Gestão da produção 2 1 unidade caps 1 e 2

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Gestão da produção 2
Capítulo 1.
Sistemas de administração da produção: sistemas de apoio a tomada de decisão referentes a:
O que produzir
Quanto produzir
Quando produzir
Com o que produzir
Técnicas e lógicas utilizadas: MRP 2 (lógica da necessidade de recursos)
O que se espera de um sistema de administração da produção?
Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva: inércia da decisão -> tempo entre a tomada da decisão e os efeitos desta; “produzir antes de precisar de fato”
Planejar os materiais comprados: para não chegarem nem antes (custo de estoque) nem depois das necessidades
Planejar os níveis adequados de estoques de MP, produtos semiacabados e produtos finalizados
Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos estejam sendo usados nas atividades certas e nos tempos certos
Ser capaz de saber e informar corretamente a respeito da situação corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalações, materiais) e das ordens de compra e produção: controle da produção
Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e cumpri-los
Competitividade: aspectos de desempenho que podem ser valorizados pelos nichos de mercado visados:
Custo
Velocidade
Confiabilidade
Flexibilidade
Qualidade
Serviços prestados ao cliente
Planejamento: entender como a configuração da situação presente e futura influencia as decisões tomadas no presente para que se atinjam objetivos no futuro. É projetar um futuro, diferente do passado, com base nas situações presentes.
Dinâmica do processo de planejamento:
Levantamento da situação presente
Desenvolvimento da visão de futuro
Tratamento conjunto da situação presente com a visão de futuro através de uma lógica que transforme essa relação em informação
Tomada de decisão gerencial
Execução
Horizonte de planejamento: o tamanho do tempo futuro no qual deseja-se desenvolver uma visão; é importante desconsiderar o tempo que futuro que não tenha relação com decisões tomadas no presente. Este deve levar em consideração a inércia da execução de fato das decisões, visto que tais execuções não são aplicadas no mesmo tempo em que são tomadas e o tempo de replanejamento.
 Ex: a decisão de uma compra de um estoque de matéria prima não deve ser tomada apenas quando houver escassez destas e, ainda, pode ser que seja necessário um tempo para reprogramar essa compra, caso alguma informação relevante seja ganha num futuro anterior.
O período de replanejamento é o intervalo de tempo que se torna necessário fazer uma nova visão da situação presente para reprogramar o processo. Quanto menor a certeza do ambiente em questão, menor tende a ser o período de replanejamento.
Ambientes dinâmicos: lead times curtos, demanda instável, processos e fornecedores pouco confiáveis.
Ambientes estáveis: lead times longos, demanda estável, processos e fornecedores confiáveis.
Conceito de planejamento hierárquico: 
Curto prazo: tomada de decisões de inércia pequena. Ex: uso de horas extras para um dia da semana seguinte
Médio prazo: tomada de decisões de inércia média
Longo prazo: tomada de decisões de inércia grande. Ex: instalação de uma nova fábrica.
Sabendo-se que o erro da previsão fica mais provável conforme se cresce o horizonte de planejamento, torna-se necessário um recurso chamado de previsão agregada ou superdimensionada, que diminui a inconsistência da previsão. 
Ex: prever a quantidade de sanduíches totais a serem vendidos em determinado mês do próximo ano é mais fácil do que saber exatamente quanto será vendido de cada sanduíche individual do portfólio. Em suma, decisões desagregadas tendem a ser mais relacionadas ao curto prazo (o quanto de queijo, carne e pão terá que ser comprado para abastecer a loja nos próximos dias), enquanto que as agregadas tendem a ser mais relacionadas ao longo prazo. 
A estrutura de planejamento hierárquico: Quando tomamos uma decisão de inércia menor (tática ou operacional) devemos considerar as decisões de maior inércia já tomadas anteriormente (estratégicas). Há um grau de hierarquia nas decisões, visto que um tipo de decisão depende diretamente da decisão tomada pelo nível hierárquico superior (não adianta comprar 20kg de queijo se foi decidido que a lanchonete só teria capacidade de estocar 19kg).
Capítulo 2.
Função dos estoques: acumular recursos materiais entre fases específicas de processos de transformação; quanto maiores os estoques entre duas fases dos processos de transformação, mais independentes entre si essas fases são, no sentido de que a interrupção de uma não afeta a outra. 
Ex: abastecimento de água numa cidade. O fornecimento da água se dá de forma irregular por meio das chuvas, enquanto que o consumo de água pela população é mais ou menos contínua. Se o estoque de água não fosse muito grande, a população sofreria bastante com a variabilidade do abastecimento por conta das chuvas.
Ex: O governo estoca dólares par regular as fases de oferta e consumo para manter as cotações estáveis 
Estoques de matérias primas: há necessidade destas devido à baixa confiabilidade do fornecedor, da inércia, ou falta de regulamentação na demanda de certo produto.
Estoques de materiais semiacabados: para regular possíveis diferentes taxas de produção entre dois equipamentos ou processos.
Estoques de produtos acabados: para regular as diferenças entre as taxas de produção e a demanda do mercado
Razões para o surgimento/manutenção de estoques: 
Impossível ou inviável coordenar suprimento e demanda: problemas com capacidades, informações, custo e com restrições tecnológicas.
Especulação: escassez vs oportunidades
Incerteza: estoques de segurança
Preencher o pipeline: ramp up de produto
Falta de coordenação: pode ser impossível ou inviável coordenar as fases do processo de transformação de forma a alterar suas curvas de suprimento e consumo
Ex: é impossível regular o abastecimento de água pelas chuvas, assim como é inviável coordenar o consumo de água da população conforme a oferta de água a ser disponibilizada
Ex: pode ser que certo fornecedor só disponibilize um carregamento de uma tonelada de certo material por mês, enquanto que a taxa de processamento mensal se dê por 500 kg. Nesse caso, é inevitável a formação de estoque
Ex: pode ser que seja mais apropriado manter um nível estável de produção ao longo do ano mesmo que haja sazonalidade de consumo, visto que há um custo associado a qualquer mudança na produção.
Incerteza: há necessidade de estocar devido a imprevisibilidade dos acontecimentos futuros.
Especulação: há a necessidade de estocar caso se trabalhe coma busca por oportunidades futuras, nas quais sairá na frente quem já estiver com o material em mãos.
Disponibilidade no canal de distribuição (pipeline inventory): há uma demanda para que os produtos estejam colocados próximos dos mercados consumidores, seja por meio da própria fábrica ou de centrais de abastecimento. Para abastecer essas zonas logísticas, deve haver um fluxo de produtos escoando por rotas (pipelines), que devem estar sempre cheias, visto que o consumo destes produtos é contínuo. Os produtos que preenchem o canal de distribuição, conforme o seu comprimento, podem considerar quantidade grandes de estoque e devem ser gerenciados (pipeline inventory).
Capítulo 3
Lógica do MRP: programar as atividades para o momento mais tarde possível de modo a minimizar os estoques carregados.
Necessidades brutas: demanda por material naquele período (saída de material em estoque).
Recebimentos programados: recebimentos de material para estoque previamente estabelecidos.
Estoque disponível projetado: quantidade disponível de determinado item em estoque.
Recebimento das ordens planejadas: quantidade de itens a serem recebidos para estoque no futuro conforme as solicitações realizadas no presente.
Fatores de restrição:
Abertura das ordens planejadas: solicitação de produtos no tempo presente a serem entregues para estoque no futuro.
Lead times: tempo entre a abertura da ordem e o recebimentodesta
Estoque de segurança: valor mínimo a se ter em estoque em qualquer situação
Tamanhos de lote: restrição à situação no que se refere ao número de lotes de produtos a serem solicitados ao fornecedor; podem ser mínimos, máximos ou com periodicidade pré-definida.
Itens filhos com mais de um item pai: há vezes em que um item pode ser filho para mais de um produto final.
O código de nível mais baixo (low level code ou LLC): quando um item filho de mais de um pai esteja em níveis diferentes na hierarquia geral (ele pode ser décimo nível para um produto e quarto para outro) seu nível deve ser considerado o mais baixo para qualquer que seja o produto do portfólio da organização. Feito isso, deve ser calculada as necessidades de itens conforme o estoque de forma decrescente no nível hierárquico (primeiro os de nível 0, ou os produtos finais, assim descendo para os níveis subsequentes 1,2,3,4...)