COMPLETO RH DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS 3043 60

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Autores: Prof. Gustavo Nascimento
 Profa. Leila Dutra Rodrigues
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Profa. Ana Paula de Andrade Trubbianelli
Prof. Livaldo dos Santos
Desenvolvimento de 
Recursos Humanos
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Professor conteudista: Gustavo Nascimento
Possui graduação em Psicologia pela Universidade Paulista (1998), pós‑graduação em Administração de Recursos 
Humanos pela Fundação Armando Álvares Penteado – FAAP (2000). É mestre na Universidade São Marcos – na área de 
administração, comunicação e educação. Professor na Universidade Paulista, ministra aulas na modalidade a distância 
e presencial nos cursos tecnológicos, de graduação e de pós‑graduação. Além disso, realiza trabalhos de consultoria na 
área de recursos humanos há 15 anos.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
N78a Nascimento, Gustavo 
Desenvolvimento de Recursos Humanos / Gustavo Nascimento, 
Leila Dutra Rodrigues. – São Paulo: Editora Sol, 2012.
224 p., il.
Notas: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVIII, n. 2‑054/12, ISSN 1517‑9230. 
1. Recrutamento de pessoal. 2. Ambiente organizacional. 3. 
Remuneração. I. Rodrigues, Leila Dutra. II. Título.
CDU 658.3
A‑XVII
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Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona‑Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Andréia Gomes
 Sueli Brianezi Carvalho
 Amanda Casale
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Sumário
Desenvolvimento de Recursos Humanos
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 A IMPORTÂNCIA DA TEORIA ADMINISTRATIVA EM RECURSOS HUMANOS ..............................9
1.1 O moral e a atitude .............................................................................................................................. 22
1.2 Liderança .................................................................................................................................................. 23
1.3 Comunicações ........................................................................................................................................ 24
1.4 Organização informal ......................................................................................................................... 25
1.5 Dinâmica de grupo .............................................................................................................................. 25
2 ASPECTOS HISTÓRICOS DO SURGIMENTO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS .................. 26
2.1 A importância estratégica da Gestão de Recursos Humanos ............................................ 29
Unidade II
3 RECRUTAMENTO DE PESSOAL .................................................................................................................... 35
3.1 O processo de seleção ......................................................................................................................... 36
3.2 Admissão do empregado ................................................................................................................... 37
3.3 Regularização do registro do empregado .................................................................................. 38
3.4 Livros obrigatórios a serem mantidos na empresa ................................................................. 40
3.5 Outras exigências legais .................................................................................................................... 41
3.6 Da penalidade por falta de registro .............................................................................................. 43
3.7 Modelos da documentação a ser preenchida pela empresa .............................................. 45
4 REMUNERAÇÃO ............................................................................................................................................... 52
4.1 Formatos para o pagamento de salários .................................................................................... 54
4.2 Valor da hora extra .............................................................................................................................. 55
4.3 Salários adicionais ................................................................................................................................ 56
4.4 Salário‑maternidade e salário‑família......................................................................................... 57
4.5 13º salário ................................................................................................................................................ 58
4.6 Férias .......................................................................................................................................................... 58
4.7 Remuneração e abono de férias .................................................................................................... 60
4.8 Faltas justificadas ................................................................................................................................. 60
4.9 Rescisão do Contrato de Trabalho ................................................................................................. 61
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Unidade III
5 ENCARGOS TRABALHISTAS ......................................................................................................................... 76
5.1 Fundamentação legal para incidência dos encargos trabalhistas .................................... 76
6 CONSIDERAÇÕES PARA O CÁLCULO DA FOLHA DE PAGAMENTO ............................................... 78
6.1 Descontos realizados na folha de pagamento ......................................................................... 85
6.2 Procedimento de integração das horas extras no valor do descanso semanal 
remunerado .................................................................................................................................................... 88
6.3 Valores que não compõem a remuneração ............................................................................... 90
6.4 Programa de Alimentação do Trabalhador – PAT.................................................................... 92
6.5 Cronograma das obrigações trabalhistas e previdenciárias ................................................ 94
Unidade IV
7 ASPECTOS IMPORTANTES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL .....................................................102
7.1 Conceitos de organização – por que organizar? ...................................................................102
7.2 Clima organizacional ........................................................................................................................114
7.3 A mulher no mercado de trabalho ..............................................................................................127
7.4 Trabalho infantil ..................................................................................................................................129
7.5 Planejamento de pessoal.................................................................................................................131
8 NOVA VISÃO DOS SISTEMAS: RH TRANSFORMADO EM CENTRO DE LUCRO .......................136
8.1 Como a área de RH pode se transformar em centro de lucro? .......................................136
8.2 O Balanced Scorecard (BSC) em recursos humanos ............................................................138
8.3 Formação de grupos de trabalho em equipe ..........................................................................142
8.4 Recursos humanos estratégico .....................................................................................................147
8.5 Quando usar parceiros em recursos humanos .......................................................................152
8.6 O papel essencial do gestor de recursos humanos ...............................................................156
8.7 A função de treinamento e desenvolvimento nas organizações ....................................176
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APRESENTAÇÃO
Para compreender o desenvolvimento da área Recursos Humanos, faz‐se necessário revisitar os 
fatos históricos que possibilitaram o surgimento da Administração como ciência. Isso porque Recursos 
Humanos é uma das áreas da Administração que possui relevância ímpar na criação da estratégia do 
desenvolvimento da organização.
O presente livro‑texto abordará temas de suma e indiscutível importância, tais como os 
fundamentos da teoria de recursos humanos, as bases da liderança no contexto organizacional, o 
surgimento da área de recursos humanos nas empresas, a comunicação dentro da gestão, o processo 
de recrutamento e seleção de pessoal, a administração de funcionários e os direitos trabalhistas nas 
empresas, entre outros.
Será estudada a importância da teoria administrativa para os recursos humanos, a relação das 
experiências realizadas no século XIX com a área e como essa evoluiu. Compreenderemos ainda o caráter 
estratégico dos recursos humanos e sua relação com aspectos jurídicos e sociais. Por fim, veremos de 
forma mais ampla como as empresas captam recursos humanos, isto é, como se dá o recrutamento, a 
seleção e o crescimento profissional dos colaboradores.
Os resultados compartilhados neste livro‑texto são um primeiro passo para estimular as pessoas a se 
envolverem em um organizado e interativo processo de descoberta sobre o impacto da área de recursos 
humanos no desenvolvimento socioeconômico do país nos próximos anos.
Objetivos da disciplina
Possibilitar ao aluno a compreensão do contexto organizacional, isto é, no âmbito da 
administração; em que momento a área de recursos humanos ganhou a relevância que 
possui nos dias atuais; como se dá a gestão de recursos humanos; destacar sua importância 
estratégica e sua relação com os aspectos jurídicos e sociais; viabilizar o entendimento de 
como as empresas captam recursos humanos, ou seja, como atuam o recrutamento e a seleção 
dos colaboradores.
INTRODUÇÃO
No contexto atual da formação dos profissionais, observa‑se cada vez mais a importância do exercício 
de atividades que possam fazê‑los vivenciar a relevância da área de recursos humanos, trazendo a eles 
experiências diversas que contribuam para o desenvolvimento de sua carreira.
Junto a esse objetivo, busca‑se também a constante conscientização do indivíduo, de modo que ele 
se consolide como cidadão atuante em meio à sociedade e ao ambiente em que vive.
Para compreender o contexto organizacional, ou seja, os recursos físicos, financeiros e humanos que 
uma empresa administra com o objetivo de maximizar rentabilidade e/ou produtividade com o mínimo 
de custo é imprescindível o estudo dos pormenores da área de recursos humanos. 
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Após anos de estudo e pesquisa a respeito dos interesses visados pelos trabalhadores dentro da 
organização, hoje se sabe que há uma linha tênue separando a teoria, que apresenta foco conceitual, 
da prática, que se realiza por meio da ação, sendo esta última a grande fonte de aprendizado por parte 
dos grupos de indivíduos.
Assim, ao invés de esperarem apenas a transmissão dos ensinamentos por parte de seus gestores 
ou colegas de trabalho, percebe‑se a iniciativa dos trabalhadores em vivenciar as atividades de maneira 
mais plena, criando, por vezes, eles próprios, os meios para tornar tal desejo viável. Além disso, vale 
ressaltar que a evolução das organizações é muito importante para o desenvolvimento socioeconômico 
de um país.
Desde o início deste século, uma geração de líderes está construindo um novo modelo, cuja base 
parece ser a maneira como atuamos diante da crescente diversidade no mundo do trabalho.
 É relevante entender, ainda, o que cada funcionário valoriza de fato e considera primordial em sua 
vida, compreender o que faz com que mude de empresa com maior ou menor velocidade, buscando o 
real sentido do trabalho para esses sujeitos.
Nos países que compõem o BRIC – Brasil, Rússia, Índia e China –, considerados os mais emergentes 
do mundo, os funcionários ativos parecem estimular o crescimento econômico, que hoje é o maior 
de todos os tempos. Porém, qual é exatamente o impacto desses trabalhadores na cultura? Como eles 
exercem seu papel evolutivo e de que maneira cooperam para construir a cultura atual? O que pode ser 
feito para apoiar e otimizar essa evolução?
As questões aqui abordadas serão respondidas levando‑se em conta o desenvolvimento da área de 
recursos humanos no Brasil do ponto de vista socioeconômico, visando abranger os fatores considerados 
fundamentais para os funcionários criarem vínculos com as organizações.
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Unidade I
1 A IMPORTÂNCIA DA TEORIA ADMINISTRATIVA EM RECURSOS HUMANOS
Maximiano (2000) esclarece que no início da Revolução Industrial as práticas administrativas 
eram rudimentares, sendo necessário o desenvolvimento de um corpo organizado de 
conhecimentos para otimizar a produção. Esse cenário mostrou‑se ideal para a criação de uma 
nova ciência‑disciplina. Assim, foi que as grandes fábricas da época, preocupadas com a eficiência 
dos processos existentes, ou com a criação de novos processos que possibilitassem o aumento 
da eficiência, chamaram a atenção de estudiosos, que acabaram lançando as bases da ciência 
econômica e da teoria da administração.
Nesse sentido, faz‑se importante conhecer o conceito de Administração:
Administração é fazer coisas por meio de pessoas, objetivando o máximo de rentabilidade/
produtividade com o mínimo de custo possível.
Atente para as palavras em destaque. Perceba que o enfoque são as pessoas, pois essas se mostramo elemento fundamental da organização.
Para memorizarmos esse conceito, consideremos a experiência conduzida por Robert Owen, 
na Escócia, em 1800. Ele adquiriu uma fábrica de produtos têxteis na cidade de Glasgow e 
nela trabalhavam aproximadamente 2 mil pessoas. Dentre elas, havia 500 crianças de até 
cinco anos de idade. Tomado por um sentimento paternalista, Owen iniciou uma experiência 
tendo como base a crença de que o ser humano era produto do meio e, portanto, poderia ser 
aperfeiçoado se melhores condições lhe fossem oferecidas. Dessa forma, Owen deu moradia a 
seus trabalhadores, educação gratuita para as crianças e proibiu que estas trabalhassem com 
idade inferior a dez anos. Owen também reduziu a jornada de trabalho de 14 para 12 horas 
(MAXIMIANO, 2000).
Com sua experiência, Robert Owen evidenciou que era possível motivar os trabalhadores dentro de 
um sistema totalmente humanista. O impacto de sua experiência na produtividade foi significativamente 
positivo e a qualidade do fio de algodão produzido em sua fábrica melhorou continuamente, o que 
gerou maiores lucros.
Assim, mesmo que a administração se dedique a cuidar dos recursos físicos, financeiros e humanos, 
foi possível perceber que os recursos humanos eram importantíssimos na área, o que justifica a existência 
de um campo de estudo dedicado somente a eles.
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Figura 1
No entanto, para melhor compreensão dos elementos que influenciam o desenvolvimento dos 
recursos humanos, é necessário que se tenha conhecimento da escola das relações humanas. Nesse 
sentido, um dos eventos mais importantes na história do enfoque comportamental na administração 
é o chamado experimento de Hawthorne. Nesse experimento, ficou evidenciado que o grupo de 
pessoas tem fundamental importância sobre o desempenho dos indivíduos, o que deu a partida para os 
estudos sistemáticos sobre a organização informal. No entanto, não era esse o objetivo do experimento. 
Pretendia‑se explicar a influência do ambiente de trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores 
(MAXIMIANO, 2000).
O experimento, realizado entre 1927 e 1933, foi orientado pelo professor Elton Mayo, da Universidade 
de Harvard, e deu origem à chamada escola de relações humanas. Ela é assim chamada porque 
demonstrou que entre os fatores mais importantes para o desempenho individual estão as relações com 
os colegas e os administradores.
O aluno pode, neste momento, imaginar que isso seja óbvio. No entanto, considere que essa descoberta 
deu‑se no ano de 1933, período em que as ideias predominantes pertenciam à escola científica.
Devemos fixar que, segundo o enfoque comportamental, a empresa deve ser percebida como sistema 
social. Nesse sistema, devem ser considerados as pessoas, os sentimentos, os interesses e as motivações. 
Ou seja, as pessoas levam para o ambiente de trabalho todos os seus interesses, que afetam positiva ou 
negativamente seu desempenho.
Cabe ainda ao aluno perceber a diferença entre as teorias das organizações ao longo dos tempos, tal 
como evidencia o quadro a seguir:
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Quadro 1 – Diferença entre as teorias das organizações
Teoria Clássica Teoria das Relações
Trata a organização como uma máquina Trata a organização como um grupo de pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia
Autoridade centralizada Delegação plena de autoridade
Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado
Especialização e competência técnica Confiança e abertura
Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas relações humanas entre as pessoas
Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas pessoas
Clara separação entre linha e staff Dinâmica grupal e interpessoal
Fonte: <http://www.lidernato.com.br/teoria‑das‑relacoes‑humanas‑teoria‑classica‑x‑teoria‑das‑relacoes.html> 
Acesso em: 15 abr. 2012.
Compreender o sistema social, também chamado organização informal da empresa, é um dos 
dois objetivos principais do enfoque comportamental na administração moderna. O outro objetivo 
importante é compreender os mecanismos que individualizam e influenciam o comportamento das 
pessoas. Assim, mostra‑se fundamental perceber que as pessoas apresentam sentimentos de amizade 
e hostilidade, cooperação e competição, formam grupos com seus colegas de trabalho e criam regras 
para a convivência. Logo, levam para a empresa praticamente todos os seus interesses como pessoas e 
membros de famílias ou grupos externos.
Reconheçamos, portanto, que toda organização é um sistema formado por grupos formais e 
informais (MAXIMIANO, 2000). O enfoque técnico enxerga apenas os grupos formais, criados pela 
administração para atender às necessidades de trabalho, tais como: divisões, gerências, departamentos, 
equipes de produção, unidades de trabalho. O enfoque comportamental permite enxergar e reconhecer 
a importância dos grupos informais para o desempenho da organização.
Também se mostra importante perceber com são formados os grupos informais. Eles surgem pela:
• convivência e proximidade física das pessoas;
• necessidade de relacionamento social;
• existência de interesses comuns, compartilhamento de valores ou similaridade de características 
pessoais.
É possível perceber a formação desses grupos em qualquer departamento da empresa.
Maximiano (2000) informa que os grupos informais desempenham quatro funções ou papéis 
principais dentro das organizações. Para ilustrar as funções, observe o quadro a seguir.
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Quadro 2 – Funções dos grupos informais
Realização de 
objetivos comuns
Uma pessoa se junta a outras porque é incapaz de realizar sozinha algum objetivo.
Os grupos são instrumentos para a realização de objetivos individuais coincidentes.
Valorização das pessoas Convivência social, bem‑estar psicológico, reconhecimento, estima e identidade social são necessidades que os grupos atendem.
Proteção dos integrantes Os grupos protegem seus integrantes e multiplicam a força do indivíduo.
Definição de padrões 
de desempenho
O desempenho dos indivíduos, frequentemente, é determinado pelos colegas de grupo, 
não por padrões técnicos.
Fonte: Maximiano, 2000.
Uma vez identificadas as funções principais, vamos agora compreender cada uma delas.
A realização de objetivos comuns ocorre quando as pessoas se reúnem e decidem agir 
coordenadamente para realizá‑los. Às vezes, o interesse em realizar o objetivo é tão forte que sobrepuja 
outros tipos de interesse ou filiação. Nesse ponto, a organização deve tomar muito cuidado, pois o grupo 
informal pode priorizar interesses particulares em detrimento dos interesses organizacionais. Todavia, se 
o consenso vier ao encontro dos objetivos da organização – e esse é o propósito do desenvolvimento de 
recursos humanos –, será significativamente positivo.
A valorização das pessoas se dá pela convivência social e faz com que as organizações não sejam 
sistemas mecânicos e burocráticos. Importante ponderar que, do ponto de vista organizacional, sistemas 
mecânicos e burocráticos seriam até interessantes, pois possibilitaria dimensionar a capacidade de 
produção real da organização. Porém, como mencionado anteriormente, as pessoas têm sentimentos e 
interesses pessoais que nem sempre estarão em conformidade com as pretensões da empresa.
É nesse sentido que as necessidades de reconhecimento e estima são atendidas por meio da ligação 
do indivíduo com esses grupos. Osgrupos informais também atendem à necessidade de filiação a outras 
pessoas e, desse modo, possibilitam ao indivíduo obter uma identidade social.
Outra função é a proteção dos integrantes, que se mostra muito relevante para os indivíduos 
que se sentem ameaçados e querem se proteger ou, ainda, para aqueles que pretendem preservar ou 
conquistar posições. Estes percebem uma identidade de interesses entre si e tendem a agregar‑se para 
colocar esses interesses em prática. Essa função dos grupos informais é facilmente visível nas torcidas 
organizadas ou mesmo nos grupos de vizinhos que se reúnem para formar condomínios.
A definição dos padrões de desempenho é um dos papéis mais importantes dos grupos informais 
do ponto de vista da administração. Isso porque essa função possibilita definir o desempenho e o 
comportamento dos grupos formais de trabalho.
Nesse sentido, vale a pena relembrar que o experimento de Hawthorne mostrou que o desempenho 
das pessoas é definido não pela administração, mas pelos grupos dos quais elas fazem parte. A título 
de exemplo, considere o funcionário que decide trabalhar mais depressa e produzir mais, contudo, os 
colegas o pressionam para andar mais devagar.
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Isso faz com que percebamos que, para o desenvolvimento efetivo dos recursos humanos, devemos 
atentar às pessoas e seus comportamentos como indivíduos e membros de grupos nas organizações. 
Com esse objetivo, devemos estudar:
• a percepção;
• as aptidões;
• as atitudes;
• a personalidade;
• a inteligência;
• as variáveis biográficas.
Embora seja impraticável estabelecer com precisão os limites entre esses comportamentos, não se pode 
negar que essas características influenciam‑se mutuamente. Maximiano (2000) afirma que a interdependência 
entre essas características tem a personalidade como ideia central. Observe a figura a seguir:
Atitudes
Aptidões
Inteligência
Personalidade
Percepção Biografia
Figura 2
Na explanação de cada uma das características, Maximiano (2000) explica que percepção é o processo 
de selecionar, organizar e interpretar os estímulos (eventos, informações, objetos, outras pessoas) que o 
ambiente oferece.
A interpretação é uma decodificação que empresta significado e valor ao estímulo. O autor expõe 
ainda que a percepção é também definida como o produto da interação entre o estímulo e o observador 
e, nessa interação, o estímulo influencia o observador e é por ele influenciado. Logo, a percepção é uma 
interpretação singular da situação ou estímulo.
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Cada observador representa a realidade a sua maneira. A representação pode ser muito diferente 
da realidade, segundo a interpretação de outro observador (LUTHANS, 1977). Ilustra‑se esse ponto 
com as frases a seguir, comuns no dia a dia e que indicam as diferenças de percepção que ocorrem 
nas relações humanas:
• “Não é bem assim.”
• “Não foi isso o que eu quis dizer.”
• “Você não me entendeu direito.”
• “Eu vejo o problema de outra maneira.”
Em todas as instâncias da vida, é importante o entendimento da percepção. Nas organizações, ela 
afeta inúmeros aspectos do comportamento das pessoas. Por esse motivo, trata‑se de uma competência 
gerencial, que contribui para a criação de um clima organizacional saudável.
Você provavelmente já ouviu falar em “olhos de ver e ouvidos de ouvir” e “o pior cego é aquele que 
não quer ver”. Essas antigas expressões transmitem a ideia de que não se percebem todos os estímulos 
recebidos. O olho, por exemplo, é capaz de registrar imagens e detalhes com a mesma precisão da 
câmera de vídeo. No entanto, o observador nem sempre enxerga tudo o que vê. O autor Maximiano 
(2000) explica que dois fenômenos básicos explicam essa diferença entre a realidade observada e a 
realidade percebida: seleção e adaptação.
Percepção seletiva é o fato de que, da grande variedade de estímulos que o ambiente oferece, 
apenas uma pequena parte prende a atenção do observador. A compreensão desse fenômeno é de 
fundamental importância para os administradores e todas as pessoas que trabalham em organizações. 
A percepção seletiva faz com que se vejam apenas algumas características em outras pessoas.
Às vezes, são percebidas aquelas características físicas ou comportamentais mais evidentes, como idade, 
altura, etnia, aparência da vestimenta ou estado emocional aparente. A incapacidade de ver o todo pode levar 
a julgamentos apressados ou a conclusões incorretas a respeito de quem está sendo observado. A percepção 
seletiva, assim, pode distorcer a apreciação que as pessoas fazem umas das outras nas organizações.
Outro tipo de percepção existente é a percepção sensitiva, que ocorre quando a pessoa fica 
exposta ao mesmo estímulo por um longo período. A consequência que pode decorrer dessa exposição 
prolongada é a redução da sensibilidade.
Na prática, podemos demonstrar como esse tipo de percepção se apresenta ao citar o senso de 
urgência que determinados indivíduos possuem para a realização de alguns afazeres. Quando esses 
indivíduos passam a pedir frequentemente que todas as tarefas sejam executadas com rapidez e 
prioridade, com o passar do tempo a sensibilidade desses colaboradores para com a urgência das tarefas 
tende a se reduzir. Dessa forma, é possível afirmar que a percepção sensitiva é necessária, por exemplo, 
para a real compreensão do nível de desempenho na empresa.
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Nesse ponto, surge a questão: como se explica que o mesmo estímulo seja interpretado de maneira 
diferente por diferentes observadores? Os principais fatores que contribuem para as diferenças e 
a variedade na maneira como as pessoas selecionam, organizam e interpretam os estímulos são 
ponderados a seguir.
 Lembrete
Os interesses, as experiências pessoais, as motivações e as expectativas 
são fatores que moldam a forma como percebemos os estímulos que nos 
chegam.
 Saiba mais
Uma visão mais ampla acerca das motivações pode ser obtida a partir 
da leitura do segundo capítulo do livro indicado a seguir:
VECCHIO, R. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Cangage 
Learning, 2008.
Você, aluno, já se percebeu prestando atenção em carros iguais ao seu na rua, ou em pessoas que 
estão vestidas como você? Esses são exemplos de como certos fatores pessoais aguçam a percepção. 
Entre eles, estão as atitudes, as motivações, os interesses, as experiências e as expectativas.
Outro ponto a considerar: já observou que, em seu grupo social, há colegas tímidos e extrovertidos? 
E que, quando algum sugere a participação do grupo, os extrovertidos percebem uma oportunidade e 
os tímidos comportam‑se como se isso fosse uma ameaça?
Mais um exemplo: ler jornais na mesa de trabalho pode ser percebido como atividade extremamente 
importante para alguns. Para outros, pode parecer perda de tempo.
As necessidades, satisfeitas ou insatisfeitas, determinam a importância e o significado dos estímulos. 
Esse princípio é facilmente exemplificado pela fome. A pessoa faminta e a pessoa saciada veem a 
comida de forma diferente. Pessoas inseguras veem o sucesso e o potencial alheio como ameaças. O 
comportamento de certos chefes, que não delegam porque não confiam nos subordinados, pode ser 
explicado dessa forma.
Experiência, aprendizagem e conhecimento definem o significado dos estímulos. Entre na sala de 
aula de uma disciplina completamente estranha e você achará difícil entender o conteúdo, ou perceberá 
uma grandenovidade naquilo que para outros é trivial. Já se percebeu falando a todo o momento de 
algum conceito que acabou de adquirir?
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A pessoa que recebeu alguma espécie de incentivo por determinado comportamento tenderá a 
percebê‑lo como favorável. É a experiência funcionando mais uma vez. Os fatores pessoais ampliam, 
anulam e distorcem os estímulos. Na história da administração, são famosas certas decisões influenciadas 
pela percepção. Os tomadores dessas decisões não tiveram os “olhos de ver” para perceber a oportunidade 
que se apresentava (MAXIMIANO, 2000).
Em meados dos anos 1970, uma equipe de pesquisadores da Xerox desenvolveu um computador 
pessoal que tinha um sistema operacional como interface gráfica do usuário. A diretoria não acreditou 
que aquele produto tivesse algum futuro. Steve Jobs, fundador da Apple, convidado para visitar o 
laboratório da empresa, imediatamente reconheceu o futuro naquela máquina. A Xerox cedeu‑lhe o 
programa, que se transformaria na base do Macintosh.
Quando surgiram os relógios digitais, os fabricantes suíços de relógios mecânicos não se interessaram pela 
novidade, julgando que o mesmo ocorreria com os consumidores. Diretores da Seiko e da Texas Instruments, no 
entanto, resolveram investir na nova tecnologia, cuja disseminação quase destruiu a indústria suíça tradicional. 
Os suíços somente se salvaram quando, com muito atraso, decidiram seguir a tendência.
Percebam, alunos, que o desenvolvimento de recursos humanos encontra diversos pontos que devem 
ser considerados e que estão além do treinamento.
Vale, neste momento do estudo, retornarmos à experiência de Hawthorne, agora com a intenção de 
melhor compreender a importância da percepção.1
Os principais pesquisadores da escola das relações humanas que ganharam relevância a partir 
da experiência de Hawthorne foram Elton Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey 
(1859/1952), Morris Viteles (1898/1996) e George C. Homans (1910/1989).
Os objetivos fundamentais da experiência eram:
1. A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando‑a dos conceitos rígidos e 
mecanicistas da teoria clássica e adequando‑a aos novos padrões de vida do povo americano.
2. O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia.
3. Incorporar as ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt 
Lewin no sentido de humanizar a administração.
Os estudos foram realizados por Elton George Mayo na Western Eletric Company, uma companhia 
que fabricava equipamentos para empresas telefônicas, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago 
(EUA), no período de 1927 a 1932. A empresa se caracterizava pela preocupação com o bem‑estar de 
seus funcionários, proporcionando um clima sadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos, não 
se constatara nenhuma greve ou manifestação. Um diagnóstico preliminar nos diria que o moral na 
companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores.
1 No endereço: <http://br.librosintinta.in/biblioteca/ver‑pdf/www.professorcezar.adm.br/Textos/Teoria%2520das%
2520relacoes%2520humanas.pdf.htx>. Acesso em: 5 maio 2012.
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A empresa contava com cerca de 40 mil empregados, e as experiências realizadas visaram detectar 
de que modo fatores ambientais – como a iluminação do ambiente de trabalho – influenciavam a 
produtividade dos trabalhadores.
As experiências foram realizadas por um comitê constituído por três membros da empresa pesquisada 
e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard.
A pesquisa foi iniciada para determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do 
ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados. Essa 
experiência, que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da 
fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho 
sobre a produtividade dos empregados.
Entretanto, a tentativa foi frustrada, pois os pesquisadores não conseguiram provar a existência de 
qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Então, reduziu‑se 
a iluminação na sala experimental, esperando uma queda na produção. No entanto, o resultado foi 
oposto, a produção aumentou.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza 
psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela 
qual a experiência prolongou‑se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.
Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram quatro fases:
• os estudos da iluminação;
• sala de provas de montagem de relés;
• programa de entrevista;
• sala de observações da montagem de terminais. 
Na primeira fase da experiência, foram escolhidos dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho 
e, em condições idênticas, um grupo trabalhava sobre intensidade de luz variável enquanto o outro tinha 
controle de luz constante. Pretendiam conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários, 
os observadores não encontraram correlação direta entre ambas variáveis, mas verificaram, desapontados, 
a existência de uma variável difícil de ser isolada, denominada fator psicológico: os operários se julgavam 
na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e o contrário quando 
diminuía. Comprovou‑se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência de 
seus operários é afetada por condições psicológicas. Reconhecendo o fator psicológico como influência 
negativa, os pesquisadores queriam eliminar da pesquisa por considerá‑lo inoportuno. 
A segunda fase da experiência contou com a participação da equipe de Harvard, que teve início 
em 1927 e foi chamada de sala de provas de montagem de relés. Sua finalidade era realizar um estudo 
da fadiga no trabalho e dos efeitos gerados por mudanças de horários ou introdução de intervalos de 
descanso no período de trabalho.
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Para isso, foram selecionadas seis mulheres (cinco montadoras e uma fornecedora de material) que 
trabalhavam no departamento de montagem de relés de telefone, já que nesse departamento haviam 
sido constatadas ligeiras modificações nos ritmos de produção de peças.
A função das funcionárias era colocar bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes elétricos 
numa base mantida por quatro parafusos. Sua medida de produção era de cinco relés em 6 minutos, e 
o trabalho era realizado de forma contínua.
A ênfase dada pelos pesquisadores estava em manter o ritmo de produção, controlando com maior 
exatidão algumas condições físicas, como temperatura, umidade da sala, duração do sono na noite 
anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessário isolar a influência do 
fator psicológico, e isso só seria possível com a colaboração das funcionárias, que não deveriam alterar 
seu ritmo de produção.
Quadro 3 – Dados da pesquisa de Elton Mayo
Período Duração (semanas) Condições experimentais
1 2 Foi registrada a produção de cada operária ainda no seu local original de serviço, sem que soubessem. Estabeleceu‑se a capacidade produtiva por operária de 2.400 unidades por semana.
2 5 Para verificar o efeito da mudança de local de trabalho,o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condições e o horário de trabalho habituais e medindo‑se a produção.
3 8
Fez‑se uma modificação no sistema de pagamento, no qual as moças eram pagas por tarefa em 
grupo, ou seja, seus esforços repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de 
produção.
4 5
Marca o início da introdução de mudança direta no trabalho. Introduziu‑se um intervalo de cinco 
minutos de descanso no meio da manhã e outro igual no meio da tarde. Houve aumento da 
produção.
5 4 Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve aumento da produção.
6 4 Deram‑se três intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à tarde. A produção não aumentou, e as moças reclamaram da quebra de ritmo.
7 11 Passou‑se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manhã e outro pela tarde, servindo um lanche leve em um deles. Aumento de produção.
8 7 Com as mesmas condições do período anterior, o grupo experimental passou a trabalhar somente até as 16:30 horas. Houve um acentuado aumento de produção.
9 4 Horário de saída transferido para as 16:00. Produção inalterada.
10 12 Retorno do horário de saída para as 17:00. Aumento considerável da produção. 
11 9 Alteração do período de trabalho semanal: a semana de trabalho passou a ser de cinco dias (de segunda a sexta‑feira). A produção diária continuou a subir.
12 12
Voltou‑se às mesmas condições do 3º período, tirando‑se todos os benefícios dados durante a 
experiência. Verificou‑se que a produção diária e semanal atingiu um índice jamais alcançado 
anteriormente: 3 mil unidades semanais por mulher.
Fonte: Disponível em: <http://dc180.4shared.com/doc/Br40kFFT/preview.html>. Acesso em: 5 maio 2012.
Foi possível apurar que:
• As mulheres afirmaram gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a supervisão 
branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade.
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• Havia um ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era permitida, aumentando a satisfação 
no trabalho.
• Não havia temor ao supervisor.
• Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As mulheres faziam amizades entre si, 
e essas amizades estendiam‑se para fora do trabalho. Elas passaram a se preocupar umas com as 
outras. Tornaram‑se uma equipe.
• O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.
A partir dessas constatações, o estudo partiu para um programa de entrevistas com todos os funcionários 
da empresa, anualmente. O objetivo era desvendar os motivos que levavam os funcionários a adotar posturas 
tão diferentes nos seus departamentos e na sala de provas, ou seja, a percepção de cada um deles.
A partir dessa fase, as pesquisas passaram a ter um enfoque nas relações humanas e não mais na 
parte científica. A maioria dos supervisores foi incluída no programa como entrevistadores.
O programa foi bem aceito tanto pelos operários quanto pelos supervisores, já que os operários 
tinham a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organização como um todo, e os supervisores 
poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus subordinados.
O resultado do início do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operários 
aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados foi atribuída a um sentimento de 
importância desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses 
dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão.
As entrevistas, inicialmente, tinham duração de meia hora e eram pautadas em perguntas 
preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu‑se que, além de muito curtas, elas não possibilitavam 
que os operários falassem de todos os seus problemas, aflições e medos. A partir daí, o processo passou 
a ser mais longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operário.
Fica evidente que havia detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava 
por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos funcionários: seu supervisor tinha 
uma aparência física muito semelhante à de seu padrasto, e isso o fazia sentir‑se pressionado frente ao homem.
A conclusão do programa de entrevistas constatou que os fatores psicológicos alteravam de maneira 
significativa o comportamento dos funcionários. Ao mesmo tempo, o programa possibilitou que os 
funcionários mostrassem à direção quais suas angústias mais frequentes; a partir daí, elas poderiam ser 
estudadas e seus efeitos minimizados.
A principal descoberta dos pesquisadores nessa fase foi a existência dos chamados grupos informais, 
formados pelos operários nos periféricos da empresa para zelar pelo seu bem‑estar. A formação de um 
grupo informal refletia‑se na produção controlada.
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Por meio dessa organização informal, os operários mantinham‑se unidos por certa lealdade ente si. 
Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operário pretendia também ser leal à empresa. 
Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia, poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação 
e provável descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram a quarta 
fase da experiência.
Escolheu‑se um grupo experimental – nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos 
da montagem de terminais para estações telefônicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial 
com idênticas condições de trabalho do departamento. Havia um observador dentro da sala e um 
entrevistador que ficava do lado de fora e entrevistava esporadicamente os operários. Essa experiência 
durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organização informal dos operários.
O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário/hora com base 
em inúmeros fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários 
somente poderiam ser elevados se a produção total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar que os operários 
dentro da sala usavam uma porção de artimanhas: logo que montavam o que julgavam ser a sua 
produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam sua produção de forma tal que a produção 
em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitário, como também solicitavam 
pagamento por excesso de produção.
Verificou‑se que esses operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e 
solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator 
o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para “estabilizarem” 
sua produção, através de punições simbólicas. Essa quarta fase permitiu o estudo das relações entre a 
organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.
As principais conclusões foram:
• o nível de produção é resultante da integração social e não da capacidade física ou fisiológica 
do empregado. É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de 
eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição 
de produzir;
• o comportamento social dos empregados se apoia totalmente no grupo. Os trabalhadores não 
reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota 
de produção e pune o indivíduo que sai das normas grupais.
• grupos informais – os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos 
informais da organização. A empresa passoua ser visualizada como uma organização social composta 
de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, 
suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas 
crenças e expectativas. Delineou‑se com essa teoria o conceito de organização informal.
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• As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. 
Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm‑se uma constante 
interação social. Relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre 
pessoas e grupos. Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento 
e nas atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a compreensão da 
natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus 
subordinados.
• A importância do conteúdo do cargo. A maior especialização e, portanto, a maior fragmentação 
do trabalho não é a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que 
a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização 
mais eficiente. Foi observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia, 
contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção, mas elevavam o 
moral do grupo.
• Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais não planejados e mesmo irracionais 
do comportamento humano passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as 
grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.
Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertório 
administrativo: fala‑se agora em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de 
grupo etc. Os princípios clássicos passam a ser duramente contestados. O engenheiro e o técnico cedem 
lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O método e a máquina perdem a primazia em favor da dinâmica de 
grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo completamente diferente, pois o homo 
economicus cede lugar ao homem social. A ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase 
nas pessoas.
A Teoria da Motivação procura explicar os porquês do comportamento das pessoas. Já na Teoria da 
Administração Científica, a motivação era entendida apenas pela busca do dinheiro e das recompensas 
salariais e materiais do trabalho.
A experiência de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa salarial, 
não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador. Elton Mayo e sua equipe passaram a 
chamar a atenção para o fato de que o homem é motivado por recompensas sociais, simbólicas, 
e não materiais. A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das 
necessidades humanas.
 Observação
Com a experiência de Hawthorne, Elton Mayo mostrou que o salário 
não é o único elemento na satisfação do colaborador, ou seja, a pessoa é 
motivada também por recompensas sociais e simbólicas. No entanto, faz‑se 
necessário conhecer os fatores que impactam nas necessidades humanas.
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A Teoria das Relações Humanas constatou a existência de certas necessidades humanas fundamentais:
a) necessidades fisiológicas – são as chamadas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a 
sobrevivência do indivíduo. Exigem satisfação periódica e cíclica. As principais são as de alimentação, 
sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e de segurança física contra os perigos. A experiência de 
Hawthorne revelou que a Western Eletric desenvolvia uma política com relação ao seu pessoal que atendia 
plenamente às necessidades mais básicas dos empregados. Uma vez satisfeitas essas necessidades, elas 
passaram a não mais influenciar o comportamento deles. Desse modo, o comportamento passou a ser 
motivado por outras necessidades mais complexas: as necessidades psicológicas.
b) necessidades psicológicas – são necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas 
no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. As 
necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude.
c) necessidade de autorrealização – são produto da educação e da cultura e assim, como as 
necessidades psicológicas, são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando 
gradativamente maiores satisfações e estabelecendo metas cada vez maiores. A necessidade de 
autorrealização é a síntese de todas as outras necessidades. É o impulso de cada um realizar seu 
próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.
A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da motivação 
humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou‑se que todo comportamento humano é a 
tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento, visando à satisfação de 
uma ou mais necessidades.
 Saiba mais
Assista ao filme Tempos Modernos de Charles Chaplin, que retrata com 
clareza e bom humor as relações trabalhistas no passado.
1.1 O moral e a atitude
Segundo o dicionário Houaiss, moral significa “disposição de espírito para agir com maior ou 
menor vigor diante de circunstâncias difíceis”.
A literatura sobre o moral teve início com a Teoria das Relações Humanas. Trata‑se de um conceito 
abstrato, intangível, porém perfeitamente perceptível. É uma decorrência do estado motivacional, uma 
atitude mental provocada pela satisfação ou não das necessidades dos indivíduos.
O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação, aceitação fácil, 
entusiasmo e impulso em relação ao trabalho, em geral paralelamente a uma diminuição dos problemas 
de supervisão e de disciplina.
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1.2 Liderança
A Teoria Clássica não se preocupou virtualmente com a liderança e suas implicações. Com a Teoria 
das Relações Humanas, passou‑se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o 
comportamento das pessoas. A experiência de Hawthorne teve o mérito – entre outros – de demonstrar 
a existência de líderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e mantinham 
estrito controle sobre seu comportamento, ajudando os operários a atuarem como um grupo social 
coeso e integrado.
Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da 
comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. Constitui um dos temas 
administrativos mais pesquisados e estudados nos últimos 50 anos.
As teorias sobre a liderança podem ser classificadas em três grandes grupos:
• teorias de traços de personalidade;
• teorias sobre estilos de liderança;
• teorias situacionais da liderança.
Teoria de traços de personalidade
É a mais antiga teoria a respeito da liderança. Um traço é uma qualidade ou característica da personalidade. 
Segundo essa teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem 
das demais pessoas por meio dos quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria 
dos traços parte do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de 
personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais.
Os traços mais comumente apontados foram:
a)físicos: energia, aparência e peso.
b) intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
c) sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
d) relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
Teoria sobre estilos de liderança
Teoria que estuda a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação a seus 
subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Refere‑se àquilo que faz, o seu 
estilo de comportamento para liderar.
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Há três estilos de liderança: autoritária, democrática e liberal.
Autoritária: a ênfase é centrada no líder. Ele fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo, 
determina providências e técnicas para execução das tarefas.
Democrática: a ênfase é no líder e nos subordinados. As diretrizes são debatidas e decididas pelo 
grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para 
atingir o alvo.
Liberal: ênfase nos subordinados. Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, 
com participação mínima do líder.
Teoria situacional da liderança
Teoria que procura explicar a liderança dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias 
anteriormente apresentadas. Parte do princípio de que não existe um único estilo ou característica de 
liderança válida para toda e qualquer situação. Cada situação requer um tipo de liderança diferente para 
alcançar a eficácia dos subordinados.
A teoria situacional é mais atrativa ao gerente, uma vez que aumenta suas opções e possibilidades 
de mudar a situação para adequá‑la a um modelo de liderança ou, então, mudar o modelo de liderança 
para adequá‑lo à situação. Para essa teoria, o verdadeiro líder é aquele que é capaz de ajustar um grupo 
particular de pessoas sob condições extremamente variadas.
1.3 Comunicações
Com o desenrolar das consequências das experiências de Hawthorne e das experiências sobre 
liderança, os pesquisadores passaram a concentrar sua atenção nas oportunidades de ouvir e aprender 
em reuniões de grupo e notar os problemas das comunicações entre grupos de empresas.
Passou‑se a identificar a necessidade de elevar a competência dos administradores através 
do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condições de enfrentar com eficiência os 
complexos problemas de comunicação, bem como de adquirir confiança e franqueza no seu 
relacionamento humano.
Nesse sentido, a Teoria das Relações Humanas criou uma pressão sensível sobre a administração no 
sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizações.
O enfoque das relações humanas adquiriu certa imagem popular cujo efeito líquido foi compelir os 
administradores a:
a) assegurar a participação dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa;
b) incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os grupos nas empresas.
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A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais:
• proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam conduzir‑se nas 
suas tarefas;
• proporcionar as atitudes necessárias que promovam motivação, cooperação e satisfação no cargo.
Esses dois propósitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e 
a um melhor desempenho nas tarefas.
Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no relacionamento entre as 
posições e no conhecimento e na explicação aos participantes inferiores das razões das orientações 
tomadas.
Redes de comunicação
Os padrões ou cadeias ou redes de comunicação têm sido extensamente pesquisados. Uma 
mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra dentro de várias alternativas de padrões ou canais 
de comunicação.
O estudo das redes de comunicação tentou inicialmente encontrar a melhor maneira de comunicar.
1.4 Organização informal
Existem padrões de relações na empresa que não aparecem no organograma. Encontramos 
amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de 
outros e uma grande variedade de relações no trabalho ou fora dele que constituem a chamada 
organização informal, que se desenvolveu a partir da interação imposta e determinada pela 
organização formal.
Os padrões informais de relações são extremamente diversos quanto à forma, ao conteúdo e à duração 
e nos mostram que nem sempre a organização social de uma empresa correspondente exatamente a seu 
organograma.
1.5 Dinâmica de grupo
Fundada por Kurt Lewin, a Escola da Dinâmica de grupo desenvolve uma proposição geral de que o 
comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo baseiam‑se firmemente nos grupos 
aos quais pertence.
Dinâmica de grupo é a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode ser ativada por 
meio de estímulos e motivações, no sentido de maior harmonia e aumento do relacionamento.
As relações existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relações intrínsecas.
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O chefe deve estar atento às relações entre os componentes do grupo, procurar desenvolver o 
sentido de equipe, estimulando seus elementos ao respeito e à estima recíprocos. As reuniões periódicas, 
as palestras, as conversas informais com os componentes do grupo colaboram para que esses resultados 
sejam alcançados.
Segundo essa Escola, os grupos podem participar do processo de mudança em pelo menos três 
perspectivas diferentes, a saber:
a) O grupo como instrumento de mudança. Nessa perspectiva, o grupo aparece como fonte de 
influência sobre seus membros. Os esforços para mudar o comportamento podem encontrar 
apoio ou resistência do grupo sobre seus membros.
b) O grupo como meta de mudança. Nessa perspectiva, para mudar o comportamento de indivíduos, 
pode‑se tornar necessário mudar os padrões do grupo, seu estilo de liderança, seu ambiente 
emotivo etc. Muito embora a finalidade possa ser a mudança do comportamento de indivíduos, o 
grupo torna‑se a meta da mudança.
c) O grupo como agente de mudança. Certas mudanças de comportamento podem ser provocadas 
somente por meio de esforços organizacionais de grupos que atuem como agentes de mudança.
Uma vez compreendido que recursos humanos é um dos recursos geridos pela administração e que, 
desde o ano de 1800 com Robert Owen, a preocupação principal dos administradores se deu no sentido 
de aumentar a produtividade, podemos analisar o aspecto histórico da criação da área de recursos 
humanos.
2 ASPECTOS HISTÓRICOS DO SURGIMENTO DA ÁREA DE RECURSOS 
HUMANOS
Marras (2000) explica que a área de recursos humanos surge por volta de 1903 na figura do chefe de 
pessoal, com a necessidade de registrar as horas trabalhadas, as faltas e os atrasos cometidos pelo funcionário 
para que, a partir desses registros, fosse possível desenvolver a folha de pagamento. Isto é, demonstrar 
qual era o valor devido ao funcionário e quais os descontos lhe seriam feitos e, consequentemente, 
contabilizá‑los. Assim como hoje nos é apresentado no “demonstrativo de pagamento”.
Contudo, o setor de recursos humanos da atualidade tem muito mais responsabilidade do que 
realizar os apontamentos de horas trabalhadas, as faltas e os atrasos. Atualmente, por força de lei, o 
departamento de recursos humanos deve executar inúmeras atividades, como as pré‑admissionais, as 
exigidas enquanto o colaborador pertencer ao quadro de funcionários e as atividadesdemissionais.
 Observação
Nos dias de hoje, a área de recursos humanos mostra‑se fundamental 
dentro da elaboração da estratégia da empresa.
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Dessa forma, mostra‑se importante compreender como se deu a evolução das atividades da área de 
recursos humanos. O quadro a seguir ilustra essa evolução.
Quadro 4 – Administração de recursos humanos – do operacional ao estratégico
Áreas de responsabilidade da função de pessoal
Chefe de pessoal Gerente de relação industrial Gerente de recursos humanos
Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 até 1999
Controle da frequência Controle da frequência Controle da frequência
Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho
Pagamentos Pagamentos Pagamentos
Admissões e demissões Admissões e demissões Admissões e demissões
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT
Serviços gerais Serviços gerais
Medicina e higiene Medicina e higiene
Segurança patrimonial Segurança patrimonial
Segurança industrial Segurança industrial
Contencioso trabalhista Contencioso trabalhista
Cargos e salários Cargos e salários
Benefícios Benefícios
Recrutamento e seleção Recrutamento e seleção
Treinamento Treinamento
Avaliação de desempenho
Qualidade de vida
Desenvolvimento gerencial
Relações trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento organizacional
Estrutura organizacional
Fonte: Marras (2000).
Observa‑se que, até o ano de 1950, o profissional de recursos humanos era conhecido como chefe de 
pessoal e suas atividades se limitavam ao controle da frequência, a faltas ao trabalho, à elaboração da 
folha de pagamentos, a admissões e demissões e ao respeito às regras contidas na Consolidação das Leis 
de Trabalho – CLT. Importante ressaltar que a CLT é um Decreto‑lei de 1º. de maio de 1943, identificado 
como número 5.452. Ou seja, antes de 1943, o chefe de pessoal não tinha a responsabilidade de lidar 
com as regras da CLT.
De 1950 a 1970, suas atividades ganham relevância para a organização e ele passa a responder 
também por serviços gerais, medicina e higiene, segurança patrimonial, segurança industrial, contencioso 
trabalhista, cargos e salários, benefícios, recrutamento, seleção e treinamento.
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De 1970 a 1999, as atividades do chefe de pessoal passaram a incorporar avaliação de desempenho, 
qualidade de vida, desenvolvimento gerencial, relações trabalhistas, sindicalismo, desenvolvimento 
organizacional, estrutura organizacional.
Marra (2000) aponta que, em pesquisa realizada no ano de 1997 pela professora Marília Tose, 
da faculdade de Administração da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, tendo como base a 
bibliografia acadêmica que utilizou na construção de sua dissertação de mestrado, destacaram‑se cinco 
fases na evolução do perfil profissional na área de recursos humanos.
O interessante desse estudo é que ele conseguiu caracterizar as cinco fases e suas respectivas épocas, 
como indicado a seguir.
Estratégica
De 1985 aos dias 
atuais
Administrativa
De 1965 a 1985
Tecnicista
De 1950 a 1965
Legal
De 1930 a 1950
Contábil
Antes de 1930
Figura 3
Na caracterização de cada fase, Marra (2000), referindo‑se à professora Tose, escreve que:
Na fase contábil, também chamada “pré‑histórica” por alguns autores, tinha‑se como preocupação 
a apuração dos custos da organização. Os trabalhadores eram considerados exclusivamente sob o 
enfoque contábil. Isto é, partia‑se da premissa que se comprava a mão de obra e, portanto, as receitas 
oriundas do trabalho desses colaboradores e as saídas representadas pelos salários que lhes eram pagos 
deveriam ser registradas pela contabilidade (MARRA, 2000).
A fase legal registra o surgimento da função do chefe de pessoal. Esse profissional vai preocupar‑se 
principalmente em atender os dispostos legais contidos na Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, 
criadas por Getúlio Vargas. E, nesse momento, o controle efetivo da situação dos empregados, que ficava 
nas mãos dos chefes de produção, passa para o chefe de pessoal, que tinha como principal atividade 
dominar as regras e normas jurídicas impostas pela CLT (MARRA, 2000).
A fase tecnicista é a que alavanca a função de recursos humanos ao status de gerência e implanta no 
Brasil o modelo americano de gestão de pessoal. Foi nessa época que o presidente Juscelino Kubitschek 
implantou a indústria automobilística no país. Momento em que a área de RH passou a operacionalizar 
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serviços de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, 
benefícios e outros (MARRA, 2000).
A fase administrativa, denominada pela professora Tose como fase sindicalista, caracteriza as 
ações do movimento sindical. Nessa fase, o gerente de relações industriais, que executava as funções do 
pessoal, conforme demonstrado no quadro anterior, passa a chamar‑se gerente de recursos humanos 
(MARRA, 2000).
A fase estratégica, esclarece Albuquerque (apud MARRA, 2000), foi demarcada operacionalmente 
pelo início dos programas de planejamento estratégico, tomando como base as preocupações de longo 
prazo por parte do board 2 das empresas, que passou a entender que a posição gerencial de recursos 
humanos, portanto tática, era de importância relevante para o alcance das metas, reconhecendo‑a 
como diretoria, em nível estratégico nas organizações.
Uma vez compreendida a evolução da área de recursos humanos, vamos ponderar os elementos que 
a tornaram fundamentais para a estratégia da organização.
2.1 A importância estratégica da Gestão de Recursos Humanos
Como dito anteriormente, uma organização vale‑se de três tipos de recursos para a execução de 
suas atividades: materiais (equipamentos), humanos (pessoas) e monetários (capital).
Tendo como premissa maior a incumbência da administração de fazer coisas por meio das pessoas 
com o objetivo de obter o máximo de rentabilidade com o mínimo de custo possível, torna‑se imperioso 
reconhecer que as operações de recursos humanos ganham relevância imensa entre os recursos 
mencionados.
 Lembrete
Administração é realizar coisas por meio de pessoas, tendo por objetivo 
o máximo de rentabilidade com o mínimo de custo possível.
Dessa forma, devemos compreender todo o sistema de Administração de Recursos Humanos – ARH, 
que está estruturado em objetivos estratégicos, táticos e operacionais.
Já ressaltamos que os recursos humanos são um elemento fundamental para o funcionamento 
eficiente de uma empresa. Na atualidade, a maioria dos gerentes reconhece que a eficiência nessa área 
tem impacto decisivo no desempenho financeiro da empresa. O planejamento ineficaz dos recursos 
humanos pode resultar em contratações precipitadas, seguidas de despesas com altos custos decorrentes 
do pagamento de rescisões do contrato, despesas com treinamento, além de resultar na baixa motivação 
dos funcionários (GRIFFIN, 2007).
2 Board – conselho de administração.
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É importante salientar que os sistemas de remuneração mal planejados não atraem, preservam ou 
motivam bons funcionários. Outro ponto a se considerar são as práticas antiquadas de recrutamento, 
que podem expor a empresa a processos judiciais constrangedores e caros.
Na maioria das grandes empresas, é um vice‑presidente quem se reporta diretamenteao diretor‑geral, 
e muitas empresas estão elaborando planos estratégicos de recursos humanos que serão integrados a 
outras atividades estratégicas de planejamento.
Ainda não ocorre, no Brasil, em grande escala, o fato de empresas de médio porte terem um gerente 
de recursos humanos e um departamento encarregado dessas atividades. Contudo, a responsabilidade 
pelas atividades é dividida entre o departamento de recursos humanos e os gerentes de linha.
Para caracterizar melhor essa fala, tenha em mente que o departamento de recursos humanos pode 
convocar e fazer uma triagem dos candidatos, mas a seleção final geralmente fica a cargo do gerente 
do departamento no qual o novo funcionário irá trabalhar.
Da mesma forma, o departamento de recursos humanos pode estabelecer políticas e métodos de 
avaliação de desempenho, mas a avaliação propriamente dita e o treinamento dos funcionários são 
feitos pelos seus superiores imediatos.
O reconhecimento da importância estratégica da Gestão de Recursos Humanos criou até mesmo 
uma nova terminologia que relata o compromisso das empresas com as pessoas. A expressão capital 
humano representando o investimento necessário para atrair, preservar e motivar uma força de 
trabalho eficiente.
 Resumo
A importância do estudo da área de recursos humanos para a 
administração data desde a Revolução Industrial. As organizações sempre 
estiveram preocupadas com a eficiência dos processos existentes ou em 
desenvolver novos processos que aumentassem a produtividade.
Nesse sentido, partindo da premissa de que o ser humano era produto 
do meio e, portanto, podia ser aperfeiçoado por ele, Robert Owen iniciou 
uma experiência em 1880, na Escócia. Owen ofereceu moradia, educação 
gratuita para as crianças e redução da jornada de trabalho de 14 para 12 
horas. Com essas mudanças, ele conseguiu um aumento da produtividade 
e, consequentemente, do lucro.
Por sua vez, o experimento realizado por Elton Mayo, em Chicago, na 
organização Western Eletric, possibilitou a constatação de que os colaboradores 
se sentem melhores quando a supervisão é menos rígida, pois isso resulta em 
menor ansiedade e torna o ambiente do trabalho mais divertido.
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A experiência de Mayo apurou ainda que os fatores psicológicos 
impactavam significativamente no comportamento dos colaboradores. 
O teórico evidenciou que existe na organização um grupo informal de 
colaboradores que estabelece regras próprias de conduta e, por vezes, essas 
regras são contrárias às estipuladas pela organização. Essa descoberta 
sinalizou a importância dos estudos sobre motivação e liderança.
Por fim, verificamos também como se deu o surgimento da área de 
recursos humanos, por volta de 1903 (MARRAS, 2000). Entretanto, naquela 
época o profissional da área limitava‑se ao apontamento das horas 
trabalhadas e das faltas dos colaboradores.
A nomenclatura gerente de recursos humanos surgiu somente na 
década de 1970, e a área de recursos humanos passou a integrar o board 
organizacional para participar da elaboração estratégica apenas a partir de 
1985.
 Exercícios
Questão 1. Analise a charge a seguir e reflita sobre os estilos de liderança estudados:
Fonte: <http://brokenjeff.blogspot.com>
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As afirmativas que se identificam com a personagem da charge são:
I – Liderança liberal: cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para alcançar a 
eficácia dos subordinados.
II – Liderança democrática: as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido 
pelo líder.
III – Liderança autocrática: é centrada no líder, que fixa as diretrizes com a mínima participação do 
grupo, determinando todas as providências, inclusive as técnicas.
IV – Liderança situacional: o líder tem uma equipe temporária, sendo que ora ele é líder, ora não é.
V – Liderança de projetos: o líder conta com profissionais especialistas e, por isso, centraliza as 
decisões para melhor conduzir os trabalhos, quando existem.
Está(ão) correta(s) apenas:
A) I e V.
B) II, IV e V.
C) III.
D) V.
E) I, II, III, IV e V.
Resposta correta: alternativa C.
Resolução do exercício
Afirmativa I – Incorreta.
Justificativa: a liderança liberal não consiste em ter para cada tipo de situação um tipo de 
liderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados; esse procedimento é adotado pela 
liderança situacional. Na liderança liberal, a ênfase é dada ao subordinado, havendo liberdade 
completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima, ou mesmo omissão 
completa, do líder.
Afirmativa II – Incorreta.
Justificativa: a liderança democrática confere aos subordinados liberdade completa para as decisões 
grupais ou individuais, com participação mínima do líder; porém, na charge, está clara a manifestação 
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da personagem principal em querer mandar e prevalecer como líder, intenção essa confirmada pela 2ª 
personagem da charge: “Acho que seu ego mandão está em crise existencial”.
Afirmativa III – Correta.
Justificativa: já que na charge está clara a manifestação da personagem principal em 
querer mandar e prevalecer como líder, intenção essa confirmada pela 2ª personagem da 
charge: “Acho que seu ego mandão está em crise existencial”, confirma‑se que se trata da 
liderança autocrática, centrada no líder, que fixa as diretrizes com a mínima participação do 
grupo, determinando todas as providências, inclusive as técnicas. É a forma de liderança de 
quem manda e quer ser obedecido, como afirma a personagem principal: “Não mando, logo 
não existo”.
Afirmativa IV – Incorreta.
Justificativa: a liderança situacional não é aquela em que o líder tem uma equipe temporária, sendo 
que ora ele é líder, ora não é. Essa situação é apresentada na charge e não caracteriza um tipo de 
liderança estudado. A liderança situacional consiste em ter para cada tipo de situação um tipo de 
liderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados.
Afirmativa V – Incorreta.
Na liderança de projetos, o líder conta com profissionais especialistas e multiespecialistas e, por 
isso, deve descentralizar o poder, dada a alta capacidade de tomada de decisão dos seus subordinados. 
Portanto, a afirmação de que o líder de projeto deve centralizar as decisões para melhor conduzir os 
trabalhos, quando existem, não é verdadeira.
Questão 2 (ENADE 2006, com modificações). O corte no tempo destinado à alimentação e ao 
repouso é visto pelas empresas como forma de aumentar a produtividade, com máquinas ociosas por 
menos tempo. Para o funcionário, é usado como moeda de troca. Para que o acordo seja interessante 
aos empregados, devem ser oferecidas vantagens como redução da jornada diária ou acréscimo de um 
dia de folga na escala.
A diretora do Sindicato dos Químicos do Estado de São Paulo, Célia dos Passos, afirma que a entidade 
incentiva a mudança quando há indícios de melhorias tanto na qualidade de vida dos trabalhadores 
como no desempenho das empresas.
Passos conta que, em uma fábrica de embalagens plásticas, a escala mudou de um dia de folga a 
cada seis trabalhados para dois dias de folga a cada seis trabalhados. Também houve reajuste salarial de 
cerca de 30%, além de novas contratações de funcionários.
“Nós fazemos um plebiscito com os trabalhadores dessa empresa a cada dois anos para 
a renovação da autorização do MTE e, toda vez, os funcionários optam pela intrajornada 
reduzida”,