01.GRH.0003 100LD2

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5.1 Aprendizagem, conhecimento 
e inteligência empresarial
Senge (2004) afirma que as organizações de aprendizagem são 
aqueles espaços onde:
a) as pessoas expandem continuamente sua capacidade de 
criar os resultados que realmente desejam;
b) surgem novos e elevados padrões de raciocínio;
c) a aspiração coletiva é libertada;
d) as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo.
Aprendizagem 
Organizacional para 
Equipes de Alta 
Performance
5
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Gestão de Equipes
O autor ressalta que as organizações de aprendizagem são empresas 
que estão continuamente expandindo a sua capacidade de criar seu próprio 
futuro. Tais afirmações têm sentido a partir do momento em que se entende 
que essas organizações têm “visão de mundo”, que é aquela competência de 
pensar suas realidades interna e externa e aquela capacidade de aprender a se 
adaptar às mudanças ambientais, a recriar a realidade organizacional, a reno-
var a organização e a conquistar novos mercados.
Tais características são comuns em empresas que permitem a construção 
intensa da aprendizagem por meio dos saberes individuais e coletivos, desen-
volvendo competências relacionadas a, por exemplo, conhecimento de mer-
cado, sensibilidade internacional, excelência em operações, visão estratégica e 
liderança e desenvolvimento de pessoas.
O conhecimento tornou-se numa riqueza considerável para toda e qual-
quer organização, sendo a base para grandes tomadas de decisões e para o enqua-
dramento da empresa à realidade, cada vez mais árida, enfrentada no mercado 
global. “Saber” tem significado a diferença entre a satisfação e a insatisfação do 
cliente, o lucro e o prejuízo, a sustentação e a extinção da empresa. E não é para 
menos, já que se vive, na atualidade, a Era do Conhecimento e que já agrega uma 
outra variável de complexidade para as organizações: a responsabilidade social.
Sendo esta a Era do Conhecimento e das Relações Socialmente Res-
ponsáveis, cabe aos gestores tomar as decisões mais acertadas quanto à gestão 
empresarial, composta de atitudes relacionadas com o respeito aos direitos 
humanos, às leis trabalhistas e ao meio ambiente, tão acentuadamente cobra-
das pela sociedade moderna.
Ora, a adoção de novos padrões de comportamento organizacional 
implica a necessidade de se acumularem-se saberes alinhados às exigências 
sociais e mercadológicas, fazendo das pessoas as reais depositárias de tais 
conhecimentos e gerindo, eficazmente, a transferência destes para a realização 
empresarial. Isso será uma significativa gestão estratégica do conhecimento.
Decisões paradigmáticas pela aprendizagem em qualquer lugar (in com-
pany, home, e-learning e remote-learning), que visem desenvolver competên-
cias no contexto do negócio, que ocorram através da ação em detrimento da 
mera audição, que enfoquem uma maior diversidade de públicos (clientes 
internos e externos, fornecedores, equipes), que tenham uma constância inin-
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Aprendizagem Organizacional para Equipes de Alta Performance
terrupta e que visem a solução de problemas, a melhoria do desempenho e os 
resultados são as decisões de gestores por excelência, que realmente percebem 
onde a empresa está e onde poderá chegar.
A aprendizagem promove mudanças e enriquece experiências, que, por 
sua vez, promoverão necessidade de mais conhecimentos, tendo como campo 
de efetivação a mente humana, conforme demonstrado na figura 21.
Figura 21 – Campo de Ocorrência da Aprendizagem
Fonte: autor.
No entanto, pretende-se que a decisão pela aprendizagem seja uma deci-
são estratégica, na qual as pessoas tenham um sentido amplo e seguro para o 
“aprender”, o qual muitas vezes está distante das concepções de aprendizagem 
vivenciadas em muitas organizações, ou seja, as pessoas devem aprender e 
saber por que aprendem, devem aprender e sabor para que aprendem e, prin-
cipalmente, devem aprender e saber que isto significa seu desenvolvimento e 
sua consolidação no ambiente de trabalho e na organização.
O desenvolvimento de competências como relações interpessoais, visão, 
estratégias, liderança, entre outras, passa necessariamente pela aprendizagem, 
que pode ser abordada a partir de eixos estratégicos, como o foco no cliente e 
a excelência operacional.
Entre os grandes desafios que devam ser enfrentados pelo líder está o de 
levar as pessoas a desejarem aprender, ou seja, estimular nos liderados o desejo 
pela busca incessante do conhecimento e este, tanto no plano técnico quanto 
comportamental e, ainda, tanto no plano individual como o coletivo.
No entanto, há um desafio ainda maior: fazer com que os conhecimen-
tos (na forma de competências e habilidades técnicas e comportamentais) 
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Gestão de Equipes
sejam transferidos para a própria organização, para que esta seja tida como 
uma organização inteligente e competitiva. Levar pessoas e equipes a transfe-
rirem seus conhecimentos para o melhor andamento da empresa é realmente 
uma tarefa que exigirá do gestor habilidades bastante elevadas, pois isso sig-
nifica levar as pessoas a se entregarem de, maneira mais ampla, à organiza-
ção, disponibilizando seus saberes de forma irrestrita, para o desenvolvimento 
dela, conforme ilustrado na Figura 22.
Figura 22 – Dinâmica da aquisição e transferência dos conhecimentos
O maior desafio do líder 
por excelência: promover a trans-
ferência de saberes individuais e 
coletivos para a empresa
Aprendizagem e capitalização 
do conhecimento
Individual 
(eu conheço)
Coletivo 
(nós conhecemos)
Organizacional 
(a empresa conhece)
A
m
pl
it
ud
e 
de
 a
lc
an
ce
Na figura 22, apresentam-se os estágios do plano individual e coletivo 
da aprendizagem, nos quais pessoas e equipes acumulam conhecimentos dis-
ponibilizados pela organização, através de programas de treinamento e desen-
volvimento, bem como pelas próprias experiências acumuladas por estas. No 
entanto, deve chegar o momento em que esses conhecimentos individuais e 
coletivos devem ser somados e transferidos para a empresa. Ocorre que, no 
mesmo tempo em que os conhecimentos são acumulados pelas pessoas e pelas 
equipes, o nível de complexidade para se fazer com que tal riqueza intelectual 
seja transferida para a empresa, também se eleva, tornando essa uma tarefa 
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Aprendizagem Organizacional para Equipes de Alta Performance
de difícil execução para os líderes pois as pessoas estarão naturalmente mais 
esclarecidas, capazes e, evidentemente, dotadas de um senso mais acentuado 
de liberdade, o que acaba por complicar essa conquista do gestor.
5.1.1 Gerenciando Conhecimento 
na Sociedade Pós-Moderna
As organizações pós-modernas já entenderam, amplamente, que vivem 
na realidade de que o conhecimento é a maior, senão a única fonte de vanta-
gem competitiva, ou seja, sabem que, para sobreviverem, têm que investir em 
captação e retenção de conhecimentos essenciais.
A figura 23 ilustra muito bem esse tempo em que vivemos, no sentido 
de orientar as organizações a fim de que mantenham o foco na agregação 
de saberes estratégicos. A figura mostra as fases pelas quais passou e passa 
a humanidade, em termos de evolução do conhecimento como ferramenta 
cada vez mais estratégica para o desenvolvimento e sobrevivência das pessoas 
e das organizações como um todo.
Figura 23 – Evolução do Valor Estratégico do Conhecimento
Fonte: o autor.
Conforme evoluíam as relações de trabalho, bem como a educação e a 
cultura da própria sociedade, foi-se constatando que o real valor de tudo o que 
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Gestão de Equipes
se produz está no conhecimento agregado, ou seja, muito mais que produtos e 
bens de consumo em si, no que se refere a seus aspectos tangíveis, a indústria 
proporcionava para as pessoas serviços, conceitos, perspectivas. Em outras pala-
vras, ao oferecer ao consumidor umveículo automotor, estava se oferecendo, 
na realidade, um serviço de transporte e locomoção com o conceito e o valor 
de status, desempenho, segurança e conforto para a família, por exemplo. Esse 
fenômeno ocorre em função do elevado nível de informações que chegamàs 
massas; ao fato de que as pessoas, com o passar do tempo, agregaram muito 
mais conhecimento e passaram a exigir muito mais das indústrias do que mera-
mente produtos em si.
Assim, as organizações lançaram-se numa corrida intensa à procura de 
conhecimentos essenciais ao seu negócio, como forma de fazer frente a essa 
nova demanda da sociedade. A gestão estratégica do conhecimento passou a 
ser uma necessidade de sobrevivência, ao invés de um item supérfluo para as 
empresas. As organizações, agora, são agentes de aprendizagem contínua de 
seus funcionários, já que estes devem estar sempre atualizados e ser plena-
mente capazes de apresentar as soluções necessárias a cada dia.
Aquela indústria que vivia com foco excessivo em meios, ou seja, em 
seus processos produtivos, ignorando, de forma até arrogante, a opinião dos 
consumidores, agora tiveram que rever seus conceitos e mudar o foco para 
fins, ou seja, para resultados e para o processo de feedback e retroalimentação 
do processo com todas as inovações e mudanças requeridas desses. Pode-se 
dizer que a empresa agora vive não mais em função do que demandam e 
determinam seus processos internos, mas em função do que demandam e 
determinam o cliente e os demais públicos de interesse dela, e tudo isso por-
que o conhecimento tornou-se mais volumoso em todos os seguimentos da 
sociedade. A empresa, agora, se quiser sobreviver e sobreviver bem, deve ser 
aberta e inteligente, aprendendo sempre e mais.
Numa primeira abordagem na gestão estratégica da aprendizagem e do 
conhecimento, vale ressaltar os benefícios obtidos com esse procedimento 
organizacional, identificando os reflexos que serão percebidos na organização 
e no seu entorno.
Assim, em havendo uma cultura organizacional consolidada na ges-
tão estratégica do conhecimento, haverá como resultados oriundos, princi-
palmente, do comportamento das pessoas e equipes:
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Aprendizagem Organizacional para Equipes de Alta Performance
Internos
a) Aprendizagem continuada ciclo ininterrupto de agregação de 
novos e estratégicos saberes, os essenciais;
b) Desenvolvimento efeito natural da aprendizagem;
c) Satisfação/Motivação – pessoas sentindo-se pessoas sempre ficam 
mais motivadas;
d) Melhoria contínua – impossível saber mais das coisas e mantê-las como 
estão, principalmente em se percebendo possibilidades de melhorias;
e) Maior flexibilidade – pessoas que sabem mais são mais propensas 
a aceitarem e até promoverem mudanças;
f ) Criatividade – aprendizagem contínua estimula a criatividade;
g) Versatilidade – soluções cada vez mais rápidas são necessárias;
h) Mudança e inovação – aprender mais leva a pessoa a não se satis-
fazer-se com o estado atual das coisas e a melhorá-las;
i) Senso de parceria – recebendo investimentos em seu desenvolvi-
mento, as pessoas passam a se sentirem mais valiosas para o empre-
endimento e também a sentirem-se parte vida dele;
j) Intraempreendedorismo – as pessoas que aprendem constante-
mente tendem a enxergarem seus núcleos de trabalho como seus 
“microempreendimentos”.
Externos
a) Plenas condições de cumprimento da missão e da visão – 
quanto mais conhecimento agregado sobre o mercado, sobre as 
inovações tecnológicas, sobre as políticas em geral, sobre as evo-
luções da sociedade e sobre o próprio negócio, muito maiores 
as chances de alcançar o que foi inicialmente proposto para o 
empreendimento;
b) Alto valor agregado – conhecimento significa capital intelectual);
c) Diferenciação para a competitividade – as mudanças e inovações 
significarão diferenciais constantes sendo lançados pele negócio e 
respectiva elevação na força competitiva;
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Gestão de Equipes
d) Reconhecimento – o mercado em geral – fornecedores, clientes, 
concorrentes etc. – verá no empreendimento um negócio confiável 
e digno de maiores créditos;
e) Consolidação – solidez é a palavra-chave para quem deseja perma-
necer no mercado;
f ) Expansão – para um empreendimento reconhecido e confiável, as 
possibilidades de expansão passam a ser uma realidade constante.
5.1.1.1 Elementos Facilitadores da Gestão 
da Aprendizagem e do Conhecimento
A gestão da aprendizagem e do conhecimento requer atitudes expan-
sionistas dos protagonistas da realidade organizacional. Isto significa dizer 
que alguns itens facilitadores devem agir nesse direcionamento, ou seja, o 
de levar os trabalhadores a adquirem mais e mais saberes estratégicos para o 
negócio e isso, por sua vez, significa dizer que os seguintes elementos pre-
cisam estar alinhados, plenamente, a essa nova realidade da construção da 
aprendizagem organizacional:
1. Liderança – Líderes retrógrados não serão bem-vindos em uma 
organização de aprendizagem, pois ao invés de estimularem a 
agregação de conhecimentos, preferem manter seus subordina-
dos alheios ao conhecimento, como forma de melhor manipulá- 
los ao seu bel-prazer. Portanto, uma liderança com foco em 
resultados deve ser constituída na organização como agente 
facilitador desse processo de elevação do capital intelectual 
da empresa.
2. Tecnologia – A aprendizagem requer, também, investimentos em 
tecnologias de informação e comunicação, como forma de se agili-
zar o processo e de se ampliar a quantidade de informações trans-
mitidas e recebidas. Equipamentos e sistemas de comunicação, 
meios virtuais de ensino e aprendizagem etc., são uma demanda 
natural em nossos dias para se fortalecer a gestão estratégica do 
conhecimento).
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Aprendizagem Organizacional para Equipes de Alta Performance
3. Cultura – a empresa deve alimentar e sustentar uma cultura 
diferenciada, sempre, no sentido de levar as pessoas e equipes a 
entenderem e aceitarem o fato de que são partes de um empreen-
dimento de aprendizagem e que sempre quer colocar-se a dian-
teira do seu seguimento, apresentando-se como empresa inteli-
gente. É a cultura do saber mais e saber sempre, de forma que 
pessoas não propensas a estudos, pesquisas, leituras, atualizações 
não se sentirão confortáveis nesse ambiente e que saibam que 
deverão ser substituídas se não mudarem de atitude em relação à 
aprendizagem contínua.
4. Avaliação e Premiação – A empresa deve sempre identificar os 
níveis de evolução do conhecimento das pessoas e das equipes e 
reconhecer esses avanços, por meio de recompensas pelos esforços 
advindos da aprendizagem contínua, ou seja, premiar quem mais se 
dedica à aquisição de saberes estratégicos para o empreendimento. 
A inclusão desse procedimento no plano de carreira da empresa é 
uma solução viável.
5.1.1.2 Elementos do Processo de Gestão da 
Aprendizagem e do Conhecimento
Alguns itens desse processo merecem destaque, no sentido de orientação 
do como fazer a gestão da aprendizagem e do conhecimento organizacionais:
1. Criar Conhecimento – A própria organização gera novos sabe-
res e conhecimentos estratégicos a partir da sua própria dinâmica, 
sendo agregados novos procedimentos, novas políticas, novos pro-
cessos etc. A ferramenta mais comumente aplicada nesse processo 
é o treinamento e a capacitação dos colaboradores. O processo de 
Treinamento e Desenvolvimento se propõe a gerar conhecimento a 
partir de fontes internas.
Algumas possíveis ações para a geração interna de conhecimento:
 2 Divulgação de informações por meios físicos – murais, pla-
cas, totens, informativos internos e mecanismos afins, biblio-
teca corporativa etc.
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Gestão de Equipes
 2 Divulgação de informações por meios virtuais (site, portal, 
redes sociais, meios internos de comunicação virtual etc.)
 2 Reuniões/momentosde dinamização de saberes (brainstor-
mings, dinâmicas de grupo etc.).
2. Captar Conhecimento (A empresa busca agregar novos conheci-
mentos, elevando seu capital intelectual, sendo que esse procedi-
mento pode ser realizado de várias formas, dentre as quais desta-
cam-se: recrutamento e seleção de pessoas e talentos, benchmark, 
assinatura de jornais e revistas, contratação de palestrantes e con-
sultores, acesso a telejornais, documentários e outros programas 
educativos, via internet ou tv, como cursos à distância, convênios/
parcerias com instituições de ensino, participação em eventos da 
área do negócio, como congressos e feiras, realização de pesquisas 
de mercado; afiliação em organizações de pesquisas de tendências, 
entre outros).
3. Organizar e Armazenar o Conhecimento (Todo conhecimento 
essencial adquirido deve ser canalizado para seu fim específico e ali 
permanecer na forma de novos processos, novas ações e atitudes 
etc. Alguns tipos de conhecimento existem na forma de documen-
tos físicos e/ou virtuais, outros na forma de elementos físicos como 
um novo componente criado, por exemplo, outros ainda na forma 
de conceitos, como uma política interna, por exemplo. Seja tácito 
ou explícito, todo conhecimento deve ser sistematicamente organi-
zado e devidamente armazenado em ambientes físicos ou virtuais).
4. Selecionar e Validar o Conhecimento (Nem toda informação que 
chega será transformada em conhecimento essencial para a empresa 
e deve ser descartada. Tal fato é necessário para que se evite o acú-
mulo desordenado de conhecimentos que não sejam relevantes para 
o negócio. Há uma verdadeira enxurrada de informações chegando 
permanentemente e nem todas, é claro, devem merecer a atenção. 
Assim, para se evitar esta dedicação desnecessária de tempo, recur-
sos e pessoas com conhecimentos não essenciais, deve-se trabalhar 
na cultura organizacional, a atitude da filtragem rigorosa e a devida 
seleção dessas informações, efetuando-se a validação e aproveita-
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Aprendizagem Organizacional para Equipes de Alta Performance
mento daquilo que realmente interessa ao empreendimento. Exem-
plos de informação/conhecimento que não devem merecer tanta 
atenção e foco: oferta, em uma revista assinada pela empresa, de 
produto tecnológico que não é de uso da mesma, notícias de ordem 
econômica que não afetam de qualquer forma a vida da organi-
zação, currículo de um candidato a uma das vagas abertas, cuja 
formação e experiências em nada acrescentarão capital intelectual à 
empresa;, oferta de um curso aos trabalhadores, que não têm ade-
rências às competências essenciais necessárias naquele momento da 
empresa etc.).
5. Socializar o Conhecimento (O conhecimento existente na organi-
zação pode ser compartilhado tanto no sentido vertical “top down 
– de cima para baixo”, e “bottom up – de baixo para cima”, quanto 
no sentido horizontal – interpessoal, intergrupal e intersetores. O 
fluxo de informações e conhecimentos dentro da organização é 
sempre muito intenso e deve respeitar algumas dimensões, a fim 
de que não existam falhas comprometedoras na sua transmissão: 
a) o tempo, significando encontrar o momento certo para infor-
mar/ensinar/orientar; b) o volume, indicando a quantidade certa 
de informações a serem repassadas; e c) a pertinência, indicando 
o tipo de informação a ser compartilhada, ou seja, direcionar as 
informações certas para as pessoas certas).
6. Aplicar o Conhecimento (nesta etapa reside o sentido de se criar, 
captar, selecionar, socializar o conhecimento, ou seja, no fazer 
organizacional, deve-se literalmente “despejar” todo conhecimento 
possível e pertinente, com a finalidade de se obter o melhor resul-
tado e os mais altos níveis de satisfação dos públicos de interesse da 
organização).
Desses passos ou dessas etapas, surgem os respectivos desdobramentos 
em ações menores, que devem receber os devidos tratos gerenciais com vistas 
à excelência na gestão do conhecimento organizacional. Todo esse aparato 
de procedimentos de gestão do conhecimento não terá sentido se sua fina-
lidade maior não for atingida, ou seja, se a empresa não for a real detentora 
do conhecimento essencial estratégico. Ela, em suma, deve ser a personagem 
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Gestão de Equipes
principal de toda gestão do conhecimento, sua imagem deve estar à frente e 
sua preservação deve ser o foco principal de todos os atores envolvidos. Em 
outras palavras, a organização deve “conhecer”, deve “saber”, conforme indi-
cado na figura 24.
Figura 24 – Realização Estratégica da Gestão do Conhecimento
Fonte: o autor.
Assim, somente se poderá afirmar que a gestão da aprendizagem e do 
conhecimento cumpriu, eficazmente, sua função, quando, através de indica-
dores próprios e específicos, ficar confirmado que a organização está de fato 
mais desenvolvida que nos períodos anteriores. O desenvolvimento organi-
zacional é o ápice, a culminação do fazer a aprendizagem no ambiente de 
trabalho. Daí, a importância estratégica de se fazer com que o conhecimento 
obtido pelas pessoas e pelas equipes seja transferido para a empresa, conforme 
ilustrado na figura 17 (Dinâmica da aquisição e transferência dos conheci-
mentos). O conhecimento gerado e o captado do ambiente externo deve con-
verter-se, obrigatoriamente, em conhecimento organizacional. Por exemplo: 
a empresa investe em um programa especial de treinamento e capacitação em 
“excelência no atendimento”. Após três meses da aplicação do intenso pro-
grama de cursos, palestras e dinâmicas, constatou-se que o nível de reclama-
ções dos clientes quanto ao atendimento da empresa não foi reduzido. Nesse 
caso, o conhecimento promovido não se converteu em resultados estratégicos 
e, com isso, não houve a realização estratégica do conhecimento, ficando este 
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Aprendizagem Organizacional para Equipes de Alta Performance
restrito ao trabalhador ou à equipe e não sendo repassado aos públicos de 
interesse da organização.
Todo esse complexo de informações sobre a gestão da aprendizagem e 
do conhecimento indica a necessidade vital do planejamento também neste 
subprocesso da gestão de pessoas. A seguir, é apresentada uma matriz de prio-
ridades quanto às atitudes organizacionais indispensáveis para o êxito desse 
subprocesso:
Fonte: o autor.
Essas medidas são meios de se implementar, com segurança, essa ges-
tão do conhecimento, podendo ser consideradas ações inteligentes e que de 
fato serão construtos e uma estratégica aprendizagem organizacional. Como 
forma de se consolidar ainda mais as bases desse processo de gestão de essen-
cialidades, identificam-se, na figura 25, todo contexto relacionado a elas e que 
indicam, de forma substancial, onde exatamente o gestor deverá concentrar 
seus esforços ao debruçar-se no seu plano de gestão do capital intelectual da 
sua organização. Trata-se de um mapa contendo as principais variáveis que 
integram o processo dessa gestão e que indicam os grandes elementos a serem 
contemplados pelo gestor estratégico.
O mapa indica os principais conceitos relacionados à gestão da aprendi-
zagem e do conhecimento, apresenta ainda os propósitos de se implementar 
essa gestão na empresa, indica quais são as abrangências desse plano gestor e 
ainda os principais mecanismos a serem utilizados.
O mapa apresenta ainda os desdobramentos de cada uma dessas quatro 
dimensões. No caso da dimensão “mecanismos”, que se refere às ferramen-
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Gestão de Equipes
tas possíveis de serem aplicadas na agregação de conhecimento, o primeiro 
desdobramento leva-nos à “captação” de novos saberes, a qual por sua vez, 
desdobra-se em “recrutamento e seleção estratégicos”, “benchmark” e ainda 
à “aquisição” de conhecimento, através de assinatura de revistas, contratação 
de palestrantes, cursos e compra em fontes virtuais. Sendo, dessa forma, rea-
lizada a análise,o gestor poderá atingir todos os desdobramentos, chegando 
às explicações de cada item, bem como à própria sequência a ser adotada nas 
ações de gestão da aprendizagem e do conhecimento.
Figura 25 – Mapa Conceitual da Gestão da Apredizagem e do 
Conhecimento
Fonte: o autor.
5.2 Aprendizagem para curto, médio e longo 
prazos – o papel estratégico do processo 
de treinamento e desenvolvimento
As empresas sempre precisarão de novos talentos e competências para 
avançarem em sua jornada rumo ao sucesso. Alguns desses talentos e com-
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Aprendizagem Organizacional para Equipes de Alta Performance
petências serão agregados via processos de recrutamento e seleção, outros, 
porém, deverão ser produzidos internamente através dos processos de treina-
mento e desenvolvimento e de um amplo e eficaz programa de aprendizagem 
organizacional.
Há necessidade de que os empresários e gestores façam constantes leitu-
ras em suas organizações, para constatarem eventuais necessidades de novas 
competências e habilidades essenciais, e que se mantenha o senso do desen-
volvimento como algo transcendente em relação ao treinamento, ou seja, 
deve-se ter em mente que, além de serem treinadas para fazerem bem feito, 
as pessoas deverão também ser desenvolvidas, para que sejam preparadas não 
só para a vida profissional, mas também para a vida como um todo; vida de 
cidadania e de relações socialmente responsáveis, por exemplo.
Os gestores com foco competitivo e em resultados farão com que haja, 
em seu planejamento estratégico de T&D, primeiramente, um diagnós-
tico, no qual serão reveladas as necessidades atuais e futuras da empresa. Em 
seguida, uma projeção, na qual serão elaborados os programas mais cabíveis 
de treinamento, na sequência, executarão o planejado e, finalmente, farão a 
respectiva avaliação dos resultados obtidos. Assim, estarão no caminho do 
pensamento estratégico quanto a esta importante característica da empresa: o 
treinamento e o desenvolvimento.
O ser humano é ávido por conhecimento e sempre estará mais pro-
penso a se comprometer com instituições que lhe proporcionem maiores 
desafios quanto à aprendizagem. Neste sentido, as organizações (ambientes 
nos quais as pessoas passam grande parte da vida de aprendizado), devem 
tornar as grandes oportunidades de crescimento e desenvolvimento do indiví-
duo, como forma de, também, ser um atrativo para que desejem estar sempre 
presentes e dedicadas à realização organizacional. O treinamento e o desen-
volvimento podem ser tidos, então, como processos através dos quais a orga-
nização orienta a aquisição de competências, regras e conceitos com vistas à 
melhoria do desempenho em curto prazo e, ainda, aperfeiçoa capacidades e 
motivações, a fim de tornar os colaboradores, os parceiros da organização, a 
longo prazo.
Decidir pela aprendizagem no ambiente organizacional é uma atitude 
indispensável para os gestores modernos. Essa aprendizagem não só tor-
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Gestão de Equipes
nará as pessoas mais confiantes e dedicadas à organização, como também 
proporcionará maiores condições de competitividade, visto serem estas 
mesmas pessoas o grande diferencial com o qual a empresa poderá con-
tar em momentos de maiores dificuldades e de necessidade de empenho e 
mais intensa determinação. Pode-se identificar como habilidades a serem 
aprimoradas nas pessoas, dentre outras, o uso de recursos de informática, 
desenvolvimento gerencial, comunicação, relações interpessoais e com os 
clientes, qualidade de vida no trabalho, liderança, educação básica, média 
e superior.
Milkovich (2000) afirma que a aprendizagem modifica constantemente 
os conhecimentos das pessoas, suas habilidades, suas crenças e atitudes e tam-
bém comportamentos, os quais são frutos de cada experiência. Salienta ainda 
que o treinamento deve ser elaborado de forma mais abrangente possível, 
incluindo muito mais que simples capacitação para o fazer, mas também, 
competências que façam das pessoas agentes proativos e enriquecedores do 
ambiente de trabalho.
Além disso, o gestor, estrategicamente posicionado quanto ao treina-
mento e o desenvolvimento das pessoas, terá outro desafio considerável: o 
de promover a transferência dos saberes acumulados pelas pessoas, para o 
crescimento da própria organização. A figura 24 ilustra a sequência a ser 
executada nesta dinâmica de aprendizagem pessoal e organizacional, indi-
cando que pouco sentido haverá no acúmulo do conhecimento, se este não 
for convertido em diferencial competitivo para a empresa.
A aprendizagem individual construirá, também, a aprendizagem cole-
tiva. Cabe ao líder eficaz incentivar, de forma participativa e espontânea, 
a transferência desses saberes essenciais para a “pessoa” da organização, 
podendo esta ser tida como empresa inteligente e capaz de se sustentar nos 
desafios do mercado, justamente por poder contar com este diferencial tão 
relevante: o conhecimento de seus colaboradores e, por iniciativa destes, de 
si mesma.
Dessa forma, os programas de treinamento e desenvolvimento alcança-
rão proporções bem mais elevadas de retorno, pois não cairá no senso comum 
de treinar por treinar, mas de treinar para impactar, visando, também, à con-
solidação das reais parcerias com os clientes internos e externos.
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Aprendizagem Organizacional para Equipes de Alta Performance
Figura 26 – T&D Tradicional x T&D Estratégico
Fonte: o autor.
A figura 26 indica que a organização que optar por uma abordagem 
mais estratégica em seus planos de treinamento e desenvolvimento terá, como 
resultado, uma postura mais proativa que meramente reativa de seus colabo-
radores, ou seja, as pessoas que participarem desse processo, entendendo-o 
como uma forma de contribuição para seu desenvolvimento, manifestarão 
mais iniciativa na criatividade e nas propostas de soluções essenciais para o 
negócio. Um projeto mais estratégico que convencional levará o trabalhador 
a ampliar sua visão do negócio e das possibilidades de crescimento e de con-
solidação do seu relacionamento com o mesmo.
É necessário entender que, em gestão da aprendizagem e do conheci-
mento, não há espaço para atitudes retrógradas, como a imposição dos treina-
mentos e capacitações aos trabalhadores, a manutenção das condições vigentes, 
sem perspectivas de avanços, desenvolvimento e inovações, que são ingredientes 
fundamentais no processo de motivação daquelas. Em nível estratégico, o T&D 
promoverá o senso de parceria entre trabalhadores e empresa, fortalecendo o 
vínculo entre essas partes. Esse nível de T&D sempre estará relacionado a uma 
ou mais demandas negociais, evitando-se, veementemente o “treinar por trei-
nar”, e elevando o nível do processo ao “treinar para impactar”.
Ações desse nível, operacionalizadas pela empresa, contribuirão para que 
resultados estratégicos relevantes sejam alcançados:
a) alto valor agregado em produtos e serviços;
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Gestão de Equipes
b) valorização profissional do quadro social;
c) equipe motivada;
d) diferenciação no mercado;
e) sustentabilidade.
Como em todos os demais conhecimentos e ações relacionados à gestão 
de pessoas, o processo de treinamento e desenvolvimento também passou por 
de evolução, agregando novos conceitos e perspectivas, sempre ampliando 
suas intervenções e efeitos na gestão estratégica de pessoas. Atualmente são 
aplicadas técnicas e modelos avançados, como:
a) workshop – capacitação com uso de meios mais práticos e partici-
pação mais intensa dos presentes;
b) coaching – treinador – capacitação para projetos pessoais de curto 
e médio prazos;
c) mentoring – mentor – desenvolvimento de carreira com foco em 
longo prazo;
d) teleconferências/videoconferências – meios de transmissão e 
recepção de ensinamentos;
e) internet/intranet – ferramentas tecnológicas de transmissão, arma-
zenagem e divulgaçãoem larga escala de novos saberes;
f) educação à distância – uso de ambiente virtual de aprendizagem, 
permitindo educação em qualquer tempo e local;
g) universidade corporativa – a própria empresa promovendo os 
cursos e capacitações de que seus colaboradores necessitam. – 
(ARAÚJO, 2006)
5.2.1 Grandes Finalidades do T&D
Só se deve ministrar medicamentos a quem foi devidamente diagnosti-
cado com uma eventual doença ou mal-estar. A indicação do medicamento 
mais adequado depende, então, do maior grau possível de precisão no diag-
nóstico realizado no paciente.
– 119 –
Aprendizagem Organizacional para Equipes de Alta Performance
É exatamente assim que deve funcionar a implementação do subpro-
cesso de treinamento e desenvolvimento em uma organização. A empresa 
deve ser analisada pelas pessoas certas, que detenham a capacidade apurada 
de identificação das eventuais fragilidades e que também possam indicar as 
melhores ações no sentido de extinguir essas fragilidades e, em seu lugar, fazer 
surgir novas potencialidades organizacionais.
Treinamento e desenvolvimento, apesar de caminharem juntos, são 
diferentes, em sua essência. O primeiro, com características mais pontuais, 
visa ao atendimento de demandas específicas e mais imediatas da organiza-
ção, suprindo-a de saberes de ordem mais técnica. Já o desenvolvimento tem 
como característica principal a preparação do trabalhador para necessidades 
de longo prazo da organização, visando à formação da pessoa para o atendi-
mento de demandas de ordem mais comportamental que técnica, ou seja, 
desenvolve-se a pessoa para comportamentos e atitudes, como a responsabil-
idade e um maior comprometimento, por exemplo.
Com isso, pode-se inferir que o treinamento está contido no desen-
volvimento, já que tem como finalidade ir acrescentando, aos poucos, novos 
saberes na experiência de vida profissional do colaborador e, naturalmente, 
tornando-o alguém em quem a empresa acredita e investe e, com isso, con-
solidando ainda mais o seu relacionamento com esta. Enquanto, pelo tre-
inamento, a pessoa é orientada a adquirir novas habilidades, aderir a novos 
procedimentos e normas, integrar-se a novas regras, melhorando seu desem-
penho profisisonal e atendendo a essas demandas de curto prazo da empresa, 
pelo desenvolvimento, a ela é conduzida de forma a se aliar ainda mais à orga-
nização, estando muito motivada a permanecer em seus quadros e a postar-se 
como uma real parceira do empreendimento, ou seja, garantindo uma relação 
de longo prazo, para que as demandas essenciais da organização sejam sempre 
atendidas, já que as pessoas ainda estão ali, em seus postos, mesmo depois de 
passados longos anos de relacionamento profisisonal e pessoal.
É como se o processo de treinamento tivesse como foco principal a 
preparação do trabalhador para seu dia a dia profissional, enquanto o de 
desenvolvimento focasse a própria vida do trabalhador, sua carreira ao longo 
dos anos e sua existência plena. (ABTD-Associação Brasileira de Treinamento 
e Desenvolvimento).
– 120 –
Gestão de Equipes
Pelo processo de treinamento, podem-se obter grandes resultados para 
a organização, no sentido da melhoria contínua dos seus processos, sendo 
que as principais ações são:
1. Informar – Treinar é repassar informações técnicas, saberes 
relacionados ao como fazer e como melhorar sempre as rotinas e 
procedimentos internos da empresa. Dentre as informações que 
são trabalhadas no treinamento, estão as que se referem à pró-
pria empresa, seus produtos e serviços, bem como suas políticas 
internas, seus regulamentos. A finalidade é aumentar o capital 
intelectual do quadro de trabalhadores, de forma que esses 
possam participar da vida organizacional de forma mais ativa 
que passiva;
2. Aprimoramento de Habilidades – Os treinamentos desenvol-
vem as habilidades que os trabalhadores possuem, deixando-os 
ainda mais aperfeiçoados naquilo que fazem. É como num time 
de futebol, no qual os atletas, mesmo sabendo muito bem o 
que devem fazer em campo, estão diariamente “treinando” para 
aperfeiçoarem, ainda mais, suas técnicas e produzirem melhores 
resultados. Se forem trabalhadores que atuem com máquinas e 
equipamentos, por exemplo, treinar a operação destes itens de 
produção é fundamental para que não só os resultados melho-
res, como também custos, retrabalhos, reclamações de clientes, 
acidentes de trabalho sejam reduzidos;
3. Melhoria nas atitudes – Existem treinamentos específicos que 
visam levar as pessoas a um comportamento mais saudável e posi-
tivo. Se analisarmos, por exemplo, os treinamentos para “exce-
lência no atendimento”, “atitudes sócioambientais responsáveis” 
e “trabalho em equipe”, pode-se constatar que são atividades de 
aprendizagem diretamente relacionadas ao comportamento das 
pessoas. No caso do treinamento relacionado à consciência eco-
lógica, por exemplo, pode-se trabalhar conteúdos que ensinem 
ou enfatizem a economia de água, energia, papel etc., conforme 
ilustrado na próxima figura;
– 121 –
Aprendizagem Organizacional para Equipes de Alta Performance
4. Desenvolvimento do senso analítico e crítico – As pessoas que 
passam por sequências de treinamento também enriquecem sua 
capacidade de análise conceitual das coisas, vencendo aquela fra-
gilidade das leituras, excessivamente superficiais, dos fenômenos 
do cotidiano, ou seja, essas pessoas desenvolvem a capacidade de 
analisar as coisas em termos mais amplos, mais globais, do que 
meramente pontuais e específicos. Desenvolve-se a capacidade de 
abstrair entendimentos mais profundo.
5.2.2 Operacionalidades no Subprocesso de T&D
O trabalhador deverá estar sempre capacitado para realizar suas funções 
e tarefas da melhor forma possível e isso requer capacitação em pelo menos 
três grandes dimensões, conforme identificado na figura 27. Esse domínio 
de causa, por parte do trabalhador, é de responsabilidade dele mesmo e da 
empresa que o contratou, já que significa na apresentação de melhores resul-
tados e de redução de riscos e de frustrações para ambas as partes, empresa e 
trabalhador. Se falarmos em um treinamento para uso correto e seguro de um 
determinado equipamento, por exemplo, isso está diretamente relacionado 
à diminuição de riscos de acidentes para o trabalhador e à redução de danos 
mecânicos à máquina.
– 122 –
Gestão de Equipes
Figura 27 – Grandes Dimensões das Habilidades do Trabalhador
Fonte: Adaptado de Hinrichs apud CHIAVENATO (2008).
O programa de treinamento da empresa deve contemplar essas dimen-
sões de habilidades para que sejam otimizadas ao máximo, contribuindo-se, 
com isso, com a elevação dos resultados positivos obtidos pelos trabalhadores, 
suas equipes e, consequentemente, pela própria empresa.
Assim como na gestão dos demais subprocessos de gestão de pessoas, 
para treinamento e desenvolvimento, algumas etapas também deverão ser 
cumpridas, como sendo fases compostas de elementos específicos que, juntos, 
comporão o todo de forma mais adequada. Como foi salientado anterior-
mente, nenhuma proposta de correção deve ser apresentada sem que antes se 
tenha sido realizado um diagnóstico dos sintomas apresentados. No caso de 
uma organização não é diferente, ou seja, ela também apresenta suas fragili-
dades de percurso, as quais devem ser atacadas de modo a serem reduzidas ao 
máximo ou então extintas. Trata-se da primeira das etapas citadas: o diagnós-
tico empresarial.
5.2.2.1 Etapa do treinamento: diagnóstico
Nessa fase, serão identificadas as necessidades a serem supridas de 
forma que não permitir que a organização fique desprovida desta ou daquela 
competência/habilidade. Em outras palavras, o diagnóstico revelará, exata-
– 123 –
Aprendizagem Organizacional para Equipes de Alta Performance
mente, quais capacitações são necessárias para suprir o empreendimento 
das suasessencialidades.
Os indicadores de desempenho são a melhor forma de se constatar os 
níveis de realização do negócio.Verificar se os objetivos e metas estão sendo 
alcançados é diagnosticar a situação da empresa naquele momento. Identi-
ficar os níveis de satisfação e/ou insatisfação de clientes e demais públicos 
de interesse também pode ser uma ferramenta de diagnóstico empresarial. 
É importante juntar a esses indicadores outros que revelem, por exemplo, 
os níveis de produtividade, os quais mostram em que situação encontra-se, 
também, os próprios níveis de desempenho dos trabalhadores.
O diagnóstico empresarial deve ser direcionado às grandes dimensões do 
empreendimento, quais sejam:
a) Pessoas e Equipes – Além de medir se as pessoas e as equipes 
detêm ou não as competências e habilidades essenciais ao sucesso 
do negócio, esse diagnóstico poderá identificar, também, os níveis 
de comprometimento, de responsabilidade, de lealdade, de quali-
dade do relacionamento interpessoal, da própria ética vivenciada, 
da qualidade da criatividade e da iniciativa dos trabalhadores. É 
fundamental que se avalie o empenho das pessoas, além do seu 
desempenho técnico e profissional. Esses valores, como os elenca-
dos anteriormente, fazem parte da dedicação das pessoas ao traba-
lho, pois pouco valeria contar com pessoas altamente qualificadas 
nos quesitos técnicos do como “fazer”, sem poder também contar 
com essas qualidades comportamentais do como “ser”;
b) Processos – Os processos organizacionais também são alvo do pro-
cesso de avaliação e devem ser medidos em termos de qualidade, 
agilidade, custos minimizados, melhoria nos prazos de entrega, bai-
xos índices de retrabalho e de defeitos etc.;
c) Tecnologias – O desempenho das pessoas depende, também, da 
qualidade dos processos e das tecnologias a elas disponibilizadas 
para a realização de suas funções e tarefas. As pessoas e equipes 
devem “poder” fazer bem suas atividades. Isso requer atualização 
tecnológica e boas condições físicas de trabalho;
– 124 –
Gestão de Equipes
d) Imagem Institucional – Mediante o grau de eficiência e de eficácia 
da organização, surgem os resultados. Esses são o foco principal 
dos públicos de interesse daquela. Portanto, a imagem da empresa, 
perante esses públicos, será determinada como satisfatória ou não, 
se os seus resultados também forem positivos o suficiente para con-
vencê-los).
O diagnóstico exige a aplicação de algumas ferramentas específicas de 
coleta de dados e informações, que significam as necessidades empresariais 
em termos de competências essenciais. A seguir são apresentados métodos de 
levantamento.
a) Pesquisas;
b) Grupos de discussão;
c) Entrevistas;
d) Observações;
e) Avaliação de desempenho;
f ) Testes de habilidade;
g) Método do incidente crítico, pelo qual o gestor monitora as atitu-
des dos colaboradores e verifica os casos mais recorrentes entre eles 
(tanto os de efeito negativo quanto os de efeito positivo), e toma 
estes casos mais recorrentes como modelo a ser adotado (positivos) 
ou rejeitado (negativos) na organização.
5.2.2.2 Segunda e terceira etapas do treinamento: 
modelagem e implementação do treinamento
Para se planejar e operacionalizar o programa de treinamento, algumas 
questões deverão ser respondidas, com a finalidade de se organizar todos os 
insumos necessários à sua construção e execução. Essa é também a fase em 
que são identificadas as técnicas de treinamento.
1. Primeira questão – Por que e para que treinar?
A resposta a estas questões indica a razão pela qual se deve investir 
em capacitação. Trata-se de uma abordagem essencial, pois, feita 
– 125 –
Aprendizagem Organizacional para Equipes de Alta Performance
de maneira responsável, dará ao treinamento uma efetividade mais 
segura, havendo sentido em sua implementação.
2. Segunda questão – Quem deverá receber a capacitação?
A empresa é composta de áreas que, por sua vez ,contam com seto-
res e departamentos conduzidos por trabalhadores de diferentes 
formações, cujas demandas por competências e habilidades tam-
bém diferem um do outro. Poderá haver na empresa, por exemplo, 
setores onde as habilidades físicas são mais relevantes e essenciais 
que as habilidades cognitivas. Isso requer do gestor que identifique 
e priorize qual ou quais equipes deverão ser treinadas e quando isto 
deverá acontecer. Há treinamentos específicos, por área, e há os que 
são genéricos, podendo abranger mais de um tipo de participante, 
como é o caso de treinamentos voltados à capacitação em “exce-
lência no trabalho em equipe”, por exemplo. Nesse caso, sempre 
se deverá dar prioridade às pessoas e equipes que mais demandem 
determinada aprendizagem, com a finalidade específica de se rever-
ter possíveis quadros de fragilidades em termos de competências e 
habilidades essenciais.
3. Terceira questão – O que e como será ensinado?
Nesse caso, devem ser identificados quais conteúdos serão trabalha-
dos com a equipe e por meio de qual forma, ou seja, os conteúdos 
teóricos serão repassados através de textos impressos e/ou virtuais, 
como apostilas, livros, manuais etc? Decide-se ainda, nesta fase, 
quais serão as atividades práticas a serem realizadas no treinamento: 
dramatizações, dinâmicas, grupos de discussão, vídeos, jogos, expe-
rimentações etc. Outras técnicas possíveis para a realização do 
treinamento são palestras, seminários, cursos, debates, workshop, 
visitas técnicas etc.
4. Quarta questão – Quem ministrará o treinamento?
A empresa pode optar por contratar consultorias especializadas em 
treinamento e capacitação, palestrantes, instrutores, professores, ou 
ainda, encaminhar seus trabalhadores para escolas/universidades que 
detenham os conhecimentos necessários. Outra opção é o uso de 
– 126 –
Gestão de Equipes
profissionais internos, até como forma de se reduzir custos, sabendo-
-se que nesse caso, os resultados podem ser inferiores, dado ao fato 
de a pessoa fazer parte do quadro social da empresa, o que pode levar 
os treinados a um grau de menor envolvimento e comprometimento.
5. Quinta questão – Quando será realizado o treinamento?
Os trabalhadores podem ser treinados em dois grandes momentos 
da vida organizacional: a) antes de entrar para a empresa (treina-
mentos de introdução geral, de integração ou de capacitação téc-
nica em competências e habilidades ainda não dominadas pelo 
trabalhador e que serão requisitadas de imediato); b) depois de 
ingressar na empresa (também destinado à aquisição de habilidades 
específicas de ordem técnica e comportamental, mas que podem 
surgir a qualquer momento do transcurso do fazer organizacional).
6. Sexta questão – Onde ser realizado o treinamento?
Nesse caso, trata-se de uma decisão em função de algumas variáveis 
como a quantidade de pessoas a serem treinadas, por exemplo, e do 
tipo de treinamento a ser realizado. As atividades poderão ser rea-
lizadas dentro da empresa ou fora dela, dependendo, justamente, 
dessas grandes variáveis. É muito comum empresas utilizarem 
auditórios, hotéis, escolas, locais mais remotos como pousadas em 
localidades rurais e até mesmo em ambientes mais radicais, como 
matas com acesso a rios. Se o treinamento for realizado no interior 
da empresa, é muito importante que o local seja adequado, com 
espaço, iluminação e ventilação adequados.
5.2.2.3 Quarta etapa do treinamento: 
avaliação dos resultados e efeitos
Devem ser estabelecidos indicadores quanto aos resultados oriundos do 
processo de treinamento, ou seja, a empresa, que irá investir tempo, dinheiro 
e expectativas deve obter resultados e esses precisam ser medidos de modo 
a informar se as pessoas e equipes realmente assimilaram os conhecimentos 
trabalhados e o que é tão ou mais importante que isso, se repassaram tais 
conhecimentos para a organização na forma de melhoriacontínua em pro-
cessos, pessoas e tecnologias.
– 127 –
Aprendizagem Organizacional para Equipes de Alta Performance
Indicadores mais relacionados a dados quantitativos e concretos poderão 
informar se:
a) houve redução de custos?
b) houve economia de tempo na realização desse ou daquele pro-
cesso?
c) houve redução nos índices de retrabalho, de acidentes, entre outros?
d) de quanto foi a economia em dinheiro no período?
e) quantos processos foram iniciados e encerrados no período?
Outros indicadores devem ser implantados no processo de avaliação do 
treinamento, que permitam a aferição de resultados importantes, como:
a) Quantos atendimentos foram realizados no período?
b) Que incremento houve na produtividade do setor da empresa?
c) Houve melhoria nas vendas?
d) Os índices de satisfação do cliente foram elevados?
e) Qual o índice de melhoria na qualidade geral?
Enfim, o subprocesso de gestão de pessoas “Treinamento e Desenvolvi-
mento” muito tem a contribuir com a organização no que diz respeito à sua 
aprendizagem e inteligência. Trata-se de uma dimensão essencial da empresa 
e que deve receber a máxima atenção, pois:
a) leva as pessoas a assumirem o senso de que fazem parte viva do 
negócio, como membros responsáveis por seus resultados;
b) os próprios trabalhadores passam a ser multiplicadores dos 
conhecimentos obtidos, inclusive na perspectiva estratégica 
organizacional;
c) alcança todos os recantos da organização, abrangendo todo quadro 
social e tornando a empresa um grande centro de aprendizagem e 
desenvolvimento;
d) eleva o poder de competitividade da empresa, já que entre seus 
resultados estão a redução de cursos e a elevação da qualidade.
– 128 –
Gestão de Equipes
“Para a empresa, a produtividade e a qualidade dos produtos e servi-
ços são diretamente proporcionais à qualificação dos profissionais que 
os produzem. Portanto, empregados mais qualificados garantem à 
empresa melhor competitividade no mercado, um destaque na aceita-
ção…” MARRAS (2006).
O autor salienta que a empresa que almeja o sucesso deve fazê-lo tam-
bém em relação aos seus funcionários, ou seja, deve objetivar também, o êxito 
do seu quadro social. Um desenvolvimento desproporcional entre empresa e 
trabalhadores levará o relacionamento a um desequilíbrio e respectivo declí-
nio do clima organizacional. A figura 28 ilustra muito bem como se deve 
evoluir o processo de desenvolvimento da empresa e das pessoas que a inte-
gram, de forma que ambas as partes alcancem seus objetivos e mantenham a 
intenção de permanecerem nesse mútuo apoio.
Figura 28 – Evolução ideal do desenvolvimento empresa empregado.
Fonte: MARRAS (2006).
A gestão estratégica da aprendizagem e do conhecimento sempre terá 
no T&D um mecanismo extraordinário de promoção de novos e essenciais 
saberes organizacionais, os quais contribuirão com a força competitiva do 
empreendimento e sua respectiva consolidação no mercado.
Há diversos mecanismos gerenciais desenvolvidos com a 
finalidade de melhorar o relacionamento entre empresa e clien-
tes. No entanto, são poucas as ferramentas gerenciais que venham 
melhorar o relacionamento entre empresa e funcionários. Essa é 
uma preocupação válida, pois busca alertar empresas e empresários 
quanto à necessidade de se estabelecerem relações mais que saudá-
veis entre líderes e liderados no ambiente de trabalho, com vistas a 
uma mais consolidada relação de sucesso mútuo, ou seja, em que as 
expectativas de um e de outro lado sejam levadas em conta à medida 
que os processos produtivos avancem.
Gestão de Equipes 
a Partir do Clima 
Organizacional
6
– 130 –
Gestão de Equipes
As empresas inteligentes são aquelas em que atitudes unilaterais não são 
praticadas e que os objetivos individuais e coletivos estão plenamente sin-
tonizados aos objetivos organizacionais, sendo gerado, assim, um clima de 
correspondência e favorabilidade.
As ações organizacionais, lá dos primórdios da Administração, não reve-
lavam qualquer necessidade, por parte da empresa, em se preocupar com 
fatores relacionais internos. Isso, principalmente pelo fato de que o clima 
organizacional é um indicador de tensão ou não, proximidade ou não, cor-
respondência ou não, gerados pela dinâmica da coexistência, em um mesmo 
ambiente, das grandes forças organizacionais: as pessoas e o empreendimento 
em si. Ora, se não há, neste ambiente, espaço para que as pessoas existam 
como pessoas (manifestações de satisfação, insatisfação, expectativas, desejos, 
opiniões, ideias etc.), não haverá coexistência, pois, na visão dos empresários 
daquela época, só existia a organização e nada mais – não havia, no espaço 
interno, alguém a mais com que se preocupar.
Ora, isto significa dizer que, se em nossa época houver empresas onde 
não se leva em consideração a presença e o valor estratégico das pessoas, seus 
gestores estão adotando ainda a mesma postura e as mesmas atitudes de mais 
de um século atrás.
Se forem feitos paralelos entre aqueles modelos tayloristas e fordistas 
com os atuais modelos toyotistas e volvistas, por exemplo, constatar-se-á que 
nesse ambiente empresarial moderno, prevalece a real coexistência entre essas 
grandes forças, ou seja, “existem” as pessoas e “existe” a organização em uma 
constante dinâmica de buscas pelas respectivas realizações de seus objetivos. 
Dessa inter-relação se produzirá o clima relacional indicando o grau de cor-
respondência delas em função de suas expectativas.
Sabe-se que, pelos conceitos atuais da Administração, cada empresa é 
um organismo vivo, composto de variáveis técnicas (processos e tecnolo-
gias) e de variáveis humanas (saberes e percepções) e que, sendo então um 
organismo vivo, são inevitáveis as transformações constantes nesse, pelos 
processos de evolução, sobrevivência, entre outros. A própria essência destas 
transformações implica, necessariamente, uma dinâmica natural entre as for-
ças presentes neste organismo (é a luta pelas expectativas). Disso, deduz-se, 
então, a manifestação do clima que deverá originar-se desta dinâmica: o clima 
– 131 –
Gestão de Equipes a Partir do Clima Organizacional
organizacional. McCleland (1985) salienta que o clima organizacional é um 
indicador coletivo de como as pessoas percebem a organização, oriundo da 
experiência de médio e longo prazos com as variáveis processuais (políticas, 
normas, sistemas, valores etc.).
Portanto, o gestor estratégico primará por decisões que promovam 
um ambiente motivacional, dotado de fatores essenciais, conforme ilus-
trado na figura 29.
Figura 29 – Níveis do Clima Organizacional
Fonte: o autor.
Assim, pode-se pressupor que o clima organizacional, estrategicamente 
concebido, é a condição relacional existente entre pessoas e organização, a 
qual indica o nível de compatibilidade das expectativas daquelas em relação à 
cultura desta, e pelo qual é revelado o grau de satisfação e respectivo compro-
metimento entre colaboradores e empresa.
A pesquisa de clima organizacional tem, como principal finalidade iden-
tificar os níveis de favorabilidade ou não vivenciado no ambiente de trabalho.
– 132 –
Gestão de Equipes
Uma vez detectado “clima desfavorável”, serão percebidas as seguintes 
condições internas:
1. Frustração;
2. Desmotivação;
3. Não integração;
4. Não retenção de talentos;
5. Improdutividade;
6. Mais reação às mudanças;
7. Mais turnover.
No caso de se constatar um “clima indefinido”, ficam assim tais condições:
1. Indiferença;
2. Apatia;
3. Baixa integração;
4. Baixa retenção...;
5. Baixa produtividade;
6. Média reação...;
7. Médio turnover.
Já no caso de se confirmar a presença de um “clima favorável”, a orga-
nização estará em situação vantajosa, já que as condições internas indicarão:
1. Satisfação;
2. Motivação;
3. Altaintegração;
4. Alta retenção...;
5. Alta produtividade;
6. Menos reação às mudanças;
7. Menos turnover.
– 133 –
Gestão de Equipes a Partir do Clima Organizacional
Ora, levando-se em conta que o Clima Organizacional é uma condição 
relacional existente entre trabalhadores e organização, que “indica” o nível 
de compatibilidade das expectativas daqueles em relação à cultura desta, e 
pelo qual é revelado o grau de satisfação e respectivo comprometimento entre 
colaboradores e empresa, deve o gestor estratégico procurar manter as melho-
res condições possíveis de atenção às expectativas de ambas as partes entre si.
A figura 30 apresenta uma ilustração do ambiente organizacional, 
indicando alguns exemplos de componentes que o formam. Estão conti-
dos elementos físicos e humanos, e numa ilustração por meio de linhas 
onduladas, os elementos imateriais, como o clima organizacional. O que 
se pretende informar com essa ilustração, que não há espaços totalmente 
vazios dentro do corpo organizacional. Os espaços supostamente “vazios” 
ou que não contam com elementos físicos e humanos, estão plenamente 
repletos de itens não tangíveis que permeiam a empresa, mexem com a vida 
das pessoas e da própria organização, sem no entanto, poderem ser tocados, 
movidos, etc.
Figura 30 – Ambiente Organizacional
Fonte: Shutterstock.com/ Artisticco.
As linhas onduladas indicam a presença do clima organizacional, por 
exemplo, o qual estabelece a temperatura existente na relação da empresa 
– 134 –
Gestão de Equipes
com os seus trabalhadores. No caso da gestão empresarial, entendamos 
que 70% do estado emocional está relacionado ao fator humano (relações 
interpessoais e intergrupais, motivação, senso de parceria, liberdade de 
criatividade e expressão), e os demais 30%, aos fatores físicos como ins-
talações, remuneração, segurança, máquinas e equipamentos, ventilação 
e iluminação.
6.1 Pesquisa de clima organizacional
A empresa deve estar sempre atenta à opinião dos colaboradores quanto 
ao bem-estar proporcionado pelas condições de trabalho e, também, deve 
manifestar a eles como está percebendo sua dedicação e seu nível de compro-
metimento com o trabalho. Daí, a necessidade de se efetuar em pesquisas de 
clima organizacional, pelas quais sejam reveladas essas condições, bem como 
o grau de satisfação de um para como outro (empresa/trabalhador).
São muitas as técnicas possíveis para se realizar uma pesquisa de clima 
organizacional. Cada modelo, já desenvolvido, contempla certo número de 
fatores a serem avaliados e os respectivos indicadores, os quais revelam as con-
dições de favorabilidade, neutralidade ou desfavorabilidade presentes naquele 
fator relacional analisado.
Estão disponíveis os seguintes modelos de pesquisa de clima organizacional:
a) Modelo de Kolb;
b) Modelo de Litwin e Stringer;
c) Modelo de Sbragia;
d) Modelo de Koda;
e) Modelo de Rizzatti;
f ) Modelo de Kozlowski;
g) Modelo de Levering.
O Modelo de Kolb, por exemplo, utiliza sete fatores/indicadores, con-
forme demonstrado no quadro 7.
– 135 –
Gestão de Equipes a Partir do Clima Organizacional
Quadro 7 – Modelo de kolb para pesquisa de clima organizacional
Fator Indicador(es)
Responsabilidade
Nível de satisfação do trabalhador com o grau de autonomia e 
independência a ele proporcionado pela empresa, no tocante às 
tomadas de decisão e ao desempenho de suas funções.
Recompensa
Como o trabalhador avalia as recompensas que a empresa lhe dá por 
trabalhos realizados de forma satisfatória, bem como quanto ao volume 
de incentivos proporcionados quando comparado ao volume de puni-
ções aplicadas. Nesse caso o trabalhador também indicará o que sente 
quanto às políticas da empresa para promoções e remunerações.
Padrões
O colaborador indicará, nesse fator, o que sente em relação à ênfase 
que a empresa dá ao cumprimento de normas, bem como quanto ao 
rigor estabelecido no cumprimento de processos préestabelecidos.
Conformismo
Aqui, o funcionário informará o que sente em relação ao traba-
lha rigorosamente normatizado, com regras e procedimentos rígi-
dos, informando também sua preferência ou não por trabalhar com 
maior liberdade de escolha quanto a procedimentos técnicos.
Clareza 
Organizacional
O trabalhador indicará seu sentimento quanto aos fatores ordem 
e clareza na definição e transmissão de metas e objetivos. Dirá se 
estão ou não ausentes a confusão e a desordem nesses quesitos.
Calor e apoio
Nesse caso serão revelados os sentimentos do colaborador quanto à 
oportunidade e liberdade que a empresa proporciona para a consoli-
dação de amizades e de confiança mútua entre colegas, ou seja, o tra-
balhador indicará o que sente quanto à possibilidade que a empresa 
proporciona para o cultivo de um ambiente relacional saudável.
Liderança
O trabalhador dará sua opinião sobre a cultura da liderança instalada. 
Informará da sua intenção em assumir a liderança em determinados 
projetos e momentos e de ser recompensado por isto. Indicará também se 
percebe que a empresa depende ou não dele ou se concentra o comando 
nas mãos de poucas pessoas, desconsiderando sua capacidade de liderar.
 Fonte: Adaptado de Kolb (1986).
Trata-se de ferramentas pelas quais a organização identificará os níveis de 
conformidade do trabalhador com as políticas relacionadas ao trabalho. Essa 
conformidade, estando com padrões elevados, significará que o colaborador 
está satisfeito com o relacionamento até então havido com a empresa, indicando 
– 136 –
Gestão de Equipes
que considera positivas as intenções da mesma para com ele. Isso significa dizer 
também que os níveis elevados de satisfação indicam motivação elevada.
Outros modelos são mais amplos e detalhados, como o Modelo de Sbra-
gia que contempla treze fatores e o Modelo de Koda, com vinte fatores. Em 
todos os casos, podem ser aplicados questionários impressos ou virtuais. As 
perguntas a serem formuladas devem partir da criatividade e do contexto 
enfrentado pela empresa.
O clima organizacional é um indicador altamente importante para a 
organização, pois sua abrangência é de nível estratégico, podendo até levá-la 
a reposicionar-se em termos de políticas internas.
Somos movidos pela motivação que temos em nossa vida diá-
ria, ou seja, para tudo o que formos empreender, necessitamos estar 
motivados. Deve haver um sentido em nosso íntimo que nos incite 
a realizar algo. Se estivermos pensando em constituir um novo negó-
cio, por exemplo, necessitaremos de fatores motivacionais que nos 
impulsionem para essa realização. Enfim, em todo caso de intenções 
que precisam tornar-se realidade, existem razões específicas que nos 
levam a ter essa ou aquela iniciativa.
Mudança e Inovação 
Através de Pessoas 
e Equipes
7
– 138 –
Gestão de Equipes
Empresas também têm as mesmas atitudes, mesmo sendo pessoas 
jurídicas. Todo e qualquer empreendimento também possui necessidades, 
anseios, expectativas e, até mesmo, personalidade. Como estamos entrando 
na temática das mudanças e inovações, surge a questão: qual seria a grande 
motivação para a empresa implementar constantes mudanças e inovações 
no que diz respeito a suas grandes variáveis internas: pessoas, processos e 
tecnologias?
Partindo do pressuposto de que as organizações estão inseridas em mer-
cados cada vez mais áridos, e que enfrentam a cada dia novos desafios em 
termos concorrenciais e de atualização tecnológica e processual, podemos 
concluir que a maior razão impulsionadora para o comportamento inova-
dor e de mudanças de uma empresa é a busca pela “força competitiva” ou 
pela competitividade. Em outras palavras, todo empreendimento que bus-
que consolidar-se no mercado deve ter capacidade competitiva diferenciada, 
conforme ilustrado a seguir.
Fonte: o autor.
É uma questão de sobrevivênciaou não, para as organizações contem-
porâneas, aumentar permanentemente sua força competitiva e isso passa, 
necessariamente, pela gestão das mudanças. A ideia é que as empresas con-
sigam cada vez mais atrair e conquistar novos clientes e consumidores, 
sendo que ainda têm outro grande desafio pela frente: manter esses clientes 
e consumidores. Assim, todo empreendedor deve implementar arrojados 
processos de gestão da inovação e da mudança com foco nos três grandes 
elementos que compõem sua organização: pessoas (indivíduos e equipes), 
processos e tecnologias.
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Mudança e Inovação Através de Pessoas e Equipes
Quadro 8 – Componentes Organizacionais e as Mudanças e Inovações
Componente 
organizacional Possibilidade de mudanças
Pessoas
 2 Aspectos comportamentais podem ser mudados desde que a liderança 
promova níveis elevados de conscientização e educação internas.
 2 Aspectos técnicos relacionados às habilidades também são passíveis de 
mudanças através de programas de treinamento e capacitação.
Processos
 2 Os processos podem ser melhorados constantemente no que tange à cele-
ridade, por exemplo, tornando-se mais enxutos e naturalmente mais rápi-
dos e menos onerosos.
Tecnologias
 2 As tecnologias podem e devem ser constantemente atualizadas pela 
empresa, pois significam meios de trabalho e de processamento.
 2 Atualizações relacionadas à manutenção de máquinas e equipamentos, à 
expansão da capacidade de armazenamento e processamento, à substitui-
ção de veículos etc.
Fonte: Adaptado de Robbins (2003).
7.1 Conceito de mudança
No sentido estrito da palavra, a mudança implica basicamente em alte-
ração de estado, sendo que aquilo que é mudado passa a ter uma condição 
existencial diferente da anterior.
A mudança pode estar relacionada a alterações físicas, quando itens 
tangíveis em geral são alterados, substituídos, atualizados, movidos de lugar, 
modificados, etc., e ainda a alterações pessoais e intrínsecas, como, por exem-
plo, a mudança de atitude, de comportamento, uma melhoria pela mudança 
de hábitos nocivos para hábitos mais saudáveis, a mudança de comporta-
mento em termos de adoção de posturas mais éticas e mais responsáveis, de 
melhorias no relacionamento interpessoal, no respeito pela hierarquia etc.
As mudanças podem ser planejadas ou abruptas, parciais ou totais, rápi-
das ou lentas, a depender do item a ser alterado e do volume de pessoas, 
processos e tecnologias envolvidos.
– 140 –
Gestão de Equipes
A mudança organizacional é um procedimento de adequação que a 
empresa faz com a finalidade de apresentar soluções às exigências dos seus 
diversos públicos de interesse, tanto os de fora (se é que se pode dizer que há 
públicos externos, já que na modernidade e na visão sistêmica tudo e todos 
estão envolvidos em um só mecanismo), como os internos. A mudança orga-
nizacional tem como principais focos:
a) eficiência e eficácia organizacionais (minimização dos custos, maxi-
mização dos resultados);
b) satisfação do cliente;
c) maior diferencial de competitividade e superação da concorrência,
7.1.1 Tipos de Mudança
Com base em sua finalidade, dinâmica e composição, pode-se estabe-
lecer que as mudanças têm algumas modalidades prédefinidas, conforme 
demonstrado no quadro 9.
Quadro 9 – Tipos de Mudança Organizacional
Tipo de mudança: 
quanto à sua natureza Descrição da mudança
Planejada
Há uma previsão de causas e efeitos e também um planeja-
mento das ações combinadas que darão vida à nova situação 
a ser vivenciada.
Orgânica
Ocorre naturalmente sem e de maneira casual. Não há inter-
ferência de procedimentos formais ou de orientações especí-
ficas da liderança.
Tipo de mudança: 
quanto ao volume 
e abrangência
Descrição da mudança
De evolução
Nesse caso, as mudanças têm como foco principal as deman-
das de mercado, que atingem o empreendimento. Sua imple-
mentação é gradual. Significa que a empresa está traba-
lhando para manter-se atualizada em relação aos clamores 
do mercado em que a mesma atua.
– 141 –
Mudança e Inovação Através de Pessoas e Equipes
Tipo de mudança: 
quanto à sua natureza Descrição da mudança
De revolução
Significa impor à empresa uma transformação tal que até 
mesmo venha a parecer que é outra organização. Normal-
mente empresas com mais tempo de mercado carecem desse 
tipo de mudança, justamente para superarem fases de crises 
acentuadas e para continuarem a garantir os resultados posi-
tivos esperados por seus investidores.
Sistemática Analisada no item 1.1.2
Tipo de mudança: 
quanto aos objetivos 
principais
Descrição da mudança
De incremento
É o tipo mais recorrente de mudança e o que gera menos 
resistência, pois ocorre ininterruptamente nos detalhes do 
dia a dia da organização. Não requer estudos profundos para 
análise de viabilidade de quaisquer mudanças.
De transformação
Esse tipo de mudança implica em transformações de maior 
grandeza nos processos organizacionais, normalmente 
relacionado à reestruturação por conta de doação de novos 
posicionamentos estratégicos, sendo percebida em todos os 
níveis e ambientes da empresa. Ações de difícil incorporação 
por parte dos funcionários.
Tipo de mudança: 
quanto à frequência Descrição da mudança
Contínua 
São as pequenas mudanças do dia a dia que vão se avolu-
mando para tornarem-se mudanças mais expressivas em 
determinado momento.
Episódica Ocorrem em um tempo ou momento prédeterminado, em função de planejamento específico.
 Fonte: Adaptado de Robbins (2003).
7.1.1.2 Mudança Sistemática
A mudança sistemática é aquela para a qual houve um planejamento, 
sendo que seus efeitos foram antecipadamente previstos. Ela ocorre dentro de 
um processo metódico e com finalidades e ações muito bem definidas. São 
– 142 –
Gestão de Equipes
seis a fases de um processo de mudança sistemática, conforme ilustrado na 
figura 31.
Figura 31 – fases da mudança sistemática
 Fonte: Adaptado de Robbins (1999).
As organizações devem mudar para que possam manter seu grau de atu-
alização bem elevado e que, dessa forma, confirmem-se, perante seus públicos 
de interesse, como empreendimentos dignos de credibilidade e atenção.
As mudanças organizacionais estão relacionadas a enfrentamentos e 
revisões drásticas em paradigmas instalados. Os paradigmas são padrões de 
comportamento ou modelos adotados como usuais definitivos. Havendo 
elevado grau de inflexibilidade da empresa, os paradigmas se confirmam 
e se mantêm. A organização precisa dar respostas às interferências do 
ambiente e, para isto, deve “quebrar” seus paradigmas e encontrar alter-
nativas para a confirmação e consolidação do seu processo de melhoria 
contínua.
7.1.2 fatores impulsionadores da mudança
São muitas as forças que levam a organização a implementar mudanças, 
sendo que essas forças podem vir de fontes externas e também de fontes inter-
– 143 –
Mudança e Inovação Através de Pessoas e Equipes
nas. A seguir, demonstram-se quais são essas principais forças impulsionado-
ras da mudança organizacional.
7.1.2.1 Fatores de ordem externa
a) globalização da economia;
b) inovações tecnológicas;
c) novas prescrições legais;
d) novas posturas de clientes e consumidores;
e) novas demandas sociais;
f ) reposicionamento da concorrência;
g) alterações relacionadas ao fornecimento de insumos (matéria 
prima, energia, equipamentos, etc.).
7.1.2.2 fatores de ordem interna
a) baixos índices de desempenho na produtividade;
b) reposicionamento estratégico da empresa (missão, visão, valores, 
metas, fusões, incorporações etc.);
c) atualizações tecnológicas;
d) clima e cultura organizacionais;
e) liderança;
f ) reengenharia.
“A administração da mudança é um desafio que está diante de toda 
organização. O modo como as organizações administram a mudança – 
oudeixam de administrá-la – será o que, inevitavelmente, distinguirá 
a vitória da derrota em um novo mundo ultracompetitivo. Os gerentes 
que conseguirem explorar a mudança poderão capitalizar as oportuni-
dades ilimitadas geradas por ela”. (ROBBINS, 2003, p. 455).
7.1.3 conceito de inovação
Inovações são sempre frutos das mudanças. Uma inovação tem como 
principal característica trazer uma melhoria significativa em determinado 
– 144 –
Gestão de Equipes
produto, serviço ou processo. Assim, inovar significa incorporar algo 
de novo em um desses elementos, de forma que se torne ainda melhor 
e com poder de convencimento maior junto aos potenciais clientes 
e consumidores.
Como exemplo de itens que passaram por inovações, tornando-se mais 
atrativos e convincentes para esses públicos, podemos indicar:
 2 sistemas e equipamentos de comunicação móvel;
 2 equipamentos relacionados a exames clínicos e laboratoriais;
 2 veículos automotores;
 2 sistemas de transporte coletivo;
 2 itens relacionados ao entretenimento;
 2 recursos computacionais e da área da informática;
 2 sistemas produtivos industriais e agrícolas;
 2 recursos relacionados à área midiática e gráfica;
 2 nanotecnologias e cybertecnologias;
 2 processos e sistemas educacionais;
 2 alteração nos níveis de consciência ecológica da sociedade em geral
 2 inovações tecnológicas, processuais e comportamentais de diversas 
ordens e naturezas.
A gestão da inovação, conforme vimos até o momento, deve levar em 
conta que são as pessoas que iniciam o processo, ou seja, a inovação nasce das 
pessoas. No entanto, deve-se salientar que a inovação também nasce para as 
pessoas. A finalidade de todo processo produtivo organizacional são as pes-
soas, pois é para elas que são fabricados produtos e realizados serviços. Surge, 
então, o conceito da inovatividade.
Inovatividade é o termo utilizado para identificar o fenômeno da 
utilização daquilo que a inovação trouxe em larga escala. Por exemplo, 
a partir de um processo inovador, um novo modelo de televisor é fabri-
cado, fruto de investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Esse novo 
– 145 –
Mudança e Inovação Através de Pessoas e Equipes
produto, ao ser lançado, ainda é de acesso restrito. Em decorrência de 
seu elevado custo, poucas pessoas podem adquiri-lo. Assim, ele ainda está 
limitado ao campo da inovação, porque não foi acessado por um grande 
número de consumidores e porque o nível de questionamento e de ava-
liação de suas funcionalidades e características ainda é pouco expressivo. 
É como se o produto ainda estivesse sendo desenvolvido e em período de 
experiência.
O fenômeno da inovatividade é o meio pelo qual o valor de consumo 
do produto torna-se menor e o acesso a ele aumenta; sua difusão cresce 
consideravelmente, permitindo que milhares e até milhões de consumi-
dores possam avaliar suas características e funcionalidades – nascendo 
com isso, consequentemente, o processo de melhorias. Esse fenômeno 
de reinvenção do produto/serviço demonstra que os consumidores são 
os reais agentes das melhorias, pois imaginam avanços para esses itens já 
existentes e transmitem, através da própria dinâmica do mercado, suas 
ideias para as respectivas empresas fabricantes/prestadoras, propondo e 
cobrando inovações constantes.
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As propostas de melhorias dos produtos começam a ser feitas já em seu 
lançamento. Os próprios funcionários das indústrias/empresas que os fabri-
cam/prestam fazem uma dinâmica avaliação, uma vez que são os primeiros a 
terem contato com eles. Voltando ao aspecto da inovatividade, percebemos 
– 146 –
Gestão de Equipes
uma relação envolvendo elevados graus de complexidade para a indústria/
empresa, que deve estar ciente de que em poucos meses deverá rever a con-
cepção e composição desse ou daquele produto/serviço, pois ele já foi alvo da 
avaliação de seus consumidores.
Na década de 1970, a holandesa Philips e a japonesa Sony uniram-se 
para desenvolver o CD – CompactDisc – um novo produto que viria solucio-
nar a necessidade de melhor definição sonora, aliada à necessidade de maior 
capacidade de armazenamento de dados digitais. Um produto revolucionário, 
que envolvia leitura óptica a laser e que traria soluções incríveis para pessoas e 
organizações. No entanto, o custo inicial de uma unidade de CD era de U$ 
1.500,00, permitindo um acesso muito limitado ao produto. Com o passar do 
tempo, ele foi popularizado e tornou-se a principal mídia utilizada, principal-
mente pelas gravadoras, pois permitia uma maior qualidade na definição dos 
sons. Atualmente, esse produto chega às nossas mãos custando poucos centavos.
Pensando no processo de inovatividade – que envolve o uso em larga 
escala e o efeito das sugestões de melhorias dos consumidores –, o MD, Mini 
Disc, surgiu como uma opção de solução inovadora para o próprio CD, pois 
apresentou melhores condições de preservação e acomodação do objeto – já 
que era comercializado em um estojo acrílico lacrado e possuía um tamanho 
que correspondia a 30% do tamanho de um CD.
Por esse e pelos demais motivos apresentados anteriormente, conclui-se 
que a gestão da inovação deve ser uma atividade que ocorra de forma não 
só permanente dentro das organizações, mas também de forma dinâmica, 
ou seja, sendo sempre alvo de atualizações conceituais, com reciclagem de 
conhecimentos e atualização tecnológica. A gestão da inovação por excelência 
passa, necessariamente, pela formação de um quadro de líderes e de equipes 
de alta performance.
A seguir, temos alguns exemplos de inovações que podem ocorrer no 
interior de uma organização, lembrando que ela é composta por três grandes 
grupos de elementos e/ou fatores: pessoas, processos e tecnologias.
1. Inovações no âmbito tecnológico (recursos físicos – hardwares)
Reforma predial (questões de estética, de segurança e de alteração 
de layout; renovação de veículos; atualização dos equipamentos 
– 147 –
Mudança e Inovação Através de Pessoas e Equipes
de informática; substituição de máquinas e equipamentos da área 
de produção).
2. Inovações no âmbito processual (recursos imateriais – softwares)
Transformações culturais internas; aquisição de novos programas 
de computador; implantação de novas políticas internas; pacote de 
regras, normas, regulamentos; marketing organizacional; fluxos de 
documentos e informações; comunicação interna; gestão da qua-
lidade e revisão e atualização de fundamentos estratégicos, como: 
visão, missão, objetivos, metas e valores.
3. Inovações no âmbito humano 
(pessoas e equipes – peoplewares)
Implementação de programas de treinamento e desenvolvimento; 
ampliação do potencial de criatividade e de iniciativa; elevação 
dos níveis de responsabilidade e lealdade; implantação e incre-
mento da consciência ecológica e maior capacitação técnica 
e comportamental.
7.1.4 Resistência às mudanças
A maioria das pessoas e das equipes não aceita facilmente as mudanças. 
Além disso, e para complicar ainda mais essa equação, as próprias organi-
zações são resistentes às mudanças. Não que a resistência às mudanças seja 
de todo maléfica para o empreendimento, afinal de contas, sem um “freio” 
inibidor, as coisas poderiam sair do controle e a organização estraria num 
estado de caos existencial, sem sequer definir sua identidade, já que estaria 
se apresentando perante seus públicos de interesse, a cada dia ou semana 
ou mês, com uma nova roupagem. Mas, em linhas gerais, as mudanças 
trazem benefícios diversos e precisam sim ser geridas de forma consciente 
e responsável.
As transformações internas são inevitáveis. O que pode ocorrer por parte 
dos gestores é um controle mais enfático sobre o volume das mudanças e sua 
periodicidade, sendo elas promovidas de forma