LIDERANÇA NA PRÁTICA

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LIDERANÇA NA PRÁTICA 
 
COMO LIDERAR OS COLABORADORES 
 
RICARDO PAULO HENRIQUES GONÇALVES 
Aluno Nº 9701078 
RICARDO FERREIRA CORNACHO ROSADO RIBEIRO 
Aluno Nº 9901050 
 
 
 
 
RESUMO: Neste trabalho propomos uma reflexão sobre a Liderança na Prática, dando 
enfoque à liderança dos colaboradores. 
O trabalho está dividido em quatro partes: 
Na 1ª parte, apresentamos uma distinção entre gestores e líderes, dentro da qual 
expomos o Modelo V.I.A.G.R.A. 
Na 2ª parte, expõem-se algumas linhas orientadoras para liderar em tempo de crise. 
Seguidamente na 3ª parte, apresentamos algumas sugestões de como será “O Líder do 
Futuro…” 
Por último apresenta-se, em síntese, um conjunto de “10 novas sugestões para liderar 
uma organização”. 
Pretende-se expor não uma receita de como se deve liderar, mas sim uma linha 
orientadora de como o fazer na prática. 
 
 
 
INSTITUTO POLITÉCNICO DE COIMBRA 
 
INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA 
 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL 
MAIO DE 2007 
 
 
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ÍNDICE 
 
RESUMO.............................................................................................. 1 
 
1. INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 3 
 
2. GESTORES VERSUS LÍDERES……………………………………………. 4 
2.1. Modelo V.I.A.G.R.A……………………………………………………….. 6 
2.2. A liderança estratégica resultante da conciliação 
 das lideranças visionárias e gestionárias…………………………... 8 
 
3. COMO LIDERAR EM TEMPO DE CRISE?....................................... 10 
 
4. O LÍDER DO FUTURO É………………………………………………….... 11 
 
5. 10 SUGESTÕES PARA LIDERAR UMA ORGANIZAÇÃO… 12 
 
6. SÚMULA CONCLUSIVA……………………………………………………… 15 
 
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………… 16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 - INTRODUÇÃO 
 
Este artigo foi elaborado no âmbito da disciplina de Gestão de Empresas, tendo sob 
orientação o Docente Engenheiro Santana e Silva. No âmbito desta disciplina é proposto 
aos alunos do 5º ano de Engenharia Civil a elaboração de um artigo, estando o artigo 
por mim eleito enquadrado no tema Liderança, mais precisamente, a teoria da Liderança 
na prática e tem como finalidade expor, de uma modo geral, a forma de liderar os 
colaboradores na prática. 
 
Actualmente no mundo empresarial, as empresas não precisam só de bons gestores, ou 
seja, de bons CEO (Chief Executive Officer), mas também de bons líderes. Dada esta 
realidade resolvi aprofundar os meus conhecimentos nesta matéria. 
 
Um conceito erróneo é pensar que uma pessoa que tem carisma é a que consegue a 
liderança. O líder é que faz com que o grupo consiga determinar o que deseja, os seus 
elementos e a colaboração que requer uma determinada acção. 
 
O que proponho no início do artigo é uma breve distinção entre líderes e gestores, as 
suas diferenças, o modo como agem perante as situações quotidianas, e como lidam 
com os colaboradores. Serão eles realmente diferentes? Serão ambos precisos? 
 
Existem, efectivamente, muitas reflexões acerca do tema da liderança, a teoria dos 
traços, teoria do comportamento, modelo de Fiedler, modelo Hersey e Blanchard, estilo 
coercivo, autoritário, paternalista, democrático…. São, sem dúvida, muitas teorias e 
estilos de liderança, mas como afirmou Warren Bennis “A liderança é o tema sobre o 
qual mais se escreveu, mas menos se concluiu, até hoje” [1]. 
No entanto, esta frase não será inteiramente verdadeira. È verdade que muito já foi 
escrito, o que só demonstra a permanente actualidade e popularidade do tema. 
 
Como foi dito existem muitas teorias e muitos modelos, mas como será realmente na 
prática? 
 
Nos dias de hoje os líderes têm de viver com a certeza que a crise é uma realidade, 
tendo a responsabilidade de alterar o rumo das organizações. Assim, apresento algumas 
sugestões de como o líder deve agir perante uma crise. 
 
E no futuro como será, como serão os líderes do século XXI? Prevê-se que o líder do 
futuro seja alguém com coragem para enfrentar a nova realidade dos negócios, que seja 
humilde e que tenha muita energia para enfrentar e fomentar a mudança. 
 
Para finalizar apresento 10 novas sugestões para ajudar um líder a liderar. Não é, e nem 
tenta ser o “ovo do Colombo”, mas sim, umas linhas orientadoras que poderão auxiliar 
todos os gestores que tentam e ambicionam ser líderes. 
 
 
 
 
 
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2 - GESTORES VERSUS LÍDERES 
 
A distinção entre a gestão e a liderança está presente em numerosa bibliografia e suscita 
frequentemente a controvérsia nos meios académicos e empresariais. 
 
Muitos autores, como Warren Bennis, Nanus B., Rost e J. & Smith propugnam pela tese 
de que a liderança e gestão são de natureza e funções distintas [1]. 
 
Rost e Smith afirmam que a liderança é uma influência de relacionamento, ao passo que 
a gestão é um relacionamento de autoridade. Segundo estes, a liderança é executada 
pelos líderes e os seus seguidores, enquanto que a gestão é levada a cabo por gestores e 
os seus subordinados. A liderança envolve líderes e seguidores que procuram as 
mudanças reais na organização, ao passo que a gestão envolve a coordenação de pessoas 
e recursos para a produção e venda de bens ou serviços na organização. 
 
Warren Bennis e Nanus B. sugerem que liderar consiste em guiar, orientar e exercer 
influência. Ao contrário, gerir consiste em realizar, assumir responsabilidades, ou seja 
comandar [1]. 
 
Os líderes são as pessoas que sabem o que devem fazer, enquanto os gestores sabem 
como devem fazer, como afirma o autor Warren Bennis, “Leaders do the right things, 
managers do things right." [3]. 
Bennis defende que os líderes e os gestores diferem quanto aos horizontes temporais, à 
forma como lidam com o contexto, ao grau em que inovam e ao modo como questionam 
as coisas [1]. 
 
John Kotter, preconiza, igualmente, que a liderança e a gestão são dois distintos e 
complexos sistemas de acção [1]. A liderança adopta a mudança, como forma de liderar, 
implementando uma visão com o objectivo de orientar os colaboradores para essa 
mesma visão. Por sua vez, a gestão unifica-se em planeamento, orçamentação, 
organização e resolução de problemas. Os seus procedimentos e práticas são a resposta 
a um dos mais significativos desenvolvimentos do século XX: a emergência das grandes 
organizações. 
 
John Kotter, defende também que num mundo estático, os protagonistas são os gestores, 
mas num mundo em mudança, o mais importante é a liderança [2]. Este afirma que a 
gestão é um conjunto de processos que asseguram o funcionamento da empresa num 
mundo estático. Enquanto que a liderança é quem cria os processos ou os altera para 
aproveitar novas oportunidades, tornando-se imprescindível num mundo em constante 
mudança. 
 
Quanto ao senso comum induz-nos a dizer que a gestão é mais fria e calculista, e que a 
liderança é mais emotiva, quente e orientada para as pessoas. Neste sentido, podemos 
considerar que os gestores lidam com a eficiência, planeamento, procedimentos e 
controlo, sendo mais racionais, uma vez que atribuem maior valor à razão e não tanto à 
componente sentimental. Pelo contrário, os líderes assumem mais riscos, são mais 
dinâmicos e criativos e sabem lidar com a mudança. 
 
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Kets de Vries apresentou as diferenças entre líderes e gestores de forma sistemática [1]: 
 
 
Tabela 1 – Lideres versus Gestores, segundo Kets de Vries 
 
Líderes interessam-se pelo futuro Os gestores pelo presente 
Líderes respiram a mudança Os gestores preferem a estabilidade 
Líderes pensam no longo-prazo Os gestores actuam no curto prazo 
Líderes são cativados por uma visão Os gestores (preocupados com regras e regulamentos) preferem a execução. 
Líderes tratam do“porquê” Os gestores do “como” 
Líderes sabem como simplificar Os gestores apreciam a complexidade 
Líderes confiam na intuição Os gestores prezam a lógica 
Líderes têm uma perspectiva societal, 
alargada 
Os gestores preocupam-se com a 
organização 
 
 
 
O autor Zaleznik colocou a questão: “Líderes e gestores: serão eles diferentes?” [4]. 
No artigo escrito para Harvard Business Review, o autor afirma que os gestores e líderes 
são pessoas muito diferentes quanto à motivação, à história pessoal e à forma de pensar 
e de agir [5]. 
Os gestores são mais conservadores e mais analíticos, reagem e adaptam-se aos factos. 
Os líderes, por sua vez, são mais criativos, têm estilos mais imprevisíveis e são mais 
intuitivos do que racionais. Em vez de se adaptarem, tentam transformar o estado das 
coisas [1]. 
Seguindo o seu pensamento podemos observar no quadro seguinte as diferenças entre 
líderes e gestores: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Tabela 2 – Lideres versus Gestores, segundo Zaleznik 
 
LÍDERES GESTORES 
Têm uma atitude activa e não reactiva, 
formando ideias em vez de darem respostas. 
Como consequência, alteram o modo como 
as pessoas encaram o que é desejável, 
possível e necessário. 
Tendem a adoptar atitudes impessoais ( e, 
até, passivas) relativamente aos objectivos. 
Os seus objectivos surgem através de 
necessidades, e não de desejos. 
Desenvolvem novas abordagens para velhos 
problemas e abrem campos para novas 
acções. Projectam as suas ideias através de 
imagens que entusiasmam as pessoas – e só 
posteriormente desenvolvem as escolhas que 
lhes irão dar substância. 
Calculam as vantagens da competição, 
planeando o momento mais adequado para o 
surgimento das controvérsias e reduzindo as 
tensões. Para isso negoceiam e discutem. 
Usam recompensas, punições e outros meios 
de coação. 
 
São simpáticos, têm uma percepção interior 
que usam nas relações com os outros. 
Detectam sinais emocionais e tornam-nos 
significativos numa relação 
Preferem trabalhar com pessoas e evitam o 
trabalho solitário, porque lhes cria uma certa 
ansiedade. Mas por outro lado, procuram 
manter um baixo nível de envolvimento 
emocional nessas relações, o que os impede, 
por vezes, de intuírem os pensamentos e 
sentimentos dos outros. 
Atraem fortes sentimentos de identidade e de 
diferenciação, amor ódio.” As relações 
humanas em estruturas dominadas por 
líderes parecem ser turbulentas, intensas e, 
às vezes, mesmo desorganizadas. Tais 
atmosferas intensificam a motivação 
individual e produzem, frequentemente, 
resultados inesperados. 
A frieza e racionalidade, tornam os gestores 
inacessíveis, desinteressados e 
manipuladores, procurando manter uma 
estrutura racional e equilibrada debaixo de 
controlo. 
 
O líder perfilha a ideia de que “enquanto não 
está estragado, talvez seja a única altura em 
que se possa arranjar” 
O gestor tem uma filosofia do género: “se 
não está estragado, não se arranja” 
 
 
 
 
2.1 – O modelo V.I.A.G.R.A. 
 
Todos os autores mencionados anteriormente defendem que a gestão e a liderança têm 
funções distintas. Em 1995 e, pela primeira vez, o senhor Hussey, aventou o modelo 
onde aglutinou os dois processos. É um modelo simples, onde o acrónimo facilita a sua 
compreensão e memorização. As iniciais V.I.A.G.R.A significam: Visão, 
Implementação, Activação, Garantia, Reconhecimento, Apoio. 
 
A implementação, a garantia/controlo e o reconhecimento representam o processo da 
gestão. A visão, a activação e o apoio, constituem os elementos do processo mais 
compatíveis com a liderança, como mostra a figura n.º 1 [6]. 
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Neste modelo o autor também preconiza que a liderança é um processo mais 
transformacional, de longo prazo e afectivo, ao passo que a gestão assume um teor mais 
frio, racional, controlador e de curto-prazo. 
 
De seguida é possível observar uma descrição simples, do significado de cada um dos 
processos. 
Em relação à Liderança temos: 
 
▪ A visão, devendo esta ser uma imagem coerente do futuro. Importa que seja 
credível, realizável, clara, consistente, apelativa e eficazmente comunicada. È 
ela que inspira os esforços dos membros organizacionais e faculta orientação 
para as estratégias, as politicas e as acções diárias. 
▪ A activação que visa assegurar que os membros organizacionais (e outros 
stakeholders) compreendam a visão e a mudança nela contida, as apoiem e se 
empenhem na sua implementação. 
▪ O apoio, este encontra-se muito associado ao reconhecimento, não se esgotando 
nele. Representa as acções em que o líder inspira as pessoas a ultrapassarem-se a 
si próprias, transmitindo-lhes expectativas de elevado desempenho, 
expressando-lhes confiança e apoiando-as sócio-afectivamente em momentos de 
dificuldade e descrença. È importantíssimo que o líder seja íntegro, genuíno e 
sincero [6]. 
 
Estão interligados com a gestão: 
 
▪ A implementação que compreende os planos estratégicos, os planos de curto 
prazo, os orçamentos e a gestão de cada projecto específico. Este processo 
traduz a visão presente na Liderança em elementos mais específicos, tendo em 
vista realizá-la. 
▪ A garantia, esta assegura que o processo está no caminho correcto o que 
implica que sejam adoptados mecanismos de monitorização e controlo – para 
que as acções sejam tomadas atempadamente, a informação de retorno seja 
recolhida em tempo oportuno, as reorientações de rumo sejam formuladas e 
concretizadas, os desvios sejam corrigidos, os erros sejam sanados e facultem 
pistas de aprendizagem. 
▪ O reconhecimento, este incorpora as acções destinadas a reconhecer e 
incentivar as pessoas envolvidas no processo – especialmente as mais 
empenhadas e/ou mais contributivas do sucesso da mudança. Pode incluir 
recompensas financeiras (e.g. incremento salarial, promoção), no entanto as 
recompensas simbólicas (e.g. elogio público por parte dos seus superiores) 
podem tornar-se mais eficazes para certas pessoas em determinadas situações 
[6]. 
 
 
 
 
 
 
 
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VISÃO 
GARANTIA/ 
CONTROLO 
 
ACTIVAÇÃO 
 
RECONHECIMENTO 
 
IMPLEMENTAÇÃO 
 
APOIO 
GESTÃO 
LIDERANÇA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1: O modelo V.I.A.G.R.A. [6] 
 
 
2.2 - A liderança estratégica resultante da conciliação das lideranças 
visionárias e gestionárias. 
 
Muitos dos autores que escrevem sobre liderança advogam que a gestão e liderança são 
como a água e o azeite, são processos distintos e de naturezas diferentes. Esta posição 
não é, todavia, consensual. Por exemplo, os autores House e Aditya alegam que é 
possível aos gestores serem líderes e aos líderes serem gestores [7]. 
 
Esta hipótese é especialmente bem acolhida pelo autor Rowe que explica a através de 
um modelo triangular, cujos vértices são a liderança gestionária, a liderança visionária e 
a liderança estratégica, conforme figura n.º 2 [8]. 
 
O líder visionário procura a viabilidade da organização a longo prazo, para isso 
promove a mudança e a criatividade. No entanto, carece de realismo e da frieza 
necessária para manter viva a organização no curto prazo. 
 
O líder gestionário procura a estabilidade financeira a longo prazo, tenta manter a ordem 
existente, não investe nas inovações que podem mudar a organização, ou seja, falta-lhe 
a visão, o sonho, a emoção e a criatividade. 
 
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O líder estratégico combina estas duas orientações de um modo sinergístico. Concilia as 
qualidades do gestor com as do líder, viabilizando assim a empresa a longo prazo sem 
hipotecar a estabilidade financeira no curto prazo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2: Modelo triangular de Rowe 
 
 
Tabela 3 – A liderança estratégica resultante da conciliação das lideranças visionáriase 
 gestionárias [1]. 
LIDERANÇA VISIONÁRIA LIDERANÇA GESTIONÁRIA LIDERANÇA ESTRATÉGICA 
▪ É proactivo, muda o modo de 
as pessoas pesarem acerca do 
que é desejável, possível e 
necessário. 
▪ Trabalha em posição de 
elevado risco. 
▪ Relaciona-se com pessoas de 
modo intuitivo e empático. 
▪ Trabalha na organização, 
mas não pertence á 
organização. 
▪ Orienta-se para o 
desenvolvimento das pessoas 
e com o futuro da 
organização. Acreditam no 
elevado desempenho das 
pessoas. 
▪ Decide frequentemente com 
base em valores. 
▪ Orienta-se para a inovação, o 
capital humano e o fomento 
de uma cultura que assegure 
a viabilidade a longo prazo. 
▪ Acredita nas escolhas 
estratégicas, isto é, nas que 
fazem a diferença na sua 
organização e no ambiente. 
▪ È reactivo, adopta atitudes 
passivas perante os objectivos, 
os seus objectivos radicam na 
necessidade, mais do que em 
desejos ou sonhos. 
▪ Vê-se em si próprio como 
conservador e regulador da 
ordem existente. 
▪ Relaciona-se com as pessoas de 
acordo com os seus papeis no 
processo decisório. 
▪ Envolve-se em situações e 
contextos característicos das 
actividades quotidianas. 
▪ Raramente decide com base em 
valores. 
▪ Orienta-se para os 
comportamentos de curto prazo 
e baixo custo, fintando o 
desempenho financeiro. 
▪ Acredita no determinismo, isto 
é, que as escolhas que faz são 
determinadas pelo ambiente 
interno e externo. 
▪ Utiliza o pensamento linear. 
▪ Combina sinergeticamente as 
lideranças visionárias e 
gestionárias. 
▪ Enfatiza o comportamento ético 
e as decisões baseadas em 
valores. 
▪ Concilia as operações 
quotidianas com as 
responsabilidades de longo 
prazo. 
▪ Formula e implementa 
estratégias com impacto 
imediato, as que preservem a 
estabilidade e desenvolvimento 
organizacional a longo prazo. 
▪ Tem elevadas expectativas de 
desempenho acerca dos 
superiores, dos pares, dos 
subordinados e dele próprio. 
▪ Usa metáforas, analogias e 
modelos que permita a 
justaposição de conceitos 
aparentemente contraditórios. 
▪ Usa um pensamento linear. 
▪ Acredita nas escolhas 
estratégicas, isto é, nas que 
fazem a diferença na sua 
organização e no ambiente. 
 LIDERANÇA ESTRATÉGICA
LIDERANÇA VISIONÁRIA LIDERANÇA GESTIONÁRIA 
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3 - COMO LIDERAR EM TEMPO DE CRISE? 
 
Como se sabe o acto de liderar não é tarefa fácil, e ao contrário do que muitos 
defendem, não deve ser realizado apenas num único sentido. Quer isto dizer que um 
líder deve saber partilhar a liderança com aqueles com quem trabalha. 
 
Em seguida resume-se algumas linhas orientadoras de como um líder deve agir em 
tempo de crise. Estas sugestões foram baseadas num artigo da revista Executive digest 
[11]. 
 
Os momentos de crise são aqueles em que as organizações precisam que os seus 
trabalhadores “vistam a camisola” e contribuam para a superação dos desafios. Em 
tempo de crise as mudanças são inevitáveis, as organizações vão depender de 
profissionais que saibam racionar, reflectir e ter grande capacidade de reacção. Um líder 
tem de lidar com situações por vezes muito confusas, e para isso terá que ter muita 
flexibilidade e sangue-frio. 
 
A curto prazo podemos esperar que a vida se torne mais difícil, passando as incertezas a 
serem mais que as certezas. Por isso é necessário seguir a lição dado por Jack Welch, 
“Saiba quem são as suas estrelas”. Provavelmente esta será umas das questões mais 
difíceis com que se deparam os líderes. 
Quando o líder souber identificar os melhores da equipa poderá dividir com eles a 
liderança. Para isso em primeiro lugar, deve saber observar e ouvir. Um líder é, antes de 
mais, um bom ouvinte e um óptimo observador. 
“Liderar não é fácil….mas também ninguém disse que seria”, afirma Jack Welch. 
 
Um líder deverá ser um comunicador entusiasta, pois quando a incerteza em relação ao 
futuro é grande, um líder tem de ser rápido e estar disponível para esclarecer a sua 
equipa, expondo a verdade. Em alturas tumultuosas é necessário acalmar os ânimos, 
reafirmar valores, objectivos e princípios que guiam e continuarão a guiar as decisões na 
organização. Cada vez mais é necessário motivar os trabalhadores e estimulá-los a 
assumir responsabilidades, para que desenvolvam a autoconfiança. É fundamental leva-
los a encararem o trabalho como um meio e não como um fim. Este é também uma das 
funções da liderança. 
 
A paralisia costuma apoderar-se da maioria das pessoas em momentos de crise. 
Assustadas, preferem esperar a dissipação das “nuvens negras” para só depois, 
reflectirem e agirem. Para marcar a diferença numa organização, o líder não deve 
esconder-se atrás da mesa de trabalho, mas mostrar o seu valor, defender as suas ideias 
e procurar soluções. Nestas alturas os trabalhadores costumam observar os seus líderes e 
agem de acordo com o seu comportamento, por isso é necessário que sejam coerentes 
nos actos e nas palavras. Se um líder demonstrar apreensão, os seus subordinados 
ficarão apreensivos, mas se demonstrar confiança, a equipa tornar-se-á confiante. 
 
 
 
 
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4 – O LÍDER DO FUTURO É… 
 
 
“Alguém com coragem para enfrentar a nova realidade dos negócios, com a humildade 
para admitir que não detém todas as respostas e com a energia para liderar a 
mudança”, afirma William C. Taylor.. 
 
 
Numa discussão sobre “os líderes do futuro” é, essencial, ter em conta os argumentos de 
Ronald Heifetx, uma das mais prestigiadas autoridades mundiais em liderança, Director 
do projecto de Educação em liderança da Harvard University. Este refere que o papel do 
líder está a mudar, sendo a sua nova função “ajudar as pessoas a enfrentar a nova 
realidade e mobiliza-las para a mudança”, afirma Ronald. No entanto a mudança é 
algo muito difícil e penoso. 
 
Ronald diz que o verdadeiro líder do futuro deve ter coragem para enfrentar a realidade, 
e ajudar os que o rodeiam a enfrentá-la. Isso implica que lidere corajosamente com três 
realidades de uma só vez. Em primeiro lugar, caso existam diferenças entre valores que 
defendemos e a forma como realmente agimos. Em segundo, caso existam diferenças 
entre competências e os talentos da nossa empresa e as exigências de mercado e por 
último, no caso de existirem diferenças entre oportunidades do futuro e a nossa 
capacidade para as capitalizar. 
 
No entanto é preciso ter atenção. Os líderes não respondem eles próprios a essas 
questões, essa é a antiga definição de líder. Os líderes fornecem a direcção a seguir, ou 
seja, colocam as questões bem estruturadas, em vez de oferecer respostas definitivas. È 
importante articular uma visão estratégica que proporcione uma clara direcção para o 
futuro, essa visão deverá ser clara, realista, convincente e comunicada de modo a 
inspirar nos colaboradores, um sentido partilhado da direcção e designo da empresa. 
Mobilizar os colaboradores para resolverem desafios complexos é, então, a nova função 
de líder. 
 
È necessário adoptar uma cultura de “empowerment”, relativamente a todos os 
colaboradores da empresa. Para isso, os líderes devem actuar como conselheiros, 
servidores, professores e facilitadores do trabalho dos colaboradores. “Empowerment" 
nesta moldura de raciocínio, significa proporcionar poder, conhecimento e informação 
aos colaboradores para que estes possam actuar nos seus postos de trabalho, de um 
modo eficaz e eficiente [12]. 
 
È importante que a organização funcione como um sistema em constante aprendizagem. 
Tal objectivo implica que exista uma ampla partilha de ideias e informações (e.g. acerca 
do desempenho de cada colaborador, dos indicadores económicos), que os 
colaboradores recebam formação para interpretar a informação e que a apliquem no 
quotidiano decisório. 
 
 
 
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È crucial que oslíderes actuem para que o statu quo seja desafiado e a criatividade seja 
fomentada. Para tal, é necessário que vençam as resistências e barreiras à mudança. 
Diversos métodos podem ser adoptados, tais como, fomentar o pensamento criativo, 
encorajar a tomada de riscos, o que significa tomar erros como oportunidades e não 
como factores punitivos. Pois como afirmou Winston Churchill: “Sucesso é a 
capacidade de avançar, de falhanço em falhanço, sempre com o mesmo entusiasmo”. 
 
 
 
5 - 10 SUGESTÕES PARA LIDERAR UMA ORGANIZAÇÃO 
 
De seguida é feita uma síntese de 10 passos que visam ajudar um líder a liderar. È um 
texto adaptado de um artigo da Executive Digest e do livro “Vencer” de Jack Welch 
[13]. São apenas linhas orientadoras, e não regras como é mencionado no artigo da 
Executive digest. 
 
 
1. Os líderes protegem dos perigos os que os rodeiam, mas expõem-lhes a 
realidade. 
 
Um pequeno segredo bem guardado da vida das organizações passa pelo facto de que a 
maioria das pessoas deseja que os líderes as isolem da mudança, em vez de as 
mobilizarem para as enfrentarem. 
 
 
2. Os líderes têm coragem para tomar decisões impopulares e seguir a sua 
intuição. 
 
Despedimentos, reduzir o funcionamento de uma organização são decisões que os 
líderes vão ter de enfrentar. È certo que, as decisões difíceis geram queixas e 
resistências, logo a função do líder é ouvir e explicar claramente aos colaboradores a 
situação da organização. 
 
 
3. Os líderes incentivam a aprendizagem e que se corram riscos, estabelecendo 
o exemplo. 
 
Os gestores incentivam os seus colaboradores a experimentarem coisas novas e depois 
massacram-nos quando eles falham. Os líderes devem dar o exemplo considerando a 
vertente do risco na organização. È necessário que criem uma cultura que aceita bem o 
risco, admitindo espontaneamente os seus erros e conversando o que aprendeu com eles. 
 
 
 
 
 
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4. Os líderes estabelecem confiança com franqueza e transparência e 
consideração. 
 
A confiança acontece quando os líderes são transparentes, francos e mantêm a sua 
palavra, dando crédito a quem merece. 
 
 
5. Os líderes são bons ouvintes. 
 
A arte de bem ouvir é alimentada pela curiosidade. Para um líder ser um bom ouvinte é 
preciso ser curioso em relação ao que o rodeia, mas para isso implica que o líder 
consiga colocar no lugar do seu colaborador É difícil ser um bom ouvinte se não nos 
interessarmos pelas pessoas. 
 
 
6. Os líderes fazem a mudança, mas mantêm-se fiéis aos valores que são 
inalteráveis. 
 
A função do líder é identificar os hábitos e os pressupostos a alterar para que a 
organização possa prosperar. Deve, ainda, perguntar “que valores e procedimentos são 
tão vitais que, se os perdemos, deixamos de ser nós próprios?” 
 
 
7. Os líderes certificam-se de que a sua equipa não conhece apenas a visão, 
mas que a vive e a respira. 
 
Os líderes devem definir a visão para a empresa, mas isso não basta, devem transformar 
a visão em realidade. Como se consegue isso? Em primeiro lugar, não utilize uma 
linguagem incompreensível. Os objectivos não podem soar a qualquer coisa nobre mas 
vaga. As metas não podem ser de tal forma difusas que não possam ser atingidas. 
A visão é um elemento essencial da função do líder. Mas nenhuma visão valerá o que 
quer que seja se não for comunicada constantemente e reforçada. 
 
 
8. Os líderes contagiam todos e transmitem energia positiva e optimismo. 
 
O estado de espírito do líder é contagioso. Um gestor optimista que passa todo o dia 
com uma visão positiva acaba por conseguir gerir uma organização composta por 
pessoas optimistas com visões positivas. Um carrancudo pessimista acaba por ter por 
sua conta um grupo insatisfeito. 
A função do líder é combater a força gravitacional do negativismo. É preciso 
demonstrar uma atitude enérgica e capaz de tudo para superar as dificuldades. 
 
 
 
 
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9. Os líderes melhoram constantemente o nível da sua equipa, fazendo de cada 
encontro uma oportunidade para avaliar, orientar (coach) e construir 
autoconfiança. 
 
Demasiadas vezes os gestores consideram que a evolução dos colaboradores acontece 
apenas uma vez por ano, por altura das análises de desempenho, mas nada poderia estar 
mais longe da verdade. O desenvolvimento pessoal deverá ser um acontecimento diário, 
integrado em todos os aspectos do seu quotidiano. Uma pausa para o café, durante uma 
reunião pode ser um meio para orientar e avaliar um colaborador. Recorde-se que, em 
todos os encontros, avaliar e orientar é óptimo, mas ajudar à construção da 
autoconfiança é provavelmente o mais importante que pode fazer. Aproveite todas as 
oportunidades para incutir autoconfiança naqueles que merecem. Elogie muito e quanto 
mais específico for, melhor. 
 
 
10. A verdadeira função do líder: Desenvolver mais líderes. 
 
Uma organização para crescer no futuro em constante mudança, é preciso descobrir 
suficientes líderes no seu interior, ou seja, a função principal de um líder é desenvolver 
mais líderes, pois uma equipa só vence com os melhores. 
 
 
Por fim deixo um site em que tem por objectivo fazer um teste às pessoas, para 
descobrir quais são as suas verdadeiras capacidades de liderar. 
 
http://expressoemprego.clix.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=2344 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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6 - SÚMULA CONCLUSIVA 
 
 
Actualmente a nível empresarial, as empresas não necessitam apenas de bons gestores, 
mas fundamentalmente de bons líderes. 
Gestores e Líderes apresentam entre si inúmeras diferenças sendo estas defendidas por 
diversos autores. 
Sintetizando, o líder interessa-se pelo futuro, adopta a mudança e implementa uma visão 
para orientar os colaboradores. Quanto ao gestor é o protagonista do mundo estático, 
adopta o planeamento, a orçamentação, a organização e a resolução de problemas e 
preza a lógica. 
Estes dois processos: liderança e gestão podem ser aglutinados num modelo 
denominado V.I.A.G.R.A. Assim, e segundo este modelo, a implementação, a garantia e 
o reconhecimento, representam o processo da gestão. A visão, a activação e o apoio, 
constituem os elementos do processo mais compatíveis com a liderança. 
Perante uma crise numa empresa ou numa organização, é comum que a paralisia se 
apodere das pessoas, logo o líder não deve esconder-se, mas mostrar o seu valor, 
defender as suas ideias e procurar soluções. Além disso, deve mostrar-se confiante, pois 
os trabalhadores observam os seus líderes e tendem a comportar-se como tal, tornando-
se também confiantes. 
O verdadeiro líder do futuro deve ter coragem para enfrentar a realidade e ajudar os que 
o rodeiam a enfrentá-la. 
A nova função do líder será, então, conseguir fazer com que os colaboradores resolvam 
desafios cada vez mais complexos. Desta forma, os líderes devem actuar de maneira a 
tomar os erros, como oportunidades para desenvolver a sua capacidade de os resolver e 
principalmente de os evitar. 
 
Em suma, encarei este trabalho como uma mais valia no meu percurso de estudante, 
pois considero-o de muita utilidade para o meu futuro como profissional. 
 
Neste trabalho, não se encontram autores que apresentem receitas definitivas acerca da 
melhor forma de liderar. No entanto, desta dificuldade retirei uma aprendizagem, para 
se ser um bom líder, este terá que adoptar, de acordo com as suas características, dos 
colaboradores e da empresa, a melhor forma de o fazer. Isto é, cada líder terá a sua 
melhor forma de liderar. 
 
 
 
 
 
Palavras Chave: 
 
Líder de colaboradores 
Modelo V.I.A.G.R.A. 
Liderança 
Líder de futuro 
 
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8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
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Mudança. Resultados. Integridade, EditoraRH, 2004, pp. 176-209. 
 
[2] Kotter J., “Como identificar e desenvolver líderes nas organizações”, Executive 
digest, 1997, n.º 37, pp. 30. 
 
[3] Bennis W., “O retrato-robot de uma nova geração de líderes”, Executive digest, 
1999, n.º 58, pp. 3. 
 
[4] Zaleznik, A., “Managers and leaders: Are they different?”, Harvard Business 
Review, 1977, n.º 55, pp. 67-78. 
 
[5] Cunha M., Rego A., Cunha R., Cardoso C., “Liderança versus gestão?”, Manual de 
comportamento organizacional e gestão, Editora RH, 2005, pp. 269-272. 
 
[6] Rego A., Cunha M., “O modelo V.I.A.G.R.A”, A Essência da Liderança: 
Mudança. Resultados. Integridade, Editora RH, 2004, pp. 153-155. 
 
[7] House R.J., & Adiyta, R.N. “The social scientific study of leaderhip: Quo vadis?”, 
jornal of Management, 1997, n.º 23 pp. 409-474. 
 
[8] Rowe, W.G., “Creating wealth in organizations: The role of strategic leadership”, 
Academy of Management Executive, 2001, pp 81-94. 
 
[9] Gardner H., “Histórias para motivar ”, Executive digest, 2001, n.º 77, pp.47-48. 
 
[10] Gardner H., “Era uma vez um líder… ”, Executive digest, 2001, n.º 58, pp.28-30. 
 
[11] Correa F., Silveira M., “Liderança em tempos de crise”, Executive digest, 2002, 
n.º 87, pp.47-51. 
 
[12] Dess, G. G. & Picken, J.C., “Chaning roles:Leardership in the 21 st century”, 
OrganizationalDynamics, 2000, pp.18-33. 
 
[13] Welch J, Welch S.,“Vencer”, Liderança, Actual Editora, 2005, pp. 63-81