PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR 5 SEMESTRE - GESTÃO HOSPITALAR

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SUMÁRIO
31	INTRODUÇÃO	�
42	DESENVOLVIMENTO	�
4HOTELARIA E ARQUITETURA HOSPITALAR	�
52.1.1	Estrutura-física/ambientes e setores entre Hotel e Hospital	�
52.1.2	Identificação de profissionais em uma estrutura de Hotel e Hospital	�
52.1.2.1	Profissionais, necessário com a implantação de hotelaria hospitalar	�
52.1.2.2	Novos setores e ambientes necessário com a implantação de hotelaria no hospital	�
6DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL EM SAÚDE	�
62.1.3	Unidade estratégica de negócios (UEN), definição e planejamento	�
62.1.4	Conceitos de missão e de visão e valores	�
72.1.5	Análise SWOT da nova organização	�
82.1.6	Modelo de gestão que a UEN irá utilizar para nova organização	�
82.1.7	Planejamento tático da nova UEN	�
82.1.8	Balanced Scorecard (BSC) ferramenta de gestão e estratégias	�
92.1.9	Planejamento operacional da nova UEN	�
92.1.10	Tipologia de atividades que pertencem ao planejamento operacional e o que este nível de planejamento deve conter	�
102.1.11	Organograma da nova unidade	�
102.1.12	Relatório de apresentação dos blocos Modelo Canvas	�
122.1.13	Gerenciamento de Qualidade Total (GQT)	�
122.1.14	Objetivo principal, e exemplos que contribuirão para melhorias internas	�
132.1.15	Objetivo da melhoria externa, e exemplos que contribuirão para melhorias externas	�
143	CONCLUSÃO	�
15REFERÊNCIAS	�
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INTRODUÇÃO
O objetivo desse trabalho tem por finalidade ressaltar as novas tendências das instituições na área de saúde, por conta da exigência de novos consumidores, bem como pela própria importância da Hotelaria Hospitalar como premissa para a prestação de um bom atendimento capaz de propiciar rápida recuperação dos clientes de saúde. A gestão Hospitalar deve ser refletida nas medidas de humanização voltada ao bem estar, proporcionadas aos clientes. Trata-se de um diferencial que oferece padrões de qualidade, onde é possível evidenciar a sua contribuição para um tratamento íntegro, que permita o resgate dos direitos e valores de cada cidadão, além de indicar como as empresas hospitalares devem dar ênfase na humanização em todos os seus âmbitos. De acordo com estudos essa forma de humanização vem sendo usada com muita freqüência nos últimos anos, trazendo maior visão de valores, e acomodando os pacientes de maneira humanitária e acomodativa. Considerando a realidade dos meios de hospedagem como objeto de busca de saúde, vale apontar que os hotéis e hospitais apresentam características peculiares, uma vez que possuem como objetivo comum a hospitalidade, embora historicamente falando, os hospitais tiveram surgimento anterior aos hotéis, propriamente ditos. Isso se deve ao fato de que o atendimento médico hospitalar é considerado serviço quanto à sobrevivência do ser humano.
As Unidades Estratégicas de Negócios têm suas estratégias e a maioria de suas decisões baseadas e/ou acompanhadas por indicadores (medidores ou índices) de desempenho: quantificadores que buscam sintetizar as condições objetivas do mundo real em que efetivamente a operação acontece, traduzindo em números ou identificadores a situação do ambiente, do negócio e da interação entre eles, de forma a possibilitar o reconhecimento pela organização, e, particularmente, pelos executivos, do desempenho alcançado, em quais condições e a manifestações das tendências. A utilidade dos indicadores de desempenho, portanto, vai além da quantificação numérica dos resultados obtidos e do conjunto de situações que circunscrevem a operação. Pode-se assumir que os indicadores de desempenho norteiam as organizações no julgamento da operação e fornecem o referencial para as decisões que definirão o seu futuro. O objetivo deste trabalho é destacar a importância da utilização dos indicadores de desempenho em Unidades. 
DESENVOLVIMENTO
HOTELARIA E ARQUITETURA HOSPITALAR
Apesar de a implantação de um sistema de Hotelaria Hospitalar envolver, muitas vezes, a adaptação da estrutura física do hospital, as maiores mudanças ocorrem na gestão. Tem de haver uma quebra de antigos conceitos de atendimento como a frieza e a impessoalidade. Para introduzir um serviço como a hotelaria, Boeger aconselha iniciar o processo com um organograma (tipo de gráfico organizacional, de estrutura vertical), reunindo áreas de apoio em uma espécie de gerência de hotelaria.
Feito isso, os próximos passos são:
Determinar orçamentos;
Criar sistemas de rateios;
Planificar custos, transferindo seus gastos às áreas de negócio;
Revisar fluxos e interfaces.
A estrutura hoteleira hospitalar difere amplamente de um hospital para outro, por conseqüência de não ser um serviço completamente sedimentado e, como tal, não faz parte do cenário rotineiro de todos os hospitais. Boeger (2003, p.28) evidencia que: A arquitetura tem papel fundamental no que se refere ao conforto de seus clientes e melhoria de produtividade no trabalho da equipe de saúde em geral. É evidente que, com uso de técnicas como a cromoterapia, a utilização de luz natural, formas amenas e um estilo construtivo mais hoteleiro que hospitalar, tem-se um local mais agradável para o trabalho, tanto para funcionários como para acompanhantes e pacientes. O ambiente torna-se menos agressivo que a imagem convencional de um hospital. Para se ter uma arquitetura hoteleira hospitalar, o hospital necessita passar por uma adaptação estrutural e profissional. O processo de estruturação pode ser realizado através da construção ou adequação de infra-estrutura, já que não basta ser belo, mas sim prático, ou seja, todas as questões devem ser repensadas. Ainda, o autor supracitado (2003, p. 28) apresenta que: Entende-se que a humanização do edifício hospitalar começa na elaboração e concepção do projeto, desde a escolha do local e do terreno, levando-se em conta seus acessos, dados do terreno (dimensionamento, ocupação possível, declividade, entorno, possibilidades de acesso), local com baixo nível de ruído e poluição. Por fim, Boeger (2003, p. 30) salienta que “a utilização do espaço no que se refere aos apartamentos pode ser fundamental para a valorização de um dos principais produtos da hotelaria hospitalar, a unidade de internação UI”, que deve ser construída pensando na acessibilidade do Portador de Necessidades Especiais-PNE, como portas que se abrem para fora, banheiro privativo de acesso restrito aos doentes e um ambiente recreativo para interagir e distrair os mesmos.
Estrutura-física/ambientes e setores entre Hotel e Hospital
 Em primeiro plano é constituído por serviços como lavanderia, rouparia, camareiras, higiene, limpeza e gerenciamento de resíduos sólidos; nutrição e dietética. Em segundo plano, fazem parte paisagismo, jardinagem, segurança pessoal e patrimonial, recepção, serviços de atendimento, manutenção, estacionamento, loja de conveniência, floricultura e áreas de lazer (cybercafé, sala de jogos ou brinquedoteca, por exemplo). Serviços de apoio de escritório também entram no pacote para o cliente que não quer perder contato com seu escritório, como a oferta de fax, copiadoras, internet e motoboy.
Identificação de profissionais em uma estrutura de Hotel e Hospital 
Técnico Hospitalar, Segurança Patrimonial, coordenadores, Arquitetos e Engenheiros, Consultores, Diretor de Auditoria, Gestor Hospitalar, Recepcionista.
Profissionais, necessário com a implantação de hotelaria hospitalar 
Técnico Hospitalar, Segurança Patrimonial, coordenadores, Arquitetos e Engenheiros, Consultores, Diretor de Auditoria, Gestor Hospitalar, Recepcionista
Novos setores e ambientes necessário com a implantação de hotelaria no hospital
Gastronomia Hospitalar e Humanização,  ao implantar projeto de gastronomia, necessitou mais de criatividade do que dinheiro. São pequenas coisas como decorações de pratos, bandejas térmicas, especiarias para melhoria dos sabores, e principalmente, treinamento das equipes. A gastronomia é mais um valor
agregado. O cliente de saúde hoje procura não só uma boa equipe médica, mas também uma hospedaria diferenciada. O profissional humanizado, segundo os especialistas consultados, é aquele que possui competência e o conhecimento técnico em constante atualização, maturidade emocional, ética pessoal e uma visão cultural holística do sentido da doença em si e de suas implicações sócio - afetivas. É interessante também investir na reestruturação dos ambientes como unidades de internação e salas de espera, personalizar os ambientes, usar decorações com temas infantis nas áreas de atendimento pediátrico; oferecer serviços de conveniência, como entrega de jornais e revistas, floricultura, manicure e pedicure; proporcionar ambientes agradáveis para pacientes, acompanhantes e colaboradores como jardins de inverno; possibilitar apresentações musicais, exposições de arte e visitas divertidas como palhaços, mascotes de times, papai Noel, coelho da páscoa; comemorar aniversário de pacientes e colaboradores são: Exemplos de boas práticas de humanização na hotelaria hospitalar.
 dESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL EM SAÚDE
Unidade estratégica de negócios (UEN), definição e planejamento
O conceito de Unidades Estratégicas de Negócios (UEN) foi desenvolvido, em 1970, por Fred Borch, principal executivo de General Eletric (GE), que adotou como estratégia a divisão dos negócios da empresa em um conjunto de unidades independentes e autônomas. O objetivo era administrar estas unidades isoladamente, como negócios próprios. As UEN são empresas que descentralizam - se em sub’ atividades, e se espera que cada uma destas atividades tenha vida própria, com receitas e despesas, porém respeitando as estratégias, regras e objetivos do contexto global da organização. 
Conceitos de missão e de visão e valores 
Proporcionar o mais alto padrão de qualidade na assistência hospitalar, norteando por valores éticos e humanos. Respeito, humanização, tradição, compromisso, competência, credibilidade, ética, eficiência na gestão, responsabilidade e valorização profissional.
Missão
Ser referência em saúde e medicina, proporcionando um atendimento humanizado e acolhedor, que promova qualidade de vida, geração de conhecimentos e o aprimoramento da gestão.
Visão
 Construir uma rede hospitalar de referência, atuando na prestação de serviços e na formação profissional.
 
Valores
​Humanização - Respeitar pacientes e familiares no processo de promoção de saúde, proporcionando relacionamentos solidários e responsáveis.
 
Excelência - Atuar na satisfação das necessidades dos usuários e na melhoria contínua dos processos e resultados.
 
Desenvolvimento Humano - Promover a valorização pessoal e profissional, por meio de desenvolvimento contínuo das potencialidades humanas.
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Análise SWOT da nova organização 
• Análise externa: fase responsável por analisar o ambiente externo à empresa verificando as ameaças e oportunidades que podem ser evitadas ou aproveitadas. Deve considerar uma série de tópicos como: O mercado nacional e o regional; O mercado internacional; A evolução tecnológica; Os fornecedores; Os aspectos econômicos e financeiros; Os aspectos socioeconômicos e culturais; Os aspectos políticos; As entidades de classe; Os órgãos governamentais; O mercado de mão-de-obra; e os Concorrentes 
• Análise interna: na análise interna são verificados os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. O ponto neutro é toda variável que a empresa não consegue identificar, no momento, quanto a ponto forte ou fraco. São apresentados, conforme Oliveira (2004), alguns fatores que devem ser verificados na análise interna: Produtos e serviços atuais; Novos produtos e serviços; Promoção; Imagem institucional; Comercialização; Sistema de informações; Estrutura organizacional; Tecnologia; Suprimentos; Parque industrial; Recursos humanos; Estilo de administração; Resultados empresariais; Recursos financeiros/finanças; e Controle e avaliação. 
• Análise dos Concorrentes: esta etapa é parte integrante da análise externa, mas deve ser vista separadamente, já que seu resultado garante à empresa a identificação de vantagens competitivas.
• Estabelecimento da missão da empresa: a missão da empresa deve ser definida levando-se em consideração a necessidade de satisfazer o mercado, não devendo ter como foco o simples oferecimento de produtos e serviços. Kotler (apud Oliveira, 2004); 
• Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais: os propósitos devem ser estabelecidos de acordo com a missão da empresa; 
• Estruturação e debates de cenários: os cenários devem ser desenvolvidos com informações oriundas do sistema de informações estratégicas. Devem apresentar determinados momentos no futuro.
 Modelo de gestão que a UEN irá utilizar para nova organização
Neste caso optou-se por utilizar o modelo de Indicador de desempenho Balanced Scorecard (BSC), de Kaplan e Norton, para monitorar o desempenho dos objetivos segundo as metas traçadas pela estratégia da organização. O Balanced Scorecard retrata e monitora uma estratégia definida pela organização de forma inovadora, o que se aplica ao estudo proposto.
Planejamento tático da nova UEN
Nível tático da influência: este nível de influência é extremamente utilizado em uma UEN, pois é nele que se começa a preparar o que realmente deve acontecer. Deve ser desenvolvido em conjunto com o planejamento tático, que trabalha para otimizar determinada área, ou seja, define o funcionamento adequado.
Balanced Scorecard (BSC) ferramenta de gestão e estratégias
O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, da Harvard em 1997, a partir do aperfeiçoamento sistematizado indicadores de desempenhos, Conjunto de indicadores equilibrados que permitem aos gestores visualizar a empresa sob várias perspectivas ao mesmo tempo, resultando na capacidade de traduzir e implementar a estratégia para alinhar esforços e metas em busca de melhoria contínua, criação de valor e crescimento.
 Ferramenta que permite mapear a estratégia de uma organização em objetivos estratégicos e estes, em indicadores de desempenho distribuídos em quatro perspectivas: financeira, processo interno, cliente e aprendizado e crescimento. 
Planejamento operacional da nova UEN
Nível operacional de influência: relacionado ao desenvolvimento e operacionalização dos planejamentos operacionais de uma UEN, o nível operacional pode ser considerado como a formalização por meio de documentos escritos, da metodologia de desenvolvimento e implantação estabelecidos. Este nível cria as condições para uma adequada realização dos trabalhos da UEN; é considerada, uma parte específica de uma estrutura organizacional por UEN.
Tipologia de atividades que pertencem ao planejamento operacional e o que este nível de planejamento deve conter
• Diagnóstico Estratégico: Esta fase também pode ser chamada de auditoria de posição, consiste na determinação da situação atual da empresa levando-se em consideração informações representativas dos ambientes interno e externo da empresa. O diagnóstico estratégico pode ser dividido em quatro etapas: 
• Identificação da Visão: são analisados os anseios e as expectativas da alta administração da empresa dentro de um determinado período de tempo. Estas informações serão avaliadas posteriormente, uma vez que podem estar distorcidas diante das reais oportunidades e ameaças ambientais. 
• Estabelecimento da postura estratégica: a postura estratégica da empresa é a forma através da qual a empresa se posiciona em relação ao ambiente; • Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas: visa o enquadramento da estratégia da empresa.
 • Instrumentos Prescritivos e Quantitativos Os instrumentos prescritivos apresentam o que deve ser feito pela empresa, para consiga alcançar sua missão. São divididos em: 
• Estabelecimento de objetivos, desafios e metas: através do uso de técnicas que utilizem a interseção dos fatores externos, internos entre outros;
• Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais: com a finalidade de estabelecer as diretrizes a serem tomadas pela empresa; 
• Estabelecimento dos projetos e planos de ação: que respeitem as políticas e estejam de acordo com as estratégias da empresa. Os instrumentos quantitativos, conforme Oliveira (2004) são projeções econômico-financeiras realizadas pelo planejamento orçamentário e devem estar de acordo com a estrutura organizacional da empresa; 
• Controle e Avaliação: Fase que verifica e controla o andamento das ações rumos à situação almejada pela empresa.
Organograma da nova unidade
Relatório de apresentação dos blocos Modelo Canvas
Principais parceiros
Sene Liquor, Instituto de Banca Examinadora de título de Especialista: prestar um serviço médico – laboratorial de coleta e análise de Liquor de forma humanizada e em nível de excelência, priorizando a segurança do paciente, precisão do diagnóstico e agilidade por meio da mais moderna tecnologia para pacientes, médicos, hospitais laboratórios e operadoras. Dr. Carlos Senne é o membro efetivo dessa instituição que colabora com novas instituições hospitalares.
 TR&P (Telerad Radiodiagnósticos & Participações), A TR&P nasceu em 2007 a partir de um conjunto de ideais de médicos que acreditam na evolução de uma medicina radiodiagnostica pautada na excelência técnica e no desenvolvimento de parcerias sustentáveis e duradouras. Ótimo investidor de negócios hospitalares.
Delboni Auriemo, medicina diagnóstica, exames laboratoriais e de imagens, excelente investidor de rede hospitalar. Entre outros citados no modelo Canvas.
Atividades principais
Atendimento de crianças e adolescentes, instalação de uma faculdade de pesquisa, hotelaria hospitalar e laboratórios. 
Proposta de valor
Implantação de uma rede de hotelaria em ambiente hospitalar, incluindo uma faculdade de pesquisa e laboratórios de análise de imagens e diagnóstico de exames.
Relação com cliente
O marketing para hotelaria em ambiente hospitalar é vital para divulgação do negócio, impactar o mercado com uma boa impressão, gerar credibilidade, fortalecer a percepção de valor ao produto vendido ou serviço prestado.
Canais
 Sistema avançado de monitorização e avaliação, rede de internet, web-sites, telefones, publicidades, anúncios entre outros meios de comunicação.
Segmentos de clientes
Pacientes são todos os usuários que recebem atendimento, visitantes, que recebem todo apoio, conforto e acolhimento para sentir – se confortáveis, estudantes são todos os alunos da Faculdade Pequeno Príncipe, que esta instalada dentro do hospital e por fim funcionários são todas as equipes que prestam serviços a esses usuários da saúde.
Estrutura de custos
Folhas de pagamento, pagamento de fornecedores, custo com transportes, manutenção de equipamentos, almoxarifado, lavanderia, serviços sociais entre outros citados no modelo Canvas.
Fonte de receitas
Vendas de equipamentos clínicos, franquias de hotéis hospitalar, cursos, propagandas, investimentos em medicamentos e rede de lanchonetes para obter renda.
Gerenciamento de Qualidade Total (GQT)
A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a organização; decisões baseadas em fatos e dados; e a busca constante da solução de problemas e da diminuição de erros.
 Objetivo principal, e exemplos que contribuirão para melhorias internas
A GQT valoriza o ser humano no âmbito das organizações, reconhecendo sua capacidade, de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem, e busca permanentemente a perfeição. Precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agir e produzir. Implica uma mudança de postura gerencial e uma forma moderna de entender o sucesso de uma organização. 
EX1: Sistemas de controle são necessários em qualquer organização; porém, se forem burocráticos ou tradicionais, as pessoas reagem com pouca participação, pouca criatividade e pouca responsabilidade. O alto-controle significa que a responsabilidade pela qualidade final dos serviços e/ou produtos é a conseqüência do esforço conjugado de todas as áreas da empresa, onde todos precisam saber á todo momento, o que fazer e como fazer, com informações objetivas e imediatas sobre o seu desempenho, permite que as pessoas respondam com participação, criatividade e responsabilidade.
EX2: Dá gestão da qualidade total depende a sobrevivência das organizações que precisam garantir aos seus clientes a total satisfação com os bens e serviços produzidos, contendo características intrínsecas de qualidade, a preços que os clientes possam pagar, e entregues dentro do prazo esperado.
EX3: É fundamental atender e, preferencialmente, exceder às expectativas dos clientes. A obtenção da qualidade total parte de ouvir e entender o que o cliente realmente deseja e necessita, para que o bem ou serviço possa ser concebido, realizado e prestado com excelência. A GQT ocorre em um ambiente participativo. Ter foco no cliente, trabalhar em equipe permeando toda a organização, tomar decisões baseadas em fatos e dados e a busca constante da solução de problemas e diminuição de erros.
Objetivo da melhoria externa, e exemplos que contribuirão para melhorias externas
EX1: A segurança dos clientes externos de qualquer organização, em um sentido restrito, tem a ver com a segurança física desses clientes e, em um sentido mais amplo, com o impacto do serviço prestado ou da sua provisão no meio ambiente. Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no cliente tem primazia absoluta em todas as organizações. Finalmente, a sexta dimensão do conceito de qualidade total, a ética, é representada pelos códigos ou regras de conduta e valores que têm que permear todas as pessoas e todos os processos de todas as organizações que pretendem sobreviver no mundo competitivo de hoje.
EX1: A segurança dos clientes externos de qualquer organização, em um sentido restrito, tem a ver com a segurança física desses clientes e, em um sentido mais amplo, com o impacto do serviço prestado ou da sua provisão no meio ambiente. Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no cliente tem primazia absoluta em todas as organizações. Finalmente, a sexta dimensão do conceito de qualidade total, a ética, é representada pelos códigos ou regras de conduta e valores que têm que permear todas as pessoas e todos os processos de todas as organizações que pretendem sobreviver no mundo competitivo de hoje.
EX2: Sistemas de Gestão Ambiental que demonstrem o compromisso da organização com os impactos que suas atividades podem causar no meio ambiente, tomando as devidas providências e precauções, são fundamentais para a imagem da empresa. O Certificado ISO 14001 significa que a empresa possui esse sistema de gestão ambiental, sendo uma característica que demonstra que a organização não se preocupa apenas com a qualidade interna, mas sim com a qualidade total do processo.
EX3: O reconhecimento destes fatores pelos consumidores e o apoio de seus colaboradores faz com que se criem vantagens competitivas e, conseqüentemente, atinja maiores níveis de sucesso. Sem assegurar o compromisso com o ambiente como um todo, não há como alcançar o nível de qualidade total.
cONCLUSÃO
A hospitalidade no ambiente hospitalar é um dos fatores que contribuem para a satisfação de algumas das necessidades humanas, como a socialização e participação, tendo em vista que o homem é um ser social. Na maioria das vezes, o cliente hospitalizado encontra-se em situação de grande instabilidade física e emocional e por isso necessita de assistência e compreensão, tanto de seus familiares como de toda a equipe que lhe assiste. Portanto, considera-se importante ao paciente, um ambiente hospitaleiro, agradável e humanizado, composto por uma equipe profissional altamente capacitada e que contribua para a sua recuperação e contentamento.
Conclui-se que a finalidade da hotelaria hospitalar é praticar a humanização no serviço e atendimento prestado aos pacientes internos. Porém, evidencia-se que essa é uma realidade ainda distante e que nem todos são beneficiados da mesma maneira. A gestão da hotelaria hospitalar nas UI particulares demonstra ser mais desenvolvida e isso acontece porque dispõem de mais conforto e qualidade no atendimento, além de ter em seu quadro funcional, profissionais qualificados que utilizam equipamentos tecnológicos mais sofisticados. Não obstante, deve ser ressaltada a possibilidade de sua implantação em Instituições públicas, pela própria condição que os preceitos da hospitalidade (bem receber) transcendem o “luxo” aparente. Assim, pode-se observar que a prática da hotelaria hospitalar pode ser implantada em todos os hospitais, sejam eles públicos ou privados, não havendo restrição a qualquer tipologia, localidade e padrão. A hotelaria hospitalar deve proporcionar ao cliente não somente a possibilidade de se sentir uma pessoa em processo de cuidado de doença ou de outro problema, mas como verdadeiros hóspedes que merecem ser tratados da melhor maneira possível, tendo direito ao conforto e satisfação. Os hospitais devem oferecer não apenas padronização nos serviços, mas também diferenciação nos mesmos, auxiliando na recuperação e na melhora de seus pacientes, ou seja, desenvolver atividades que levem seus pacientes a terem uma minimização da sensação desagradável de estar no ambiente Hospitalar.
 REFERÊNCIAS
ANDRADE, J. V. Turismo: fundamentos e dimensões. 8. ed. São Paulo: Ática, 2002
BOEGER, M. A. Gestão em Hotelaria Hospitalar. São Paulo: Atlas, 2003. ______________ Hotelaria Hospitalar como Modelo de Gestão nas Instituições de Saúde Particulares de Grande Porte no Município de São Paulo. São Paulo: Universidade Anhembi Morumbi, 2006.
CAMPOS, R. Reflexões sobre o Conceito de Humanização. Disponível em . Acesso em: 12 de setembro de 2009.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ. Biblioteca Central. Normas para apresentação de trabalhos. 2. ed. Curitiba: UFPR, 1992. v. 2.
FIGUEIREDO, Rômulo, M. Identificação de Indicadores Estratégicos de Desempenho a partir do Balanced Scorecard. Florianópolis, 2002 Dissertação para obtenção do Título de Mestre em Engenharia, especialidade em Engenharia de Produção – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. 2002.
KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 411p.
KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. A Estratégia em ação: Balanced Scorecard. 13. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 344p.
KARDEC, A., FLORES, J. e SEIXAS, E. Gestão Estratégica e Indicadores de Desempenho. 1ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. 98p.
KIYAN, Fábio, M. Proposta para desenvolvimento de indicadores de desempenho como suporte estratégico. São Carlos, 2001 Dissertação para obtenção do titulo de Mestre em Engenharia de Produção – Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo, São Paulo. 2001
Sistema de Ensino Presencial Conectado
GESTÃO HOSPITALAR
DAYANA KEINE DE OLIVEIRA MOREIRA
PLANEJAMENTO eSTRATÉGICO HOSPITALAR
Cidade
Ano
DAYANA KEINE DE OLIVEIRA MOREIRA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO HOSPITALAR
Trabalho de ........ apresentado à Universidade Pitágoras Unopar, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral na disciplina de Gestão Hospitalar
Orientador: Prof. Dayane Freire Romagnolo, Ewerton Cangussu, Indiara Beltrame Brancher, Paula Teresinha Tonin e Rosimeire Lima.
Cidade
Ano