AULA 07

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Vamos conhecer os conceitos e definições utilizados por autores da área:
“Carreiras são as sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade. Da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, enquanto da perspectiva da organização, engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Estas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança.” (DUTRA,2010 apud LONDON e STUMPH,  )
Plano de Carreira: Instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa.
Trajetória de Carreira: Sucessão de cargos que exigem requisitos crescentes.
Associação: Plano de Carreira.
Trajetória de Carreira – Linha de Especialização: Sucessão de cargos de mesma família (atividades correlatas e de mesma natureza) que exigem requisitos crescentes.
Associação: Plano de Carreira.
Trajetória de Carreira – Linha Generalista: Sucessão de cargos de famílias diferentes que exigem requisitos crescentes.
Associação: Plano de Carreira.
Trajetória de Carreira – Linha Hierárquica: Sucessão de cargos executivos que exigem requisitos crescentes e alocados em graus superiores aos cargos técnicos e administrativos.
Associação: Plano de Carreira.
Trajetória de Carreira – Y: Sucessão de cargos técnicos ou administrativos com complexidade similar aos cargos executivos. Permite ao profissional crescer na organização através da ocupação de cargos técnicos ou gerenciais.
Associação: Plano de Carreira
Segmento de Carreira: Cargos configurados de forma ampla e dispostos em níveis crescentes de complexidade.
Associação: Plano de Carreira.
Planejamento de Carreira: Estabelecimento do plano de desenvolvimento individual com os funcionários.
Carreira Individual: Sucessão de cargos ocupados por um indivíduo em sua trajetória profissional.
Associação: Planejamento de Carreira
Plano de Desenvolvimento Individual(PDI): Objetiva o desenvolvimento futuro do profissional e o acompanhamento constante do atingimento das metas estabelecidas. O PDI refere-se ao aprendizado atual com as experiências profissionais do indivíduo que possam melhorar as competências para alcançar o objetivo do desenvolvimento.
Associação: Planejamento de Carreira
Como construir carreiras que desenvolvam o funcionário e contribuam para o crescimento da organização ?
Vamos começar entendendo como e para que se estrutura a Carreira. No entendimento de Dutra (2010), tem as seguintes funções:
-Estabelecer e organizar as expectativas da organização em relação aos seus funcionários;
-Definir os níveis de valorização existentes entre os trabalhos de diferentes naturezas e vários graus de capacitação;
-Determinar os critérios de acesso a um trabalho cuja natureza possua maior complexidade / responsabilidade do que a atual ou os estágios de desenvolvimento pessoal e profissional do funcionário;
-Fixar critérios para movimentação dos funcionários entre as diferentes ocupações; tipos de especialização (técnica ou funcional); áreas; unidades ou regiões, e os vários tipos de carreira (gerencial; técnica; administrativa, entre outras).
Para Dutra (2010), cabe à organização, assessorada pela área de RH, estabelecer Sistemas de valorização ou diferenciação, nos quais as expectativas da organização estarão definidas (valorizando as diferentes naturezas dos trabalhos ou níveis) e desenho da carreira, estabelecendo os critérios de mobilidade e de migração. Vejamos primeiramente Sistemas de valorização ou diferenciação:
Sistemas de valorização ou diferenciação – esses sistemas podem ser baseados no trabalho executado pelas pessoas (job-based) ou centrados na capacitação das pessoas (skill-based).
Centrados no trabalho das pessoas (job-based) - Se caracterizam-se por:
-Exigências sobre o ocupante da posição: experiências, formação habilidade, etc.;
-Complexidade das atribuições da posição: supervisão, contatos, nível de autonomia, etc.;
-Condições para exercer as atribuições da posição ou esforço depreendido: insalubridade; desgaste físico e mental, etc.
Centrados na capacitação das pessoas (skill-based) - Se caracterizam por:
-Valorizar o conjunto de capacidades que a pessoa possui: qualidade da experiência; formação, etc.;
-Considerar o conjunto de realização da pessoa: trabalhos desenvolvidos; desafios profissionais ou pessoais enfrentados; resultados obtidos, etc.;
-Perceber a maturidade pessoal; flexibilidade, facilidade de comunicação; habilidade para formar equipes; resistência à pressão ou à frustração, etc.
Dutra (2010) nos lembra de que, na verdade, o trabalho executado pelo empregado é uma função das necessidades organizacionais versus a capacidade da pessoa.
Como podemos verificar e de acordo com Dutra (2010), os desenhos de carreiras assumem formas distintas que variam de acordo com a influência dos aspectos relacionados e geram combinações e variações de 3 (três) tipos básicos de desenho: estruturas em linha; em rede e paralelas, como veremos a seguir:
Considerando o momento de transição da área de RH para um papel estratégico e o próprio mercado globalizado, o desenho de carreira mostra, atualmente, mais fôlego para atender a realidade imposta por meio da carreira paralela, que podemos definir, segundo Dutra (2010), da seguinte forma:
 
A Sequência de posições, que um empregado pode assumir dentro de uma organização  é orientada por duas direções, uma de natureza profissional e outra gerencial, sendo o acesso aos maiores níveis de remuneração e de reconhecimento oferecidos pela organização e garantida em qualquer uma das direções escolhida.
OBS-Operacionalmente, as carreiras paralelas podem ser desenhadas de várias formas, sendo comum a carreira em Y.
Vamos verificar como operacionalizar as alternativas de carreira. Segundo Pontes (2008a), podemos estruturá-las por meio de cargos ou segmentos de carreiras. Veja a seguir.
Na estrutura de carreira através de cargos o crescimento do profissional é originado do plano de cargos e salários da organização, de acordo com a hierarquização preestabelecida. Essa carreira normalmente reduz a possibilidade de promoção em função da limitação de vagas para cada cargo. Além disso, os cargos são enquadrados nos graus com base em suas avaliações (hierarquização), o que pode ocasionar uma situação na qual o funcionário não receba um valor monetário significativo ou, se receber, fique muito tempo “parado”, sem novos aumentos.
Na estrutura através de segmentos de carreiras o delineamento do cargo é feito de forma ampla e genérica – o que é uma tendência das práticas atuais de mercado. Nesse caso, o que pesa não é o cargo em si, mas a capacitação do indivíduo. A carreira é constituída de níveis e graus crescentes, de exigências de escolaridade, conhecimentos, experiência e habilidades. A maior diferença dessa estrutura para a de cargos é que a definição de cada nível não é por atividade e sim por requisitos baseados na competência do funcionário. Nessa formatação, o que pesa não é o que ele faz, mas sim o que ele é capaz de fazer.
Segundo Pontes (2008), é necessário conhecer os diversos tipos de carreira para que a organização opte pela que melhor atenda as suas necessidades, analisando o quadro anterior, temos:
A Carreira por linha hierárquica é a mais utilizada nas organizações. Ao longo do tempo vem perdendo espaço por ser uma das mais antigas e apresentar rigidez incompatível com a realidade atual. Nessa concepção, a carreira é encaminhada para os cargos gerenciais superiores. Como essas posições são em número bem menor que as demais e dependem de vagas para serem ocupadas, forma-se um limitador natural que inibe as perspectivas de crescimento profissional do empregado.A premissa é que os cargos gerenciais são mais importantes que os demais e não considera as metas ou desejos individuais. O maior problema dessa concepção é o de “punir” um profissional tecnicamente bem-sucedido com uma carreira gerencial, às vezes, medíocre, sem chances de retorno.
A Carreira em Y é oposta à por linha hierárquica e tem como premissa a mobilidade e a ascensão do empregado por meio da realização de funções gerenciais ou pela ocupação de atividades na sua área de especialidade. Nessa carreira parte-se de nível inicial básico e com seu desenvolvimento profissional, o funcionário poderá optar por cargos gerenciais ou técnicos – que terão remuneração similar. Atualmente, esse tipo de carreira tem tido maior amplitude e permite que empregado opte por atuar numa área administrativa ou operacional, por exemplo. Por ser flexível e permitir o deslocamento do profissional entre diversas alternativas de carreira, possibilita maior número de pessoas no topo da organização, sem necessidade de vaga e satisfaz as expectativas de carreira dos empregados. Nas organizações públicas com maior frequência, as quais o cargo gerencial é tratado com “função gratificada”.¹ Muitas vezes a linha gerencial pode oferecer um plus salarial.
A Carreira por linha de especialização é um tipo bastante utilizada nas empresas. Possibilita a especialização do profissional dentro de sua área de atuação.  Nessa formatação de carreira normalmente o crescimento do empregado é mais rápido, no entanto, tem como limitador o fato de que ele não ganha um conhecimento macro das demais áreas da organização.
A Carreira por linha de polivalência é oposta à concepção da carreia por linha de especialização, pois permite o desenvolvimento do profissional em diversas áreas da organização. Normalmente as promoções são mais lentas, mas permite a absorção de experiências em áreas distintas da empresa.
A Carreira por linha generalista permite que o profissional assimile um profundo conhecimento de uma área específica e uma noção das demais áreas da empresa. À medida que ele cresce na organização, sua experiência na área específica se aprofunda e aumenta seu conhecimento em outros setores correspondentes.
A Carreira mista é a utilização simultânea de diversos tipos de carreira, visando a busca da que melhor se adapte às necessidades organizacionais. Nesse caso, pode-se usar a carreira em Y juntamente com a generalista; Y com linha de especialização, entre outras formas. Essa formatação, como nenhuma outra, garante o sucesso do plano e ainda requer uma gestão mais apurada do plano e um sistema de divulgação eficiente, haja vista a possibilidade de dúvida que pode gerar para os empregados, que ficam sem saber como podem construir suas carreiras na organização.
Na primeira aula vimos como se define o Planejamento Estratégico da Organização, a partir dos aspectos ligados a Cultura Organizacional – balizada pela visão e missão – para a definição das estratégias organizacionais, ou seja, todo o planejamento de recursos humanos tem que se alinhar a ela, para definir as ações a serem implantadas.
Vimos que cabe a área de RH preparar / desenvolver o funcionário para assumir as novas responsabilidades. Para desempenhar esse papel teremos que definir, implantar e acompanhar uma série de ações. Vejamos a seguir algumas ferramentas e procedimentos que podemos utilizar na gestão de carreiras:
Instrumentos e técnicas para desenvolvimento de carreiras
Instrumentos para auto-avaliação
Workshops para planejamento de carreira
Manuais para planejamento de carreira
Aconselhamento Individual
Profissionais de recursos humanos
Conselheiros profissionais – internos ou externos (coaching)
Profissionais de recolocação (outplacement)
Cheia imediata e mediata
Informações acerca de oportunidades internas
Divulgação de posições disponíveis (job posting);
Levantamento de habilidades;
Sistema de carreiras, com divulgação dos pré-requisitos de acesso a cada posição;
Centro de informações acerca das oportunidades de carreira;
Processo de avaliação de potencial
Centros de avaliação;
Previsão de demanda por recursos humanos;
Planos de sucessão e remanejamentos.
Programas de desenvolvimento
Programa de rotação interna (job rotation);
Programa de desenvolvimento – interno e externo;
Bolsas de estudo ou programas de assistência à educação (Brasil e Exterior);
Desenvolvimento de gestores como conselheiros de carreira;
Programas de desenvolvimento visando carreiras paralelas;
Sistemas de orientação do desenvolvimento individual.
No entendimento de Pontes (2008b), o plano de sucessão objetiva verificar os possíveis substitutos para as vagas futuras, devendo indicar pelo menos dois prováveis candidatos para essas vagas, sendo que a indicação desses empregados deve vir do inventário dos recursos humanos internos (vimos na aula 4), pressupondo os seguintes aspectos:
=Possibilidade de projeção de vagas futuras a partir da manutenção ou da modificação planejada da estrutura organizacional;
=Vínculo da carreira ao conjunto de cargos da organização conectada ao desenho organizacional;
=Alto nível de adesão dos empregados às determinações de encarreiramento efetuadas pela organização.
OBS. Para que esses objetivos sejam atingidos é necessário que tenhamos uma organização e um mercado com razoável estabilidade, composto por empregados que estejam dispostos a abrir mão de suas expectativas individuais em prol das expectativas da organização. Essas prerrogativas são cada vez mais improváveis no mundo atual e para o futuro. Percebemos que cada vez mais os planos de sucessão com essa concepção estão mais restritos. (PONTES, 2008b).
No quadro a seguir, você irá conhecer as principais diferenças entre um programa de recolocação interna e um plano de sucessão:
Há um consenso dos autores no sentido de que as decisões de um plano de sucessão para indicar pessoas para novas posições devem considerar:
Balizamento oferecido pelas diretrizes da organização envolvendo um grupo de gestores, não se limitando ao “sentimento” de uma chefia;
As pretensões e inclinações dos empregados elegíveis à nova posição;
O que a organização pretende ser amanhã (futuro) e não o que ela é hoje (atual).
Para que todos esses objetivos sejam alcançados é fundamental que as decisões referentes ao plano de sucessão sejam suportadas pela reflexão da organização acerca de seus objetivos, estratégias e princípios de atuação, ou seja, seus valores que estão inseridos na cultura organizacional. (DUTRA, 2010)
Vimos na aula anterior – aula 6 – que a Avaliação de Potencial possibilita identificar funcionários  com alto potencial a ser desenvolvido (talentos) para vir a atuar em cargos de maior envergadura na organização.
Logo, ela é um dos instrumentos que pode e deve ser utilizada como referência para que possamos definir os candidatos que oferecem maior probabilidade de alcançarem o topo da carreira e da sucessão na empresa.