Balanced Scorecard BSC 2

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Balanced Scorecard - BSC
Prof: Gena Ramos
(Peter Drucker)
... O que não é definido,
não pode ser controlado;
... O que não é controlado,
não pode ser medido;
... O que não pode ser medido,
não pode ser melhorado!	
“O que não é controlado,
	não pode ser gerenciado”.
Medir é importante?
“O que não é medido não é gerenciado”.
“Também não se pode medir o que não se descreve”.
Robert S. Kaplan & David P. Norton
Mapas Estratégicos, 2004
Balanced Scorecard
PAINEL DE CONTROLE
Esclarecer a Visão e a Estratégia;
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
OBJETIVOS
O que é o Balanced Scorecard?
O Balanced Scorecard ou Painel de Desempenho Balanceado é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em 
ações operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho.
Histórico
Uma ferramenta similar ao BSC surgiu na França, na década de 60 e se chamava “Tableau de Bord”(Painel de Gestão). Era uma tabela que fazia o controle financeiro da empresa e com o passar dos anos passou a incorporar também indicadores não financeiros que permitiam controlar os processos de negócios.
Histórico
1990: Baseado em pesquisas do instituto Nolan Norton intitulada “Medindo performance na organização do futuro”, realizado por David Norton, seu principal executivo, e Robert Kaplan, como consultor acadêmico, é lançado a base para o BSC;
Administração Estratégica com Indicadores
1992: publicação do artigo “Balancad Scorecad – medidas que impulsionam o desempenho” na Harvard Business, surgem as primeiras tentativas de vincular o BSC à estratégia competitiva;
1993 – Kaplan e Norton lançam artigo com a visão do BSC como um sistema gerencial completo.
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David Norton, co-fundador da Balanced Scorecard Collaborative
KAPLAN, R.S. & NORTON, D.P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
Balanced Scorecard
	“O BSC é uma ferramenta que traduz os objetivos da empresa em um conjunto coerente de medidas. O BSC complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medida de vetores de desempenho futuro”
(Kaplan e Norton, 1998).
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Hoje…
Hoje, cerca de 70% das 1.000 empresas que participam da revista Fortune utilizam o Balanced Scorecard para gerenciar a performance. (Revista Fortune)
Gerenciamento da Estratégia: Fatos
Perspectiva Financeira: 
Palavra-chave: Resultados. 
O principal objetivo de uma empresa é obter retorno do capital investido. A elaboração do BSC deverá funcionar como um estímulo para que as diferentes unidades de negócio estabeleçam objetivos financeiros, sempre de acordo com a estratégia global da organização.
Objetivos: 
- portfólio de produtos e serviços competitivos; 
- Alinhamento da estratégia de negócios e de TI. 
 
INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA FINANCEIRA 
Valor para os acionistas;
Retorno sobre o investimento;
Geração de caixa;
Crescimento da receita;
Vendas;
Produtividade : redução de custos, melhor utilização de ativos entre outros. 
Perspectiva dos Clientes: 
Palavra-chave: Mercado. 
A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos que devem ser comunicados a toda a organização. Além disso, permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos. 
Objetivos: 
- otimização dos custos de prestação de serviços ofertados à clientes; 
uso adequado de aplicativos, informações e soluções tecnológicas; 
INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA DE CLIENTES 
Participação de mercado;
Crescimento do mercado;
Grau de satisfação dos clientes;
Tempo necessário para responder a uma reclamação;
Prazo de entrega (entre a colocação do pedido e a entrega);
Porcentagem de pedidos entregue com atraso;
Tempo de atendimento de pedidos de serviço;
Perspectiva dos Processos Internos 
Palavra-chave: Processos e Atividades. 
É elaborada após a perspectiva financeira e dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Constitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade.
Objetivos: 
disponibilidade de informações úteis e confiáveis para a tomada de decisão. 
INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA INTERNA 
Prazo de processamento;
Prazo de entrega; 
Porcentagem de pedidos em atraso;
Prazo necessário para lançar novo produto ou serviço no mercado;
Grau de qualidade;
Porcentagem de devoluções;
Porcentagem de acidentes de trabalho;
Confiabilidade das entregas;
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento 
Palavra-chave: Desenvolvimento. 
O objetivo desta perspectiva é oferecer a infraestrutura necessária para que as demais perspectivas alcancem seus objetivos. 
Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e do alinhamento. 
Assim, o BSC funciona auxilia nas tomadas de decisão da forma mais racional possível, aumentando a transparência e compartilhando informações.
Objetivos: 
conhecimento, expertise e iniciativas para inovação dos negócios. 
INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA APRENDIZADO 
Número de cursos de treinamento necessários ou concluídos;
Porcentagem de empregados qualificados;
Porcentagem de empregados treinados nas habilidades essenciais;
Número de sugestões por empregados;
Prazo médio de permanência do pessoal na mesma posição;
Custo de treinamento como porcentagem das vendas.
Etapas do BSC
Para que o BSC seja implantado e tenha definida a estratégia é construido um mapa contendo as relações de causa x efeito dos objetivos;
MAPAS ESTRATÉGICOS
São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos impulsores
Forma dos indicadores do Balanced Scorecard
As formas dos indicadores do Balanced Scorecard são as seguintes:
Balanced Scorecard – indicadores quantitativos: representados por números absolutos ou índices, por exemplo: porcentagem de veículos que retornam com problemas após a revisão, número de faltas totais de um mecânico nos cursos. 
Balanced Scorecard – indicadores qualitativos: representam conceitos e, por isso, muitas vezes são binários. São atributos como estes: o carro passou na revisão ou não passou na revisão, o aluno é assíduo ou é ausente às aulas. 
E atingir 
a Visão
Desenvolver as pessoas...
Para construir competências e obter excelência nos processos internos...
Para agregar valor e sucesso financeiro...
Visando atender as necessidades dos clientes...
Lógica Natural de Causa e Efeito
Cliente
Financeira
Interna
Aprendizado e
Crescimento
Visão e Estratégia 
Indicadores
Que são monitorados por
Objetivos Estratégicos
São traduzidas em
Metas
que são Associados a
Iniciativas Estratégicas
Que são Alavancadas por
Plano de Ações
Que são Desdobradas em
BSC: Das ESTRATÉGIAS a AÇÃO 
OBJETIVOS
METAS
INDICADORES
INICIATIVAS
Perspectiva Financeira:Aumentar a lucratividade
Aumentar em 15% a lucratividade da empresa
Demonstrativos financeiros
Negociar parcerias de parcelamento com empresas de cartões de crédito
Perspectiva do Cliente:Ter uma loja mais atraente para os clientes
Aumentar em 20% a média de visitas diárias à loja
Contagem de clientes
Melhorar a exposição das joias nas vitrines e investir em mídias sociais
Perspectiva de processos internos:Ser referência em atendimento
Aumentar o número de elogios em 15% e diminuir as reclamações no SAC em 80%
Análise estatística dos relatórios do SAC
Redesenhar processo de atendimento
Perspectiva de Aprendizado e crescimento:Ter uma força de vendas com profissionais experientes
Substituir 30% dos vendedores
Número de contratações x demissões
Iniciar processo de recrutamento e seleção
Balanced Scorecard, exemplo de mapa estratégico de joalheria
 
É possível pilotarum avião com apenas um Indicador?
Velocidade;
Altitude;
Direção;
Pressão;
Combustível;
Entre outros.
Também não é possível pilotar uma empresa com apenas um Indicador?
Barreiras à implantação do BSC
Falta de comprometimento das equipes e indivíduos (cultura);
Dificuldade em executar a estratégia e a visão da empresa;
Estratégia não estar associada às metas das unidades de negócio;
Não alocação de recursos às prioridades estratégicas de longo prazo;
Falta de feedback estratégico (comunicação deficiente).
O BSC não é infalível!
Falta de relação entre os objetivos não financeiros e os resultados da organização;
Ênfase nos resultados financeiros (imediatista);
Inovação, criatividade e capacidade de adaptação não depende do BSC;
Excesso de indicadores;
Não é eterno e imutável.
Questão 01 CESPE - Analista Judiciário (TRE GO)/Administrativa/2015
A respeito de controle, gestão de pessoas, gestão da qualidade e modelo de excelências gerencial, julgue o item seguinte. A organização que utilize um sistema de medição de desempenho organizacional como o balanced scorecard deverá considerar que apenas as medidas financeiras estão relacionadas diretamente com os objetivos estratégicos específicos que irão prover vantagem competitiva sustentável.
Questão 02 (FCC – Prefeitura de Teresina – PI/2016) Olhando para os objetivos corporativos do Cobit 5, um Analista de Sistemas da Prefeitura de Teresina observa que existe relação entre estes e as dimensões do BSC − Balanced Scorecard. Observando-se, por exemplo, dois destes objetivos, ou seja, (I) a necessidade de ter um portfólio de produtos e serviços competitivos que possam ser ofertados aos cidadãos e (II) a busca pela otimização dos custos de prestação de serviços ofertados à sociedade, ele verificou que tais objetivos se enquadram, respectivamente, nas dimensões (perspectivas) BSC 
a) Aprendizado e Crescimento; Interna. 
b) Cliente; Financeira. 
c) Financeira; Cliente. 
d) Financeira; Interna. 
e) Cliente; Aprendizado e Crescimento.
Questão 03 (CESPE – ANP/2013) A respeito do balanced score card (BSC), julgue o item subsequente.  
 No BSC, a perspectiva do cliente consiste em identificar e tratar os processos mais críticos para que os objetivos dos acionistas sejam alcançados. 
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Questão 04: (CESPE – FUNPRESP-EXE/2016) 
As quatro perspectivas do BSC (balanced scorecard) de aprendizado e de conhecimento; dos clientes; financeira; e de processos internos — estabelecem relações de causa e efeito, de modo que medidas, metas e iniciativas são traçadas para cada uma dessas perspectivas.
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Indicadores Contributivos: ERP
De acordo com pesquisas recentes, das empresas listadas na revista Fortune, 1000 empresas utilizam esta ferramenta, nos Estados Unidos cerca de 50 % das instituições a utilizam, e a na Europa cerca de 40 % a 45 %. Esta metodologia é considerada uma das ferramentas mais revolucionárias e em 2001 o PNQ ( Prêmio Nacional de Qualidade) elegeu esta ferramenta como uma das mais importantes para o desenvolvimento da gestão empresarial.
Fonte: http://economia.culturamix.com/mercado/empresas-mercado/exemplo-de-balanced-scorecard-de-uma-empresa
Estratégia nunca foi tão importante!
O Balanced Scorecard é a metodologia mais usada pelas empresas para garantir a execução da estratégias.
“Menos de 10 % da estratégia formulada é efetivamente executada” (Revista Fortune);
“Na maioria das falhas (cerca de 70%) o problema não é uma estratégia ruim ... É execução ruim” (Revista Fortune);
Mais de 2/3 das organizações brasileiras não vinculam nem o orçamento, nem a remuneração, com a estratégia da empresas.
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OBJETIVOS
METAS
INDICADORES
INICIATIVAS
Perspectiva Financeira: Aumentar receitas
Aumentar em 10% a receita líquida
Demonstrativos financeiros
Desenvolver novas políticas de crédito para os distribuidores
Perspectiva do Cliente: Contar com um ticket médio alto
Aumentar o valor de cada compra em 15%, em média
Valor das notas fiscais de cada venda individual
Melhorar o mix de produtos e criar combos de ofertas
Perspectiva de processos internos: Oferecer diversas opções de canais de vendas
Transferir ao menos 30% das vendas para novos canais de vendas
% de vendas por canal
Implementar telemarketinge implementarloja virtual
Perspectiva de Aprendizado e crescimento: Contar com força de vendas capacitada
Treinar 100% da equipe de vendas
Número de certificados adquiridos pela equipe
Desenvolver parceria com empresa de cursos online
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OBJETIVOS
METAS
INDICADORES
INICIATIVAS
PerspectivaFinanceira: Aumentar o salário
50% de aumento
Demonstrar resultadospositivos
CHA
Perspectiva do Cliente: diminuir o tempode atendimento
15 minutos de espera
Feedback
Investir na TI
Perspectiva de processos internos: Adquirirequipamentos
Renovar ¼dos equipamentos em curto prazo
Feedbackdos colaboradores
Pesquisa de mercado
Perspectiva de Aprendizado e crescimento: Treinamento
Treinar 15%
Avaliação dedesempenho
Fechar parceriascom empresas que fornecerem os equipamentos
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OBJETIVOS
METAS
INDICADORES
INICIATIVAS
Perspectiva Financeira: Aumentara lucratividade
Aumentar em 15% a lucratividade da empresa
Demonstrativos financeiros
Negociar parcerias de parcelamento com empresas de cartões de crédito
Perspectiva do Cliente: Ter uma loja mais atraente para os clientes
Aumentar em 20% a média de visitas diárias à loja
Contagem de clientes
Melhorar a exposição das joias nas vitrines e investir em mídias sociais
Perspectiva de processos internos: Ser referência em atendimento
Aumentar o número de elogios em 15% e diminuir as reclamações no SAC em 80%
Análise estatística dos relatórios do SAC
Redesenhar processo de atendimento
Perspectiva de Aprendizado e crescimento: Ter uma força de vendas com profissionais experientes
Substituir 30% dos vendedores
Número de contratações x demissões
Iniciar processo de recrutamento e seleção