Portfólio 3° semestre

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Rio de Janeiro 
2018 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ROSEANE REIS ALVES DO ROSARIO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SISTEMA DE ENSINO A DISTANCIA 
SUPERIOR DE TECNOLOGIA GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS 
 
DIAGNOSTICOS DE PRATICAS DE GESTÃO DE PESSOAS NA EMPRESA 
SORVETE MANIA LTDA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2018 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIAGNOSTICOS DE PRATICAS DE GESTÃO DE PESSOAS NA EMPRESA 
SORVETE MANIA LTDA 
 
 
Trabalho de conclusão de semestre apresentado à 
Universidade Pitágoras Unopar, como requisito parcial 
para a obtenção de média bimestral na disciplina de 
comportamento Organizacional, Auditoria e consultoria 
em RH, Recrutamento e seleção, Gestão do 
conhecimento, Práticas Trabalhistas e Seminário de 
projeto Integrado III. 
 
Orientador: Evellyn G. Ferreira 
 
ROSEANE REIS ALVES DO ROSARIO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
 
Figura 1- Evolução da taxa de desemprego.................................................................................8 
Figura 2 - Detalhamento de férias................................................................................................12 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 3 
2. DESENVOLVIMENTO............................................................................................4 
2.1- Comportamento Organizacional ....................................................................4 
2.1.1 Comunicação.......................................................................................................4 
2.1.2 Motivação............................................................................................................5 
2.1.3 Tomada de decisão........................................................................................................5 
2.1.4 Qualidade de Vida no Trabalho..........................................................................5 
2.2- Gestão do conhecimento: criação do conhecimento organizacional, 
aprendizagem em organizações. ..........................................................................6 
2.3 Recrutamento e Seleção (R&S): Mercado de trabalho, recrutamento e 
seleção .....................................................................................................................7 
2.3.1- Recrutamento interno x externo.....................................................................................9 
2.3.2 - Fontes de recrutamento para atrair Talentos................................................................9 
2.3.3 - Recrutamento utilizado na Sorveteria Mania...............................................................10 
2.3.4 Recrutamento online.....................................................................................................10 
2.3.5 Técnicas de seleção que identificam talentos..............................................................10 
2.3.6- Processo seletivo da empresa sorvete mania.............................................................11 
2.4 Práticas trabalhistas: Impacto social e econômico gerado pela reforma 
trabalhista nos seguimentos propostos..............................................................11 
2.4.1 Férias,...........................................................................................................................12 
2.4.2 Modalidade de contrato de trabalho Intermitente.........................................................12 
2.4.3 Reforma dos sindicatos referentes à Homologação de contrato..................................13 
2.5 Auditoria e Consultoria de RH......................................................................13 
2.5.1 Modelos e técnicas para realização do Diagnostico organizacional............................14 
2.6 Planejamento de Auditoria............................................................................15 
2.6.1 Processo de planejamento...........................................................................................16 
2.6.2 Diagnóstico da Sorvete Mania......................................................................................17 
2.6.3 Ações Corretivas e preventivas no Setor de RH..........................................................18 
3. CONCLUSÃO ....................................................................................................19 
4.REFERÊNCIAS...................................................................................................21 
 3 
1 INTRODUÇÃO 
A Produção Textual apresentada aqui é um modelo de diagnostico 
de gestão e aspectos sociais ocasionando auditorias através de visitas á 
organização e entrevista dos funcionários da área de produção da organização 
Sorvete mania CNPJ: 12.345.678/0001-13 situada na cidade do Rio de Janeiro, 
bairro de Bangu. 
A empresa Sorvete Mania se encontra no mercado há 3 anos devido 
investimentos realizados pelo Sr. João que tinha um sonho de gerir o seu próprio 
negócio. A empresa é composta por quatro funcionários: duas atendentes, um caixa 
e um auxiliar de serviços gerais. Como gerência e proprietário o Sr. João, que 
exerce as funções administrativas de forma geral da organização. 
A priori, nossa equipe vai atuar realizando diagnostico e auditorias 
analisando os aspectos das áreas de Gestão de pessoas, Comportamento 
Organizacional, Auditoria e consultoria em RH, Recrutamento e seleção, Gestão do 
conhecimento, Práticas trabalhistas e seminário de projeto Integrado III. 
O processo de gestão empresarial está sofrendo consequências 
marcantes causadas por fenômenos como a expansão de mercados, aumento da 
competitividade, popularização da tecnologia e facilidade ao acesso á informação. 
As decisões estratégicas das empresas, em grande parte das ocasiões, focalizam o 
crescimento da organização, que pode ser obtido dentre demais alternativas, por 
meio da entrada em novos negócios, expansão da capacidade produtiva e adoção 
de novas tecnologias. 
O Diagnóstico tem o objetivo de permitir uma visão integrada e 
articulada da Organização ou de um problema específico, resultando em mais 
agilidade para superar os obstáculos, melhor direcionamento dos investimentos. 
Posicionamento mais claro para maior mobilização e envolvimento das equipes para 
atingir os objetivos esperados, precisamos saber de onde os problemas vêm e por 
quê. Só assim poderemos intervir mais produtivamente para a melhoria dos 
resultados (ROSA, 2001). 
 
 
 4 
2 DESENVOLVIMENTO 
Neste capitulo elucida a finalidade da audição na sorveteria mania 
bem como seus conceitos, estratégias e modelos de gestão adotados com a função 
continua, completa e independente, desenvolvida na empresa, por pessoal desta ou 
não, baseada na avaliação de risco, verificando a existência, o cumprimento, a 
eficácia e a optimização dos controles internos e dos processos de governação, 
ajudando o cumprimento de seus objetivos. 
Posicionamento mais claro para maior mobilização e envolvimento das 
equipes para atingir os objetivos esperados, precisamos saber de onde os 
problemas vêm e por quê. Só assim poderemos intervir mais 
produtivamente para melhoria de resultados (ROSA, 2001). 
 
 
2.1. Comportamento Organizacional. 
A empresa sorvete mania é uma empresa de pequeno porte onde 
integra apenas 04 funcionários. Dois balconistas para prestar atendimentoaos seus 
clientes, um caixa e um auxiliar de serviços gerais. Sr. João é proprietário do 
estabelecimento onde exerce a função sobre as tomadas de decisões, comandar e 
controlar as atividades exercidas pelos seus funcionários em busca de oferecer o 
melhor atendimento e qualidade sobre o produto fornecido com proposito de se 
manter entre as melhores sorveterias da sua região. 
 
2.1.2 Comunicação 
Apesar da instituição, sorvete mania ser uma microempresa. Sr. 
João faz questão de exigir uma comunicação formal entre seus colaboradores e com 
seu publico externo com intuito de promover credibilidade e confiança. 
 
 
 
 
 5 
2.1.3 Motivação 
 
A valorização profissional através de incentivos e planos de carreira 
proporciona ao colaborador uma motivação a mais no desempenho de suas 
funções, pois a valorização implica na motivação e gera excelentes resultados para 
empresa. Um profissional que se sente valorizado em seu local de trabalho, aumenta 
sua vontade de produzir, será mais criativo, influenciando positivamente seus 
colegas de equipe consequentemente maximizando resultados. 
 
2.1.4 Tomada de decisão 
 
Sr. João percebeu a falta de comprometimento e a frustação de um 
colaborador e por esse motivo percebeu a necessidade de motivar seus funcionários 
de alguma forma. Decidiu então realizar metas a cada semestre com intuito de fazer 
com que seus colaboradores se desafiem cada vez mais e como recompensa 
receber um salário integral como forme de recompensa pelo esforço e dedicação. 
Essa atitude demonstra que quanto à tomada de decisão, Sr. João 
identificou que havia um problema, algo que não estava causando satisfação para 
um dos seus colaboradores e antes que essa situação emocional se espalhasse 
entre os demais ele identificou o problema, os critérios, a forma de elaborar, analisou 
e escolheu a melhor alternativa evitando falta de lucratividade e desempenho entre 
seus colaboradores. 
 
2.1.5 Qualidade de Vida no Trabalho 
 
Quanto à qualidade de vida no trabalho (QVT), deixou a desejar por 
não ter um ambiente adequado e propicio para o descanso dos colaboradores em 
períodos de pausas e horário de almoço causando insatisfação produtiva entre seus 
colaboradores. A QVT é um caminho sólido e com muitos horizontes para uma vida 
integrada e inovadora nas organizações. As propostas e ações de qualidade de vida 
no trabalho refletem, positivamente, na comunicação, na confiança entre as pessoas 
e na imagem da empresa para seus clientes e empregados. 
Walton ressalta que (1973, p. 14): “a empresa deve oferecer aos 
colaboradores um ambiente saudável e seguro para a execução de seu trabalho, 
 6 
assim como elaborar carga horária justa, além de estrutura física adequada e 
evidenciar a preocupação constante com o bem, estar dos colaboradores”. 
 
 
2.2. Gestão do conhecimento: criação do conhecimento organizacional, 
aprendizagem em organizações. 
 
 O ato de conhecer envolve processos mentais, como percepção, 
atenção, memória, interpretação, raciocínio logico, julgamento, além de habilidades 
(CORDIOLI, 2000). Atualmente, é considerado fator de produção. Cada trabalhador 
contribui com conhecimento e talento transformando-os em resultados. 
 Atualmente a palavra tecnologia é amplamente disseminada e está 
presente em praticamente todas as áreas do conhecimento. Para ter sucesso e 
longevidade, as organizações atuais devem criar disseminar e incorporar novas 
tecnologias. A sorveteria mania libera o acesso de Wi-Fi para momentos de 
postagens em rede sociais, para estudantes e profissionais que de certa forma 
nunca se desligam totalmente do seu ambiente de trabalho. Foi adaptado música 
via Bluetooth de acordo com o gosto do cliente. Onde qualquer cliente pode escolher 
a música que desejar enquanto saboreia as delicias, da Sorveteria Mania. 
 O conhecimento tácito é aquele que o individuo adquiriu ao longo da 
vida, que esta na cabeça das pessoas. Geralmente e difícil de ser formalizado ou 
explicado à outra pessoa. pois é subjetivo e inerente as habilidades de pessoa 
 A palavra, Tácito vem do latim (Tacitus), que significa “não expresso por palavras”. 
 O conhecimento explícito é aquele formal, claro, regrado, fácil de ser 
comunicado. Pode ser formalizado em formas, de desenhos, textos, diagramas, etc. 
assim como guardado em base de dados ou publicações. A palavra, explícito, vem 
do latim (explícitus) que significa “formal, explicado, declarado”. Geralmente, é 
registrado em livros, artigos, revistas e documentos. 
 O Relacionamento entre ambos são mutuamente complementares. O 
conceito tácito torna-se explícito: analogias, conceitos, modelos. 
Na conversão, explícito: reuniões, conversas por telefones, e-mails, manuais. 
Surgem novos conceitos. Adquirir novo conhecimento requer prática. O 
conhecimento acumulado no nível individual necessita ser socializado, iniciando, 
assim, um novo conhecimento. A soma de ambos, conhecimentos dos profissionais 
 7 
da organização forma o capital intelectual. 
 Na sorveteria mania, identificamos que uns possuem habilidades 
diferenciadas individualmente sobre: produtos, manuseamento de ferramentas de 
trabalhos e et. Podemos considerar essa situação um conhecimento tácito. O 
conhecimento explícito entre eles é identificado na própria linguagem formal entre os 
mesmos e utilizações de manuais, referente à maquinas novas que precisam ser 
adaptadas e aprendidas. 
 Na, sorvete mania foi identificado que não possui plataformas para novas 
criações de ideias, compartilhamento de conhecimento, não possui canal de 
comunicação para seus colaboradores, há participação dos colaboradores na 
criação de novas ideias e mudanças não é realizada com frequência devido a falta 
de confiança em seus colaboradores, ocorre apenas quando o Sr. João senti 
dificuldades na elaboração de um novo plano para melhor atender seus clientes. Sr. 
João é quem define novas práticas e ideias de melhorias. Também identificamos que 
a empresa não busca compartilhar seus conhecimentos com o mundo exterior. 
Obtém apenas para si os seus conhecimentos, devido ter medo da competitividade. 
 
2.3 Recrutamento e Seleção (R&S): Mercado de trabalho, recrutamento e 
seleção. 
 
 Recrutamento e seleção, é uma das áreas do departamento, de Recursos 
Humanos, responsável pela atração e alocação dos candidatos nas vagas 
disponíveis, de acordo com as competências técnicas e comportamentais exigidas 
para as oportunidades profissionais ofertadas. 
 Quando o mercado de trabalho está em situação de oferta significa 
que existe muito emprego e pouco candidato. E quando esse mercado se encontra 
em estagio de procura quer dizer que existe muitos candidatos para pouca vaga. 
Logo essa ação acaba interferindo no comportamento e postura do candidato. 
 Em situação de oferta os candidatos passam a escolher as vagas que 
mais lhe atrai. Ocasionando maior rotatividade no meio organizacional e a tendência 
desses colaboradores é serem indisciplinados. Quando eu tenho muitas vagas e 
menos candidatos eu preciso investir mais em recrutamento e seleção, o meu 
processo de seleção é flexível, eu preciso oferecer salários e benefícios melhores e 
enfatizo o recrutamento interno como uma estratégia de reter os meus talentos. 
 8 
Por outro lado, quando o mercado de trabalho se encontra em 
estado de procura eu tenho poucas vagas e muitos candidatos onde estamos 
vivendo uma situação atual no nosso país. Nessasituação os candidatos vão 
concorrer entre si para poucas vagas que existe. Eu tenho baixa rotatividade e os 
profissionais são mais disciplinados. 
Nas praticas de gestão de pessoas eu invisto menos devido ter uma 
abundancia de candidatos onde: os mesmos vão até a empresa. A seleção é mais 
rigorosa, ofereço menores salários e benefícios e eu enfatizo o recrutamento 
externo. Hoje atualmente no Brasil, o índice de desemprego atingiu 12,2% no 
trimestre encerrado em janeiro de 2018. Isso significa que 12,7 milhões de pessoas 
estão desempregadas no país. Os dados foram divulgados nesta quarta feira (28) 
pelo Instituto Brasileiro de Geografia e estatística (IBGE), por meio de pesquisa 
Pnad contínua. O desemprego ficou maior do que o registro no trimestre encerrado 
em dezembro, quando a taxa foi de 11,8%, mais ficou estável em relação ao 
trimestre anterior, quando a taxa também foi de 12,2%. O número, no entanto, está 
abaixo da taxa registrada no trimestre encerrado em janeiro do ano passado, de 
12,6%. 
 Figura 1- Evolução da taxa de desemprego 
 Índice no trimestre móvel, em % 
 
 
 Fonte: IBGE( 2018) 
 
 9 
2.3.1 Recrutamento interno x externo 
O recrutamento interno é quando eu busco pessoas dentro da 
própria empresa para transferir e ocupar cargos existentes. Recrutamento externo é 
quando eu busco profissionais fora da organização. Podendo também realizar o 
processo misto com profissionais internos e externos competindo a mesma vaga em 
situação de igualdade. 
2.3.2 Fontes de recrutamento para atrair Talentos 
O grande diferencial das organizações atualmente é atrair e reter 
talentos que possam agregar novos conhecimentos e competências para aumentar 
a sua competitividade no mercado. O recrutamento e seleção compreende uma serie 
de atividades integradas e independentes que foram agrupadas em processos, os 
quais definem as ações necessárias para se alcançar um objetivo específico. 
Perfil de competências - Com base na descrição das atribuições 
contidas na descrição do cargo, são determinados os conhecimentos, habilidades e 
atitudes que o candidato deve possuir. Essas competências são estabelecidas por 
meio de realização de entrevistas com os gerentes da área requisitante, com os 
empregados de bom desempenho e com clientes, além de consultas a documentos 
técnicos da área. 
As competências são descritas em forma de ações que o candidato 
deverá realizar para demonstrar essa competência. Exemplo: ter atenção com o 
cliente, cumprimenta-lo, perguntar o seu nome, averiguar o seu interesse e mostrar 
os produtos. Perfil de performance - Descreve o desempenho esperado do 
candidato, com base nas metas e resultados, definindo-se o que a pessoa precisa 
fazer para ser bem, sucedida. Exemplo: visitar pelo menos dez clientes por semana. 
 
 
 
 
 10 
2.3.3 Recrutamento utilizado na Sorveteria Mania. 
O processo seletivo utilizado na sorveteria devido possuir um menor 
grupo de funcionários é o recrutamento externo. Esse tipo de recrutamento é 
interessante por trazer novas ideias à equipe. Geralmente os novos profissionais 
ainda não conhecedores dos vícios da cultura organizacional, chegam cheios de gás 
oxigenando o ambiente e trazendo novas perspectivas à empresa. 
2.3.4 Recrutamento online 
O recrutamento online costuma ser o mais rápido econômico por 
possibilitar uma automatização do processo. Com ajuda de softwares específicos, as 
centenas de candidatos são filtrados com base no perfil da vaga. Logo o trabalho da 
equipe de RH é otimizado. 
Uma das principais vantagens são as reduções de custo e tempo 
destinado ao processo, a facilidade em encontrar candidatos com o perfil desejado, 
a visibilidade, o cruzamento de dados, possibilitando uma filtragem de informações 
entre outras. 
Desvantagens é a impessoalidade, visto que a distância entre 
empregador e candidato traz uma maior formalidade no contato. Tal ponto pode ser 
uma problemática que não é exclusiva do recrutamento em si, mais na mediação da 
tecnologia em todas as dimensões da vida. Portanto, existem formas de tornar esse 
contato mais próximo, ambientado o candidato com a identidade da empresa desde 
o inicio. 
2.3.5 Técnicas de seleção que identificam talentos 
Identificar talentos é uma tarefa que começa desde os processos de 
recrutamento e seleção. Até porque, os custos para contratar e treinar funcionários 
podem ser altos, portanto, e preciso garantir um bom retorno sobre esse 
investimento. Podemos citar algumas técnicas que auxiliam e ajuda na identificação 
de talentos como: 
 
 
 11 
- Análise do currículo. (Escolha dentro do perfil desejado) 
- Aplicação de testes. (Identificar personalidade) 
 - Jogos e dinâmicas. (Comportamento) 
- Entrevista (Competências) 
2.3.6 Processo seletivo da empresa sorvete mania. 
O processo na, sorvete mania ocorre por meio de processos 
externos e após análises dos currículos com finalidades especificas. O candidato e 
convidado para participar do processo seletivo onde ocorre em 03 fases após a 
seleção dos currículos bem como: 
- Aplicação de testes. 
- Dinâmica de grupo e 
- Entrevista. 
Todas as etapas são elaboradas pelo próprio Sr. João. Responsável pelas escolhas 
dos seus funcionários. Após a escolha o candidato apresenta a documentação para 
contratação. 
2.4 PRÁTICAS TRABALHISTAS: IMPACTO SOCIAL E ECONÔMICO GERADO PELA 
REFORMA TRABALHISTA NOS SEGUIMENTOS PROPOSTOS. 
Entende-se por legislação trabalhista ao conjunto de leis e normas 
que tem como objetivo regulamentar as atividades trabalhistas seja em relação aos 
direitos do trabalhador como também em suas obrigações, valendo o mesmo para o 
empregador. 
 
 
 12 
2.4.1 Férias 
De acordo com a lei para cada ano de trabalho junto ao mesmo empregador o 
trabalhador adquire o direito de descansar 30 dias sem prejuízo de salário. Assim 
para cada mês de trabalho empregado adquire 2,5 dias de férias que multiplicado 
por 12 é igual a 30 dias de férias. O empregador tem 11 meses para conceder as 
férias para o empregado exemplo: 
 
 Figura 2 – Detalhamento de férias. 
 
 Fonte: colaborar Ead. (2018) 
 
2.4.2 Modalidade de contrato de trabalho Intermitente. 
A lei 13.467/17incluiu na CLT o art 452- A, dando origem ao contrato 
intermitente, até então inexistente na legislação brasileira. Uma nova modalidade de 
contrato de trabalho, esta modalidade também conhecida como contrato zero, uma 
vez que o empregado está registrado com as devidas anotações da CTPS, porém 
somente recebe salário pelas horas trabalhadas. 
Neste contrato verifica-se a existência de alternância de períodos de 
atividade e inatividade de trabalho, sendo que eles são remunerados e contados 
como tempo de serviço tão somente em seus períodos de atividade. 
O contrato de trabalho intermitente deve ser celebrado por escrito e 
 13 
deve conter especificadamente o valor da hora de trabalho, que não pode ser inferior 
ao valor horário de salário mínimo ou àquele devido aos demais empregados do 
estabelecimento que exerçam a mesma função em contrato intermitente ou não. 
 
2.4.3 Reforma dos sindicatos referentes à Homologação de contrato. 
Com a nova lei trabalhista, as rescisões contratuais não precisarão 
mais ser homologadas nos sindicatos e podemser feitas diretamente com os 
empregadores. Hoje o procedimento é obrigatório no desligamento de funcionários 
com mais de um ano de trabalho. 
A mudança foi feita para desburocratizar a rescisão dos contratos de 
trabalho e agilizar, o levantamento do FGTS e do seguro-desemprego pelo 
empregado, segundo o governo. Hoje o empregador precisa aguardar até o 
agendamento da homologação para conseguir levantar os valores, mas o processo 
pode levar dias ou até meses. 
2.5 AUDITORIA E CONSULTORIA DE RH 
Auditoria é uma avaliação feita de forma sistemática, cujo objetivo é 
averiguar se as atividades estão sendo realizadas com conformidade e se os 
objetivos traçados pela empresa estão sendo alcançados. A auditoria é uma forme 
de acompanhar o desempenho das operações e identificar possíveis falhas em cada 
setor de uma determinada empresa. 
Consultoria é a prestação de serviços que geralmente é solicitada 
por empresas. A contratação de uma consultoria varia de acordo com a necessidade 
da organização. O consultor profissional que realiza a consultoria, é o responsável 
por: 
- Auxiliar a empresa na tomada de algumas decisões; 
- Identificar pontos fortes e fracos; 
- Propor soluções às falhas; 
- Realizar palestras motivacionais; 
- Realizar pesquisas diversas; 
- Auxiliar o setor de recursos humanos. 
 14 
Apesar dessas diferenças, tanto a auditoria quanto a consultoria têm 
em seu rol de objetivos a preocupação de realizar um serviço de qualidade que 
auxilie a empresa na solução de seus problemas e forneça sugestões para a melhor 
forma de gestão. 
 
2.5.1 Modelos e técnicas para realização do Diagnostico organizacional. 
 
Buscar e verificar o alinhamento estratégico da organização com os 
recursos existentes, descobrir quais os pontos fortes e vulneráveis, e a melhor forma 
de aproveitar as oportunidades e os recursos existentes para superar as dificuldades 
e aumentar a competitividade da organização. (LIMA, 2010, p.19) 
O autor afirma ainda que “o diagnostico é uma radiografia da 
situação atual da empresa e de seu sistema de gestão”. Assim o objetivo do 
diagnostico é revelar à organização (cliente) quais virtudes e problemas possui, bem 
como suas causas, naquele momento e contexto, e dessa forma, mobilizar as 
pessoas para uma ação. (CROCCO e GUTTMANN, 2005) 
 Um processo de diagnóstico organizacional pode ser 
originado a partir de indicadores como desvio do padrão ou do planejamento 
(exemplo: o projeto está fora do prazo de execução), desvio do histórico (exemplo: a 
rotatividade aumentou significativamente), apresentação do problema por outra 
pessoa (exemplo: reclamação de clientes) ou observação pessoal (exemplo: o 
próprio gestor ou o consultor observando como um processo é executado). Para 
uma visão clara do processo de diagnostico, Block (2001) apresenta a seguinte 
ilustração: 
 Figura 3- O processo de diagnostico 
 
 15 
 Fonte: Block (2001, p. 134) 
 O segundo passo é a decisão de continuar (ou não) com o projeto, 
momento no qual o consultor e o gestor (cliente) tomam a decisão de realizar uma 
coleta de dados, considerando que ela vai envolver várias pessoas (além do gestor 
que pediu o diagnóstico) e que existe interesse e comprometimento para que o 
trabalho vá além da pesquisa, como um fim. Isso significa compreender que a 
pesquisa deve gerar dados que promovam melhorias futura. 
 O terceiro passo é selecionar as dimensões, o que significa definir um 
número limitado de questões a serem trabalhadas de acordo com o domínio técnico 
do consultor. O quarto passo inclui decidir quem será envolvido, ou seja, definir que 
níveis da organização e quantas pessoas serão inclusas, no processo de 
diagnósticos. O quinto passo é escolher o método de coleta de dados. Essa escolha 
depende do alcance do estudo (definido nos passos anteriores), bem como do 
tempo disponível para sua realização, a motivação dos gestores para empreender o 
processo e a complexidade dos problemas. 
 
2.6 Planejamento de Auditoria 
 É um processo administrativo que indica com precisão e 
antecipação o que as pessoas precisam fazer para alcançar as suas metas ou 
objetivos. 
 
2.6.1 Processo de planejamento 
 O planejamento consiste em uma importante tarefa de gestão e 
administração, que está relacionada com a preparação, organização e estruturação 
de um determinado objetivo. É essencial na tomada de decisões e execução dessas 
mesmas tarefas. Posteriormente, o planejamento também a confirmação se as 
decisões tomadas foram acertadas (Feedback). 
 
1° Entrada de Dados 
 A equipe de auditores irá por 3 dias conhecer melhor a 
empresa proposta, esta etapa acontecerá através de entrevistas com os funcionários 
a fim de conhecer o clima de trabalho, através de tour no espaço físico e observação 
 16 
dos processos de trabalho e também através da análise de documentos contábeis, 
fiscais, pessoais, vendas e etc. A partir do diagnóstico percebido irá se estabelecer 
os objetivos a serem alcançados para uma resolução dos gargalos identificados. 
 
 
 
2° Processo de Planejamento 
 
 A ideia é traçar 3 alternativas de resolução para cada objetivo 
determinado, a escolha ficará a cargo de um consenso entre consultores e o dono 
da sorveteria, uma vez que é necessário levar em consideração as possibilidades 
financeiras e estruturais da organização. Estas alternativas serão apresentadas com 
base nas informações recolhidas, todas elas apresentarão causas e consequências 
e também uma identificação prévia de problemas futuros diante da atual gestão 
presente. 
3° Elaboração de Planos. 
 
 O planejamento da auditoria deve ser feito de uma forma a 
identificar os problemas com antecedência, assim dando tempo para a 
administração providenciar a solução para eles, para se evitar atrasos nas 
demonstrações financeiras. 
 Escolhidas as alternativas agora é hora de elaborar e pôr o plano 
em prática. A equipe deverá utilizar de técnicas de ação para implementação do 
plano. É indispensável os consultores realizarem um levantamento das condições 
gerais da empresa, seja de espaço, de capital, de mão de obra disponível, de 
estrutura e etc. A que vão se referir estas propostas de mudanças? Serão nos 
processos da empresa, serão nas políticas internas, será na forma de administrar, 
será na mudança de metas... Após isto determinado, cada plano elaborado pela 
equipe deve conter tempo, procedimentos, pessoas envolvidas e resultados 
esperados, até mesmo a fim de haver um acompanhamento deste retorno. Acima de 
tudo deve haver um comprometimento dos membros da sorveteria em fazer a 
proposta dar certo. 
Questões a serem analisadas para o diagnóstico da empresa: 
1°Como funciona a comunicação entre seus colaboradores e Gestão? 
 17 
2° Quais os métodos de motivação? 
3° Como é funciona a tomada de decisão? 
4° Como funciona a estrutura e a qualidade de vida no trabalho? 
5º As práticas de férias estão dentro das mudanças trabalhistas atuais? 
 
2.6.2 Diagnóstico de auditoria Sorvete Mania 
 
 Através das técnicas de investigação adotadas, a equipe de 
auditoria identificou alguns erros dentro dos processos e gestão de trabalho: 
A comunicação é falha. Esta falha se inicia a partir do próprio gestor que não 
promove uma comunicação igual com todos os funcionários, não há repasse padrão 
de informações,ocorrências, procedimentos, expectativas e ordens. Isto gera um 
entendimento e alcance diferente em cada funcionário que consequentemente 
também não percebe esta falha. 
 Os funcionários são pouco motivados, na verdade há uma prática 
de comissão somente, não existe uma política de desenvolvimento dentro da 
empresa, além disso, também vigora um ambiente rotineiro e inflexível segundo os 
funcionários. 
 A tomada de decisão concentra-se somente no dono da 
sorveteria, não há uma consulta dos funcionários sobre as questões do dia-a-dia. 
Isso gera algumas falhas, pois o gestor toma decisões que não condizem com a 
realidade da empresa e sim com sua visão única e centralizada. Muitos problemas 
poderiam ser evitados se isto fosse diferente. 
 A Sorveteria disponibiliza de espaço limitado. Os processos não 
são flexíveis, não há treinamento frequente, isto compromete a agilidade do 
trabalho, a qualidade de vida é questionável, uma vez que os funcionários são pouco 
participativos e valorizados. 
 As programações de férias não estão dentro das novas mudanças 
trabalhistas, a gestão ainda desconhece essas alterações, no entanto os 
funcionários conhecem e isto também é um dos motivos de insatisfação entre eles. 
Há uma falta de planejamento e preparação, pois a administração está concentrada 
somente no dono que apresenta muitas limitações em sua gestão. 
 
 
 18 
 
2.6.3 Ações Corretivas e preventivas no Setor de RH. 
 
 As ações corretivas são práticas necessárias para algum problema 
ocorrido não traga novos. Mais há de salientar que as ações corretivas são eficazes 
somente após medidas serem tomadas imediatamente após o inconveniente ter 
ocorrido, de forma a amenizar suas consequências. 
 
Exemplo: Quando ocorre um tipo de problema específico, é necessário corrigi-lo e 
trabalhar em cima desse erro para que não ocorra novamente. 
 Ações Preventivas: Definindo de forma simples, as ações 
preventivas são medidas tomadas para que um problema hipotético nunca aconteça. 
Exemplo: Suponhamos que uma linha de produção, um dos gestores, ao passar 
vistoriando o andamento dos trabalhos, verifica que um colaborador está 
manuseando uma ferramenta de maneira incorreta. 
Essa prática poderia ocasionar danos ao patrimônio da empresa e 
até acidentes de trabalho. Neste caso, a ação preventiva a ser tomada é melhorar os 
programas de treinamento, de maneira que os colaboradores trabalhem sob um 
padrão que diminui a possibilidade de erros. 
 
 Nesse caso, qual o melhor para a empresa? 
Ação preventiva ou corretiva? Como dizem, é melhor prevenir do que remediar! 
 
Necessário tomar uma ação corretiva, mesmo que seja eliminada a 
possibilidade de acontecer novos problemas do mesmo tipo, além de necessitar da 
interrupção do processo produtivo, demanda custos. As ações preventivas são 
benéficas para um empreendimento, tendo em vista que, apesar da necessidade de 
implantar programas de qualidade, treinamentos e padrões de trabalho, há de se 
salientar que elas 
Podem evitar prejuízos ou mesmo tragédias, o que confirma o 
argumento citado no início do tópico. Apesar de chegarmos à conclusão de que a 
prevenção é mais eficaz do que a correção, existem fatos que, ocasionalmente, 
fogem do nosso controle. 
 
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Dessa forma, além do cuidado necessário para a aplicação das 
ações preventivas, as ações imediatas e corretivas também devem ser de 
conhecimento de todos. Elas devem ser bem treinadas, além de deixar claro que o 
propósito delas é de evitar os problemas que as exigiram. Esperamos que nosso 
post de hoje tenha ajudado a esclarecer e a repensar algumas atitudes da gestão do 
seu empreendimento. 
 
 
3. Conclusão: 
 
 O trabalho aqui apresentado teve o intuito de elaborar uma auditoria 
fictícia na empresa Sorvete mania, bem como seus conceitos, objetivos e valores. 
Para melhor compreensão do trabalho feito através de estudos de campo 
fundamentado nas referencias indicadas e pesquisadas como ferramentas de auxílio 
indispensáveis para elaboração do trabalho. 
 Foi possível observar que o ambiente de trabalho externo oferecido 
para receber os clientes, possui modernidade, beleza e aconchego. Favorecendo 
um ambiente descontraído, flexível e ao alcance dos clientes. Porém pudemos 
observar que o ambiente interno onde os colaboradores tiram períodos de 
descansos precisa de melhorias em todos os níveis de estrutura que favoreça a 
qualidade de vida dos seus colaboradores. 
 Identificamos que não existe comunicação participativa e colaboração 
de novas ideias para novas implantações de projetos. A única e exclusiva tomada de 
decisão sobre qualquer tipo de função é somente do proprietário Sr. João. 
Responsável por toda função administrativa incluído processo de recrutamento e 
seleção. 
 Segue como sugestão referente à comunicação, tomada de decisão e 
a qualidade de vida dos funcionários uma maior participativa e envolvimento dos 
funcionários junto à direção, permitindo o compartilhamento de novas ideias, 
possibilitando o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores, referente 
ás tomadas de decisões em períodos de ausência da direção. Melhor 
relacionamento e aproximação dos funcionários para garantir segurança e 
confiabilidade nas atividades exercidas pelos mesmos, possibilitando melhorias de 
desempenho e competências. 
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Também à necessidade de melhorias no ambiente interno onde ocorre a circulação 
dos funcionários e descanso em períodos de pausas. Favorecendo um espaço 
agradável, estruturado onde os mesmos possam se sentir recompensados pelo 
esforço do seu trabalho e dedicação. 
 Quanto à inovação que demostrou resultado positivo na organização, 
foi a liberação de rede gratuita e a liberdade de som de acordo com o gosto dos 
seus clientes, onde favoreceu destaque e competitividade entre outras sorveterias 
do bairro. 
 O processo de gestão de pessoas é aplicado de forma correta, mesmo 
não utilizando à variedade de técnicas para elaboração desse processo. Como 
sugestão indico realização de técnicas de habilidades do candidato com mais 
frequência, como uma forma mais clara e objetiva de extrair com mais precisão as 
competências e os talentos que esse futuro colaborador passa desenvolver na sua 
organização. 
 Quanto aos impactos gerados pelas mudanças inseridas na legislação 
trabalhista, Sr. João vem se adaptando e inserindo aos poucos na sua organização. 
Mesmo com o descontentamento e rejeição dos seus colaboradores sobre as novas 
mudanças da nossa legislação. 
 Com isso, concluímos que a importância sobre a ferramenta de 
auditoria e consultoria como planos de melhorias e ação imediata é muito importante 
para a saúde da organização possibilitando minimizar riscos de multas, reclamações 
trabalhistas, evita furtos, desvios, pagamentos indevidos e prevenção de melhoria da 
atividade de administração dos funcionários da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 REFERÊNCIAS 
 
 
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Humanos. Curitiba: Intersaberes, 2014. Disponível em: 
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COSTA, José Manoel; MACHADO, Vania de Almeida Silva. Legislação e 
Práticastrabalhistas. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2014. 
Disponível em: http://anhanguera.bv3.digitalpages.com.br 
 
 
 
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Sucesso das organizações. 3. ed. São Paulo: Manole, 2014. 
 
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Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2014 
 
 
 
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