DESAFIO+PROSSIIONAL+RH (1)

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UNIVERSIDADE ANH ANGUERA-UNIDERP
CENTRO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA PÓLO DE SALVADOR–BA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM RECURSOS HUMANOS
Fabiana Brito RA: 5908355879 
DESAFIO PROFISSIONAL
DISCIPLINA NORTEADORA:
Treinamento e desenvolvimento; 
Gestão de desempenho; 
Administração de cargos, salários e benefícios; 
Educação corporativa; 
Gestão do conhecimento. 
 Tutor a Distância: Edrieno Fábio Matias dos Santos
Trabalho do curso de Tecnologia em Recursos Humanos da Universidade Anhanguera/UNIDERP, para obtenção da nota referente ao Desafio Profissional. Como requisito das matérias norteadas aplicado ao Curso Superior de Tecnologia em Recursos Humanos. Sobre orientação e supervisão dos tutores.
Juazeiro
Outubro/2018
INTRODUÇÃO
Atualmente as empresas têm enfrentado diversas mudanças or ganizacionais, principalmente com relação ao capital humano. Essas mudanças surgiram principalmente da necessidade de inovação para se manterem no mercado. 
As empresas que desejam se manter no mercado com sucesso precisam acompanhar a evolução tecnológica e investir de forma contínua na qualificação dos seus funcionários. Pois, o investimento no capital humano é uma das vertentes que levam as empresas a se destacarem no mercado. Para isso, as empresas precisam contar em sua estrutura com uma gestão consolidada e bem estruturada dentro da empresa. 
Dentro dessa perspectiva, esse trabalho apresenta um projeto de intervenção para a Pizzaria do Carlos. Carlos está feliz com o seu negócio e o reconhecimento dos clientes, no entanto solicitou a nossa consultoria com vistas a se reinventar para manter o seu sucesso, pois, sabe que sem isso à tendência ao fracasso aumenta consideravelmente. Além disso, esse trabalho apresenta uma reflexão para a nossa formação enquanto futuros gestores de Rh, com finalidade de identificar problemas e falhas em uma empresa de sucesso em que, aparentemente, tudo está bem. 
Sendo assim, o plano de intervenção abrange as áreas de treinamento e desenvolvimento, gestão de desempenho, administração de cargos e salários e benefícios, educação corporativa e gestão do conhecimento em uma pizzaria bem-sucedida.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A gestão de recursos humanos é um processo organizacional complexo, podendo-se definir muitas vezes como de gestão de pessoal e/ou função de recursos humanos. Nos últimos anos, a definição de GRH tem vindo a sofrer algumas alterações, em grande parte devido ao confronto com o conceito de gestão de pessoal. Segundo Veloso (2007), a função de recursos humanos remete para a atividade que surge na resposta a necessidades organizacionais ou atividades que sejam funcionais ou de departamento. Isto significa que não é algo que se limita a apenas um departamento mas que se difunde por toda a organização já que não existem especialistas, sendo uma função exercida por todos os colaboradores.
Neste sentido, Neves em 2002 (cit. por Veloso, 2007) considera que a melhor forma de explicar estes dois conceitos e as suas diferenças é através das abordagens hard e soft. A primeira refere-se à gestão de pessoal e tem como pressuposto principal a gestão de pessoas com o intuito de controlar custos, o que se torna numa abordagem muito instrumental. A abordagem soft nasceu nos anos 70 com a crescente competitividade dos mercados, tendo por base as teorias da psicologia das organizações, e fez com que as empresas começassem a olhar as pessoas como um bem essencial para o próprio desenvolvimento da organização, já que eram consideradas como elementos raros e únicos, constituindo assim um grande potencial para a organização. Assim, esta é referida como gestão de recursos humanos e tem como noção base a ideia de que as pessoas são um investimento passível de desenvolvimento e que por isso são um recurso estratégico.
Por outro lado, o conceito de Capital Humano, também muitas vezes referenciado aquando da discussão deste tema, – segundo Huselid et al. em 1997 (cit. por Monteiro, 2008) – compreende que as pessoas possuem um conjunto de capacidades, competências, saberes e experiências de valor económico para as organizações. Neste sentido, e tendo em conta a constante necessidade das empresas encontrarem novas fontes para maximizarem o seu potencial, este conceito tem sido transposto também para a GRH, sendo um capital da organização. Assim, quanto maior o investimento nas pessoas, maior será o seu valor e, consequentemente, maior será o seu impacto em variáveis organizacionais como o desempenho e a produtividade.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Em resposta a esse tipo de situação encontrada em tantos órgãos públicos, os especialistas em recursos humanos têm defendido uma gestão mais estratégica do tema. Essa defesa é baseada na importância que os funcionários têm para a dinâmica de uma organização e se faz relevante na medida em que promove um papel mais pró-ativo dos gestores públicos, incentivando o planejamento. A gestão estratégica de RH pode ser compreendida como a definição de políticas e diretrizes em relação aos recursos humanos para aumentar a habilidade dos servidores – e, por conseqüência, do próprio órgão público – para realizar seu trabalho de modo a alcançar seus objetivos.
A base para a gestão estratégica dos recursos humanos seria, portanto, uma gestão estratégica da própria organização pública, a qual tem início com uma ampla discussão sobre o seu papel para os próximos anos diante das necessidades atuais da sociedade brasileira, incluindo o levantamento da missão, objetivos, macro-atividades e metas mais gerais, isto é, a realização de um planejamento estratégico. O reconhecimento dos fatores econômicos e políticos do ambiente em que a organização atua, bem como as disponibilidades orçamentárias atuais e projetadas, contribuirão muito nesta etapa, pois definirão as restrições a serem enfrentadas.
Primeiramente, é importante que esteja claro qual é o objetivo de uma política de recursos humanos no setor público, que via de regra corresponde ao alcance do perfil desejado para a força de trabalho e sua atuação de forma motivada e eficiente, em um modelo de gestão que vise o alcance de resultados e o atendimento satisfatório ao cidadão em um cenário de restrição orçamentária como o atual. Uma vez que a missão, os principais objetivos e metas da organização sejam conhecidos, é possível estabelecer tal perfil desejado. Esta etapa é conhecida como planejamento da força de trabalho, no qual serão definidos, além deste perfil, o quantitativo necessário de servidores e a sua alocação. As políticas de recursos humanos, desenhadas após esta etapa, deverão ser direcionadas para o cumprimento das metas estabelecidas neste planejamento.
Os principais aspectos que uma política de recursos humanos deve contemplar são: 
a) o recrutamento, que deve ser eficiente e rigoroso, para que as pessoas contratadas possuam o perfil desejado; 
b) uma estrutura de carreira (leia-se desenvolvimento profissional) que estimule o servidor a buscar o aprimoramento de sua capacitação e seu desempenho e, ao mesmo tempo, permita aos gestores cobrar resultados; para tal, é importante que existam carreiras cujas regras de progressão estejam relacionadas ao desempenho, às competências adquiridas, à capacitação e à possibilidade de assumir novas responsabilidades; as mudanças salariais entre os níveis das carreiras também devem ser significativas a ponto de estimularem o servidor a perseguir sua progressão; 
c) uma estratégia de capacitação que possibilite o constante aprimoramento da força de trabalho, de forma que tanto os novos servidores a serem contratados como os atuais funcionários possuam o perfil desejado; 
d) uma estrutura de incentivos – remuneração, benefícios, prêmios (pecuniários ou não) que estimule o servidor e reforce a possibilidade de cobrar um desempenho adequado; 
e) uma estrutura de avaliação que possibilite verificar o desempenho, identificar necessidades de capacitaçãoe esteja vinculada à progressão do servidor; 
f) uma estratégia de realocação e redistribuição de servidores de forma a possibilitar o alcance do perfil e quantitativo desejado para cada área da organização.
Resumindo, as características do contrato de trabalho de cada grupo de servidores dependerão da atividade a ser desempenhada pelo mesmo e por aquelas inerentes à unidade em que o servidor estiver atuando. A nova tendência para organização das carreiras e cargos, enfim, é baseada no enriquecimento do trabalho, tornando as atribuições mais amplas e genéricas de forma que não sejam específicas de uma única organização ou área. O desenho dos cargos tem que considerar também as competências, conhecimentos, habilidades, experiências e atitudes necessárias à execução de suas correspondentes atividades. Cargos com atribuições específicas e restritas como as de um digitador, por exemplo, não tem mais lugar na moderna gestão de RH. Sugere-se a adoção, sempre que possível, de cargos largos multifuncionais ou multidisciplinares.
Recrutamento e Seleção
A contratação de novos funcionários é uma das estratégias principais para atingir o perfil ideal, quantitativo e qualitativo, de profissionais para os quadros dos órgãos públicos, constituindose na porta de entrada, muitas vezes permanente, no serviço público. Por este motivo, tal processo deve ser realizado de forma muito precisa.
Os insumos básicos para a política de recrutamento e seleção devem ser as competências desejadas para o desempenho dos diversos processos de trabalho, de acordo com as funções que deverão ser desempenhadas pela organização nos próximos anos. Também devem ser utilizadas para a definição desta política as necessidades quantitativas de pessoal para os diversos cargos, que podem ser detectadas pela comparação entre o quadro atual da força de trabalho e o necessário para a realização desses processos de trabalho. Tais insumos contribuirão para que sejam definidos o cronograma, o quantitativo de vagas, os cargos ofertados, as competências requeridas, o regime e a jornada de trabalho desejados.
Remuneração
Em uma política integrada de recursos humanos, a estrutura remuneratória está intimamente ligada à estrutura de evolução dos servidores nas carreiras, assim como à avaliação de desempenho.
Nas discussões atuais sobre remuneração dos servidores públicos, o parâmetro básico para a definição das correções salariais tem sido a remuneração para cargos equivalentes no setor privado, observada novamente a restrição estabelecida pela disponibilidade orçamentária. Adicionalmente, uma outra questão importante a observar na questão da remuneração é a recuperação da hierarquia salarial, isto é, da consistência da estrutura de salários relativos, baseada na complexidade das atribuições, responsabilidades e competências. Assim, a política salarial para os servidores públicos deveria pautar-se por estes dois fatores. A hierarquia é importante para evitar o desestímulo por parte dos servidores, enquanto o pagamento de remunerações compatíveis com as praticadas no setor privado é fundamental para permitir a comunicação entre os mercados de trabalho público e privado e, por conseqüência, o recrutamento de servidores qualificados, bem como implica em maior justiça tanto para os funcionários como para a sociedade que em última instância financia os salários pagos no setor público.
Para que seja realizada uma gestão de recursos humanos transparente e voltada para a melhoria do desempenho dos funcionários e áreas de trabalho, a estrutura remuneratória deve consistir de uma única parcela fixa – o salário base – associada apenas a uma parcela variável, chegando a até 10 ou 20% do salário base. O montante dessa parcela variável não estaria vinculado a fatores como o tempo de serviço, que não trazem estímulos ao desenvolvimento do funcionário, mas sim ao resultado da avaliação de desempenho do funcionário e da área ou equipe de trabalho.
Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho é um instrumento que possui um papel muito relevante na gestão estratégica de recursos humanos, embora gere diversas discussões a respeito de questões como a subjetividade dos critérios e a tendência à complacência por parte dos avaliadores.
Uma política de avaliação de desempenho representa uma ferramenta importante para o desenvolvimento de uma cultura voltada para resultados. Tal afirmação é baseada no pressuposto de que o alinhamento de objetivos individuais e das equipes às metas da organização implica no maior envolvimento dos funcionários de todos os níveis, os quais passam a se sentir pessoalmente responsáveis pelo desempenho da organização.
Numa primeira fase – que pode ser considerada a fase do planejamento estratégico – os altos dirigentes articulam os objetivos e metas da organização a partir dos quais os gerentes e diretores determinam objetivos estratégicos e mensuráveis para suas unidades. Os objetivos para o desempenho dos indivíduos e das equipes são desenvolvidos subseqüentemente. Uma política consistente de avaliação de desempenho força os funcionários e gerentes a definir e priorizar em conjunto as metas e objetivos, determina como os indivíduos e as equipes contribuem para o alcance dos objetivos do órgão, permite identificar os pontos fracos e fortes do desempenho individual e reconhece e premia a busca do aumento da produtividade.
Apesar de a criação de gratificações de desempenho representar um desenvolvimento importante na gestão dos recursos humanos do governo federal, existem algumas dificuldades para a utilização desse instrumento. Entre elas, a de definir processos de avaliação para atividades bastante abrangentes e variadas, não rotineiras e que requeiram o domínio de conhecimentos e habilidades diversificadas e o fato de a gratificação corresponder a um percentual grande do total da remuneração do servidor (chega em alguns casos a 50%), o que inibe a concessão de notas muito baixas. Adicionalmente, os critérios adotados ainda não apresentam um vínculo muito estreito – e desejado – com as metas das organizações e equipes de trabalho, o que aumenta o caráter subjetivo do processo de avaliação.
A chave para o sucesso da política de avaliação de desempenho é a integração com a política de capacitação, oferecendo oportunidades de desenvolvimento aos profissionais nas áreas em que eles apresentam pontos fracos. Vale ressaltar que mecanismos que associem o valor da remuneração à avaliação de desempenho – como foi sugerido no tópico anterior – estão positivamente relacionados com os objetivos de propiciar maior eficiência, alcance dos resultados e interação com a sociedade. Entretanto, para que possam desempenhar adequadamente esse papel, os processos de avaliação precisam ser percebidos como justos pelos participantes, sob pena de prejudicar o alcance dos benefícios resultantes da prestação de contas à sociedade sobre o desempenho. Se assim não o forem, as informações sobre o desempenho poderão ser questionadas pelos servidores.
Capacitação
A política de capacitação também é um componente fundamental de todo o processo de busca do perfil adequado de recursos humanos para os órgãos públicos.
ca do perfil adequado de recursos humanos para os órgãos públicos. As ações de treinamento e desenvolvimento devem ser estruturadas em um plano com periodicidade certa – por exemplo, um ano – e balizadas, em primeiro lugar, pelas diretrizes emanadas do planejamento estratégico da organização, as quais serão fundamentais para a definição do perfil necessário de servidores; em segundo lugar, sua definição levará em conta as informações advindas das avaliações de desempenho dos servidores, contemplando as necessidades e deficiências apontadas no processo de avaliação; e, em terceiro lugar, as ações devem levar em consideração as alterações na tecnologia e nos processos de trabalho, que acontecem em uma velocidade cada vez maior, exigindo uma capacitação constante dos funcionários.
Sobre a capacitação, é importante ressaltar que não tem sido dadaa devida relevância a esse tipo de política na administração pública brasileira, especialmente no caso dos gerentes de projetos e equipes. Nesse sentido, uma iniciativa positiva está sendo desenvolvida pelo Governo do Estado de São Paulo. Cerca de 5.000 gerentes que, em sua maioria dizem nunca ter tido a oportunidade de participarem de treinamentos, estão passando pelo Programa de Desenvolvimento Gerencial, que engloba assuntos relacionados a gestão de projetos, gestão de terceiros e gestão de pessoas, entre outros. Ao analisar os conteúdos do curso, percebe-se que, além de capacitar tecnicamente, o Governo está aproveitando ao máximo o investimento no curso para reforçar junto aos gerentes intermediários as diretrizes de sua gestão.
Outra forma de capacitar os servidores para o trabalho é a realização de programas de treinamento à distância, principalmente para as rotinas operacionais. Esta prática pode reduzir significativamente os custos de treinamento quando as tarefas não são complexas e pertencem a áreas com alta rotatividade de pessoal. Esse tipo de treinamento pode ser reforçado pela utilização de manuais de normas e procedimentos que contenham descrição detalhada da realização das atividades. Treinamentos no trabalho e a formação de multiplicadores, que deverão replicar o conhecimento adquirido para os seus colegas, também são estratégias de capacitação que podem ser adotadas.
Banco de Talentos
A avaliação dos servidores é o principal insumo que possibilita a criação, sistematização e gestão de um banco de talentos. Entende-se por banco de talentos um banco de dados que contém informações importantes sobre os servidores, como escolaridade, competências, resultados de suas avaliações de desempenho, histórico e experiência profissional e conhecimentos técnicos.
Nele também devem constar os dados funcionais dos funcionários, como o cargo, a lotação e o tempo de serviço no órgão, por exemplo, além de características pessoais como idade e sexo. Um banco de talentos permitiria a concentração, em uma única base de dados, de todas as informações sobre o efetivo potencial de competências individuais existentes entre os servidores de um órgão, especialmente se for utilizado um único banco para todos os servidores de uma mesma instância de governo, para ser compartilhado por todas as suas secretarias ou ministérios. É um importante instrumento para o planejamento e o controle da força de trabalho, no qual se inclui a mobilidade funcional, que pode se tornar mais eficaz com a sistematização de tais informações. Recomenda-se que este banco seja informatizado e possua um sistema de busca para auxiliar na pesquisa por determinados perfis de servidores.
Treinamento e Desenvolvimento 
 
Para que a pizzaria se mantenha bem-sucedida é necessária uma po lítica d e treinamento e desenvolvimento eficaz, para enfrentar a concorrência do mercado. A piz zaria ainda apresenta algumas deficiências e falhas nessa área, por isso n ecessita desenvolver ações voltadas par a a capacitação dos funcionários, para torná -los mais prepa rados, tendo como foco o alcance das metas da empresa. 
Para Chiavenato (1979), treinamento é o processo educacional, aplicado de maneira sistemática e organizado, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. 
 
Administração de Cargos, Salários e Benefícios 
Para que o ambiente de trabalho seja motivador são necessários alguns planos específicos da área de RH. Sendo que um dos principais é o plano de cargos, salários e benefícios, na falta desse, dificilmente os demais planos de desenvolvimento funcionam. 
A implantação dessa política na pizzaria, além de gerar expectativas de crescimento profissional, eliminará as incoerências e distorções que possam causar desequilíbrios salariais ou a insatisfação dos funcionários. 
O plano deve sustentar as estruturas de cargos e salários de forma justa dentro da organização. Tendo como objetivo alcançar os equilíbrios internos e externos, através da definição das atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo e os seus níveis salariais(SILVA, 2002).
Pontes(2004) diz que, a empresa deve ver o salário como função agregada de motivação e procurar utilizá-lo como um instrumento a mais na compatibilização dos objetivos organizacionais e pessoais. Pois, se o colaborador estiver satisfeito com certeza sua produtividade aumentará juntamente com o desempenho da organização. 
Gestão de Desempenho 
 
A gestão de desempenho é considerada atualmente a chave da gestão moderna. Para Sink e Tuttle(1993), a gestão do desempenho é projetada para estimular o controle e a realização de metas de longo prazo, de forma a fazer a organização competir, sobreviver e crescer. 
Sendo assim, a gestão de desempenho visa acompanhar o trabalho e objetivos propostos aos indivíduos, e dar feedback a essas pessoas, com vista a torná -las motivadas e produtivas. 
 
 Educação Corporativa 
 
A educação corporativa tem o objetivo de desenvolver habilidades e competências, focada nas necessidades individuais e estratégia de negócios. Ela representa um importante componente da gestão do conhecimento, considerada uma ferramenta de suporte a gestão do conhecimento, no cumprimento de seu propósito de socializar o conhecimento. Segundo Meister(1999), a educação corporativa é um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias da organização. 
Gestão do Conhecimento 
 
De acordo com Campos(2004) estamos na era do conhecimento, onde o trabalho humano está migrando da utilização dos braços para a utilização da mente, sendo então, o conhecimento, o principal fator competitivo e de sobrevivência dos indivíduos, das empresas e da sociedade. Sendo assim, podemos definir a gestão do conhecimento como o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual. 
	
	QUALIDADE
	DEFICIÊNCIA
	MELHORIA
	INOVAÇÃO
	Treinamento e Desenvolvimento
	Garçons educados;
Serviço satisfatório;
O proprietário entende que necessário reinventar-se sempre; 
	O treinamento ocorre somente na entrada de um novo funcionário;
O treinamento é realizado por um funcionário;
Um funcionário admitido como garçom, poderá desenvolver uma habilidade na cozinha.
	Deve ser realizado sempre que houver necessidade; 
Deve ser realizado por um profissional capacitado para tal;
Deve desenvolver habilidades relacionadas às tarefas do cargo. 
	Explorar o potencial de aprendizagem dos funcionários; 
Desenvolver programas de formação, tre inamento e desenvolvimento, através de centros de treinamento e desenvolvimento;
Treinamento com foco real no alcance de resultados. 
	Gestão de Desempenho
	Os cozinheiros e garçons são eficientes;
Possui um sistema diferenciado de serviço; 
Captura anseios e sugestões através de reuniões;
	O desempenho da equipe é avaliado por uma comissão de funcionários;
Não são realizadas avaliações com padrões definidos de desempenho;
Não possui estratégias para medir o desempenho individual
	A avaliação de d esempenho deve ria ser realizada por um profissional capacitado para esse fim;
Acompanhar e influenciar a evolução dos colaboradores da organização.
	Definir estratégias para gerir o desempenho individual; 
Definir estratégias para elevar o nível do domínio das equipes; 
Realizar avaliações periódicas, com padrões definidos para todos os cargos da pizzaria.
	Administração de Cargos, Salários e Benefícios
	A pizzaria oferece aos seus funcionários vários incentivos e benefícios;
Parte do lucro da pizzaria é dividida com os funcionários;
Oferece se guro-saúde, prêmio de produtividade,cesta básica, vale-fraldas, vale aniversário, prêmio-casamento, premiação para dois funcionários que são escolhidos pela própria equipe como destaque.
	A comissão sugere demissões;
Não possui um plano de cargos, salários e benefícios;
São oferecidos muitos benefícios tornando o custo muito dispendioso para a empresa; 
	Equilibrar internamente e externamente os salários; 
Política com critérios claros de administração;
Fazer avaliação de cargos e salários.
	Fazer um plano d e ca rgos, salários e benefícios, que seja satisfatório para a empresa e funcionários; 
Definir critérios claros para admissão e demissão;
Descrição pontualmente dos cargos.
	Educação Corporativa
	Sistema diferenciado de serviço;
Busca de inovação e melhorias.
Comunicação interna
	Não existem planos estratégicos para desenvolver a educação corporativa
Novos contratados são treinados somente por outro colaborador mais antigo; 
Deficiência na qualificação de novos contratados
	Desenvolver um plano de educação corporativa;
Treinamentos e qualificações oferecidos por profissionais qualificados; 
	Desenvolver pro gramas de formação, através de universidades corporativas;
Institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua; 
Proporcionar a aquisição de novas competências vinculadas às estratégias empresariais
	Gestão do Conhecimento
	O proprietário entende que necessário reinventar-se;
Pesquisa trimestralmente com os clientes; 
Questionário curto no qual os clientes podem pontuar a qualidade da comida, do atendimento e dar sugestões para melhorias; 
	Não existe um plano voltado para a gestão do conh ecimento;
Falta mapear o conhecimento da empresa;
Falta a captação do conhecimento da empresa.
	Aplicar os conh ecimentos e experiências na prevenção e solução de novas e diferentes situações.
Distribuir, conhecimento com eficiência, eficácia e efetividade; 
	Mapear e multiplicar o conhecimento da empresa; 
Captar conhecimento para a empresa;
PLANO DE INTERVENÇÃO
Diante dos problemas e falhas apresentados pela pizzaria, sugere-se o seguinte plano de intervenção:
Treinamento e Desenvolvimento 
 
A sugestão para a pizzaria com relação a área de Treinamento e Desenvolvimento é, que a mesma invista em ações voltadas para capacitação continua dos funcionários, através de programas específicos conforme as necessidades da empresa, através das temáticas: 
 Desenvolvimento de lideranças; 
 Trabalho em Equipe; 
 Atendimento ao Cliente; 
 Relações Humanas e Interpessoais; 
 A Importância da Comunicação nas organizações. 
Desenvolvimento de lideranças;
Trabalho em Equipe;
Atendimento ao Cliente; 
 Relações Humanas e Interpessoais; 
 A Importância da Comunicação nas organizações. 
Atendimento ao Cliente; 
 Relações Humanas e Interpessoais; 
 A Importância da Comunicação nas organizações. 
Atendimento ao Cliente;
Relações Humanas e Interpessoais;
A Importância da Comunicação nas organizações. 
Essa intervenção visa acrescentar valor aos funcionários e torná-los cada vez mais habilitados para exercer suas funções. 
 
Administração de Cargos, Salários e Benefícios 
 
Outra ferramenta fundamental para a gestão de qualquer empresa é a criação de um Plano de Cargos, Salários e Benefícios. Esse plano formaliza as atribuições de cada profissional, as competências necessárias, a remuneração, e todos os benefícios adicionais, como planos de saúde e vale-alimentação. O plano da pizzaria terá como objetivo: 
Definir a política salarial;
Definir modelos estratégicos de remuneração baseado em competências;
Desenhar o perfil e competências dos cargos estratégicos da organização. 
Manter o equilíbrio interno da organização por meio da lista de cargos, 
Manter o equilíbrio interno da organização por meio da lista de cargos, responsabilidades e resultados esperados;
Equilibrar os salários pagos com as práticas salariais compatíveis com o mercado e seu 
Equilibrar os salários pagos com as práticas salariais compatíveis com o mercado e seu segmento de atuação.
Implantar práticas de Recursos Humanos que otimizem os procedimentos administrativos.
Elaborar um plano de carreiras a fim de proporcionar o desenvolvimento profissional e a retenção dos talentos.
 Definir a política salarial; 
 Definir modelos estratégicos de remuneração baseado em competências. 
 Desenhar o perfil e competências dos cargos estratégicos da organização. 
 Manter o equilíbrio interno da organização por meio da lista de cargos, responsabilidades e resultados esperados.
Equilibrar os salários pagos com as práticas salariais compatíveis com o mercado e seu 
Equilibrar os salários pagos com as práticas salariais compatíveis com o mercado e seu 
cedimentos 
Gestão de Desempenho
Verificou-se qu e a empresa também precisa de senvolver a Gestão de desempenho. Para isso, são necessárias as seguintes ações:
Defina as estratégias par a gerir o desempenho individual e elevar o nível do domínio das equipes;
Crie um momento entre avaliado e avaliador para conversarem a respeito de como está sendo desenvolvido o seu trabalho;
Realize avaliações periódicas com padrões definidos para todos os cargos da pizzaria;
Invista na formação e maximize o desempenho do seu capital humano e os resultados de sua empresa.
Educação Corporativa 
A educação corporativa será uma ferramenta mui to útil na gestão do conhecimento da pizzaria, pois:
Definirá o que é crítico para o sucesso;
Diagnosticará as competências críticas;
Alinhará a educação às estratégias do negócio;
Definirá público-alvo;
Definirá pro gramas educacionais presenciais e/ou virtuais de acordo com as necessidades do negócio;
Criará ambiente e rotina de trabalhos propícios à aprendizagem.
Gestão do Conhecimento
A gestão do conhecimento pode ser implantada através das seguintes ações:
Estimulo do conhecimento no grupo;
Criação de canais de discussão de interesses comuns de todos os envolvidos;
As reuniões realizadas quinz enalmente devem coletar ideias e apresentar diferentes pontos de vistas;
Contração e investimento em pessoas certas;
Trabalho com transparência e dissemine isso na empresa.
POSSÍVEIS RESULTADOS
Seguindo as orientações e sugestões do plano de intervenção será possível alcançar diversos resultados em todas as áreas analisadas:
Treinamento e Desenvolvimento
Os funcionários estarão capacitados para o desempenho das diversas o cupações do cargo;
Mudança de atitudes;
Clima será mais satisfatório entre os colaboradores;
Aumento da motivação.
Administração de Cargos, Salários e Benefícios
Os resultados esperados com a criação do plano de cargos, salários e benefícios são:
A pizzaria poderá classificar seus funcionários de acordo com seus talentos e aptidões;
Seguir uma política de remuneração adequada de acordo com a função exercida por cada um.
Aumentar a satisfação dos funcionários;
Gestão de desempenho
Evolução dos funcionários;
Alinhamento das estratégias de RH com as estratégias empresariais; 
Diálogo estimulado através dos processos de feedback;
Proveito de anseios e sugestões;
Aumentar a produtividade.
Educação Corporativa
Rapidez na resolução de tarefas;
Melhoria na comunicação interna. 
Estimulo da aprendizagem;
Formação de lideranças e a disseminação da cultura.
Gestão do Conhecimento
Com a implementação da gestão de conhecimento será possível alcançar os seguintes resultados:
Aumento do conhecimento organizacional e maximizaçao da sua eficácia;
Redução dos custos;
Aumento da satisfação dos clientes;
Aumento da satisfação dos funcionários.
Criará ambiente e rotina de trabalhos propícios à aprendizagem.
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Este trabalho teve como objetivo, identificar os problemas e falhas em uma pizzaria bem-sucedida sem problemas aparentemente, e apresentarum plano de intervenção para a mesma. Sendo assim, foi possível observar, que a empresa apesar de não parecer, apresenta alguns problemas. Logo, o plano de intervenção teve como objetivo apresentar intervenções com vistas a solucionar os problemas encontrados. 
O plano propõe intervenções nas áreas de Treinamento e Desenvolvimento, Gestão de Desempenho, Administração de cargos, salários e benefícios, Educação Corporativa e Gestão do Conhecimento. Constatou-se, que as ferramentas de gestão do conhecimento e de gestão do desempenho são de grande valia para a pizzaria manter seu sucesso por serem ferramentas eficazes de gestão que permite realizar mudanças objetivando sua sobrevivência no mercado cada vez mais competitivo. 
Além disso, verificou-se, que o plano de cargos, salários e benefícios também é fundamental para a piz zaria, pa ra que a mesma seja justa em suas contratações e em seus pagamentos e benefícios. Além de tornar a gestão mais sólida e eficiente, garante também que o funcionário esteja satisfeito com a remuneração e benefícios que recebe. 
 
REFERÊNCIAS 
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CHIA VENATO, I. Como transformar RH em um centro de lucro. São Paulo: Makron Books, 1996.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. 7ª Ed. São Paulo: Manole, 2008. PLT 411.
COOPERS & LYBRAND Remuneração por habilidades e por competências. São Paulo: Atlas, 1997.
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PEREIRA FILHO, J. L.; WOOD JUNIOR, T. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. Revista de Administração de Empresas Light, São Paulo, v. 2, nA, p.21-25, 1995.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários – Carreira e Remuneração. São Paulo: LTr, 2011. Livro Principal.
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