, ele precisa compreender a mutabilidade e as mudanças constan-
tes do cenário organizacional que impactam no seu papel e perfil exigidos pe-
las organizações bem como em suas atividades.
Dessa forma, o profissional de recursos humanos não deve se apegar
demasiadamente aos seus paradigmas e aos seus modelos mentais. Isso não
significa falta de convicção. Ele deve ter suas convicções, seus paradigmas,
mas não tratar seus paradigmas como verdades únicas. Pois o que é relevante
hoje pode não ser mais amanhã. Neste sentido, é importante entender o que
são modelos mentais.
“Modelos mentais são ideias profundamente arraigadas, isto é, enrai-
zadas, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nosso modo de
encarar o mundo e nossas atitudes, limitando a maneira de pensar e agir dos
indivíduos” (SENGE, 2001, p. 18). É importante que os modelos mentais não lhe
impeçam de perceber as mudanças e o que ocorre no cenário organizacional,
tanto interno como externo. Esse entendimento é fundamental para compre-
ensão do mercado. Conforme Zun Tsu em seu livro A arte da guerra,
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente
interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates.
Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos
uma derrota. Se não nos conhecemos, nem ao inimigo, sucumbiremos
em todas as batalhas.
Num mercado com estas dimensões, com diferentes cenários, do que
as empresas precisam? O que as empresas esperam da profissão recursos hu-
manos? Com certeza, as mudanças de cenários, as transformações do merca-
do, fazem com que o ser e o fazer da profissão recursos humanos também se
transforme ao longo do tempo. Como diz Peter Drucker, “o mundo muda des-
de que é mundo”.
Apresentam-se no quadro 1 as mudanças em relação aos papéis de re-
cursos humanos.
De Para
Operacional Estratégico
Policiamento Carreira
Curto prazo Longo prazo
Administrativo Consultivo
Voltado à função Voltado ao negócio
Foco interno Foco externo
Reativo Preventivo
Foco na atividade Foco nas soluções
Quadro 1: Os papéis de recursos humanos.
Fonte: adaptado de Chiavenato, 2008.
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Com isso, teve-se a evolução do perfil do profissional de recursos hu-
manos, que segundo Ribeiro (2006) na fase tecnicista (1950-1965) teve uma
mudança significativa. Surgiu, então, o primeiro administrador de pessoal.
No recrutamento para essa função, as organizações passaram a privilegiar
profissionais com currículos mais amplos, e já começaram a reconhecer a im-
portância de profissionais com leve missão humanista como característica fun-
damental.
A maioria das organizações fixou como fundamentais as característi-
cas técnicas da visão múltipla do administrador, o que passou a ser considera-
do o ideal para o profissional de recursos humanos. Para isso é preciso uma vi-
são holística e multidisciplinar de temas oriundos da economia, do marketing,
da produção, das finanças, da psicologia etc., e também um conhecimento pro-
fundo e atualizado dos aspectos trabalhistas legais. Também, estabeleceu-se
que o profissional de recursos humanos deva ser dotado de empatia para esta-
belecer relações, seja com executivos da empresa, seja com os trabalhadores.
Ser um verdadeiro profissional de RH não significa simplesmente
passar do trabalho operacional para o estratégico. Significa aprender a domi-
nar tanto os processos operacionais e estratégicos como o pessoal. O sucesso
nesses papéis exige um entendimento dos resultados de cada empresa, das
metáforas e das ações específicas provenientes da aplicação de cada um desses
papéis.
“Tudo flui”, dizia Heráclito (filósofo 540-580 a.C.). Tudo está em movi-
mento e nada dura para sempre. Por essa razão, “não podemos entrar duas
vezes no mesmo rio”. Isso porque, quando entro pela segunda vez no rio, tan-
to eu quanto ele já estamos mudados. (GAARDER, Jostein. O mundo de Sofia:
romance da história da filosofia. 1995, p. 47). A seguir, é abordado o tema para-
digma, que afeta diretamente as organizações e seus profissionais no planeja-
mento de cenários e nos processos de mudanças.
Paradigmas: para que servem?
O termo paradigma foi introduzido por Thomas Kuhn na década de
1960, para explicar o conjunto de formas básicas e dominantes que é encontra-
do não somente nas ciências, como também no modo de pensar, acreditar, per-
ceber, avaliar e sentir de acordo com uma visão particular do mundo.
Paradigma significa modelo, padrão, protótipo, algo que se coloca
lado a lado para efeito de comparação. Ainda, é um conjunto de regras que de-
fine fronteiras entre o que é certo e errado, entre o que é verdadeiro e falso,
entre o que se deve fazer e o que não se deve fazer. Pode-se entender que um
paradigma funciona como um conjunto de categorias que definem e orientam
o comportamento das pessoas e que fazem parte do modo de ser pessoal e pro-
fissional de cada pessoa (BARKER, 1988).
Porém, quando uma pessoa está sob o efeito da paralisia de paradig-
mas, que atuam como filtros, isso impede que ela visualize com clareza novas
idéias, as mudanças que se fazem necessárias para incorporar as novas reali-
dades. São vários os fatores que contribuem para paralisia de paradigmas, por
exemplo: comodismo, medo do desconhecido, receio de perder o poder, des-
conhecimento do conteúdo e das vantagens e desvantagens das mudanças que
surgem e desconhecimento das mudanças que ocorrem nos ambientes interno
e externo.
Barker (1988) apresenta em seu vídeo Discovering the future: the business
of paradigms (traduzido na versão em português – A Questão dos Paradigmas)
sete características básicas dos paradigmas:
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a) Os paradigmas são comuns em toda atividade: constituem as regras
que dirigem o comportamento das pessoas. Estas, inconsciente-
mente e sem perceber, são levadas pelos seus paradigmas.
b) Os paradigmas são úteis e funcionam como verdadeiros filtros: que
focalizam as informações mais importantes e que selecionam o que
as pessoas deverão perceber a respeito do mundo que as rodeia.
Nesse sentido, os paradigmas estabelecem o que é e o que não é im-
portante ou relevante para a pessoa.
c) Os paradigmas podem se tornar “doenças terminais” de certeza:
isso significa que eles podem se tornar a única maneira de fazer ou
de pensar sobre algo, impedindo que as pessoas visualizem outras
formas potencialmente melhores de fazer a mesma coisa, gerando a
paralisia de paradigmas. Nesse sentido, as pessoas se mantêm
amarradas em antigos hábitos ou maneiras de pensar e agir.
d) Os novos paradigmas são geralmente criados por pessoas “estra-
nhas”: os criadores de paradigmas são geralmente pessoas de
“fora” do ambiente. As pessoas envolvidas com um paradigma cor-
rente pouco provavelmente saberão criar um paradigma totalmente
novo. O máximo que uma pessoa criativa, nessas condições, tentará
fazer é melhorar o processo, com algumas alterações nele, mas rara-
mente inventará algo novo, porque sua visão está dominada e en-
volvida pelo antigo paradigma.
e) Os novos paradigmas exigem uma visão futurística para suaade-
são: quando as pessoas estão envolvidas com antigos paradigmas,
elas apresentam forte tendência de mantê-los indefinidamente, a
não ser que eles não funcionem na vida cotidiana. Um paradigma
novo geralmente parece estranho às pessoas e, no seu estágio ini-
cial, não oferece dados suficientes para que elas se decidam racio-
nalmente se é melhor ou pior do que o anterior. A adesão a novos
paradigmas envolve certos riscos e exige visão, coragem e crença.
f) As pessoas têm o poder de mudar seus paradigmas: os paradigmas
são aprendidos, adquiridos e incorporados por meio da experiência
de cada pessoa. Mas a mudança de paradigmas não é fácil para
muitas pessoas que se sentem presas à segurança e estabilidade dos
paradigmas atuais e temem ou relutam em alterar seus comporta-
mentos por meio da aquisição de padrões diferentes.
g) Os paradigmas não são estáticos, eles são reforçados continuamen-
te pelos sucessos da pessoa: isso faz com que os paradigmas trans-
formem-se no arquivo das condutas que serão postas em prática
ante as diferentes circunstâncias. Em outras palavras, interpreta-se
cada situação ou sinal com base no paradigma respectivo, e este in-
dica a conduta que é conveniente adotar. A realidade passa a ser in-
terpretada por meio do paradigma que define o que fazer ante ela.
O autor ainda ressalta que o sucesso, no presente ou no passado, não
garante sucesso no futuro, e sugere reflexão sobre uma pergunta que ele consi-
dera essencial para a mudança de paradigma: O que hoje é impossível de fazer
na sua empresa mas que, se fosse feito, poderia gerar várias mudanças?
Diante disso, pode-se verificar que os paradigmas auxiliam na resolu-
ção de problemas, pois são bons filtros que servem para focalizar a atenção
sobre a informação essencial e diferenciar a que é importante da que não é,
ajudando a identificar problemas e oferecendo formas de resolvê-los. Isso se
aplica diretamente nas análises dos fatores do ambiente organizacional para
projeção de cenários, conforme dito anteriormente.
Somente temos que tomar cuidado para não ignorarmos informações
que não estejam de acordo com os nossos paradigmas atuais ou que os contra-
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dizem, e, desse modo, considerarmos somente o que queremos, prejudicando
dessa forma nossa capacidade de perceber e identificar possíveis mudanças.
Além disso, os paradigmas permitem reflexões sobre como eles influen-
ciam na nossa vida profissional e pessoal. É importante termos flexibilidade
diante de paradigmas que permitem ver as oportunidades, caso contrário, só
se vê ameaças. Pois o que é impossível hoje pode se tornar padrão amanhã.
Lembre-se sempre da pergunta da mudança de paradigma: O que hoje é im-
possível fazer na sua empresa, na sua vida pessoal e profissional, mas que, se
fosse feito, poderia gerar várias mudanças?
Evolução dos modelos de gestão de pessoas
Diante do exposto sobre cenários organizacionais, mudanças e para-
digmas, ao olharmos a evolução das práticas nas organizações, podemos vi-
sualizar as influências das mudanças do ambiente externo diretamente nas
novas práticas e formas de administração. Neste contexto, o propósito aqui é
apresentar a evolução dos modelos de gestão de pessoas, focando no modelo
de gestão de pessoas por competências, considerado estratégico e atual nas
teorias e organizações.
Na literatura encontram-se vários modelos de gestão de pessoas com
seus respectivos períodos de vigência, nos quais se visualiza a evolução das
práticas de gestão de pessoas nas organizações. Um modelo, de modo genéri-
co, pode ser conceituado como uma representação ou simplificação de uma
realidade. Segundo Fischer (2002), entende-se por modelo de gestão de pes-
soas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o
comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura defi-
nindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão. Por
meio desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação
dos gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham.
Após a compreensão do que consiste um modelo de gestão, desta-
cam-se os quatro modelos considerados os principais: departamento de pes-
soal, gestão do comportamento humano, gestão estratégica de recursos hu-
manos e gestão de pessoas por competências. Cabe ressaltar que ao definir o
modelo a ser adotado em uma organização é importante considerar os fatores
condicionantes internos e externos que impactam no sucesso do modelo, pois
a área é muito sensível à mentalidade que predomina na organização, e é ain-
da contingencial e situacional. Os fatores condicionantes internos são: a estra-
tégia organizacional do trabalho, a tecnologia adotada, o produto ou serviço
oferecido, a cultura e a estrutura organizacional. Já os fatores externos são: o
mercado, a legislação trabalhista, o papel do Estado e demais agentes.
O primeiro modelo teve início no século XIX, na década de 1890, nos
Estados Unidos, e foi denominado de Departamento de Pessoal (DP). Na época,
segundo Marras (2000), essa área era responsável por contabilizar os registros
dos funcionários, a folha de pagamento, o controle de atrasos e faltas, os des-
contos e por fiscalizar o cumprimento das leis e regras da empresa, assumindo
a função de controle de pessoal.
Nesse modelo, os funcionários eram considerados como um fator de
produção e deveriam ser administrados tão racionalmente quanto, por exem-
plo, os custos da empresa. Por esses motivos, esse modelo de gestão foi mar-
cado pela inflexibilidade e frieza do “chefe de pessoal”, e o perfil desejado do
trabalhador era o de alguém com boa saúde física e que se dedicasse o máximo
possível ao trabalho. Nesse período, ser chamado para comparecer ao depar-
tamento de pessoal era sinônimo de demissão. O cargo de chefe de pessoal
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surgiu com o movimento da administração científica de Taylor (1906) e Fayol
(1916).
No Brasil esse modelo surgiu a partir da criação do Ministério do Tra-
balho (1930) e da CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas (1943). Vale ressal-
tar que, nos dias atuais, algumas empresas ainda utilizam esse modelo para
administrar as pessoas, geralmente assumindo o papel de “assistencialismo”
perante seus funcionários. Já em outras, o departamento de pessoal se tornou
um dos processos da área de recursos humanos, sendo também conhecido
como o processo administrativo e burocrático de RH.
O segundo modelo de gestão de pessoas teve início por volta da 1930, e
foi denominado de Gestão do Comportamento Humano (GCH), devido aos estu-
dos iniciados em 1924 na fábrica de Hawthorne da Western Eletric conduzidos
por Elton Mayo, nos Estados Unidos. Essa experiência avaliou o impacto de
diversas ações na produtividade, como a luminosidade, a simplificação do tra-
balho com horário de trabalho mais curto, o intervalo para descanso, a super-
visão amistosa, os pagamentos de incentivos etc. Ao fazer isso, estimulou o
debate sobre a importância da satisfação humana e do desenvolvimento pes-
soal no trabalho (WAGNER III; HOLLENBACK, 2006).
Esse modelo de gestão de pessoas passou a considerar aspectos com-
portamentais do funcionário no trabalho; teve como base de mudança a relação
entre líder e funcionário e propunha aumentar a produtividade pela adminis-
tração dos conflitos e não à base da força e do autoritarismo. Com isso, além
das rotinas realizadas pelo departamento de pessoal, identificou-se a impor-
tância da comunicação entre as pessoas no local de trabalho, a relação de cus-
tos versus benefícios e o planejamento e a alocação de pessoas.
No final da década de 1970, começou-se a falar sobre o terceiro modelo
de gestão de pessoas, denominado de Gestão Estratégica de Pessoas (GEP) devi-
do à necessidade de vincular a gestão de pessoas com as estratégias da organi-
zação. Segundo Albuquerque (1988), esse modelo foi introduzido devido às
preocupações de longo prazo das empresas com os seus funcionários e tam-
bém com os negócios derivados do seu próprioplanejamento estratégico, bus-
cando articular os interesses dos stakeholders1.
Para se tornar estratégica, a área de recursos humanos teve que desen-
volver seus subsistemas, como agregar, aplicar, desenvolver, recompensar e
monitorar pessoas, que serão aprofundados no capítulo dois. Atualmente, a
maior parte das empresas substituiu o termo “subsistema” por “processo”,
constituindo o sistema estratégico de gestão de recursos humanos.
Por fim, apresenta-se o quarto modelo, denominado de Gestão de Pes-
soas por Competências (GPC). As primeiras pesquisas sobre este assunto parti-
ram de David McClelland, que em 1973 publicou o artigo Testing for competence
rather than for intelligence na revista American Psychologist, resultado de seu tra-
balho sobre mensuração de competências e inteligências com o objetivo de de-
finir o “perfil ideal de gestor”. Na década de 1980, começaram a ser definidas
as escalas de competências baseadas no estudo de perfis em organizações de
diversos países; segundo Gramigna (2007), as escalas incluíam indicadores de
desempenho que ultrapassavam o conhecimento da tarefa, com o detalhamen-
to dos perfis correspondentes a postos de trabalhos diversos, e contribuíram
CRISTIANE FROEHLICH 18
1 Stakeholder (em português, parte interessada ou interveniente) é um termo usado em
administração que se refere a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas
atividades de uma empresa. De maneira mais ampla, compreende todos os envolvidos em um
processo, que pode ser de caráter temporário (como um projeto) ou duradouro (como o
negócio de uma empresa ou a missão de uma organização). Estão incluídos nos stakeholders
funcionários, gestores, proprietários, fornecedores, clientes, credores, Estado, sindicatos e
diversas outras pessoas ou entidades que se relacionam com a empresa.
para a implantação de planos de treinamento e desenvolvimento por compe-
tências, além de terem passado a orientar processos seletivos.
Esse modelo passou a ter destaque quando as organizações começa-
ram a discutir questões relacionadas à competição a partir das teorias de Mi-
chael Porter sobre gestão de pessoas e vantagem competitiva (1989), em que a
vantagem competitiva surgia do valor que uma empresa poderia criar para
seus compradores e que ultrapassasse o custo de fabricação pela empresa. A
partir da teoria de Hammer e Champy (1994) sobre gestão de pessoas e reenge-
nharia2, que tratava sobre redução de custos nas organizações, levando às de-
missões nas organizações. Por fim, as teorias de Hamel e Prahalad (1995) sobre
gestão de pessoas e competências, em que a competitividade relaciona-se com
a capacidade da empresa de reinventar seu setor e para isso precisa esforçar-se
para melhor se posicionar no mercado atual. Os autores introduziram o con-
ceito de competência essencial, que permite direcionar o foco e concentrar
esforços no desenvolvimento de ações que gerem vantagem competitiva e au-
mentem a capacidade de expansão da organização com padrões de excelência,
considerando as mudanças significativas do cenário organizacional como:
globalização, desregulamentação, volatilidade, convergência, fronteiras me-
nos definidas entre os setores de atividade, prevalência de padrões, fim da
intermediação e nova consciência ecológica. Essas mudanças precisam ser
enfrentadas simultaneamente pelas organizações, que devem começar por
reexaminar as competências necessárias, para saber administrar as atuais, de-
senvolvendo e incorporando novas. A partir dessa concepção, avançou o estu-
do sobre competências no mundo.
Já no Brasil, o modelo de gestão de pessoas por competências começou
a ser implementado timidamente a partir de 1995, segundo Gramigna (2007),
devido à percepção dos empresários, consultores e pesquisadores dos seguin-
tes aspectos: conscientização de que cada tipo de organização necessita de pes-
soas com perfis específicos e que cada posto de trabalho existente na empresa
tem características próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresen-
tem um determinado perfil de competências. Com isso, busca-se aproximar os
objetivos empresariais dos pessoais, gerando resultados satisfatórios para as
organizações, por meio da identificação dos gaps3 existentes entre as compe-
tências organizacionais necessárias e as existentes na organização. Reconheci-
mento de que aqueles que ocupam funções de liderança são responsáveis pela
oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisição de
novas competências, a crença de que sempre haverá a demanda para o desen-
volvimento de novas competências, pois o que é exigido hoje para um bom de-
sempenho num trabalho poderá agregar novas exigências amanhã.
Finalizando esta seção, apresenta-se a figura 2 com a síntese da evolu-
ção dos modelos de gestão de pessoas.
19 A PROFISSÃO RECURSOS HUMANOS
2 Reengenharia: consiste em repensar e redesenhar radicalmente as práticas e os processos da
organização, a fim de aumentar a produtividade mediante a redução de custos e o aumento do
grau de satisfação do cliente.
3 Gaps: palavra em inglês que significa a diferença entre duas grandezas, transmite a ideia de
distância.
Considerando esses fatos, pode-se observar que sempre houve uma
atenção ao “recurso humano” desde a Revolução Industrial, quando teve iní-
cio a maior aplicação de pessoas no processo produtivo. No Brasil, a demora
na industrialização (consequência da sua história como colônia de Portugal)
fez com que os conceitos de administração de pessoas demorassem a ser con-
solidados em nossas empresas. Ainda hoje, algumas empresas brasileiras não
possuem uma gestão de recursos humanos efetivamente consolidada.
Dentre os modelos apresentados, o modelo de gestão por competências
é considerado na literatura o mais adequado para prática, pois visa integrar
todos os processos do sistema de gestão recursos humanos e, principalmente
alinhar o sistema diretamente com as estratégias da organização, obtendo
maior efetividade. A seguir fala-se da importância desse modelo de gestão de
pessoas.
A importância do modelo de gestão de pessoas por competências
Construir uma vantagem competitiva, isto é, desenvolver um diferen-
cial sustentável em relação aos concorrentes, tem levado as empresas a um
profundo estudo das condições de atuação nos diferentes mercados. Uma al-
ternativa encontrada pelas organizações é focar-se na análise do ambiente in-
terno, já que a estrutura básica de funcionamento de uma organização está
fundamentada nos recursos existentes e nas capacidades desenvolvidas inter-
namente para gerenciar esses recursos, sem perder de vista o ambiente exter-
no, isto é, o cenário competitivo.
CRISTIANE FROEHLICH 20
Figura 2: Evolução dos modelos de gestão de pessoas.
Fonte: Froehlich, 2010, p. 4.
Uma organização elabora seu planejamento estratégico, porém os re-
sultados dos objetivos definidos são buscados em prazos cada vez mais curtos.
Essa dinâmica exige que a área de recursos humanos esteja com pessoas e
equipes preparadas para as demandas organizacionais. Pesquisadores desse
tema, como Hamel e Prahalad (1995), entre outros, são unânimes ao afirmarem
que não se faz nenhuma modificação ou implantação de novos sistemas de
gestão se estes não estiverem alavancados pelo planejamento estratégico das
empresas.
O olhar para as questões econômicas, na maioria das vezes, desvia o
foco da dimensão humana, comprometendo a capacidade das organizações
manterem e desenvolverem as pessoas necessárias ao seu crescimento. A con-
sequência disso é a falta de especialistas, líderes e sucessores preparados no
tempo necessário das organizações. Nesse contexto, a gestão de pessoas tor-
na-se vital, além da cultura da competição, que é essencial para os negócios e
deve ser desenvolvida nas empresas modernas para que elas estejam prepara-
das conforme a velocidade das mudanças.
A discussão básica desse modelo de gestão de pessoas envolve a ne-
cessidade das organizações repensarem as práticas tradicionais, tendo em vis-
ta as novas demandas e o ambientecompetitivo dinâmico. Conforme Zarifian
(2001), o modelo tradicional de organizar e gerenciar as pessoas não está mais
de acordo com a realidade dinâmica. Essa realidade, voltada à necessidade de
ampliação de atuação e de espaço das pessoas, implica, entre outros fatores, a
substituição do cargo pelo indivíduo. Isso porque o conceito de competência
procura ir além do conceito de qualificação, usualmente definido para os re-
cursos associados à posição ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoques de co-
nhecimentos da pessoa.
Portanto, seguindo esse raciocínio, a competência refere-se à capacida-
de do indivíduo assumir iniciativas; ir além das atitudes prescritas; ser capaz
de compreender e dominar novas situações no trabalho, isto é, capacidade de
adaptação rápida; e ser reconhecido por isso (FROEHLICH, 2007).
No modelo de gestão de pessoas por competências, os gestores pos-
suem um papel vital, pois devem ser os condutores do processo, facilitadores
do desenvolvimento de um saber combinatório, que se refere à capacidade de
articulação das competências dos indivíduos e das competências coletivas das
equipes com as competências organizacionais. Com isso, percebe-se que o tra-
balho não é simplesmente um conjunto de tarefas associadas a um cargo, mas
se torna o prolongamento direto do indivíduo que consolida a competência or-
ganizacional mediante uma situação profissional cada vez mais mutável e
complexa. Essa complexidade torna o imprevisto cada vez mais comum e roti-
neiro. É nesse contexto de transformações e incertezas no ambiente externo à
organização que a gestão de pessoas por competências emerge como funda-
mental.
Já a área de recursos humanos, com o modelo de gestão de pessoas por
competências, visa integrar os seus processos para acompanhar a velocidade
das mudanças e das estratégias da empresa, sendo proativa na busca e no de-
senvolvimento de pessoas para as necessidades a curto, médio e longo prazos.
A implantação desse modelo ressalta a importância da interligação do tema
em suas várias formas de aplicação, isto é, na forte interação entre todos os
processos de recursos humanos, tais como: recrutamento e seleção, treinamen-
to e desenvolvimento, remuneração e recompensas, avaliação de pessoas e ad-
ministração de pessoal.
Antes da implantação do modelo de gestão de pessoas por competên-
cias nas organizações, várias questões devem ser pensadas e planejadas para
que ele realmente seja eficaz. Considerando que as competências das pessoas
desenvolvem e sustentam as competências da organização, destacam-se dois
grandes desafios:
21 A PROFISSÃO RECURSOS HUMANOS
O primeiro desafio se refere, ainda, à dificuldade da área de recursos
humanos em participar da formulação do planejamento estratégico, mesmo
que essa área tenha seus processos consolidados. Se a área de RH participar
efetivamente, o modelo de gestão de pessoas passa a ser discutido junto com a
direção da empresa e pode tornar-se uma ferramenta de gestão para sustentar
e alavancar os negócios. Assim, o RH torna-se um facilitador (prestador de
serviços) para os gestores de pessoas, apoiando-os com as ferramentas neces-
sárias para isso, podendo contribuir na agilidade de respostas a questões rele-
vantes, como as apontadas por Gramigna (2007):
Quem são os profissionais de nossa empresa? Quais são as competên-
cias individuais almejadas para fortalecer os negócios da organização hoje e
no futuro? Quais são as estratégias que permitem aproveitar o potencial das
pessoas? Quem são os sucessores? Qual o procedimento interno utilizado para
identificação dos sucessores? Estamos investindo nas pessoas certas? Quem
está preparado para assumir a gestão de um novo negócio? Dispomos das
competências para atingir os objetivos do negócio? O que precisamos mudar
para maximizar os esforços individuais na busca de novas competências?
Como são desenhados os planos de desenvolvimento em nossa empresa? Há
mecanismos de acompanhamento do desenvolvimento individual que permi-
tam identificar talentos em potencial? As mudanças que ocorrem dentro e fora
da organização estão sendo levadas em consideração nos projetos e planos?
Temos um sistema de remuneração que atenda aos interesses da empresa e
dos funcionários? Atendemos à demanda de outras áreas com agilidade e
qualidade?
O segundo desafio está relacionado à integração e à adaptação dos
processos (agregar, aplicar, desenvolver, recompensar e manter e monitorar)
do sistema de recursos humanos entre si, alinhando as competências da orga-
nização e as das pessoas.
A adoção do modelo de gestão de pessoas por competências contribui
para o fortalecimento das competências organizacionais, desde que as compe-
tências das pessoas e da organização estejam devidamente identificadas, faci-
litando o alinhamento das estratégias organizacionais com as práticas de
gestão.
As organizações, em geral, esperam dos funcionários comportamen-
tos que contribuam para que a organização cumpra as diretrizes do planeja-
mento estratégico; para isso os colaboradores precisam saber quais são os
comportamentos esperados e de que forma podem contribuir com o planeja-
mento estratégico. Se o processo de comunicação não for eficiente, é impossí-
vel obter os resultados no tempo determinado.
Para o funcionamento desse modelo de gestão de pessoas é necessário
readequar alguns aspectos da cultura da organização para essa nova forma de
atuação, principalmente o novo papel dos gestores e das lideranças, que pas-
sam a assumir a responsabilidade da gestão das competências de seus funcio-
nários. Sabe-se da dificuldade de quebrar paradigmas, mas para que uma
empresa torne-se moderna e competitiva algumas mudanças são inevitáveis.
Pode-se dizer que a etapa de mapeamento e definição das competên-
cias, tanto as da empresa como as de seus funcionários, é a mais complicada,
principalmente devido à diversidade de opiniões sobre o conceito de compe-
tências. É necessário um período para assimilação e amadurecimento desse
conceito na organização, aliado a um programa de capacitação eficaz.
Outro cuidado que deve ser tomado, por exemplo, diz respeito à ques-
tão da subjetividade no momento em que os funcionários são avaliados; por
isso as competências avaliadas devem ser desdobradas em comportamentos
observáveis, para que se evitem distorções e se reforcem as capacitações dos
avaliadores. Outra situação que pode ocorrer é os funcionários esperarem o
CRISTIANE FROEHLICH 22
momento do feedback4 com o gestor para solicitar reajuste salarial; por isso ter
uma política de remuneração formalizada auxilia nesse momento.
Portanto, a implantação do modelo de gestão de pessoas por compe-
tências deixa mais claro para os funcionários como eles podem contribuir para
sustentar as competências da organização, e o mesmo acontece por parte da
empresa em relação aos funcionários. Além disso, os colaboradores visuali-
zam as possibilidades de carreira e de promoções, pois, além de conhecer as
competências requeridas para sua função, podem conhecer as competências
exigidas para outras funções, o que faz com que cada um deles busque seu
próprio desenvolvimento rumo ao crescimento profissional, já que a carreira é
responsabilidade do indivíduo e não da empresa.
Quanto à integração dos processos do sistema de recursos humanos
que compõem o modelo de gestão de pessoas por competências, pode-se res-
saltar que o mais complexo refere-se à atividade de remunerar, pois é bastante
complicado fazê-lo com base somente nas competências, já que isso pode ser
algo subjetivo. Deste modo, o resultado da avaliação de competências acaba se
tornando um dos indicadores avaliados na decisão do reajuste salarial e/ou da
promoção. Já para os demais processos de RH, a interação entre eles ocorre de
modo mais harmônico, pois ambos focam as suas atividades em prol das com-
petências validadas.
Por fim, vale lembrar que as competências organizacionais e das
funções devem ser revisadas e revalidadas quantas vezes for necessário,
acompanhando o movimento do mercado e o direcionamentoestratégico da
organização.
Desafios, perspectivas e tendências da profissão recursos humanos
Num mercado com estas dimensões, com diferentes cenários e refle-
xos na evolução de modelos e práticas organizacionais, quais são os desafios,
perspectivas e tendências da profissão recursos humanos?
Inicia-se apresentando os desafios. Dentre eles, pode-se afirmar que se
tornar estratégico, investindo em ações que permitam caminhar rumo a essa
meta e tomando decisões de recursos humanos adequadas à estrutura e à es-
tratégia da organização é um dos principais desafios da área e dos profissio-
nais de recursos humanos. Ressalto que isso é resultado de uma demanda que
não parte somente da área de RH, mas sim de toda a empresa, que cada vez
mais percebe a importância da área.
Percebe-se que há maior aceitação da área de recursos humanos por
parte da alta administração e gerências, e para ter credibilidade o profissional
de RH precisa entregar soluções; para isso precisa aprender mais sobre deman-
da de negócios, clientes internos e externos, mercados, cenários, estratégias,
vantagem competitiva, e não somente entender dos processos e produtos de
recursos humanos.
Dessa forma, ser estratégico significa estar mais próximo dos clientes
e entender as demandas do negócio da empresa. Muitas vezes, a falta de defi-
nição clara do que é ser estratégico pode fazer com que o RH enfrente dificul-
dades no caminho. A empresa nem sempre sabe exatamente do que precisa e
23 A PROFISSÃO RECURSOS HUMANOS
4 Feedback: palavra em inglês que no português significa retorno, resposta, crítica, análise crítica.
É um processo de comunicação a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhe
informações sobre sua atuação, ajudando-o a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus
objetivos.
acaba jogando a tarefa de descobrir isso para o RH, que por sua vez devolve
uma resposta operacional, em forma de um programa de gestão, uma palestra,
ou um treinamento.
Portanto, a área de recursos humanos terá de participar de modo efi-
caz na formulação e na implantação das estratégias da empresa. O profissional
dessa área terá de dominar a tecnologia da informação e proporcionar orienta-
ções por meio da intranet e dos portais da empresa. A velocidade de resposta
aos desafios dos ambientes externo e interno precisa ser rápida e eficaz. Os de-
safios da área e da profissão recursos humanos:
¶ Capacitar e desenvolver lideranças e colaboradores, com orçamen-
tos reduzidos ou recursos internos;
¶ Desenvolver e/ou consolidar processos, práticas e políticas de RH;
¶ Ter ações no sentido de minimizar os efeitos da crise econômica, seja
mobilizando os colaboradores, seja agindo de maneira mais estraté-
gica ou até mesmo contribuindo com esforços de redução de custos;
¶ As empresas estão se tornando organizações globais. Com isso sur-
gem importantes desafios, especialmente para recrutar e reter talen-
tos estrangeiros e integrar diferentes culturas;
¶ As diferentes formas de administrar pessoas em contextos diferen-
tes, pois o aumento da participação do setor de serviços no total da
economia causa uma mudança no modo de administrar os recursos
humanos. Administrar o pessoal numa instalação industrial não é o
mesmo que administrar prestadores de serviço, especialmente ser-
viços profissionais especializados;
¶ Acompanhar o dinamismo do ambiente externo, mantendo-se infor-
mado do que acontece, avaliando o impacto dos fatores e tomando
providências proativas. Ainda, identificar oportunidades e ameaças
para a empresa conforme mudanças no ambiente;
¶ Quanto ao ambiente interno da organização, verificar a necessidade
de alterações de perfil das pessoas, tendências na remuneração, re-
fletindo sobre questões: como estamos em relação à força de traba-
lho e como desejamos estar no futuro? O que tem gerado valor para
a empresa? Quais os gaps? Como devemos mudar nossas estratégias
para obter melhores resultados? Quais são as atividades e/ou pro-
gramas prioritários a serem realizados na empresa? Que tipos de
ferramentas e instrumentos de gestão de RH a empresa precisa ter?
De que forma os resultados das estratégias de RH serão mensura-
dos? (GRAMIGNA, 2007).
Na visão de Dave Ulrich (2002) os maiores desafios dos profissionais
de recursos humanos são:
¶ Agregar valor: ter a certeza de que todas as atividades realizadas
adicionam valor para os stakeholders;
¶ Organizar a função de recursos humanos para agregar valor: en-
contrar um modo de fazer melhor, de forma mais rápida através da
tecnologia e da transformação do trabalho, com profissionais de RH
focados e com conhecimentos apurados;
¶ Ter habilidade para a mudança, a liderança e o talento.
Diante de tantos desafios, cabe ressaltar que a área e o profissional de
RH se deparam com problemas que impactam diretamente na sua atuação efi-
caz, mas que precisam ser conhecidos para atuar sobre eles, buscando minimi-
zá-los e/ou eliminá-los, dentre eles:
¶ Discurso vazio de que as pessoas fazem a diferença;
¶ Dificuldade de quantificar (medir) o impacto (retorno) das ações no
resultado da organização;
¶ Pessoas são custos e não investimento na ótica da organização;
CRISTIANE FROEHLICH 24
¶ Os gestores gerenciam as pessoas taticamente no trabalho, tomando
decisões isoladas sem conexão com o sistema como um todo;
¶ Os profissionais de RH, na sua maioria, envolvem-se de forma tão
intensa com as questões do dia a dia (atividades operacionais), que a
implantação de projetos mais estratégicos é vista por eles como um
verdadeiro desafio, tamanha a dificuldade encontrada em priori-
zá-la.
Além disso, é preciso conhecer algumas variáveis que influenciam di-
retamente na efetivação dos desafios apontados anteriormente, como (CHIA-
VENATO, 2008):
¶ O RH lida com meios, com recursos intermediários e não com fins,
assumindo a função de assessoria;
¶ O RH lida com recursos vivos, complexos, diversificados e variáveis,
que são as pessoas. Esses vêm do ambiente para dentro da empresa,
onde crescem, desenvolvem-se, mudam de atividade, de posição e
de valor;
¶ As pessoas não estão somente dentro do RH, mas alocados nos di-
versos setores e sob autoridade de diversos gerentes, sendo cada um
responsável pela sua equipe;
¶ O RH trabalha em ambientes e em condições que não determinou e
sobre os quais possui um grau de poder e controle pequeno;
¶ Os padrões de desempenho e de qualidade das pessoas são comple-
xos e diferenciados, variando de acordo com o nível hierárquico,
com a área de atividade, com o tipo de tecnologia aplicada;
¶ Um dos aspectos mais críticos do RH está na dificuldade de se saber
se está fazendo ou não um bom trabalho;
¶ Nem sempre o RH recebe o apoio significativo da alta direção, o qual
é transferido para outras áreas, que adquirem maior prioridade e
importância.
Quanto às tendências em relação ao formato da função e profissão de
recursos humanos, segundo pesquisa realizada pela FIA/FEA/USP (2004), refe-
rem-se a:
¶ Descentralização das decisões de gestão de pessoas para os gerentes
de negócio da empresa. Para isso é necessário desenvolver e capaci-
tar os gestores para esse novo perfil gerencial de gestão de pessoas.
¶ Fornecimento de novos processos e conhecimento em gestão de pes-
soas para os clientes internos, buscando alinhar as pessoas, desem-
penho, competências humanas às estratégias do negócio e objetivos
organizacionais.
¶ Mudança para um perfil de atuação do profissional como consultor
interno. Dentre todas as atividades, também apoiar e promover pro-
cessos de mudança organizacional e direcionamento estratégico,
como em fusões e aquisições.
¶ Compreender e buscar adaptar e efetivar os princípios que devem
orientar a gestão de pessoas conforme realidade de cada empresa,
que são: gestão de RH, contribuindo com o negócio da empresa, ges-
tão por competências, comprometimento da força de trabalho com
objetivos organizacionais, gestão do conhecimento, criatividade e
inovação contínua, modelo de gestão múltiplo com diferentes vín-
culos de trabalho e o estímulo aoautodesenvolvimento.
Percebe-se que há perspectivas das organizações em ter um departa-
mento central de recursos humanos, de alto nível, com profissionais que pos-
suem domínio dos assuntos dessa área e bons conhecimentos dos negócios da
empresa, para consultoria interna e apoio aos gerentes de áreas e linhas e à or-
ganização.
25 A PROFISSÃO RECURSOS HUMANOS
Finalizando, apresenta-se resumidamente os principais resultados da
pesquisa realizada pela BCG – Boston Consulting Group com 83 países do
mundo, destacando o que as empresas enfrentarão num futuro próximo (até
2015). São oito desafios críticos em gestão de pessoas que se enquadram em
três categorias estratégicas:
¶ Desenvolver e reter os melhores talentos: essa categoria engloba os
desafios associados ao gerenciamento de talentos, desenvolvimento
da liderança e administração entre trabalho e vida pessoal.
¶ Antecipar a mudança: essa categoria compreende o gerenciamento
de aspectos demográficos, da mudança e transformação cultural, e a
globalização/internacionalização das empresas.
¶ Preparar a organização: a terceira categoria consiste em desenvolver
a empresa como uma organização de aprendizagem e transformar a
função de RH num parceiro estratégico.
As empresas que conseguirem administrar e superar estes desafios
conseguirão construir e manter uma importante vantagem competitiva. Con-
forme apresentado, os profissionais de recursos humanos possuem vários
desafios, desde os mais simples aos mais complexos, e é preciso compreender
as dificuldades bem como as variáveis que influenciam diretamente na efeti-
vação das ações desse profissional para “quebrar” paradigmas e obter uma
atuação mais eficaz, visualizando um novo cenário a partir das tendências
apresentadas.
No entanto, é preciso destacar que a preparação para o futuro exige in-
vestimentos, um na modernização do sistema de gestão de pessoas e outro no
estímulo e suporte ao desenvolvimento das pessoas por si próprias. A moder-
nização do sistema de gestão de pessoas deve criar condições para que elas
possam visualizar seu desenvolvimento, para que a empresa possa avaliar o
poder de contribuição de todas as pessoas com as quais mantenha relação de
trabalho e para que a empresa e as pessoas possam conciliar suas expectativas
de forma dinâmica.
Com base no que foi estudado durante todo este capítulo, tem-se certe-
za que é preciso evoluir, ter constante progresso, em sintonia com as mudan-
ças. No entanto, o receio de ser visto como resistente às mudanças não deve
levar a assumir qualquer nova ideia sem um estudo adequado, pois elas de-
vem ser fruto de análise, com a prontidão necessária para incorporá-las e a
clareza de visão para rejeitá-las total ou parcialmente, quando necessário. No
entanto, é preciso sempre vê-las com bons olhos, porque a maioria gerará pro-
gresso em nós profissionais e nas empresas, e a evolução é condição para nossa
sobrevivência profissional e da organização. E atenção ao defender as “verda-
des” do momento, mesmo que elas sejam de seu absoluto domínio. “A verda-
deira dificuldade não está em aceitar ideias novas, mas em escapar às ideias
antigas”. (John Maynard Keynes, economista inglês).
±
CRISTIANE FROEHLICH 26
QUESTÕES PARA REFLEXÃO
1. De que forma os fatores do ambiente externo do cenário organizacional e os paradigmas im-
pactam no modelo de gestão de pessoas adotado pela empresa?
2. De acordo com a evolução dos modelos de gestão de pessoas, faça uma análise comparan-
do-os com a área de RH da empresa em que você atua. Em qual dos modelos você enquadra a
área de RH da sua empresa? Quais aspectos são comuns? Qual modelo você recomendaria
para implantação na sua empresa, considerando os fatores condicionantes apresentados?
3. Como as mudanças nos cenários organizacionais refletem na profissão recursos humanos?
Quais são os impactos dos cenários e dos paradigmas na formação e na atuação do profissio-
nal de recursos humanos?
4. Como os paradigmas influenciam na sua vida profissional e pessoal, destacando: a) quais
são os paradigmas que estão influenciando?; b) como evitar a “paralisia” desses paradigmas?;
c) como os paradigmas podem afetar sua empregabilidade?
5. Descrever os desafios encontrados pelos profissionais que atuam na área de recursos hu-
manos em relação à implantação das práticas e políticas de gestão de pessoas nas empresas.
6. Quais são as perspectivas e tendências para a profissão recursos humanos?
±
FILMES RECOMENDADOS
A questão dos paradigmas. Distribuído no Brasil pela Siamar.
Quem mexeu no meu queijo? (link: http://www.youtube.com/watch?v=P5XyMHeKhxY)
O poder da visão (link: http://www.youtube.com/watch?v=r_NUOQasqWc)
Quem somos nós? (What the bleep do we know?, Estados Unidos, 2004)
±
LEITURAS RECOMENDADAS
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safios mundiais na área de RH até 2015. BCG – Boston Consulting Group. Boston – USA, 2009.
Acesso: www.bcg.com
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±
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CRISTIANE FROEHLICH 28