ESTRATÉGIAS E DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO

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ESTRATÉGIAS E DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO
AULA 1 - Cultura organizacional
Compreender o conceito de cultura organizacional. Compreender o papel da cultura na modelagem das condutas de trabalho das pessoas. Identificar os elementos de expressão da cultura na organização. Identificar os critérios de classificação das culturas organizacionais. Identificar as ferramentas de gestão para o desenvolvimento e a administração da cultura organizacional nas empresas.  
1.1 Definindo a cultura organizacional
A cultura é definida como um conjunto de características humanas que não são natas e que se criam e se preservam ou aprimoram por intermédio da comunicação e cooperação entre indivíduos em sociedade. Certamente, essa definição fez com que algumas ideias se tornassem mais claras. Um exemplo que deve ser apresentado e trabalhado, com o intuito de maior entendimento, é a fusão de empresas.
Nesse caso, é importante ficar claro que a fusão não é somente física, mas também de culturas. É justamente nesse ponto que surge a dúvida: como misturar culturas sem afetar a essência individual de cada uma delas? Para responder a essa pergunta, é necessário deixar claro que as culturas das empresas envolvidas não devem nem podem sofrer alterações que invalidem o que elas realmente acreditam e defendem. Lembre-se de que seus pilares devem ser sempre mantidos erguidos.
As fusões e aquisições são fenômenos do mundo dos negócios que se tornaram recorrentes e se mostram uma tendência muito presente
nos próximos anos, e há, por parte das empresas de consultorias envolvidas nesses processos,um cuidado especial para que aspectos culturais significativos sejam preservados, embora possa acontecer um choque cultural sério que, por vezes, só encontra solução com forte quebra de aspectos culturais. Essa quebra pode acontecer nas empresas envolvidas quando há uma fusão real, ou pode acontecer nas empresas envolvidas, as quais estão sendo efetivamente adquiridas. A cultura de uma organização não é formada somente por elementos objetivos, como também apresenta grande grau de subjetividade essencial para o seu aprimoramento e sua preservação.
Outro ponto a ser tratado é a respeito da certeza de sucesso. É fato que inúmeros autores defendem que a cultura pode garantir o sucesso ou fracasso de uma organização, entretanto, atente para o fato de que os autores colocaram o sucesso como fruto não da cultura, que é formada por aspectos formais e informais, mas sim da união das pessoas, garantindo um padrão conhecido de sucesso. Os pilares mencionados abaixo - valores, crenças - são características marcantes em qualquer organização porque formam o seu núcleo, sua identidade.
Entretanto, como coloca Chiavenato (2005, p.127), que compara a cultura com um iceberg, os padrões de comportamento cultural de uma empresa refletem a superfície da cultura, que é visível dessa identidade, estando, portanto, mais vulnerável às transformações do ambiente. Já os valores e as crenças inconscientes, que dominam a mentalidade de trabalho das pessoas na organização, constituem a base submersa mais protegida do iceberg. Ao mesmo tempo, proporcionam maiores dificuldades à organização que cogita realizar mudanças nesse nível da cultura.
Para entender o conceito dos pilares do núcleo da identidade organizacional, assista a animação abaixo. Esta animação faz parte da sequência desta aula e, portanto, é essencial para a aprendizagem.
Essa identidade emprestada à empresa pela sua cultura organizacional se apoia num conjunto de dois elementos: valores predominantes entre seus funcionários e as crenças que alimentam alguns mitos existentes no imaginário de seus membros. Ambos os pilares são ideias cultivadas pelas pessoas que ali trabalham e tão fortemente enraizadas em suas mentes, que desempenham o papel de dogmas aceitos pelos membros da organização. Como esses dogmas são formados será o objetivo de nossas próximas ponderações.
1.2 Elementos formadores da cultura organizacional
Certos elementos superficiais da cultura ajudam os funcionários a interpretar eventos cotidianos na organização e são os principais meios pelos quais as normas e os valores culturais são comunicados de uma pessoa para outra. Os elementos da cultura são os seguintes:
Cerimônias
Ritos
Rituais
Mitos
Heróis
Símbolos
Linguagem
Para entender o conceito dos elementos da cultura organizacional, veja o material complementar abaixo. Este material complementar é essencial para a aprendizagem.
COMPLEMENTAR
1.3 Administrando a cultura organizacional
A cultura organizacional origina-se das maneiras informais e não oficiais de proceder.Ela influencia a organização formal ao modelar a maneira como os funcionários percebem e reagem a cargos formalmente definidos e aos arranjos estruturais. Consequentemente, a cultura influencia as atitudes tomadas pelos funcionários e os comportamentos que adotam no trabalho. Tudo isso acontece porque as normas e os valores culturais fornecem informação social, e essa informação ajuda os funcionários a determinarem o significado de seu trabalho e da organização ao seu redor.
Em uma companhia que promove a ética protestante do trabalho e, por exemplo, a ideia de que trabalhar com afinco é o modo de subir na vida, os funcionários são levados a crer que seus trabalhos são cruciais ao sucesso pessoal e, por isso, importantes, interessantes, desafiadores e meritórios em outros sentidos. Ao encorajar os funcionários a perceberem o sucesso como algo a ser valorizado e procurado, essas normas também incentivam o desenvolvimento de uma necessidade de realização; as normas e os valores culturais transmitem informação social que pode influenciar o modo como as pessoas decidem comportar-se no trabalho. Isso porque afetam o modo como os funcionários percebem a si mesmos, seu trabalho e a organização.
Para entender o conceito de elementos culturais como informação social, veja a imagem interativa abaixo. Esta imagem interativa faz parte da sequência desta aula e, portanto, é essencialpara a aprendizagem.
1.4 A Cultura organizacional pode ser gerenciada?
As culturas são tão espontâneas, refratárias e ocultas que não podem ser cuidadosamente diagnosticadas ou intencionalmente alteradas. É necessária considerável experiência e profundo discernimento pessoal para entender realmente 
a cultura de uma organização que, em muitos casos, inviabiliza sua administração. Pode haver várias subculturas em uma única cultura organizacional, o que complica 
a tarefa de gerenciar a cultura organizacional a ponto de torná-la impossível.
Muitos especialistas em comportamento organizacional, porém, discordam desses argumentos e sugerem que as culturas organizacionais podem ser gerenciadas pelo uso das duas abordagens discutidas a seguir.
Em determinada abordagem, a da administração simbólica, os gerentes tentam influenciar normas e valores culturais arraigados, modelando elementos culturais superficiais, como símbolos, histórias e cerimônias que as pessoas utilizam para expressar e transmitir acordos culturais. Existem várias maneiras pelas quais os gerentes podem realizar esse tipo de modelagem. Podem relatar casos ocorridos consigo mesmo e com a companhia. Podem adotar e enriquecer a linguagem comum da companhia. Desse modo, os gerentes não só comunicam as normas centrais e valores fundamentais da companhia, mas divisam novas maneiras de expressá-los.
Gerentes que praticam a gestão simbólica percebem que todo comportamento gerencial transmite aos funcionários uma mensagem sobre as normas e os valores
da organização. Decidem deliberadamente fazer coisas específicas que simbolizem e fortaleçam uma cultura desejável. A decisão de promover internamente e evitar contratar pessoas de fora da empresa, por exemplo, transmite aos funcionários a mensagem de que o desempenho eficaz é recompensado pela progressão na carreira. Essa mensagem reforça normas de funcionários de outras organizações e envia a mensagem exatamente oposta, de que o trabalho dedicado pode não ser recompensadopela promoção e solapam normas e valores culturais que sugerem o contrário.
O fato de que a gestão simbólica implica a manipulação de símbolos pode levar alguns gerentes a subestimar sua importância. Contar casos, realizar cerimônias
e exaltar os heróis pode parecer amenidade ou perda de tempo aos olhos de gerentes que não entendam a importância de gerenciar a cultura da empresa. Entretanto, depreciar a importância da gestão simbólica pode ter consequências desastrosas. Gerentes de companhias, que vão da Disney a Dupont, concordam
que gerenciar símbolos é uma parte crucial de seu trabalho.
Outro modo de gerenciar a cultura de uma organização é usar intervenções
de desenvolvimento organizacional (DO) como as discutidas a seguir. As intervenções de DO podem contribuir para a gestão cultural ajudando os membros de uma organização a avançar pelos seguintes passos: identificar normas e valores correntes, traçar novas diretrizes, identificar novas normas e valores, identificar e preencher
as defasagens culturais.
1.5 A importância da cultura
Constituindo, de certa maneira, a fonte de nossa análise entre o indivíduo
e a sociedade da qual faz parte, a cultura tem por finalidade propor um sentido às atividades do homem. Podemos entendê-lo melhor pelos traços culturais que marcam as atividades humanas. Se entendermos as atividades do homem como sendo essencialmente atividades de produção, na qual o sistema de crenças que sustenta uma cultura dirá como seus membros devem produzir e, sobretudo, quanto eles devem produzir, mergulhamos em uma situação paradoxal, porque se torna possível compreender as sociedades primitivas como sociedades de abundância, em que a satisfação das necessidades básicas, pouco trabalho e o tempo disponível de lazeres, por exemplo, é considerável quando comparado com as sociedades industrializadas. Contudo, as culturas industriais, nas quais o sistema de crenças está fundado sobre uma relação de dominação da natureza, apresentam um postulado de necessidades ilimitadas. Decorre daí uma produção sem fim, perpétua, pois nunca se consegue satisfazer necessidades ilimitadas. O sistema de crenças terá por função dar um sentido aos objetivos assim produzidos, conferindo-lhes, destarte, um valor social. Consequentemente, tratar e compreender o valor simbólico dos produtos de uma cultura é achar as chaves que nos fornecerão a compreensão desta última.
A percepção dos traços culturais, quanto mais diferentes da cultura de origem do observador, mais fácil será a sua percepção. Os traços culturais fornecem uma visão de estrutura subjacente, muito mais complexa, pois representa o sistema
de crenças. Esse sistema fornece-nos as chaves para interpretar comportamentos considerados estranhos, irracionais, fúteis, mas dos quais não escapamos. Como eles fazem parte da equação de nossa identidade pessoal, não são tão facilmente observáveis, já que os comportamentos por eles induzidos nos parecem extremamente naturais.
Os administradores utilizam a cultura, explicitamente, por meio de credos, políticas, normas de procedimento ou, implicitamente, por meio de práticas 
e decisões, como recurso para ajudar a definir a forma como a estratégia de negócio é executada, a natureza de conduta com os seguintes públicos externos: clientes, órgãos governamentais, comunidades, meios de comunicação, acionistas, consultores especializados, prestadores de serviços, que tipos de pessoas devem ser administradas na organização e como elas devem se desenvolver, os critérios 
que determinam o que é desempenho bem sucedido e quem deve ser promovido, quem progride na organização, os tipos de comportamento que são desencorajados 
e que conduzem à censura, ao rebaixamento ou à demissão, os tipos apropriados 
de relações interpessoais, isto é, cooperação ou competição, individualismo 
ou colegiados, que estabelecem o clima do local de trabalho e o estilo 
de administração.
A cultura da empresa é um recurso da administração e pode ser usada para alcançar os objetivos da mesma forma que a tecnologia, os insumos de produção, 
os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos. Entre os valores 
que a organização pode priorizar, em maior ou menor grau, destacam-se o nível 
de desempenho na função e os critérios para sua avaliação, a capacidade 
de inovação, de criação e o espírito empresarial, a disciplina, a lealdade, a hierarquia, e a tradição, a competitividade, ou alternativamente o espírito de colaboração com 
o grupo, a capacidade de decidir, de assumir responsabilidades e de cumprir 
os compromissos assumidos.
Em função desses e de outros valores, a organização definirá sua tolerância pelo risco e pelos erros e conflitos e a forma adequada de tratá-los, sua forma 
de cobrar e de recompensar o desempenho e os resultados, o nível de formalidade nas comunicações e nos contatos, o grau de exigência de identidade com 
a organização e a flexibilidade para aceitar mudanças. A cultura manifesta-se 
de muitas formas. Cumpre lembrar que não existem valores independentes 
de recompensas. Um desvio significativo na forma como as coisas devem ser feitas requer um redirecionamento para a cultura da organização.
O estilo da administração é, em grande parte, consequência da cultura 
da organização. Uma visão negativa e pessimista da natureza humana tende a ser associada a um estilo de administração dominado pelos valores de comando 
e controle. Esse estilo é encontrado em organizações caracterizadas por comunicações de cima para baixo, supervisão autoritária, regras de trabalho inflexíveis e relações adversárias com sindicatos. Considera-se que as pessoas não gostam de trabalhar e que precisam de recompensas e punições para produzir. 
Trata-se de organizações que atuam nos moldes da teoria X de motivação. Alternativamente, organizações que acreditam no empenho das pessoas tendem 
a refletir uma visão mais otimista da natureza humana, o estilo de administração nessas organizações é caracterizado por ampla comunicação nos dois sentidos, regras de trabalho flexíveis, maior participação dos empregados nas decisões e boas relações de cooperação com o sindicato.
Presume-se que a receptividade às ideias dos trabalhadores e participação em decisões que afetem seus empregos conduz a um maior empenho para alcançar 
os objetivos da organização, bem como para melhorar a qualidade e a produtividade. São organizações que atuam nos moldes da teoria Y.
1.7 Ensinando a cultura
As organizações podem ensinar sua cultura por meio de documentos escritos, nos quais ela estará explicitada, ou por meio de reuniões, seminários e palestras para os empregados. No entanto, a forma mais forte de se ensinar a cultura é por meio das ações e decisões administrativas, isto é, por meio de seleção cuidadosa dos candidatos, orientação sobre a maneira de fazer as coisas por meio de normas e de treinamentos, pela abertura de canais, para promoção e divulgação dos valores e princípios da organização, pela implantação de um sistema bem definido de aferição de resultados e premiação de desempenhos, pela exigência de cumprimento dos valores mais importantes da organização, pela ênfase e reforço de aspectos do folclore da organização, pelo reconhecimento do mérito dos profissionais que se destacaram e que se deseja que sirvam de exemplo aos demais. Além disso, as empresas podem escolher quem deve treinar seu pessoal, quem deve conduzir os seminários, que tipo de revistas e jornais técnicos circulam entre os administradores, que tipo de texto é distribuído para os executivos e empregados. Da mesma forma, elas distribuem artigos e livros que ensinam e reforçam a cultura da empresa.
1.8 Formalização da cultura organizacional
Da mesma forma que as políticas, a cultura pode ser explícita ou implícita. Algumas pessoas, mesmo de nível elevado, sequer sabem que sua organização tem uma cultura. Em consequência, não lhes é possível identificá-la e compreendê-la, quanto mais explicitá-la. Assim, algumas organizações não têm uma cultura explícita,mas terão sempre uma cultura, que poderá ser implícita.
A cultura pode ser explicitada por meio de códigos de ética, declarações de princípios, credos ou simplesmente por meio do conjunto das políticas e normas da organização. Em consequência, não lhes é possível identificá-la e compreendê-la, quanto mais explicitá-la. 
Agora que você já estudou esta aula, resolva os exercícios e verifique seu conhecimento. Caso fique alguma dúvida, leve a questão ao Fórum e divida com seus colegas e professor.
AULA 2 - Cultura de aprendizagem
Apresentar as abordagens sobre cultura organizacional, o impacto da cultura organizacional na transformação do conhecimento em resultados, assim como identificar as características presentes na cultura que possibilitaram a gestão do conhecimento.
Abordagens sobre cultura organizacional
Angeloni (2008) aponta duas abordagens para a cultura organizacional.
Mecanicista: entende a cultura organizacional como composta por uma série de elementos distintos, como crenças, histórias, mitos, heróis, tabus, normas e rituais etc.
Nessa abordagem, é possível pensar que a cultura pode ser manipulada e controlada. Basta imprimir ações que interfiram diretamente nessas varáveis.
Holográfica: vê a cultura organizacional como um reflexo da forma pela qual a organização é interpretada por seus integrantes.
Caracteriza-se como uma representação comum da realidade, a qual é compartilhada pelos membros da organização até nas menores unidades que a constituem.
Tal entendimento se originaria do relacionamento das pessoas durante o cotidiano no ambiente de trabalho. A cultura, nesse sentido, é um produto aprendido de uma experiência de grupo (NONAKA, 1997).
Também pode ser influenciada por agentes externos, por exemplo, Angeloni (2008) cita a cultura da sociedade na qual a organização está inserida.
O impacto da cultura organizacional na transformação do conhecimento em resultados
A cultura organizacional seria uma superestrutura que, incorporada ao coletivo humano da organização, possibilitaria a existência de posturas necessárias à geração, ao uso e ao compartilhamento do conhecimento (ANGELONI, 2008).
Segundo Mattos (2002) a cultura organizacional se assemelha a um caldeirão de bruxa.
Cada pessoa coloca nele suas crenças, conceitos, e preconceitos, virtudes, distorções, sentimento de amor ou de egoísmo, inveja e traição, formando um caldo composto por condicionamentos comportamentais. Para transformar a cultura da organização é preciso defenestrar a bruxa e desfazer seus feitiços. Isso significa promover a integração das lideranças do sistema organizacional, reeducando às novas atitudes.
MATTOS, 2002.
Para conhecer um pouco mais sobre essas atividades, assista a animação abaixo. Esta animação faz parte da sequência desta aula e, portanto, é essencial para a aprendizagem.
ANIMAÇÃO
É importante compreender de forma holográfica a cultura da organização, considerar que ela é influenciada por todos os indivíduos presentes em seus ambientes, resgatando os valores que são positivos para a empresa, expurgando aqueles que deterioram a essência da cultura.
Características presentes na cultura que possibilitariam a gestão do conhecimento, segundo Angeloni (2002 apud Schein, 1992):
A crença nas possibilidades da organização de gerenciar o ambiente no qual está inserida.
Ter como pressuposto o fato de as pessoas serem capazes de entender e modificar o ambiente pela sua atuação.
A postura de que as questões que se apresentam na organização não podem ser abordadas unicamente de acordo com os padrões previamente estabelecidos.
A crença de que as pessoas podem ser inseridas em um processo de crescimento tanto pessoais como em grupo.
A ideia de que as atividades grupais podem gerar e implementar soluções para os imperativos que forem apresentados à organização.
A preocupação com os desdobramentos futuros da organização.
O pressuposto de que as trocas de informações devem ser completas e confiáveis.
A percepção de que a criação, a tolerância e o respeito de variadas subculturas organizacionais possibilitariam gerar soluções aos mais diversos problemas.
Ter como necessária a permanente análise dos múltiplos fatores que compõem as questões que se apresentam às organizações, assumindo a necessidade de se pensar o inter-relacionamento deles.
Trabalhando a cultura organizacional, visando à gestão do conhecimento, ainda segundo Angeloni (2008)
As mudanças culturais podem acontecer de duas maneiras:
Revolucionariamente, incorporando esquemas interpretativos antagônicos aos anteriores, gerando uma reestruturação completa do agir organizacional.
Gradualmente, maneira na qual são incorporados valores que complementam os já existentes.
Existem basicamente duas formas de trabalhar a questão cultural nas organizações:
Uma externa aos indivíduos, por meio do estilo gerencial.
Outra interna, trabalhando os modelos mentais das pessoas.
Algumas das formas que o líder utiliza para lidar com a questão cultural são:
Contratar e manter subordinados com perfil igual ao seu ou ao desejado.
Doutrinar e socializar os subordinados, segundo seu modo de pensar e agir.
Sinalizar em seu próprio comportamento um modelo de papel funcional que estimula e guia os subordinados em direção a determinado esquema interpretativo.
Em ambas as formas, a questão envolve a participação dos indivíduos. Mattos (2002) comenta que a cultura organizacional deve ser trabalhada na linha da excelência crescente e da renovação contínua.
O autor exemplifica dizendo que "em uma floresta, cada árvore é uma unidade alimentada por uma raiz, que busca energia de um mesmo chão. Mas todas as árvores contribuem para a riqueza do solo comum".
Para conhecer um pouco mais sobre essas atividades, assista a animação abaixo. Esta animação faz parte da sequência desta aula e, portanto, é essencial para a aprendizagem.
ANIMAÇÃO
Essas características podem ser afetadas por mudanças gerenciais ou diretivas para promover a gestão do conhecimento. A cultura empresarial é a base comum para a realização, o sucesso da organização.
Agora, relacione as peças com suas respectivas respostas e reforce 
o seu conhecimento sobre esta aula.
AULA 3 - Aprendizagem organizacional e a criação do conhecimento
Descrever o processo de aprendizagem organizacional a partir da aprendizagem individual.
   
  
Aprender
Envolve capturar, reter o conhecimento e apropriar-se dele, não na forma original, mas adaptá-lo ao próprio saber, às experiências vividas, aos paradigmas pessoais, a algo na forma de conhecimento. (SABBAG, 2007).
É um processo que implica entendimento do passado, – para evitar a repetição de erros – capacitação no presente e preparo adequado para o futuro.
Aprendizagem
É um processo de mudança resultante de prática ou experiência anterior, que pode manifestar-se em uma alteração perceptível de comportamento ou não. Implica na modificação de comportamento e modelos mentais.
Na verdade, está relacionada à capacidade de cada indivíduo de incorporar o conhecimento às suas ações práticas.
Aprendizagem individual
Pode ser entendida como um ciclo, no qual a pessoa assimila um novo dado, reflete sobre as experiências passadas, chega a uma conclusão e, em seguida, age.
Aprendizagem organizacional
Capacidade de criar novas idéias, multiplicadas pela capacidade de generalizá-la por toda a empresa, ou seja, é a capacidade de transferir as informações de maneira a favorecer a aprendizagem coletiva.
Na aprendizagem sob a ótica dos negócios, o conhecimento está relacionado à eficiência competitiva e à capacidade de inovação, enfatizando, basicamente, os resultados provenientes da gestão do conhecimento, que visa o gerenciamento do saber e da aprendizagem em busca da competitividade e inovação contínua.
As empresas serão constituídas como organizações de aprendizagem, quando despertar nas pessoas a capacidade de aprender em todos os seus níveis (FIALHO, 2006), mas como a empresa pode despertar a capacidade de aprender em seus vários níveis?Para isso vamos compreender os modelos de aprendizagem.
Senge (2004) destaca entre outros modelos de aprendizagem, o Aprendizado Adaptativo x Generativo.
Aprendizado adaptativo
Restringe à adaptação da organização ao seu ambiente, o aprendizado voltado para a própria organização. Considera apenas a maneira como algo foi feito. Seria o aprendizado restrito ao ambiente em que a organização está inserida, suas ações.
Aprendizado generativo
É caracterizado pela habilidade criadora, pelas habilidades de adquirir e transferir conhecimento e pela capacidade de modificar o comportamento.
O autor acredita que as organizações que aprendem baseiam-se em cinco disciplinas e que cada disciplina proporciona uma dimensão vital na construção das organizações que realmente têm a capacidade de aprender:
Domínio pessoal: o individuo deve se comprometer com seu aprendizado, ser capaz de se aprofundar continuamente em seus objetivos, analisar a realidade e verificar como ela afeta o mundo ao seu redor.
Modelos mentais: Ter conhecimento e saber examinar as ideias que influenciam as atitudes pessoais, ou mesmo imagens que influenciam a forma de ver o mundo e de agir.
Visão compartilhada: A prática da visão compartilhada envolve habilidades de descobrir imagens do futuro que estimulem o compromisso genuíno (simples) e o envolvimento em lugar da mera aceitação.
Aprendizado em equipe: a aprendizagem em equipe é vital, pois estas são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas.
Pensamento sistêmico: as empresas e os seres humanos estão conectados por fios invisíveis de ações e inter-relações. É preciso enxergar a empresa como um sistema holístico e entender essas inter-relações.
Modelos mentais
Nas organizações, os modelos mentais de líderes e colaboradores afetam sobremaneira as escolhas corporativas e o vislumbre de novas oportunidades no ambiente externo. As mensagens transmitidas são interpretadas de acordo com modos distintos de pensamento e gera entendimentos divergentes sobre o mesmo discurso, o que pode potencializar o aprendizado (ANGELONI 2008).
Os modelos mentais são tácitos, de difícil acesso, compreensão e transformação. Operam uma espécie de matriz cultural do individuo, determinando a conduta de cada um. No entanto, a existência do grupo é efetivada quando as pessoas compartilham seus valores, crenças e princípios, que gera uma espécie de identificação entre as partes e, apesar de serem tácitos e estarem arraigados no comportamento humano, os modelos mentais oferecem a alavancagem para a mudança.
Portanto, entendê-los é parte das ações necessárias para promover a aprendizagem e a transformação organizacional a partir do conhecimento, que dever ser gerenciado e incorporado pela organização como um recurso estratégico para obtenção da vantagem competitiva.
Aprendizagem individual e aprendizagem organizacional
É fundamental para as organizações que o aprendizado individual, assim como o conhecimento gerado a partir dele, seja incorporado à memória da empresa, evitando assim a perda do conhecimento no caso de desligamento do colaborador (ANGELONI, 2008). Ou seja, a interação social é fundamental para o aprendizado.
Os modelos individuais evoluem para os grupos, quando ocorre o trabalho em equipe, e depois para a organização.
Angeloni (2008) comenta que no nível organizacional há dois níveis de aprendizado: o aprendizado operacional e o aprendizado conceitual.
Operacional: são as mudanças na maneira como efetuamos o trabalho.
Conceitual: o porquê de se efetuar tais mudanças, ou seja, a explicação.
Barreiras na aprendizagem organizacional
As barreiras podem interromper o ciclo de aprendizagem, mas quais seriam essas barreiras?
Aprendizado situacional: ocorre quando o vínculo entre o aprendizado individual e o modelo mental individual é rompido, ocasionando aprendizado, porém sem alteração dos modelos mentais.
Aprendizado fragmentado: ocorre quando o vínculo entre os modelos mentais individuais e a memória organizacional é quebrado, ocasionando uma mudança nos modelos mentais individuais, sem alteração da memória organizacional.
Aprendizado oportunista: ocorre quando o vínculo entre a memória organizacional e a sua ação é rompido, ocasionando ações organizacionais sem que se leve em conta a memória organizacional ou seus valores e cultura.
Angeloni (2008). comenta que a aprendizagem organizacional, para ser alavancada, depende do gerenciamento completo do ciclo, ou seja, aprendizado individual, aprendizado organizacional e os vínculos entre os dois processos, ao mesmo tempo em que se deve tomar cuidado com as barreiras do aprendizado organizacional.
O gerenciamento implica em promover a interação entre o conhecimento tácito e explicito. O gestor deve identificar o conhecimento tácito e promover a sua alavancagem, tornando-o explícito, assim como promover a transmissão e a absorção, gerando novamente o conhecimento tácito.
AULA 4 - Integração, socialização e adequação dos novos contratados
Mostrar ao aluno a importância dos programas de integração para os colaboradores e para as organizações.
  
A função dos programas de integração
Finalizado o processo de seleção e aprovado o candidato, inicia-se o processo de integração deste novo colaborador. A função desta etapa nada mais seria do que socializá-lo e integrá-lo a nova realidade dentro de uma cultura organizacional específica.
Além disso, os programas de integração consistem em informar o colaborador quanto aos objetivos, normas, práticas, benefícios, horário de trabalho e todas as regras gerais, missão, visão e valores da organização. Outro ponto importante a ser destacado é que a ausência do processo de integração pode trazer certa vulnerabilidade dos novos colaboradores à influência de pensamentos e convicções dos colaboradores veteranos.
O relacionamento entre as pessoas pode ser fonte de satisfação e insatisfação e repercute na organização como um todo. Essa oportunidade de socialização por meio da integração de novos colaboradores facilita o conhecimento de ambas as partes envolvidas na nova etapa e apresenta aspectos importantes da cultura, os quais poderão ser confirmados ou refutados, de acordo com a vivência do novo colaborador na organização. (MOSCOVICI, 2004)
Nos últimos anos, ao mesmo tempo em que a prática de integrar novos colaboradores contratados a organização vem crescendo, as críticas à forma e condução deste processo e, consequentemente sua eficácia, também vem sendo questionada. Apesar de estar clara a importância e relevância dos programas de integração, existe uma questão importante a ser considerada: a eficácia dos modelos de integração.
Para atingir os objetivos dos programas de integração e, consequentemente, torná-lo eficaz, é necessário que o RH tenha claro quais são os objetivos do programa e alinhar as suas etapas para alcançá-los. Os primeiros dias de trabalho do novo colaborador são fundamentais a fim de poder passar ao novo colaborador as expectativas da empresa sobre ele. (ARAÚJO; CARIOCA & MACHADO, 2012).
Programas de integração facilitam adaptação de quem está chegando (Cerqueira, 2009). Disponível em: http://www.administradores.com.br. Acesso em: 10 dez. 2012.
AULA 5 - Treinamento e Desenvolvimento
As empresas e as pessoas vivem em cenários de constante competição, por isso devem se manter sempre atualizadas. Dentro das empresas, existe
a área de Treinamento e Desenvolvimento, que é responsável por garantir a atualização 
dos funcionários. O desenvolvimento gerencial torna-se preponderante para o sucesso 
das empresas. As pessoas também devem procurar seu autodesenvolvimento, 
pois a empregabilidade de qualquer um é afetada pelo seu poder de atualização e adequação às necessidades do mercado.  
As empresas estão vivendo e têm que sobreviver em um mundo globalizado e tão competitivo que devem se manter constantemente atualizadas. O mesmo acontece com seus funcionários, que devem procurar estar sempre atentos para as novidades e capacitados, a fim de se tornaremcada vez mais "empregáveis", ou seja, adequados para o mercado.
A empregabilidade baseia-se em uma recente nomenclatura dada à capacidade de adequação do profissional às novas necessidades e dinâmica dos novos mercados de trabalho. Com o advento das novas tecnologias, globalização da produção, abertura das economias, internacionalização do capital e as constantes mudanças que vêm afetando o ambiente das organizações, surge a necessidade de adaptação a tais fatores por parte dos empresários e profissionais.
Dentro desse contexto, a necessidade de treinamento para os funcionários é algo cada vez mais importante. Podemos ver que houve uma evolução sobre o que é treinamento:
Fases da evolução do treinamento
Treinamento & desenvolvimento
Existem várias definições de treinamento. Vamos nos fixar na de Marras (2009), que diz "é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades e/ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho". Dentro desta discussão, cabe apresentar quais são os objetivos que as empresas buscam com o treinamento de seus empregados. Veja na sequência:
a) Objetivos específicos
Formação profissional: grau de capacidade em determinada profissão.
Especialização: prática específica em uma área de trabalho.
Reciclagem: rever conceitos, conhecimentos e práticas.
Formação profissional: grau de capacidade em determinada profissão.
Especialização: prática específica em uma área de trabalho.
Reciclagem: rever conceitos, conhecimentos e práticas.
b)Objetivos genéricos
Aumento direto da produtividade.
Aumento direto da qualidade.
Incentivo motivacional.
Exigências e mudanças das empresas.
Mas, então, como elaborar um bom plano de treinamento empresarial? Que etapas devem ser seguidas? É o que veremos a seguir por meio do Fluxo do Processo de Treinamento.
Para entender o processo de fluxo do processo de treinamento, veja o infográfico abaixo. Este infográfico faz parte da sequência desta aula e, portanto, é essencial para a aprendizagem.
INFOGRÁFICO
1ª Etapa: Diagnóstico
Quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido?
Grande dose de treinamento = funcionário totalmente defasado no conjunto do CHA.
Dose média de treinamento = funcionário com parcela do CHA adaptado às exigências da empresa.
Dose mínima de treinamento = funcionário com quase todas as características do cargo (somente reciclagem).
Para apurarmos estas informações, utilizamos uma ferramenta chamada LNT (levantamento de necessidades de treinamento). O LNT é um programa de pesquisa de coleta de dados para avaliação das carências em treinamento dos empregados, podendo ser utilizada das seguintes formas:
Aplicação de questionários.
Entrevistas com trabalhadores – supervisores.
Aplicação de testes e exames.
Observação in loco.
Folha de avaliação de desempenho.
Solicitação direta do trabalhador/supervisor.
2ª Etapa: Programação
Consiste em analisar e coordenar as ações consideradas PRIORITÁRIAS e NECESSÁRIAS para serem implementadas em módulos de aprendizagem. Considerar os principais aspectos:
Em que medida o modulo é necessário?
Será necessário mais de um módulo?
A necessidade é passageira ou permanente?
Qual o número de treinando e setores?
Qual a prioridade deste módulo?
A relação custo X benefício do módulo é viável?
3ª Etapa: Execução do treinamento
É a hora da aplicação prática do que foi planejado e programado após a LNT. Os treinamentos podem ser de várias formas, dependendo do tema e do público, entre elas:
Exposição: lugar onde existe um instrutor expondo o conteúdo de forma organizada, contudo pode gerar uma atitude passiva dos participantes de não questionar, mesmo com abertura para perguntas no final.
Discussão em grupo: favorece a participação e reflexão do grupo.
Demonstração: geralmente usada para temas técnicos, em que se demonstra uma tarefa ou uso de equipamento, com abertura para perguntas.
Estudo de caso: apresentação e discussão de situações verdadeiras, proporciona análise e solução de problemas que podem acontecer.
Jogos ou dinâmicas: atividades descontraídas, sem o objetivo de competir, mas sim aprender brincando diferentes temas.
Leituras: disponibiliza grandes volumes de informação, contudo pode gerar uma atitude passiva dos participantes de não questionar, mesmo com abertura para perguntas no final
A distância: essa modalidade que você está estudando permite flexibilidade de tempo e local, mas requer muita disciplina e concentração, por isso aproveite bem os fóruns de discussão.
4ª Etapa: Avaliação do treinamento
Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente ao planejado pela organização. É UMA DAS GRANDES DIFICULDADES DE T&D: MENSURAR OS RESULTADOS.
Indicativos de avaliação:
Aumento da produtividade.
Qualidade dos resultados.
Redução de custos (retrabalhos).
Modificação das atitudes e comportamentos.
Elevação do saber (conhecimento).
Aumento das habilidades.
Redução dos índices de acidentes.
Redução de manutenção SET UP máquinas.
Melhoria do clima organizacional.
Redução do absenteísmo.
Redução do turnover.
Pois bem, cumpridas estas fases no processo de treinamento de pessoal, os gestores não podem esquecer da importância da área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) com o seu grande potencial de inovação. Também os profissionais que nela atuam contam com uma generosa dose de competência e criatividade.
Finalmente, é consenso geral a importância do investimento em pessoas que fazem as organizações e, consequentemente, o sucesso destas.
Outro fator importante é que os pontos-chave de qualquer treinamento são o público-alvo, o conteúdo e os objetivos a serem alcançados pelas organizações.
Desenvolvimento gerencial
A expressão desenvolvimento gerencial está na prática ligada a desenvolvimento de talentos. O título do cargo pouco importa nesse processo, e sim o nível de talento dos indivíduos potencialmente aptos a serem desenvolvidos.
Veja esta diferença:
o treinamento prepara o homem para a realização de tarefas específicas, enquanto um programa de desenvolvimento gerencial oferece ao treinando uma macrovisão do business, preparando-o para vôos mais altos, a médio e longo prazos
Nesse processo de desenvolvimento gerencial, as organizações poderão investir, a médio e longo prazos, naqueles que elas acreditam serem suas peças-chave do seu amanhã. Assim, para escolherem os seus futuros talentos, as empresas consideram:
Quociente de inteligência.
Nível de inteligência emocional.
Qualidade educacional.
Identificação com a cultura organizacional.
Nível motivacional.
Habilidade negocial, técnica ou decisória.
Espírito de liderança. • Maturidade.
Background sólido.
Trajetória estável.
O processo de desenvolvimento de talentos está centrado nas pessoas 
e não nos processos. Pressupõe-se que o homem deseja crescer e se desenvolver intelectualmente, assim como a empresa procura atingir suas metas a médio 
e longo prazos. Veja na figura a seguir como novamente estamos diante do tradicional binômio de interesses da relação capital X trabalho:
Compreendemos, então, que o que se busca ao desenvolver um talento é o despertar de suas potencialidades, permitindo uma evolução constante por meio de sua participação planejada e programada em diferentes eventos. Estes podem ser realizados na forma de palestras, debates, seminários etc., abordando temas mais atualizados sobre economia, marketing, política internacional, recursos humanos, inovações tecnológicas, comunicações e outros.
Desta forma, fica clara a intenção de transformar o atual ou futuro executivo em um verdadeiro profissional atualizado, pronto para atender às necessidades
do mercado, que é interessante tanto para ele, empregado, quanto para a organização que investe.
Agora que você já estudou esta aula, resolva os exercícios e verifique seu conhecimento. Caso fique alguma dúvida, leve a questão ao Fórum e divida com seus colegas e professor.
AULA 6- Educação corporativa e meios digitais de aprendizagem
Compreender o que é e qual a Aplicação da Educação Corporativa, Além de Refletir Sobre o Papel dos Meios Digitais de Aprendizagem que Podem Ser Utilizados Para Otimizar Iniciativas Nessa Direção.
Educação corporativa 
A educação corporativa é um conjunto de estratégias adotadas pelas empresas para desenvolverem seus recursos humanos de forma a adquirirem uma vantagem competitiva no mercado (FIALHO, 2006).
Para Oliveira (2012), é o processo planejado, estruturado e avaliado de identificar, desenvolver, estimular, disseminar, compartilhar, manter e proteger o capital intelectual de uma empresa ou grupo empresarial.
O desenvolvimento e ampliação do potencial humano é uma forma de alavancar novas oportunidades de penetração de mercado, impulsionar a organização a partir do conhecimento desenvolvido e compartilhado.
As universidades corporativas são locais de aprendizagem estruturados pelas empresas para promover a aprendizagem e o compartilhamento global das melhores práticas.
As universidades corporativas objetivam o desenvolvimento das competências profissionais para gerar resultados para a empresa, clientes, acionistas e, consequentemente, o aumento da competitividade organizacional.
Fialho (2006, p.81) comenta que as universidades corporativas têm o compromisso de estabelecer um processo de aprendizagem contínua em todos os níveis da organização com o objetivo de melhorar o desempenho, enquanto Eboli (2004, p. 45) comenta que as universidades funcionam como veículo de integração e disseminação de uma cultura empresarial de competência e resultado.
A autora também destaca que cinco fatores contribuem para que as empresas invistam na educação corporativa
A necessidade de adaptação rápida às mudanças no mercado globalizado, ou seja, a emergência de organizações mais flexíveis.
A ascensão do conhecimento nas atividades econômicas como base para a formação de riqueza nos níveis individual, empresarial ou nacional. Era do Conhecimento
A rápida obsolescência do conhecimento, ou seja, a redução do prazo de validade do conhecimento associado ao sentido de urgência.
Empregabilidade, o novo foco na capacidade de empregabilidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida.
Educação para a estratégia global, uma mudança fundamental no mercado da educação global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva internacional dos negócios.
A realidade das organizações mudou, exigindo que todas as pessoas, em todos os níveis da empresa, sejam capazes de criar conhecimento para a organização.
Nesse sentido, as universidades corporativas surgem como uma solução para as organizações promoverem a aprendizagem. Elas têm como missão formar e desenvolver os talentos na gestão dos negócios por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua, é uma das ações de compartilhamento do conhecimento formal que está contida na gestão do conhecimento.
Princípios de sucesso da educação corporativa
Os princípios são os fundamentos que norteiam as ações de um sistema de educação corporativa, segundo Eboli (2004), são sete princípios básicos:
Competitividade: a valorização da educação para o desenvolvimento das competências individuais e organizacionais, uma forma de ampliar o capital humano e manter a competitividade empresarial a partir do desenvolvimento e consolidação das competências críticas empresariais
Perpetuidade: a compreensão de que a educação não é apenas um meio para se desenvolver novas competências, mas deve ser disseminada como uma herança cultural, a fim de perpetuar a existência da empresa.
Conectividade: favorecer a construção social do conhecimento por meio de redes de relacionamentos no ambiente interno e externo, estabelecendo conexões e intensificando a comunicação e interação.
Disponibilidade: disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso para que os indivíduos possam realizar a aprendizagem a qualquer hora de qualquer lugar.
Cidadania: estimular o exercício da cidadania individual e corporativa, formando pessoas capazes de refletir sobre a realidade organizacional considerando o ambiente à sua volta e implementando mudanças a partir de ações sociais.
Parceira: estabelecer parcerias internas com líderes e gestores, assim como parcerias com instituições de nível superior para desenvolver continuamente as competências dos colaboradores.
Sustentabilidade: buscar fontes de recursos sustentáveis e ser um centro de resultados para a empresa, procurando sempre agregar valor ao negócio.
Para um sistema de educação corporativa ser bem-sucedido, porém, é importante um alinhamento entre o desenvolvimento de competências humanas e as estratégias de negócio.
Para memorizar os conhecimentos adquiridos nesta aula, clique no botão a seguir
e faça o caça-palavras proposto.
EXERCÍCIO
Depois de rever o conteúdo desta aula, solucione os exercícios de múltipla escolha propostos. Lembre-se de que você poderá postar suas dúvidas no Fórum e ter auxílio de seus colegas e professor.
EXERCÍCIO
E-Culture
O que é educação a distância?
Atualmente, temos a educação presencial, a semipresencial ou blended learning (parte presencial/parte virtual) e a educação a distância EAD (ou virtual). A educação presencial é o parâmetro convencional, conhecido por todos nós, em que professores 
e alunos se encontram sempre em um local físico, ou seja, a sala de aula.
A educação semipresencial acontece parte na sala de aula e parte a distância, através de tecnologias. A educação a distância pode ou não ter momentos presenciais, acontece com professores e alunos separados fisicamente (espaço e/ou no tempo), mas que podem estar juntos através de tecnologias de comunicação.
Outro conceito importante apresentado por Moran é o de educação contínua ou continuada, que se dá no processo de formação constante, de aprender sempre, de aprender em serviço, juntando teoria e prática, refletindo sobre a própria experiência, ampliando-a com novas informações e relações.
A educação a distância é mais adequada para a educação de adultos, tendo em vista a sua experiência consolidada de aprendizagem individual e de pesquisa.
Ensino ou educação a distância?
A expressão "educação a distância" tem uma conotação mais abrangente, pois abarca a ocorrência dos processos de ensinar e de aprender, mesmo existindo a separação espaço-temporal entre os envolvidos na  ação educativa.
O que é e-Learning?
O e-Learning é o aprendizado remoto com a utilização de algum meio de comunicação. Atualmente, com o advento e popularização da internet, podemos simplificar 
e dizer que e-Learning é o aprendizado via internet.
O e-Learning apresenta algumas vantagens, como, por exemplo:
Permite aprendizado mais rápido.
Custos mais reduzidos.
Responsabilidade de todos os envolvidos no processo de aprendizado.
Nesse sistema, os alunos estão livres para estudar no seu próprio ritmo, independentemente do local e horário e passam a ser responsáveis pelo seu progresso, 
que é medido através de testes e gerenciamento de progresso online.
As empresas podem acompanhar a evolução dos funcionários e, também, podem receber feedback imediato sobre o desempenho de seus cursos e efetuar qualquer correção e atualização, caso sejam necessárias.
Outro conceito importante apresentado por Moran é o de educação contínua ou continuada, que se dá no processo de formação constante, de aprender sempre, de aprender em serviço, juntando teoria e prática, refletindo sobre a própria experiência, ampliando-a com novas informações e relações.
A educação a distância é mais adequada para a educação de adultos, tendo em vista a sua experiência consolidada de aprendizagem individual e de pesquisa.
Diferença entre EAD e e-Learning
Comumente são usados como sinônimos, porém há uma diferença entre os conceitos de EAD (Educação a Distância) e e-Learning.
O termo "educação" nos remete para um universo mais relacionado à área 
de construção de conhecimento,mais usado no contexto acadêmico.
Já o termo e-Learning é de uso mais apropriado ao contexto corporativo e é definido como aprendizagem mediada por tecnologia, isto é, a utilização jogos, simulações, aulas virtuais para facilitar o processo de aprendizagem e distribuição de conhecimento, sempre focado nos resultados para o negócio das empresas.
Concluímos mais uma aula. Vamos ao exercício?
AULA 7 - Desenvolvendo talentos
Mostrar ao aluno as possibilidades de Desenvolver Talentos, a partir das competências que podem ser trabalhadas através de Treinamento e Desenvolvimento e das Universidades Corporativas.
  
Conceito de Processos de Negócio
Em resumo, os treinamentos tem a finalidade de levar os profissionais a adquirir e aperfeiçoar seus conhecimentos e habilidades a curto prazo, a fim de que possa desempenhar sua tarefas. O desenvolvimento tem a finalidade de aperfeiçoar o potencial das pessoas para um desempenho superior no futuro).
TREINAMENTO
Aprimoramento do desempenho do profissional para que possa aumentar a produtividade dos recursos colocados a sua disposição para realizar seu trabalho.
DESENVOLVIMENTO:
Trata-se da capacitação do profissional para alcançar novas posições que envolvam a obtenção de resultados cada vez mais abrangentes.
Pessoas passando pelo processo de Treinamento e Desenvolvimento
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO:
Tem como objetivo obter dos profissionais um desempenho superior em suas competências para que possam enfrentar a competição que se tornou mais acirrada. Isso quer dizer que quanto mais competências desenvolvidas, maior a capacidade do profissional de aumentar a produtividade dos recursos que são colocados pela empresa a sua disposição para realizar seu trabalho.
A ação de treinar e desenvolver pessoas, tem como objetivo obter dos profissionais um desempenho superior em suas competências para que possam enfrentar a competição que se tornou mais acirrada. Isso quer dizer que quanto mais competências desenvolvidas, maior a capacidade do profissional de aumentar a produtividade dos recursos que são colocados à disposição para realizar o seu trabalho.
Além disso, é importante salientar que a ação de treinar e desenvolver pessoas também melhora a satisfação e a motivação desses profissionais, pois os estimulam a se manterem atualizados, resultando em maior comprometimento com as estratégias da organização.
Alguns benefícios associados as práticas de T&D nas organizações:
trabalham as aptidões dos colaboradores;
aumentam a autoestima e melhoram o clima organizacional devido ao crescimento profissional;
facilitam a definição de prioridades para a capacitação da pessoas;
promovem a melhoria das condições psicossociais do trabalho.
Até hoje, um modo importante de sanar as lacunas existentes entre as necessidades das empresas e as capacidades dos profissionais, são as atividades de Treinamento e Desenvolvimento. Um trabalho muito importante desenvolvido pelas empresas, pois hoje detemos o conhecimento de que quanto mais competências desenvolvidas, maior a capacidade do profissional de aumentar a produtividade dos recursos que são colocados pela empresa a sua disposição para realizar seu trabalho. Esse trabalho realizado sistematicamente pelas empresas ao longo do tempo consegue desenvolver talentos nas organizações.
Universidade Corporativa
Apesar da grande importância das atividade de Treinamento e Desenvolvimento, com o processo evolutivo sobre as competências necessárias ao mercado globalizado e a questão da competitividade acirrada nos negócios, é simples compreender que ações de treinamento muitas vezes não são capazes de atingir a amplitude total dessas necessidades. A partir da década de 80 não cabe mais apenas treinar e desenvolver, mas envolver os profissionais em um processo de educação continuada.
A ampliação dos horizontes através da educação continuada, fez-se necessária num mundo corporativo com muitas demandas sociais, políticas, e culturais que envolvem clientes, fornecedores, entre outros grupos sociais que exercem influência sobre a organização.Surge então as Universidades Corporativas. Uma verdadeira mudança de foco onde o objetivo principal é preparar as pessoas em competências muito distintas e com isso criar e manter vantagem competitiva baseadas em fatores humanos.
O tripé básico das Universidades Corporativas estão baseados nos objetivos do negócio, na aprendizagem e nos resultados. Deste modo, ajudando continuamente a desenvolver competências diferenciadas. Em relação aos objetivos do negócio, no panorama brasileiro as Universidades Corporativas o foco principal está voltado a desenvolver competências individuais para a criação de novos produtos e serviços. Além disso, desenvolver a melhoria da qualidade e produtividade e a atuação mais efetiva nos mercados dos negócios das empresas.
Sobre a questão da aprendizagem, as Universidades Corporativas brasileiras seguem práticas estrangeiras quanto as metodologias educacionais. Porém, no Brasil as universidades ainda não usam o potencial máximo de tecnologia da informação devido a elevada relação custo-benefício associada ao processo. Grande parte do processo ainda é realizado em sala de aula com a presença de instrutor. A tendência é que haja uma diminuição gradativa deste modelo de instrutor presencial devido ao crescente advento e disseminação da tecnologia, barateando seus custos. Por fim, no que se refere aos resultados, as Universidades Corporativas brasileiras não dispõe de critérios de avaliação dos efeitos de aprendizagem nos negócios bem definidos, devido a dificuldade de mensuração desses resultados. Apesar da satisfação encontrada na melhora da qualidade da competências dos colaboradores, as empresas ainda não conseguem expressar numericamente a eficácia obtida com a ação das Universidades Corporativas. Houve uma mudança de foco em que a valorização de cursos realizados por prestadores de serviços e instituições acadêmicas, tomou grande dimensão.
Veja a seguir alguns aspectos importantes da maneira de operar uma Universidade Corporativa:
Princípios e Objetivos das Universidades Corporativas:
Consideram a aprendizagem como uma sustentação ao atingimento dos objetivos empresariais;
São facilitadoras do processo de aprendizagem;
Oferecem um currículo básico conectado com os objetivos do negócio;
Servem também a terceiros (seu trabalho pode ser ampliado para outros funcionários de outras empresas, por exemplo);
Adotam vários formatos de aprendizagem;
Envolvem os líderes como facilitadores da aprendizagem;
Orientam a aprendizagem para a globalização;
Avaliam os resultados obtidos;
Facilitam o desenvolvimento de uma competência empresarial diferenciada.
No que se refere ao desenvolvimento de competências dos profissionais e consequentemente ao desenvolvimento de talentos nas organizações, as competências precisam estar conectadas com as estratégias organizacionais. O conhecimento sobre essas necessidades irão gerar os princípios básicos aos quais a Universidade Corporativa deverá operar (Godoy et. al., 2008). 
 
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS:
 No Brasil há inúmeras Universidades Corporativas criadas a partir da segunda metade da década de 90, algumas delas inspiradas nas matrizes no exterior.
Hand drawn vector illustration set of education and learning doodles with school objects and items. Isolated on green background
A resposta à pergunta sobre o que vem a ser uma Universidade Corporativa, em síntese, poderia ser a de que ela é um agente educacional interno à empresa que busca estimular o autodesenvolvimento de competências nas pessoas, visando a melhoria das competências dos clientes internos e externos, operando como se fosse uma unidade de negócio.
Godoy, et. al. 2008
Algumas diferenças importantes entre Universidade corporativa e Universidade Acadêmica:
É inevitável deixarmos de pensar na Universidade Acadêmica que conhecemos quando pensamos em Universidade Corporativa. Ambas as universidades tem um compromisso com a educação das pessoas,mas é importante compreender algumas semelhanças e diferenças:
Semelhanças:
Ambas as universidades comprometem-se em educar pessoas;
A atividade de aprendizagem ocorre tanto em uma quanto em outra;
Estão inseridas e atualizadas em relação às comunidades que fazem parte;
Aplicam metodologias didáticas para ensinar;
Oferecem educação à distância;
Financiam sua operação, recebendo subsídios de empresa mantenedora, governo ou vendendo seus serviços.
Diferenças:
Na Universidade Acadêmica a aprendizagem tem início, meio e fim. Já na Universidade Corporativa o processo é permanente e contínuo;
Na Universidade Acadêmica, as questões técnicas, estratégicas, emocionais e comportamentais são tratadas de uma maneira genérica. Nas Universidades Corporativas há uma conexão clara entre essas questões e as metas empresariais;
Na Universidade Aadêmica a Avaliação é feita por disciplina. Na Universidade Corporativa, além da avaliação do conhecimento adquirido, o profissional será também avaliado em função do seu desempenho organizacional, ou seja, na prática.
Do Treinamento e Desenvolvimento à Universidade Corporativa, temos possibilidades importantes de se desenvolver talentos para atuar na organizações, dentro de cenários atuais de mercado onde consideramos a questão da competitividade como fator crucial. Esses são hoje os recursos que as empresas dispõem para o desenvolvimento de competências e consequentemente trabalhar em função do desenvolvimento de talentos nas organizações.
A seguir leia o material complementar que fala sobre os efeitos de treinamento nos desempenhos individuais e organizacionais.
AULA 8 - Coaching e Mentoring
Nesse tópico iremos conhecer as atuais ferramentas de formação de liderança denominadas coaching e mentoring.
  
Em função das mudanças ocorridas na forma de se fazer negócios, as organizações, cada vez mais, necessitam desenvolver ferramentas de desenvolvimento do capital humano. Nesse contexto, os líderes precisam desenvolver competências para que consigam identificar e reconhecer o potencial de seus liderados tendo como principal objetivo a geração dos resultados esperados por parte dos seguidores.
De que forma as organizações podem melhorar a atuação das lideranças perante seus seguidores?
Já sabemos que com o passar do tempo, os estilos de lideranças sofreram alterações para se adaptarem às novas demandas organizacionais. E não para por aí, na atualidade, em função do encontro de gerações no mercado de trabalho, o desenvolvimento de ferramentas que proporcionem o estabelecimento de uma relação saudável entre as gerações baby boomers, X e Y nas empresas se faz necessário.
SAIBA MAIS
Por meio da história que abrange a trajetória do trabalho, bem como os inúmeros estudos que acompanham esse segmento é que se pode entender sobre os diversos aspectos sociais, humanos, políticos e funcionais que compõem as organizações. As atividades desenvolvidas e as ações projetadas oportunizaram uma ampliação da visão geral que envolve os contextos e culturas empresariais no que se refere à constituição do quadro funcional.
Nesse sentido, ocorrem inúmeras mudanças e pessoas de diferentes gerações são selecionadas para compor os organogramas das empresas. Tais gerações podem ser conhecidas como X, Y e Baby Boomers e apresentam inúmeras diferenças entre si. Apesar de haver variações nas datas propostas pelos diferentes autores, pode-se considerar que os Baby Boomers são as pessoas nascidas entre 1948 e 1963; a geração X, pessoas nascidas entre 1964 e 1977; a geração Y aquelas que nasceram entre 1978 e 1994.
Devido ao processo de globalização e ocorrência acelerada de mudanças é importante conhecer como cada uma dessas gerações se formou numa construção de cenário mundial, identificando quais as influências sócio-históricas que as constituíram. Não se trata apenas de fazer comparações, visto que cada uma se prende com diferentes circunstâncias e contextos e são derivadas de diferentes tempos e sociedades, mas, de concebê-las num processo de reconhecimento das diferenças, vivenciado pela diversidade de gerações, favorecendo a gestão de pessoas no que se refere ao capital humano dentro das empresas.
Para ter acesso a esse texto na íntegra acesse: http://www.ead.fea.usp.br/semead/14semead/resultado/trabalhosPDF/221.pdf
Os nomes dessas ferramentas de desenvolvimento de lideranças são denominadas Coaching e Mentoring. Tanto o profissional coach quanto o mentor, possuem a função de formar e orientar líderes, entretanto, a atuação do coach é diferente da atuação do mentor. Mais adiante essas diferenças ficarão claras para você.
Nesse tópico iremos compreender os principais aspectos dessas ferramentas nas organizações e como elas afetam positivamente o comportamento organizacional.
Agora, vamos iniciar o entendimento sobre os aspectos que envolvem o Coaching Organizacional.
COACHING
Coach é um termo de origem inglesa cujo significado da palavra se relaciona ao indivíduo que conduz uma carruagem transportando pessoas de um lugar para outro. Já começou a perceber a relação entre a origem do termo e a principal função do Coach?
Na atualidade, o termo coach significa treinador, técnico, preparador, professor se relacionando mais com o profissional líder de uma equipe de esporte, como, por exemplo, o técnico de futebol, de beisebol, de vôlei, entre outras atividades esportivas as quais a atuação do líder é de fundamental importância para o sucesso da equipe ou do esportista.O mundo corporativo pegou esse termo emprestado dos esportes para designar o profissional líder capacitado, por meio de um processo de formação, para ajudar o seu seguidor (liderado) no desenvolvimento de competências nos campos pessoal e profissional, tendo como principal foco as ações a serem empreendidas pelo seguidor para a realização de suas metas pessoais e profissionais.
O objetivo principal do Coach é que o seguidor consiga ampliar e melhorar a suas competências no intuito de aumentar a sua performance por meio de uma mudança ou transformação do comportamento. Agora, para você não se confundir com os termos, vamos diferenciá-los:
Coaching - é o processo de desenvolvimento voltado à aquisição e ao aperfeiçoamento ou à descoberta das competências, contribuindo para a evolução do indivíduo, impactando positivamente nele próprio e nas pessoas ao seu redor.
Coach - é o profissional responsável por conduzir o processo.
Coachee - é o indivíduo que passa pelo processo.
No Brasil é uma prática relativamente recente, no entanto, nos Estudos Unidos já é uma prática bastante consolidada nas empresas e universidades. No mundo atual o processo de coaching tem uma importância fundamental, pois pretende, de uma forma simples, ajudar os seguidores a seguir um caminho que os levem à realização profissional e pessoal, através do aumento de suas aptidões, elevação da performance e mudança na maneira de pensar e de se comportar. O coach ajuda o coachee a identificar quais metas quer alcançar e o auxilia nas trilhas que deverá percorrer com segurança e rapidez para que o mesmo consiga atingir suas metas pessoais e profissionais. O profissional coach atua para que o coachee consiga se desenvolver como um todo e, ao mesmo tempo, atingir aos resultados organizacionais com elevada performance.
Geralmente as pessoas confundem coaching com treinamento, aconselhamento, consultoria ou terapia. Na verdade, o processo de coachingparte da premissa de que o coachee possui a capacidade de alcançar uma ampliação de suas competências por meio do autoconhecimento, aprendizado, identificação das metas e objetivos, identificação das soluções para os seus questionamentos através da geração de estímulos e motivação intrínseca para que o mesmo consiga identificar o que realmente o motiva.
Veja no Infográfico a seguir as áreas de atuação do processo de coaching.
DICA DE FILME
Assista ao filme Coach Carter - treino para a vida e você irá compreender a razão da utilização desse termo pelas organizações no processo de formação de Líderes!É um filme tocante que mostra como um líder pode transformar um time de basquete formado por jovens estudantes desmotivados em um time competitivo e de sucesso.
O LÍDER COACH
O LÍDER COACH E SEUS COACHEES
Mediante o exposto anteriormente, atende-se que o líder coach deverá possuir competências intelectuais e comportamentais as quais nortearão a sua atuação como líder coach. Dessa forma, podemos dizer que a liderança coach é uma liderança diferenciada, mais refinada e ampla, ou seja, o comportamento gerencial do líder é o oposto ao do comando e controle, muito pelo contrário, a base de condução dos liderados acontece por meio do Empowerment – fornecer o poder de responsabilidade e autoridade na tomada de decisão por parte do liderado, dando-lhe autonomia na realização de suas tarefas.
Veja que interessante essa definição de Coaching:
“Um processo que ativa as redes de cooperação, possibilitando que o capital humano (intelectual, emocional, energético) circule livremente dentro das organizações (escola, empresa)”. “Todos os que trabalham numa organização têm a responsabilidade de desenvolver e fortalecer as redes internas e externas de suporte mútuo para os resultados e realização”. “Os executivos e os profissionais de recursos humanos precisam transformar essa responsabilidade em compromisso efetivo. É um trabalho de consciência e capacitação! É um convite a essa viagem de consciência e liberdade para determinar o futuro que é o coaching!”.
(ARAÚJO,1999, p. 25)
O líder coach não se preocupa somente com os resultados organizacionais, mas também com a realização e o desenvolvimento de sua equipe. Ao mesmo tempo que ensina, o líder coach adquire novos aprendizados por meio da criação de um forte vínculo entre o coach e ao aprendiz(coachee)  que cria novas competências, visualiza e estimula as potencialidades, impulsionado e criando os talentos da organização.
Para saber com mais detalhes as principais competências pessoais do Líder Coach, veja abaixo o Slideshow:
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Orientar as pessoas
A função do coach é analisar as situações que interferem na condução dos projetos e redirecionar os planos de ação sempre que preciso.
Assim, o líder coach deverá construir uma relação de confiança entre ele e o coachee, atuando como um modelo, um referencial a ser seguido e coordenando o seu comportamento com o seu discurso. Deverá se humanizar perante os liderados por meio de um comportamento aberto revelando seus sentimentos, preocupações, sabendo ouvir e utilizado um processo comunicacional assertivo e com intenso feedback.
MENTORING
Diferentemente do Coach, o profissional Mentor atua mais como um conselheiro em função de seus profundos conhecimentos profissionais e de experiência de vida.
A origem da palavra mentor remonta à Grecia antiga. Na Odisséia, um dos principais poemas épicos da Grecia Antiga, Mentor e era o nome de um amigo de Ulisses que orientava o seu filho Telêmaco quando o mesmo se ausentava.
Mentoring é um termo da língua inglesa que pode ser traduzido como ‘mentor’, ‘tutor’ ou ‘conselheiro’. Muitos gostam de utilizar o termo ‘guru’ para associar a atuação de uma pessoa mais experiente e com maior vivência no aconselhamento das pessoas menos experientes. Diferentemente do coach, o mentor apenas atua no aconselhamento com conversas sobre as questões relacionadas ao desenvolvimento das tarefas, carreira, comportamento perante diversas situações do trabalho, aprendizagem e inteligência emocional.
Observe no quadro abaixo as diferenças entre a atuação do Coach e Mentor.
	 
	COACH
	MENTOR
	Definição
	Processo que visa gerar melhoria imediata da performance e do desenvolvimento das competências dos liderados através da atuação diferenciada do líder.
	Processo que visa a disseminação do conhecimento individual e organizacional por meio do aconselhamento de um profissional mais experiente ao profissional menos experiente.
	Tempo de duração
	Metas e prazos definidos
	Metas e prazos de longo prazo
	Objetivos
	Melhoria da performance para o alcance dos objetivos individuais e organizacionais
	Partilhar conhecimentos e experiências profissionais
	Resultados Esperados
	Desenvolvimento das competências pessoais e profissionais dos liderados para gerar melhores resultados e formar futuros líderes.
	Ascenção de carreira e desenvolvimento profissional
	Base de relacionamento
	Relacionamento de confiança e feedback constante.
	Aconselhamento da pessoa de forma integral.
	Atores
	Coach – líder
Coachee - aprendiz
	Mentor – conselheiro
Mentee - mentorado
 
Mentoring nas Empresas
Assim como o processo de coaching, o mentoring não é uma prática recente no mundo e não está relacionada somente com as organizações, mas, também com as universidades na situação em que um aluno se torna tutor de um professor mais experiente, participando ou observando as práticas docentes.
Nas empresas o programa de mentoria, normalmente, é conduzido por um indivíduo mais velho com maior experiência que 'apadrinha' um jovem promissor talento. No entanto, os mentores não são necessariamente as pessoas mais experientes e de um nível hierárquico mais elevado, podem ser colegas, parentes, alguém com grande representatividade na comunidade ou até os subordinados! O principal critério de seleção de um mentor consiste na promoção do suporte psicossocial ao mentorado no auxílio do desenvolvimento de sua carreira.
"Quando plantardes para um ano, semeai grão.
Quando plantardes para uma década, plantai árvore.
Quando plantardes para a vida, educai o homem.
Se derdes ao homem um peixe, ele se alimentará uma vez.
Se lhe ensinardes a pescar, ele se alimentará a vida inteira".
KUAN TZU ( sábio chinês do III século a.C)
Fonte: www.mundodospensamentos.com.br/
O processo de mentoring nas empresas pode ocorrer de duas maneiras: formal e informal.
A escolha da maneira mais adequada irá depender da cultura e do nível de necessidade da empresa.
Mentoring Informal – O processo de mentoria não faz parte de uma prática estabelecida na empresa formalmente com a constituição de um programa específico. Ao contrário, a mentoria acontece de forma espontânea entre as pessoas que se relacionam em um determinado setor. Um clima de confiança, respeito e preocupação com o próximo, pode fazer emergir a prática de mentoring informalmente, onde os pares, numa interação social, se ajudam com o objetivo de desenvolver as competências dos colegas.
Mentoring Formal – O processo de mentoring é desenvolvido e conduzido pelo setor de Gestão de Pessoas da organização que seleciona os mentores e identifica quais pessoas serão os mentorados.
Observe no quadro a seguir as diferenças entre a mentoria informal e formal.
	Fonte: WAREING (2009).
	MENTORIA INFORMAL
	MENTORIA FORMAL
	Mentoring é iniciado e mantido exclusivamente pelos parceiros de tutoria
	A coordenadoria do programa de mentoring gerencia as fases de início, de progresso e de avaliação do programa.
	Parceiros de tutoria são escolhidos por acaso, muitas vezes o mentor escolhe o mentoree .
	A parceria das duas pessoas é um processo facilitado com a possibilidade do mentoree ter a responsabilidade de escolher o mentor.
	O objetivo do relacionamento pode ser não- específico, inexistente ou sugerido pelo mentor.
	Os objetivos do relacionamento são específicos, direcionados para alcançar o objetivo que o mentoree identificou.
	A principal critério para aceitar o mentor é um sentimento de simpatia e respeito.
	A principal critério para a escolha do mentor é seu / sua capacidade de ajudar o mentoree a empreender o objetivo identificado.
	A relação não pode ser chamada ou reconhecidos como "mentor ".
	Ambos os parceiros identificam a relação de mentoring, e procuram aplicar a habilidade e as expectativas que lhe seja adequada.
	Não há acordo mentoring.
	Um acordo de mentoring constitui um dos primeiros pilares da parceria.
	O relacionamento cresce conforme as necessidades ou circunstâncias.
	A relação funciona dentro de um quadrocomum de frequência das reuniões, prazos, métodos de comunicação, estrutura, etc.
	A relação é avaliada raramente ou nunca.
	A relação é avaliada regularmente, e as medidas estabelecidas para avaliar o progresso em direção à meta.
	A relação pode ter longa vida - às vezes muitos anos.
	O relacionamento tem uma duração determinada, os parceiros podem optar por concluir, estendê-lo ou trocá-lo por outro mentor/mentoree.
	Possibilidade de benefícios ganha /ganha .
	Probabilidade de benefícios ganha/ganha/ganha (para o mentor, mentoree e organização).
Muitos autores acreditam que a mentoria informal é mais eficiente do que a mentoria formal em função da espontaneidade das relações entre mentor e mentoree e que, na mentoria formal, as relações podem ser superficiais. De qualquer forma, independentemente do tipo de mentoria a ser escolhido pela empresa, o principal critério para a eficiência do programa, consiste na qualidade do relacionamento entre o mentor e o mentoree.
Outros fatores presentes nas organizações influenciam a eficiência e escolha do programa de mentoring mais adequado, são eles:
Estrutura Organizacional.
Cultura e clima organizacional.
Normas, práticas e políticas organizacionais
Motivação
Qualidade dos processos comunicacionais.
 O mentoring pode ser utilizado, por exemplo, no processo de integração no acolhimento e formação dos novos empregados para que o novo colaborador se aproprie da cultura organizacional, das competências e do compromisso necessário ao desenvolvimento de suas tarefas.
AULA 9 - Retenção de Talentos
Identificar ações que possam favorecer a retenção de talentos nas organizações
Retenção de Talentos
Atentas às necessidades dos seus consumidores e ao mercado em geral, as empresas estão inseridas em contextos que têm exigido intensos processos de inovação, de modo a favorecer a sobrevivência e, até mesmo, a ampliação de suas participações no mercado. Para atuar nesse contexto, essas empresas têm como principal recurso o seu capital intelectual, decorrente das capacidades humanas dos talentos de que dispõe. Além da captação e seleção de talentos, tornou-se imprescindível pensar em estratégias que favoreçam a retenção desses talentos e contribuam fortemente para esses processos de inovação. Além do oferecimento de salários e benefícios, tais estratégias de retenção devem incorporar o desenvolvimento profissional e pessoal desses talentos (GIL, 2011).
Capital Intelectual como Diferencial Competitivo
Dentre essas estratégias de retenção e de favorecimento à inovação, muitas organizações privadas e públicas têm criado suas próprias Universidades Corporativas (UC´s), de modo a assim promover esse desenvolvimento profissional (EBOLI, 2004).
Corroborando as ideias de  Eboli (2004), Gil (2011) afirma que o grande diferencial das organizações é o seu capital intelectual, cabendo, portanto, a essas organizações incentivar e estruturar atividades que propiciem o desenvolvimento de seus talentos. Esse desenvolvimento, associado à consequente satisfação e motivação proporcionadas a esses profissionais por meio dessas atividades, tem constituído fator importante para a retenção dos mencionados talentos das organizações. Fato esse que tem levado diversas organizações a criarem suas Universidades Corporativas tendo, dentre suas metas, a retenção desses talentos (EBOLI, 2004).
Aprendizagem e Universidade Corporativa
Atrelado ao desenvolvimento de competências proporcionado por essas Universidades Corporativas, as organizações têm investido também em planos de carreira que permitam aos seus talentos identificar possibilidades futuras de ascensão, de modo a também contribuir com a satisfação profissional desses talentos (DUTRA, 2010).
Para tanto, Dutra (2010) ressalta a necessidade da criação de Sistemas de Administração de Carreiras em que seja possível compartilhar os interesses e necessidades tanto das empresas, quanto de seus talentos. Sistemas que sejam pautados por compromissos definidos e assumidos em consenso entre essas empresas e os profissionais que fazem parte do seu quadro de pessoal. Esse compartilhamento e consenso tornam-se importantes, pois propiciam maior envolvimento das pessoas com o seu trabalho e a constante adequação das necessidades das empresas e de seus talentos. Tais sistemas devem contemplar estruturas de carreira que permitam a esses talentos identificar claramente as diversas posições (níveis dentro das estruturas de carreira) que podem vir a ocupar na empresa, assim como, os requisitos de acesso atrelados a tais posições.
Ascensão na Carreira
No contexto das relações entre esses talentos e seus líderes, Marras (2000), baseado nos pensamento de Thomas L. Quick, destaca a importância de essas relações caracterizarem-se por certa proximidade e informalidade, favorecendo o acesso desses talentos a seus superiores e a discussão de assuntos pessoais, como, por exemplo, problemas familiares e viagens de férias. É preciso que esses talentos sintam-se fazendo parte da empresa por meio também do espaço para feedbacks oferecidos tanto por líderes, quanto por esses talentos.
Além disso, é importante também ter claro que:
“A performance de um profissional não depende só de ele saber fazer aquilo que tem de fazer. Ou seja, não depende somente de ele estar treinado, capacitado para o que faz. Da mesma forma, sua performance não depende só de ele poder fazer, ou seja, de possuir os recursos necessários para realizar um bom trabalho. Para que ele tenha uma boa performance, é essencial querer fazer um bom trabalho. Muitas das vezes, o trabalho não é bem realizado porque quem o faz não está a fim de fazê-lo ou não quer fazê-lo melhor, ainda que saiba e possa” (LUZ, 2003, p. 28)
Logo, é fundamental que as organizações estejam atentas aos possíveis fatores que levam a seus talentos profissionais a não disporem desse querer fazer. Para acompanhar, minimizar ou eliminar esses possíveis fatores, Luz (2003) destaca a pesquisa de clima organizacional como instrumento mais eficaz. Trata-se de um instrumento que, a partir da possibilidade de expressão de pensamentos e sentimentos, permite a verificação dos níveis de satisfação desses talentos em relação a problemas reais/atuais e problemas potenciais/futuros.
Clima e Produtividade
Concluindo, lembre-se: de nada adianta investir em processos de captação e seleção de talentos, sem que ações que favoreçam a retenção desses talentos sejam implementadas pelas organizações. Ações que devem envolver desde o oferecimento de atividades de treinamento e desenvolvimento, de planos de carreira e de espaço para participação nas decisões da organização, até o acompanhamento do clima organizacional. 
AULA 10 - Plano de Carreira (Estágio - Trainee)
Veremos neste tópico duas formas diferentes de contratação de pessoal e também de desenvolvimento de carreiras: os estagiários e os trainees. Ambas são importantes para as empresas e profissionais, pois permitem desde um aprendizado mais profundo e adequado aos estudantes, como também maior flexibilização nas formas de contratação e cumprimento de legislação trabalhista pelas empresas.
  
Entendendo o estágio
Vamos iniciar com esta definição de estágio feita pelo consultor Luiz G. Bertelli (In: Boog e Boog, 2002, p. 173):
São consideradas como estágio as atividades de aprendizagem social, profissional e cultural proporcionadas ao estudante pela participação em situações reais de vida e trabalho de seu meio, sendo realizadas na comunidade em geral ou junto a pessoas jurídicas públicas ou privadas, sempre sob responsabilidade e coordenação da instituição de ensino, para o desenvolvimento de atividades relacionadas à área de formação.
Como parte do processo formativo, este estágio contribui para a formação do futuro profissional porque permite ao estudante a aplicação prática de seus conhecimentos teóricos; ameniza a passagem da vida estudantil para o mundo do trabalho e ajuda-o a conhecer a filosofia e diretrizes de uma organização, além de propiciarmelhor relacionamento humano.
Já para o lado da empresa, os interesses ficam por conta de um eficiente sistema de recrutamento e seleção de novos profissionais; pela inexistência de vínculo empregatício e pela preparação e formação de um quadro qualificado de recursos humanos que permite a descoberta de novos talentos.
Como o estágio não cria vínculo empregatício entre as partes, ele é regulamentado por uma legislação específica, a Lei n. 6494/77. O estágio de estudantes não deve ser confundido com emprego, quer de caráter temporário, quer de duração indeterminada. São figuras totalmente distintas.
Essa situação nos faz lembrar que o estagiário não faz jus ao PIS/Pasep, não tem direito a férias e 13º salário remunerados, nem tão pouco à licença-maternidade, benefícios do INSS e verbas rescisórias.
A fiscalização do estágio nas empresas é de competência do Ministério do Trabalho com base nos dispositivos legais vigentes. No entanto, documentos obrigatórios não devem ser esquecidos pela empresa e estagiário:
Acordo de cooperação entre instituição de ensino e empresa concedente.
Termo de compromisso de estágio entre o estudante e a empresa,
com assinatura da instituição de ensino.
Temos dois exemplos de empresas que administram contratos de estagiários no Brasil: o CIEE (Centro de Integração Empresa-Escola) e o Nube (Núcleo Brasileiro de Estágios).
Programas de trainees
As organizações bem-sucedidas estão investindo fortemente em programas de trainees como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano. É uma espécie de investimento no sucesso futuro da empresa.
Os participantes do programa desenvolvem um estágio programado, recebem treinamento planejado e contínuo, ministrado por profissionais de alto nível na empresa; participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto são constantemente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho, vinculação com a empresa e sua cultura, espírito de equipe e potencial de desenvolvimento (CHIAVENATO, 2004).
Os programas de trainees representam uma espécie de curto-circuito dos antigos programas de encarreiramento profissional, uma vez que os treinandos são posicionados, após sua formação, em determinados pontos já avançados ao longo da carreira da empresa. Geralmente são voltados para universitários recém-formados ou no ultimo ano de graduação. Algumas empresas fazem convênios com escolas de alto nível para acompanhamento da formação escolar de seus melhores alunos, para depois integrá-los em seu quadro de funcionários.
As empresas Acesita, Johnson & Johnson, NEC, Nestlé, Avon, Banco Itaú, HP, CEMIG, Hering, promovem programas de trainees em diversas áreas, como administração, economia, contabilidade, computação, marketing,
comércio exterior, direito, química, farmácia etc.
Os programas de trainees têm demonstrado, assim, ser um método eficaz na formação de gestores, em que o treinando é avaliado e acompanhado por profissionais da empresa de forma contínua, para medir a sua performance em todos os processos do programa. O treinando se vê em condições reais de trabalho sempre com a supervisão de profissionais da empresa, os quais lhe acompanham para medir a sua desenvoltura diante de todas as situações e pressões peculiares ao negócio.
Por meio desse método a empresa terá condições de desenvolver as competências necessárias em um profissional gerencial que sejam imprescindíveis ao sucesso do seu negócio.
Vimos então como estas duas formas de contratação de profissionais podem ser úteis e benéficas tanto para os estudantes e futuros profissionais, pois reforçam o aprendizado e a prática, quanto para as empresas, que programam seus futuros gestores e economizam nos custos.
Agora que você já estudou este tópico, resolva os exercícios e verifique seu conhecimento. Caso fique alguma dúvida, leve a questão ao Fórum e divida com seus colegas e professor.
AULA 11 - Gestão de Carreiras: Tipos e Modelos
Neste tópico trataremos do tema planejamento de carreiras individuais, das ferramentas que as empresas utilizam para o encarreiramento de seus empregados e das orientações que estes devem seguir para seu próprio projeto de carreira.   
Desenvolvimento de carreiras
Veja esta definição de carreiras:
Carreira é uma sucessão ou sequência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e mais complexos. É um processo formalizado e sequencial que visa o encarreiramento dos funcionários que têm potencial para ocupar cargos mais elevados. É alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com outros programas de RH, avaliação de desempenho, T&D e planejamento de RH.
As empresas cada vez mais estão preocupadas em estimular as pessoas a planejar suas carreiras. Dois motivos direcionam tal caminho:
A busca de posicionamento mais competitivo em seus mercados tem conduzido as empresas à redefinição do perfil exigido de seus recursos humanos.
Estímulo para que as pessoas planejem suas carreiras, tornando-as mais empreendedoras.
No entanto, a ausência de um projeto profissional leva as pessoas a situações de riscos:
Armadilhas profissionais – trabalho que demanda pouco dos pontos fortes e muito dos pontos fracos.
Falta de foco.
Alternativas restritas – visão limitada das alternativas de desenvolvimento profissional.
Histórico de mudanças na carreira
Veja no quadro a seguir o processo de evolução das carreiras e suas consequências na vida moderna:
No passado, as carreiras eram construídas de forma linear e vertical. Os trabalhadores possuíam maior estabilidade no emprego e as oportunidades para o profissional estavam, na sua grande maioria, direcionadas para o sexo masculino.
No contexto da globalização, as incertezas e ambiguidades do ambiente provocaram mudanças na carreira e nas relações de trabalho. A carreira aparece como autogerenciamento, deixou de ser a ascensão, tornando-se mais independente dos contratos formais.
Veja, então, as principais causas do declínio da carreira tradicional:
Penetração crescente das mulheres no mercado de trabalho.
Elevação dos graus de instrução.Afirmação dos direitos dos indivíduos.
Globalização da economia, competitividade e turbulência ambiental.
Necessidade de mudança nas organizações e flexibilização do trabalho.
Fatores como os avanços na tecnologia e a maior diversidade da força de trabalho.
As relações de trabalho ganharam mais autonomia decorrente da imprevisibilidade e flexibilidade; autocontrole, estruturas em equipes interdependentes e o vínculo empregatício deixaram de ser o foco de atenção para as empresas e trabalhadores.
Carreiras tornaram-se mais abertas e diversas e menos estruturadas e controladas pelos empregadores. São o que chamamos de "carreiras inteligentes", voltadas para a empregabilidade mais do que para o emprego seguro. Esta nova situação nos traz as carreiras sem fronteiras.
Mas, afinal, por que carreiras sem fronteiras? Simplesmente porque elas estabelecem:
Novos padrões de produção e consumo.
Aumento do setor de serviços.
Contínuo progresso tecnológico. Estes aumentos pedem novas tendências, novos caminhos e mesmo a reestruturação do mercado de trabalho como um todo.
Crescimento de profissionais altamente qualificados.
Diversidades adicionais com implicações para opções de carreira.
Formas de contratação diferenciada: antes, a contratação e trajetórias de carreiras eram restritas a um grupo somente, por exemplo, altas posiçõesde gerenciamento eram preenchidas por homens brancos. Agora, estão abertas para muitos.
Novas alternativas para os acordos de trabalho, como telecomunicações(trabalho em casa) e trabalho virtual
Ferramentas utilizadas pelas organizações
Para entender o processo de Avaliação Organizacional, veja o infográfico abaixo. Este infográfico faz parte da sequência deste tópico e, portanto, é essencial para a aprendizagem.
INFOGRÁFICO
Centros de avaliação:tecnicas de seleção de talentos,entrevistas, exercícios dirigidos e jogos de empresas. Estes centros ajudam nas forças e fraquezas dos candidatos e na compreensão de suas habilidades,
direcionando suas carreiras.
Testes psicológicos: servem para compreender melhor seus interesses.
Avaliação de desempenho: acompanha o desempenho nas atividades e desafios profissionais.
Provisões de promoção: são julgamentos quanto ao avanço do potencial dos empregados. Identificam pessoas potenciais e ajudam na melhoria do conhecimento e experiências.
Planejamento de RH: processo de decisão quanto aos recursos humanos e trata de definir antecipadamente qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura.
Planejamento de sucessão: preparo das pessoas para preencher posições mais complexas.
Ferramentas utilizadas pelos empregados
Além das ferramentas utilizadas pelas empresas, é necessária a orientação aos funcionários:
Aconselhamento individual (entrevistas).
Serviços de informação aos funcionários (divulgação de vagas).
Inventários de habilidades (banco de dados das habilidades).
Mapas de carreiras (organograma).
No passado, a demissão se parecia com um divórcio, com toda a dor e sofrimento que envolvia e também o estigma que se seguia. 
Hoje, as relações de trabalho tornaram-se uma ligação mais condicional.
Mesmo com toda esta transformação, os funcionários precisam de alguma orientação quanto aos passos que deverão dar para desenvolver suas carreiras, seja dentro ou fora da organização.
Reflita sobre o tema! Pense nos passos que deseja dar em relação à sua carreira e de que forma você está se preparando para isso. Não se esqueça que muitos obstáculos aparecerão e um bom planejamento e organização facilitarão sua caminhada.
Agora que você já estudou este tópico, resolva os exercícios e verifique seu conhecimento. Caso fique alguma dúvida, leve a questão ao Fórum e divida com seus colegas e professor.
AULA 12 - Marketing pessoal e networking para empregabilidade
Identificar as principais habilidades para um marketing pessoal satisfatório.
Ser comunicativo
Comunicação nas organizações já foi tema de nossas aulas iniciais, por esse motivo, colocamos, de forma sucinta e breve, as principais habilidades de transmissão necessárias para um bom marketing pessoal.
Um bom marketing se faz por meio do uso de linguagem direta e acessível, com informações claras e utilizando-se dos vários canais de comunicação quando não puder comunicar-se face a face.
Habilidades auditivas
Para muitas pessoas, saber fazer marketing pessoal exige a habilidade de saber se comunicar, isto é, falar. Na verdade, se você não souber ouvir e escutar, não conseguirá se comunicar e fazer seu marketing. A apresentação de suas ideias produzirá ou não impactos, dependendo de seu poder de comunicação. Uma apresentação mal conduzida, sem entusiasmo e confusa contraria completamente os efeitos de um bom marketing pessoal.
Escuta ativa: as diferenças entre o ouvir e o escutar. O essencial para uma escuta ativa depende, portanto, da vontade e da capacidade de se compreender completamente a mensagem, verbal e não verbal. Cabe criar situações que demonstrem com clareza o que foi e deve ser feito, cabe sempre reformular a mensagem para testar o seu entendimento.
Sensibilidade: a escuta ativa exige empatia e esforço para que as pessoas entendam o que se está comunicando e o uso, de feedback (retorno) para reafirmar ser eficaz.
Capacidade empreendedora
Muito se fala, atualmente, sobre empreendedorismo. Na maioria das vezes, o conceito está voltado às possibilidades de se criar e gerir o próprio negócio. Entretanto, também se aplica o empreendedorismo à construção e aperfeiçoamento de carreiras, isso significa identificar e antecipar-se àquilo que está sendo solicitado pelo mercado e você tem a oferecer ou pode se preparar para oferecer.
O profissional deve canalizar suas potencialidades para a inovação e a criatividade, sem esquecer-se da capacidade de realização. Não adianta ser um profissional criativo inoperante ou cheio de ideias inaplicáveis ao contexto que se está inserido.
Além das criações serem pertinentes ao contexto, há outra condição que é a atitude, a arte de fazer acontecer, sem a qual não se empreende e não se destaca no campo profissional.
A imagem
Há uma discordância entre os consultores sobre a questão da imagem; para alguns, a imagem se destaca como o ponto principal do marketing pessoal, outros entendem que quando se dá muita importância à imagem, estamos enfatizando a impressão de que a "embalagem" é mais importante que a própria pessoa.
Sem entrar no mérito das duas tendências, temos que concordar que os fatores intrínsecos e extrínsecos moldam e dão fundamento aos nossos valores que irão se refletir na imagem que projetamos. De acordo com Robbins (2008), os fatores intrínsecos (personalidade, visão de mundo) formam nossos valores, já os extrínsecos, como atenção, simpatia, ponderação, interesse pelo próximo, sinceridade, entre outros, formam nossas atitudes.
Também a adequação visual ao contexto do trabalho é um ponto muito significativo para a utilização da imagem. A aparência de uma pessoa revela um lado de sua personalidade e de seus valores. Desde o aspecto físico, que vai da higiene à boa apresentação pessoal, é importante para a composição harmônica e atrativa da imagem. Os cuidados físicos, como corte de cabelo, higiene, saúde dentária, devem ser observados, assim como a maquiagem e a utilização de joias, que devem ser sempre discretas.
Mais um ponto é o traje, que deve ser correto e adequado ao momento, sem ser justo, marcante ou decotado demais. Recomenda-se que os detalhes sejam sutis e discretos, muitas vezes, um traje ou um acessório inadequado pode transmitir a ideia de que a pessoa encontra-se na profissão errada.
Também é necessário evidenciarmos que pontualidade e a presteza (atenção que damos às pessoas) são características de uma boa imagem profissional que devem ser observadas. Nada pior que um profissional ser conhecido por atrasado, arrogante ou sem compromisso.
Saber aprender com os erros
Todas as experiências de nossa vida profissional são importantes. Inclusive os fracassos, como se costuma dizer: "aprenda a cair e a ficar de pé". Muitas pessoas prendem sua atenção aos pontos negativos de uma exposição, portanto, mostre como transformar o negativo em positivo, isso também é sinal de seu poder de iniciativa, são habilidades muito importantes para o marketing pessoal.
Um ponto a salientar: evite jogar a culpa de seus fracassos em outras pessoas e jamais exponha a figura de um antigo chefe.
Saber aprender com aquilo que deu errado, mostrando uma visão positiva, é uma postura ideal para quem deseja ter êxito em seu marketing pessoal. O contrário, isto é, a valorização das experiências positivas, sem exibicionismos, também é adequado.
Assista às dicas de Silvana Lages, consultora de Imagem, Postura e Comportamento Profissional. Disponível em: <www.youtube.com>. Acesso em: 24 mai. 2016.
Acesse o link a seguir e assista ao vídeo do consultor Daniel Godri, que trata com bom-humor o tema Marketing Pessoal. Disponível em: <www.youtube.com>. Acesso em: 24 mai. 2016.
Depois de rever o conteúdo desta aula, solucione os exercícios de múltipla escolha propostos. Lembre-se de que você poderá postar suas dúvidas no Fórum e ter auxílio de seus colegas e professor.
AULA 13 - Clima organizacional
Neste tópico você aprenderá sobre o conceito de clima organizacional, os fatores que contribuem para um clima organizacional positivo. Será apresentada ainda a importância de se obter um clima organizacional positivo para todos dentro da empresa. Iremos verificar também as seis dimensões, das quais depende o clima organizacional.
1.1 Clima organizacional – três fatores
Em princípio, há três fatores que as pessoas desejam na organização e que contribuem para um clima altamente positivo:
Fator Equidade: no sentido de perceber que os superiores de qualquer nível são justos nasua relação com a estrutura social, seja com relação à remuneração, seja com relação às avaliações realizadas ou a eventuais conflitos interpessoais. O clima organizacional será tão melhor quão for a resposta de superiores a essas questões.
Fator Realização: há estudos que colocam a realização como sendo fator altamente relevante para as pessoas que ocupam posições superiores e não para as pessoas que tem atribuições pequenas, quando tem algum poder decisório. Isso pode ser, na verdade, se entendermos que a realização significa crescer na carreira, na empresa, ter salários com reajustes acima de percentuais inflacionários. Mas realização pode ser também entendida como um pouco mais do que isso. Estar bem na organização, ser considerado, respeitado no trabalho que executa, estar numa organização com responsabilidade social que respeite as leis, principalmente aquelas que atingem a população mais diretamente, como, por exemplo, as questões ambientais. Isso tudo também é realização. Talvez não seja em sociedades consideradas mais desenvolvidas, nas quais o salário seja mais importante ou algo semelhante, positivo de nosso trabalho funciona como agente estimulador.
Fator Companheirismo: embora reconheçamos que a competição entre pessoas de mesma posição seja algo previsível, não podemos deixar de reconhecer que, no geral, as pessoas buscam uma relação amistosa, porque assim tem maiores possibilidades de manutenção na posição. Evidente que há momentos e, por vezes, muitos momentos, em que há o acirramento entre as pessoas e a noção de companheirismo é colocada em plano inferior. Essa realidade pode ou não afetar o clima organizacional como um todo, mas certamente terá reflexo pontual.
Figura 1.1: Três que contribuem para um clima organizacional positivo.
O gestor de pessoas deve ser hábil no sentido de identificar eventuais ruídos no relacionamento entre as pessoas, visando ao melhor clima possível, assegurando um desenvolvimento regular dos trabalhos na organização. O melhor clima possível não elimina a existência de conflitos, mas deve eliminar o conflito predador, aquele que só traz a instabilidade e a incerteza. O limite entre o conflito possível e o não aconselhável é a sua função. A melhor compreensão sobre limites será dada a partir da história do gestor, seu currículo oculto, sua formação, leituras e a melhor apreensão possível do mundo das organizações. Um outro fator que dá suporte a um clima organizacional proativo é a comunicação.
Figura 1.2: Etapas para um processo de comunicação
1.2 Clima organizacional
O conceito de motivação, no nível individual, conduz ao de clima organizacional. Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer as suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Isso pode ser definido como um estado de ajustamento. Tal ajustamento não se refere somente à satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas também à satisfação das necessidades de pertencer a um grupo social de estima e de auto-realização. A frustração dessas necessidades causa problemas de ajustamento.
Como a satisfação dessas necessidades superiores depende particularmente daquelas pessoas que estão em posições de autoridade hierárquica, torna-se importante para a administração compreender a natureza do ajustamento e do desajustamento das pessoas.
O ajustamento varia de uma pessoa para outra e dentro do mesmo indivíduo, de um momento para outro. Um bom ajustamento denota saúde mental. Uma das maneiras de se definir saúde mental é descrever as características de pessoas mentalmente sadias. Essas características básicas são: sentem-se bem consigo mesmas, sentem-se bem em relação às outras pessoas, são capazes de enfrentar por si as demandas da vida.
Daí o nome de clima organizacional dado ao ambiente interno existente entre os membros da organização. O clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os membros, o clima organizacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, de animação, interesse, colaboração.
O conceito de motivação, no nível individual, conduz ao de clima organizacional. Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer as suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Isso pode ser definido como um estado de ajustamento. Tal ajustamento não se refere somente à satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas também à satisfação das necessidades de pertencer a um grupo social de estima e de auto-realização. A frustração dessas necessidades causa problemas de ajustamento.
Como a satisfação dessas necessidades superiores depende particularmente daquelas pessoas que estão em posições de autoridade hierárquica, torna-se importante para a administração compreender a natureza do ajustamento e do desajustamento das pessoas.
O ajustamento varia de uma pessoa para outra e dentro do mesmo indivíduo, de um momento para outro. Um bom ajustamento denota saúde mental. Uma das maneiras de se definir saúde mental é descrever as características de pessoas mentalmente sadias. Essas características básicas são: sentem-se bem consigo mesmas, sentem-se bem em relação às outras pessoas, são capazes de enfrentar por si as demandas da vida.
Daí o nome de clima organizacional dado ao ambiente interno existente entre os membros da organização. O clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os membros, o clima organizacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, de animação, interesse, colaboração.
Curiosamente, o processo de comunicação é extremamente simples, o que não quer dizer que funcione com alto grau de eficiência.
Curiosamente, o processo de comunicação é extremamente simples, o que não quer dizer que funcione com alto grau de eficiência.
1.3 Conceito de clima organizacional
O conceito de clima organizacional envolve um quadro amplo e flexível da influência ambiental sobre a motivação. O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização, influenciando seu comportamento.
Dicas sobre o clima organizacional: O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organização e está intimamente relacionado ao grau de motivação de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, isto é, aos aspectos da organização que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos participantes. Assim, o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral. É desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades. Na verdade, o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e é por ele influenciado.
Atkinson desenvolveu um modelo para estudar o comportamento motivacional que leva em conta os determinantes ambientais da motivação. Esse modelo baseia-se nas seguintes premissas: todos os indivíduos têm certos motivos ou necessidades básicas, que representam comportamentos potenciais e somente influenciam o comportamento quando provocados; a provocação ou não desses motivos depende da situação ou do ambiente percebido pelo indivíduo, as propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar certos motivos. Em outras palavras, um motivo específico não influenciará o comportamento até que seja provocado por influência ambiental apropriada, mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da motivação provocada, cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma espécie de necessidade. O padrão da motivação provocada determina o comportamento, e uma mudança nesse padrão resultará em uma mudança de comportamento.Figura 1.3: Fatores determinantes do clima organizacional
Climas organizacionais distintos também podem ser criados pela variação no estilo de liderança empregado na organização. Alguns climas organizacionais podem ser criados em um curto espaço de tempo e suas características permanecem estáveis. Uma vez criados, apresentam significativos e dramáticos efeitos sobre a motivação e, correspondentemente, sobre o desempenho e a satisfação no cargo, como esquematizamos na Figura 1.4 .
1.4 Conceito de cultura e de clima organizacional
Reportemo-nos ao conceito de cultura organizacional como sendo composto de três dimensões: material, que é o sistema produtivo; psicossocial, que é o sistema de comunicação e interação dos envolvidos; e ideológica, que é o sistema de valores vigentes na organização. Ao nos apropriarmos das análises das relações interpessoais em dado contexto organizacional, identificamos as sinalizações para a caracterização da cultura existente, uma vez que tais interações retratam o grau de formalidade presente nos respectivos ambiente organizacionais, denotando a maior ou menor flexibilidade das relações entre seus membros, e em que nível os mesmos respondem e participam das condições vigentes.
As relações de poder e autoridade refletem as posições ocupadas pelo indivíduo no contexto organizacional. Essas posições denotam e refletem os graus de influência e realizações dos respectivos indivíduos.
O nível de sinergia existente entre um sistema organizacional dependerá das energias emanadas por este sistema, via intercâmbios ambientais, cujo conjunto de elementos, gradativamente, delineia o quadro geral das interações sociais.
Quando se consegue criar um clima organizacional que propicie a satisfação das necessidades de seus participantes e que canalize seus comportamentos motivados para a realização dos objetivos da organização, simultaneamente, temse um clima propício ao aumento da eficácia da mesma.
Nesse sentido, as organizações, buscando melhorar seu clima, estão adotando estruturas hierárquicas horizontalizadas, enxutas, em que as pessoas tendem a participar, efetivamente, do negócio da empresa, recebendo informações e colaborando na realização do trabalho em equipe, bem como no planejamento estratégico. Alternativas como remuneração variável e flexibilidade no horário de trabalho têm colaborado para que ocorra um clima de comprometimento com os objetivos organizacionais.
Os conceitos de clima e cultura contribuem de maneira satisfatória para compreender o estágio no qual a organização se situa. O conjunto de status e papéis assinala também os vetores da dinâmica organizacional.
Depois de rever o conteúdo desta aula, solucione os exercícios de múltipla escolha propostos. Lembre-se de que você poderá postar suas dúvidas no Fórum e ter auxílio de seus colegas e professor.
AULA 14 - Comportamento de grupos  
1.1 Dinâmica de grupo e eficácia de equipe
Além da 3M, empresas de diferentes áreas como a Hewlett – Packard, a General Eletric e a Mattel também passaram a usar grupos e equipes para aumentar sua competitividade. Gerentes e não gerentes trabalham juntos em equipes para tomar decisões sobre quais produtos fabricar, quais matérias-primas adquirir e quais processos produtivos adotar. Existem muitos grupos de funcionários de produção qualificados em modernas e flexíveis instalações, que podem fabricar produtos sob medida para as necessidades únicas de diferentes grupos de consumidores. Pesquisadores e analistas de mercado trabalham em equipes interfuncionais para acelerar os processos de desenvolvimento e lançamento de produtos.
À luz da tendência ao uso de grupos e tecnologias apropriadas ao trabalho em equipe, os gerentes de hoje devem ser particularmente eficientes no incentivo ao trabalho em equipe e à produtividade em grupo.
1.2 Formação e desenvolvimento dos grupos
Grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pelas outras. Os membros de um grupo definem importantes distinções psicológicas entre si e as pessoas que não participam do grupo. Em geral, elas:
Definem a si mesmas como membros, são definidas pelas outras como membros, identificam-se umas com as outras, envolvem-se em interação frequente, participam de um sistema de papéis interdependentes, compartilham normas comuns, buscam metas comuns, interdependentes, sentem que sua filiação ao grupo é compensadora, possuem uma percepção coletiva da unidade, unem-se em todo confronto com outros grupos ou indivíduos.
Essas distinções fornecem ao grupo suas fronteiras e um sentido de permanência.
Emprestam ao grupo uma identidade distinta e o separam de outras pessoas e grupos. Contribuem também para a eficácia do grupo, o objetivo último das atividades grupais.
Um grupo é eficaz quando satisfaz três critérios importantes. Produção: o produto do trabalho do grupo deve atender ou superar os padrões de quantidade definidos pela organização. A produtividade do grupo é uma medida dessa produção. Satisfação dos membros: A filiação ao grupo deve propiciar às pessoas satisfação em curto prazo e facilitar seu crescimento e desenvolvimento em longo prazo. Se não o faz, os membros sairão e o grupo deixará de existir. Capacidade para cooperação contínua: Os processos interpessoais que o grupo utiliza para concluir uma tarefa devem manter ou ampliar a capacidade dos membros de trabalharem juntos. Grupos que não cooperam não conseguem permanecer viáveis.
Um grupo eficaz, portanto, é capaz da satisfazer demandas imediatas de desempenho e satisfação do grupo e, ao mesmo tempo, estabelecer condições para sobrevivência em longo prazo. A capacidade de um grupo de realizar esses objetivos, muitas vezes conflitantes, depende dos processos intimamente relacionados da formação e do desenvolvimento do grupo.
1.3 Formação do grupo
Na maioria das organizações, os grupos são formados de acordo com similaridades naquilo que as pessoas fazem ou produzem. Para ilustrar essas duas abordagens contrastantes da formação do grupo, imagine uma empresa que produz escrivaninhas, estantes e cadeiras de madeira. Para fabricar cada um desses produtos são necessárias quatro atividades básicas. Um recebedor descarrega e estoca as matérias primas requeridas para a elaboração do produto. Um montador deve dar a forma e montar as matérias-primas, deixando o produto parcialmente acabado. Outra pessoa faz o acabamento, completando a operação de montagem, pintando e acondicionando o produto. Um expedidor deve despachar os produtos finalizados para os clientes. Considere inicialmente o que o agrupamento por função ou agrupamento pelos meios de produção pode oferecer à empresa.
Empresas como a General Eletric empenharam-se durante muito tempo na redução dos custos de manutenção de múltiplas equipes de vendas, uma para serviços financeiros, outra para contratos militares, outra para produtos eletrônicos de consumo geral, e assim por diante. Além disso, é muito difícil para pessoas que executam a mesma tarefa trocar informações sobre coisas, como procedimentos de trabalho mais eficientes e maneiras de melhorar habilidades para as tarefas. Portanto, tal agrupamento por função não possibilita a adaptabilidade do agrupamento por fluxo de trabalho, o agrupamento por fluxo de trabalho não produz a eficiência econômica do agrupamento por função.
1.4 Desenvolvimento do grupo
Na maioria das organizações, as escolhas entre agrupamento por função e por fluxo de trabalho são feitas a partir da decisão de qual fator é mais importante: eficiência ou adaptabilidade. A formação dos grupos, dessa forma, é um processo de determinação das características formais e fixas dos grupos. À medida que os grupos se desenvolvem, seus membros modificam tarefas formalmente prescritas, esclarecem papéis pessoais e definem normas.
 
INFOGRÁFICO
1.5 Produtividade em grupo
Serão as pessoas necessariamente mais produtivas quando trabalham em grupos do que quando trabalham sozinhas? Com base no crescente predomíniode grupos e equipes nas organizações, parece que a resposta a essa pergunta deve ser um sim.
Obstáculos à produtividade em grupo – Acrescentar mais pessoas a um grupo aumenta os recursos humanos que o grupo pode alocar para o uso produtivo. Após um crescimento inicial, porém, a produtividade real do grupo cai à medida que seu tamanho continua a crescer. A diferença entre o que um grupo realmente produz e o que poderia teoricamente produzir é conhecida como perda de processo. Essa perda é provocada por uma diversidade de obstáculos à produtividade do grupo, sendo o bloqueio da produção, as atividades de conservação e a vadiagem social os mais influentes.
Aumentando a produtividade em grupo – A redução do tamanho do grupo pode ter um efeito positivo na produtividade. Em média, as pessoas que trabalham em grupos menores são mais produtivas do que as que trabalham em grupos maiores. 
Figura 1.2: Tamanho do grupo e seu desempenho
Conforme sugerido na Figura 1.2, essa relação pode ser explicada pelo efeito de diversos fatores, restrição física, distrações sociais, exigências de coordenação, mascaramento comportamental e difusão da responsabilidade. Para começar, os pequenos grupos simplesmente têm menos membros para interferências mútuas.
É evidente que o bloqueio da produção provocado por congestionamento do espaço físico tende a ocorrer menos nos grupos pequenos do que nos grandes. Os efeitos das restrições físicas, portanto, são mais fracos nos grupos pequenos. Além disso, o tamanho do grupo influi na produtividade, afetando o volume de distração social experimentado por seus membros. Quanto menor o grupo, menos provável será que seus membros se distraiam e interrompam sequências de comportamento importantes para a tarefa. O bloqueio da produção por causa de distrações provocadas pelos outros, portanto, tende a ocorrer menos nos grupos pequenos do que nos grandes.
Grupos menores também dispõem de menos exigências de coordenação. Quanto menos membros um grupo tiver, a necessidade de formação e conservação de laços de interdependência é menor. Em pequenos grupos, gerentes e membros não precisam dedicar muito tempo, energia e outros recursos para a conservação do grupo. Por causa disso, dispõem de mais tempo para o trabalho produtivo.
O tamanho do grupo também tem relação com a incidência de mascaramento comportamental. Os comportamentos de um membro podem ser mascarados ou ocultos pela simples presença de outros membros. Quanto menor o grupo, mais fácil observar o comportamento de cada um de seus membros, e essa transparência afeta a frequência da vadiagem social. Se é mais fácil detectar os vadios, também é mais fácil expulsá-los do grupo e eliminar sua cota nas recompensas do grupo. Em tal situação, o papel de vadio social exerce nenhuma atração. Finalmente, o tamanho do grupo influi na difusão da responsabilidade, a percepção de que a responsabilidade é amplamente distribuída e não é assumida pessoalmente.
Em geral, quanto maior o grupo, maior a probabilidade de que as pessoas sintam que suas responsabilidades por tarefas são repartidas com as outras. A difusão da responsabilidade tende a encorajar a vadiagem social, porque propicia uma desculpa imediata para a vadiagem. Num grupo grande, a produtividade pode ser encarada como responsabilidade de outra pessoa. Num grupo pequeno, contudo, cada pessoa tem mais condições de se sentir pessoalmente responsável pelo desempenho e eficácia do grupo.
1.6 Eficácia de equipe
Todas as equipes são grupos e, por isso, o desempenho da equipe é influenciado por todos os fatores. No entanto, todos os grupos são equipes e o desempenho da equipe também é afetado por fatores adicionais que não influenciam a produtividade de outras variedades de grupo. A equipe é um grupo com funcionamento qualificado.
Características das equipes – os membros das equipes são altamente interdependentes, via de regra, interligada pela interdependência inclusiva, as equipes são formadas mediante o uso de agrupamento por fluxo de trabalho, de modo que seus membros são responsáveis pelo desempenho de diversas funções diferentes: aptidões, conhecimento, experiências e informação geralmente se distribuem de forma desigual entre membros de uma equipe, em razão das diferenças de antecedentes, treinamento, talentos e acesso a recursos.Todas essas diferenças são relevantes às diferenças interfuncionais.
Determinantes da eficácia da equipe – o desempenho e a complexidade das equipes exigem que os gerentes conheçam os fatores incidentes em muitos níveis diferentes de análise. Alguns dos elementos essenciais ao desempenho eficaz da equipe dependem de fatores associados à tarefa e, por isso, é necessária uma análise da tarefa da equipe.
Outros dependem do nível individual dos membros da equipe e, portanto, devem-se examinar também as contribuições individuais. Num terceiro nível, ainda a efetiva interação entre pares de membros da equipe, as díades, é crucial para o sucesso. Dessa forma, é necessário estudar o desempenho conjunto de pares de indivíduos. Finalmente, o nível mais elevado da análise, algumas importantes variáveis relativas à eficácia da equipe dependem das características da equipe como um todo.
1.7 Tipos de grupos de trabalho
São agrupamentos criados pela direção da empresa, cuja finalidade é a execução de tarefas específicas estreitamente vinculadas à organização maior. Em face de sua duração, os grupos formais da empresa podem ser divididos em dois grupos:
Grupos formais permanentes – são os grupos de trabalho que prestam serviços especializados e comissões permanentes.
Grupos formais temporários – são as chamadas comissões transitórias, chamadas a atuar por tempo determinado pela empresa, findam o qual o grupo se desfaz.
Funções dos grupos formais – entre as várias funções específicas desempenhadas pelos grupos formais permanentes, merecem destaque: auxiliar no desempenho de tarefas que sejam complexas e interdependentes, desenvolver maior e melhor criatividade no que tange a novas ideias e soluções para antigos problemas profissionais, colocar na implementação de decisões complexas.
Grupos Informais – criação de funções informais dentro do grupo formal e desenvolvimento voluntário de grupos totalmente informais, independente de grupos formais.
Grupos informais horizontais – constitui-se na associação informal de empregados que pertencem mais ou menos à mesma categoria profissional, trabalhando na mesma área física.
Grupos informais verticais – são grupos constituídos de membros de diferentes níveis dentro de uma determinada unidade de trabalho. Os grupos informais verticais surgem porque seus integrantes necessitam uns dos outros para a consecução de suas metas.
Grupos informais mistos – participam integrantes de categorias profissionais diferentes, de unidades de trabalho diversas e de localização física variada. Surgem em função de interesses comuns que a estrutura formal não consegue atender.
1.8 Grupos e equipes de trabalho
Embora grupos e equipes sejam frequentemente citados como sendo sinônimos, na verdade não o são plenamente. Toda e qualquer equipe pode ser vista como exemplo de um grupo, mas nem todo o tipo de grupo funciona dentro do conceito de equipe. Devemos pensar uma equipe a partir da seguinte definição:
Equipe pode ser compreendida como um grupo especial de trabalho, no qual os seus membros têm habilidades complementares, atuam dentro de uma interdependência de tarefas e necessitam de uma forte coesão interna para terem sucesso em seus objetivos.
Figura 1.3 Grupos e equipes
Grupos e equipes possuem diferenças marcantes que podem ser reconhecidas de forma comparativa, conforme indicado na Figura 1.3.
Podemos ver casos práticos das diferenças entre grupos e equipes de trabalho? Com certeza. Veja o texto que adicionamos na página a seguir como material complementar dessa aula para enriquecer sua visão desse tema.
Este Texto Complementar faz parte da sequência desta aula e, portanto,
é essencial para a aprendizagem.
COMPLEMENTARAgora que você já estudou esta aula, resolva os exercícios e verifique seu conhecimento. Caso fique alguma dúvida, leve a questão ao Fórum e divida com seus colegas e professor.
AULA 15 - Responsabilidade social na gestão do Capital Humano
Para este tópico reservamos um assunto muito importante e cada vez mais exigido das organizações: a responsabilidade social na gestão de pessoas. Veremos a responsabilidade social perante os fatores internos e externos da empresa. Abordaremos também o tema: portadores de necessidades especiais e sua legislação.
Responsabilidade social empresarial na atualidade
É importante iniciar nossa reflexão lembrando que as empresas são responsáveis por seus atos diante da sociedade, pois fazem parte dela, influenciando e promovendo mudanças sociais. Esta influência é verificada na forma como as pessoas convivem entre si e na sua maneira de sentir, pensar e agir.
As empresas promovem mudanças sociais podendo fazê-las de forma responsável ou não. Assim, uma empresa que pratique o desmatamento ou não trate os seus resíduos, jogando-os in natura no ambiente, estará provocando alterações ambientais e sociais de maneira não responsável.
A responsabilidade social empresarial diz respeito a mudanças intencionais responsáveis promovidas no ambiente físico e social. As organizações possuem duas orientações quanto à mudança social planejada: uma externa para seu público-alvo e outra interna para seus funcionários.
Acompanhe no quadro a seguir estas duas orientações:
Desta forma, observamos que a responsabilidade social perante o ambiente interno é traduzida pelo relacionamento entre os gestores e os colaboradores, assim como pelas práticas de recursos humanos.
Vejamos o significado de cada situação no infográfico abaixo. Este infográfico faz parte da sequência desta aula e, portanto, é essencial para a aprendizagem.
INFOGRÁFICO
As empresas fazem parte de sistemas maiores, não estando isoladas na sociedade. Uma consideração especial da responsabilidade social corporativa requer que as empresas olhem não apenas para si mesmas, mas igualmente para seu relacionamento com o ambiente externo.
Para entender o conceito, veja o infográfico abaixo. Este infográfico faz parte da sequência desta aula e, portanto, é essencial para a aprendizagem.
INFOGRÁFICO
Dentro de todo este contexto, nota-se o grande desafio que as empresas já estão enfrentando nas discussões sobre sua participação e responsabilidade perante a sociedade. O Instituto Ethos (uma das mais importantes instituições nas questões de Responsabilidade Social e Ambiental no Brasil) já nos alerta que:
a empresa deve focar a responsabilidade social em sua cadeia de negócios, englobando preocupações com diversos stakeholders – acionistas, funcionários, prestadores 
de serviços, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio ambiente – buscando entender e incorporar suas demandas aos negócios.
Programa de inclusão de portadores de necessidades especiais
Em 1991 foi efetivada a Lei n. 8.213/91 que em seu artigo 93 prevê que empresas com 100 ou mais funcionários são obrigadas a contratar pessoas portadoras de deficiências.
Nessa lei, está previsto que as empresas devem preencher suas vagas com 2% a 5% do número total de funcionários, com pessoas deficientes, também denominadas pessoas com necessidades especiais (PNE).
Essa lei de cotas está tentando vencer ou minimizar os impedimentos e as barreiras para a inclusão de deficientes. Impedimentos que talvez estejam mais na nossa cabeça do que em reais problemas efetivos, pois durante muito tempo os deficientes estiveram e foram segregados pela sociedade, que reforçou os preconceitos e auxiliou no isolamento e na marginalização dos deficientes.
Essa contratação de deficientes geralmente está sendo feita pelas empresas por meio de Programas de Inclusão, que podem abranger desde a seleção prévia, processo de integração na empresa e suas dependências até a capacitação adequada para desempenho de uma função.
Algumas empresas optam por selecionar deficientes que possuem total independência, ou seja, não ser dependente de nenhum funcionário para exercer suas funções ou para locomover, outras são mais abrangentes e não colocam nenhuma restrição.
Como encontrar pessoas qualificadas tem sido um desafio, e tendo essa questão em vista, as empresas que realmente querem assumir sua responsabilidade social com o tema elaboram programas de inclusão de deficientes. Dentro desses programas existem iniciativas não só de contratar, mas também capacitar pessoas com deficiência, preparar as equipes que vão trabalhar com a pessoa deficiente e adequar o ambiente de trabalho para recebê-las.
Preparar uma empresa e sua equipe para receber um portador de deficiência passa por aprender a se comunicar. Para isso, a divulgação de formas de comunicação é imprescindível, dessa maneira, algumas empresas divulgam, disponibilizam cursos ou treinam pessoas-chave na linguagem dos sinais, dicionário da Língua Brasileira de Sinais (Libras).
Então, veremos alguns pontos importantes que devem ser considerados em um programa de inclusão de deficientes:
Possuir ou contratar funcionários de RH treinados e especializados em entrevistar e selecionar deficientes.
Adaptar os locais de acesso aos deficientes, bem como infraestrutura básica, por exemplo, se necessário, criação de instruções em braille, adaptação de banheiros, construção de rampas de acesso, adaptação das portas de entrada e saída para cadeira de rodas, implantação de sinais sonoros e sinais de luz.
Calcular o número de funcionários, com base na lei de cotas, que a empresa deve ter. Se a empresa já tiver deficientes contratados antes da lei,
deve computar esses funcionários.
Definir internamente qual o perfil do candidato deficiente que se deseja contratar: escolaridade mínima, cargos que serão abertos para contratação de deficiente, verba para capacitação interna e externa, instituições parceiras para a capacitação, programa de capacitação interna.
Contratar ou formar internamente tradutor de libras para facilitar a comunicação.
Para os contratados, realizar programa de integração na empresa, na área, na atividade e com a equipe de trabalho e oferecer palestra dos direitos e deveres do deficiente e da empresa.
Para os contratados, oferecer ou se tornar obrigatório a capacitação técnica, comportamental e de qualificação profissional por meio de programas de qualificação profissional, de educação especial e, em alguns casos, de educação básica.
Os deficientes, a partir do momento em que fazem parte de uma empresa, podem e devem ser avaliados em suas funções para gerar um crescimento e respeito do profissional e da empresa.
Qualquer que seja o programa desenvolvido, ele deverá ser acompanhado e reavaliado constantemente para buscar sempre melhorias e novas formas de integração da empresa com o deficiente, em termos de recrutamento e seleção, contratação, formas de treinamento, ações internas de sensibilização e, principalmente, o mapa de adequação da deficiência de acordo com a função.
Vários esforços têm sido feitos para incluir o deficiente na empresa e na sociedade, basta querer enxergar essa situação não como um problema, mas como uma oportunidade.
Agora que você já estudou esta aula, resolva os exercícios e verifique seu conhecimento. Caso fique alguma dúvida, leve a questão ao Fórum e divida com seus colegas e professor.
EXERCÍCIOS
SAIBA MAISPara finalizarmos, temos que destacar que "em 11 de outubro é comemorado o Dia do Deficiente Físico. Trata-se de uma data importante para 9 milhões de cidadãos brasileiros, suas famílias, amigos e a sociedade. Neste dia, a Associação de Assistência à Criança Deficiente (AACD) alerta sobre a necessidade de prevenir doenças e acidentes causadores de paraplegia e tetraplegia e ressalta a importância da inclusão social".