Aula 5 teoria

Prévia do material em texto

Competências Gerenciais / Aula 5 - Gerenciamento de mudança
Introdução
Bem-vindo à quinta aula da disciplina de Competências Gerenciais!
Nas organizações contemporâneas, a necessidade de mudança é uma certeza e uma precondição para o sucesso. Sendo assim, a tarefa do gestor moderno envolve guiar as organizações através de mudanças que sejam necessárias.
Esta aula apresenta conhecimento necessário sobre o sucesso ou fracasso da implementação de mudanças planejadas, incluindo métodos para que o gestor se torne um agente da mudança dentro da organização.
Introdução
Analise as situações a seguir relacionadas ao gerenciamento de mudanças e diga se são verdadeiras ou falsas.
Crise é uma garantia de mudança. Porém, a urgência dificilmente garante a mudança.
( ) VERDADEIRA
( ) FALSA
A melhor motivação da mudança é o tempo de trabalho. A resposta ao medo inicial costuma ser a negação e a idealização de um futuro positivo.
( ) VERDADEIRA
( ) FALSA
Fatos instigantes são fundamentais para a mudança. Boa parte do raciocínio das pessoas é emocionai. Além disso, há os fatos racionais que não se adequam às suas expectativas e emoções.
( ) VERDADEIRA
( ) FALSA
Funcionários com mais idade não mudam. Idade tem pouca relação com a capacidade de mudança, mas é importante criar a motivação para que ela ocorra.
( ) VERDADEIRA
( ) FALSA
Modelos gerenciais do processo de mudança
A administração é um campo em que ainda se encontram gestores que aplicam conhecimento sem fundamentação de pesquisas. Porém, não entraremos na discussão sobre as razões disso ou da eficácia da aplicação de métodos intuitivos nas organizações.
Conheça os detalhes dos modelos com histórico de validação e testes.
	Três modelos de mudança com histórico de validação e testes
	Descongelar-mudar-recongelar (Lewin)
	Transições (Bridges)
	Oito estágios de mudança (John Kotter)
	De acordo com a teoria do sociólogo Kurt Lewin, chamada de teoria de campos de força social, o status quo é definido como a diferença entre forças impulsoras e forças de resistência.
Os diferentes ritmos de interação entre essas forças geram três estágios de mudança, definidos por:
• Descongelar - combate à inércia e ao modo de pensar.
• Mudar - reconfiguração de comportamentos em prática.
• Recongelar - novo padrão de comportamento é alcançado.
	As transições são distinguidas como mudanças por William Bridges.
Para ele, as mudanças são acontecimentos externos que se impõem aos indivíduos, enquanto a transição é o nome que se dá às mudanças que acontecem internamente.
Ele insiste que a baixa eficácia de mudanças em organizações ocorre pela displicência em relação aos aspectos pessoais — as transições.
	John Kotter, um professor e pesquisador da Harvard Business School, definiu um método de oito estágios para a realização de mudanças. Veja quais são eles:
• Aumentar a urgência;
• Criar uma coalizão orientadora;
• Acertar a visão; 
• Comunicar para conseguir adesão; 
• Fortalecer a ação; 
• Criar vitórias em curto prazo; 
• Consolidar ganhos; 
• Ancorar a mudança em sua cultura.
Saiba mais
Para mais informações leia o texto Oito estágios de mudança.
Com base nos três modelos de mudança, você sabe como estruturar um problema?
A estruturação de um problema requer a definição do que é necessário mudar e de como tornar o problema público, ou seja, é necessário definir quem será afetado assim como as atividades e os setores que sofrerão a mudança para se estruturar um problema, pois o escopo do problema, em grande parte, é o que o problema representa em si.
Etapas de estruturação
	Chamada para ação
	Exteriorização de ameaças e inimigos
	Definição de metas como resultados
	Essa etapa também pode ser chamada de contratação dos envolvidos na mudança. Ela envolve mobilizar os interessados em que a mudança ocorra para que eles participem desse processo.	
	Transformá-lo em uma causa externa é uma das ferramentas mais poderosas, durante a estruturação do problema, para alcançar o resultado.
Não são os gerentes da empresa que são ineficazes no controle dos processos de uma linha de produção, mas uma linha de produção da concorrência é que está, por alguma razão, funcionando muito melhor. Essa diferença de perspectiva na abordagem incentiva o espírito de equipe motivando-a a buscar uma solução para o mesmo.	
	É preciso saber claramente onde se quer chegar. Metas por resultados têm três principais vantagens. Veja:
• Levam a estratégias de desenvolvimento;
• Podem ser mais bem avaliadas;
• Promovem responsabilidade.
Coleta de dados e retorno
Depois de determinar as metas a serem alcançadas, é preciso coletar dados sobre o problema e sobre as possíveis ações necessárias para alcançar as metas estabelecidas.
Algumas das ferramentas para a coleta de dados são:
• Descobrir quem se beneficia com a situação real;
• Enumerar os conhecimentos faltantes necessários ao cumprimento das metas;
• Ser critico;
• Discutir os assuntos problemáticos, políticos e críticos.
Não basta coletar os dados, é preciso que essas informações sejam transmitidas pela organização. Um aspecto importante no retorno é manter as pessoas que fornecem as informações presentes nas reuniões onde essa informação vai ser utilizada.
Implementação de mudanças, avaliação e manutenção do processo e solução de resistências são passos que sucedem a coleta de dados.
Analise as opções ao lado e avalie se elas são verdadeiras ou falsas no contexto apresentado.
É possível implementar atividades que irão atingir as metas, por meio dos indivíduos, depois que os problemas estão estruturados e as pessoas estão engajadas.
( ) VERDADEIRA
( ) FALSA
Mudanças organizacionais não exibem monitoramento ou avaliação. Se os problemas forem estruturados corretamente, não haverá necessidade de novas atividades de modificação nas ações propostas.
( ) VERDADEIRA
( ) FALSA
As pessoas, em geral, não resistem à mudanças, especialmente quando os problemas que as exigem estão claros a todos.
( ) VERDADEIRA
( ) FALSA