Gestão de Processos e Indicadores de Desempenho - Aula06

Prévia do material em texto

6ºAula
Gerenciamento de desempenho de 
Processos
Estamos iniciando a nossa sexta aula, 
nela abordaremos sobre o Gerenciamento de 
desempenho de processos e verificaremos: os 
indicadores do processo, sistema de medição e as 
abordagens especializadas no Gerenciamento de 
Desempenho dos processos.
Que tal!? Disposto a começar? 
Começemos, então, analizando os objetivos e 
verificando as seções que serão desenvolvidas ao 
longo desta aula.
Bom trabalho!
Bons estudos!
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula, vocês serão capazes de:
• entender a fase de gerenciamento de desempenho de processos;
• identificar a importância do gerenciamento de desempenho de processos;
• compreender o que são os indicadores de desempenho e as maneiras de medi-los;
• assimilar o que compreende um Sistema de Medição de Desempenho;
• vislumbrar duas abordagens que podem ser utilizadas para gerenciar o desempenho dos processos.
Gerenciamento de P. e Indicadores de Desempenho 44
1 − Introdução
2 − Desempenho de Processos
3 − Indicadores de desempenho
4 − Sistema de medição de desempenho
5 − Abordagens especializadas no Gerenciamento de 
Desempenho de Processos
6 − Maturidade e o gerenciamento de desempenho de 
processos
Seções de estudo
1 - Introdução
2 - Desempenho de Processos
Tradicionalmente, as empresas são organizadas 
funcionalmente, ou seja, por setores ou departamentos. 
Como a grande maioria tem o foco dos resultados voltado 
para medições financeiras e para desempenho de áreas 
funcionais de maneira individualizada, a medição centrada em 
processos ainda é uma novidade, limitando-se a organizações 
com um nível de gestão mais evoluído. Isto não quer dizer 
que as organizações gerenciadas por processos não devam 
dispor de uma estrutura funcional. É comum e necessário que 
atuem em conjunto, onde a estrutura funcional serve como 
base para a gestão por processos.
Para gerenciar processos é necessário que medidas, 
métricas e indicadores de desempenho sejam identificados e 
estejam disponíveis para monitoramento de como estão com 
relação às metas estabelecidas. Envolve simultaneamente 
a compreensão do que medir e de como medir. Na grande 
maioria das vezes os processos são interfuncionais, assim, os 
clientes ao vivenciarem a experiência em uma determinada 
organização são atendidos através de processos que 
cruzam os domínios funcionais. De nada adianta ter um 
ótimo desempenho em uma área específica se em outra o 
consumidor experimentar o efeito negativo de uma operação 
mal executada (RUMMLER E BRACHE, 1994). Neste 
sentido, o gerenciamento de desempenho de processos busca 
a melhoria contínua dos mesmos e respostas rápidas às não 
conformidades, estas identificadas a partir dos indicadores 
estabelecidos para medição.
1.1 - O que é gerenciamento de 
desempenho de processos 
Para saber se um processo está alcançando o resultado 
desejado, faz-se necessária a medição de seu desempenho, 
ou seja, a análise quantitativa do que havia sido estabelecido 
como padrão e o que está acontecendo na situação real. 
Tanto a definição dos padrões de execução das atividades 
e processos, quanto a coleta das informações, devem 
ser conduzidas por profissionais habilitados e treinados, 
proporcionando uma maior confiabilidade dos dados e 
consequentemente, dos resultados. O gerenciamento de 
desempenho de processos compreende tanto a análise do 
fluxo de processos, interfuncional, quanto a análise de fluxo 
de trabalho, intrafuncional (ABPMP, 2013). Informações 
extraídas a partir destas análises de desempenho de processos 
são de suma importância para identificação de problemas e 
também, para auxiliar na tomada de decisões.
Quando há o gerenciamento de fluxos, é possível 
identificar algumas anomalias como: atrasos, problemas de 
qualidade, má distribuição do trabalho, etc. Tais inconsistências 
constatadas de resultados do que deveria ter ocorrido com o que 
de fato ocorreu, proporcionam informações importantes para 
ajuste e correção. Este controle subsidia respostas consistentes 
a eventos, medição da qualidade (em alguns casos em tempo 
real), além de regras que conduzem a execução das atividades e 
tarefas. É importante salientar que este gerenciamento aplica-
se tanto para o nível de fluxo de processos (interfuncional) 
quanto para o nível de fluxo de trabalho (intrafuncional), de 
maneiras distintas. Na figura abaixo é possível identificar o 
foco de cada um dos níveis de gerenciamento, além das quatro 
variáveis que geralmente são medidas nos dois níveis.
Fonte: adaptado de ABPMP (2013).
Segundo a ABPMP (2013), desempenho de processos é: 
“Rendimento de um processo em termos de extrapolações de tempo, 
custo, capacidade e qualidade”.
Outros autores complementam esta definição, relacionando 
o desempenho de processos aos objetivos organizacionais 
e controles operacionais. De acordo com Anthony (1965) 
apud Muller et al. (2003), a avaliação de desempenho parte 
da premissa de que os objetivos organizacionais devem ser 
transformados em sistemas de controle. De Haas e Kleingeld 
(1999) enriquecem esta definição, afirmando que os sistemas de 
controle são operacionalizados a partir de indicadores, ou seja, 
resultados que permitam a quantificação da performance. Em 
outras palavras, pode-se dizer que o desempenho de processos 
são os resultados, ou seja, indicadores de desempenho, obtidos 
a partir de sistemas de controle implementados com o intuito 
de garantir o alcance dos objetivos organizacionais. 
É possível que ainda não esteja claro o que é indicador, 
certo? Mas antes de definir o que é indicador, outros termos 
precisam ser melhor esclarecidos, são eles: medição, medida e 
métrica.
2.1 - Medida
“Medida vem a ser a quantificação de dados em um padrão 
e qualidade aceitáveis (exatidão, completude, consistência, 
temporalidade)” (ABPMP, 2013). Na perspectiva de um 
45
3 - Indicadores de desempenho
processo, por exemplo, ao final de uma determinada operação 
a peça deveria ter dois quilogramas de massa, logo, neste 
caso, dois quilogramas de massa caracteriza-se como sendo a 
medida, proveniente da unidade de medida quilograma e da sua 
fração correspondente.
2.2 - Métrica
“Métrica é a extrapolação de medidas, isto é, uma conclusão 
com base em dados finitos” (ABPMP, 2013). Neste sentido, 
métrica pode ser definida como a relação entre duas grandezas 
iguais ou diferentes. Por exemplo, o número de defeitos 
identificados em um lote de quinhentos (500) produtos.
2.3 - Indicador
De acordo com a ABPMP (2013), é definido como uma 
representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica 
ou medida para facilitar sua interpretação quando comparado 
a uma referência ou alvo. Como exemplo pode-se citar a 
quantidade de atendimentos pelo número de horas trabalhadas 
por atendente, comparado ao que seria ideal de atendimento 
por horas trabalhadas de cada trabalhador.
2.4 - Medição de desempenho
Capacidade de medir e interpretar o desempenho de 
processos (ABPMP, 2013). No que diz respeito a desempenho 
de processos, diz respeito ao trabalho de identificação das 
medidas de desempenho, criação das métricas e indicadores, para 
posteriormente interpretar os resultados. Segundo o mesmo 
guia, a medição de desempenho de processos compreende as 
dimensões de tempo, custo, capacidade e qualidade.
2.4.1 - Tempo
Tempo está relacionado à duração do processo. O tempo 
de ciclo tem a função de determinar o tempo que leva desde o 
início de um processo até o seu término em termos de produto 
gerado por este processo. Seguem alguns exemplos: 
• Tempo de espera para atendimento em uma unidade 
de pronto atendimento;
• Tempo de preenchimento de um pedido;
• Tempo de entrega a partir da data de compra;
2.4.2 - Custo
Custo é definido como um valor associado ao processo, 
podendoassumir diferentes perspectivas de acordo com 
a situação. Tanto pode determinar o valor de um recurso 
necessário para operacionalizar um processo, quanto pode 
determinar o valor que é perdido no processo por não ter 
alcançado o resultado esperado. Exemplos:
• Custo de produção;
• Custo de mão de obra;
• Custo de hora parada de produção;
• Custo de ociosidade por colaborador.
2.4.3 - Capacidade
É definido como a quantidade de saídas de um processo, 
podendo estar relacionado a rentabilidade e rendimento. Como 
exemplo de rentabilidade, pode-se mencionar a situação em 
que uma linha de produção tem a oportunidade de melhorar 
o seu desempenho (reduzir a variação), logo, tal mudança 
impactaria no aumento de produtos que poderiam ser vendidos 
e consequentemente no aumento de receita. Como exemplo 
de rendimento pode-se citar o caso de um setor de inspeção, 
o qual tem a capacidade de inspecionar uma quantidade 
determinada de produtos por minuto, onde a substituição 
da mão de obra por um sistema automatizado pode gerar o 
dobro de rendimento neste setor. Outros exemplos:
• Carga mínima viável para processamento;
• Carga máxima possível para processamento;
• Número de atendimentos por colaborador;
2.4.4 - Qualidade
Em termos de processo qualidade é geralmente expressa 
como a diferença entre o resultado real e o resultado esperado. 
A seguir seguem alguns exemplos:
• Nível de satisfação do cliente;
• Erro ou taxa de defeito de um determinado produto;
• Confiabilidade de produto e/ou serviço.
Com base nas dimensões de medição levantadas é possível 
identificar que inúmeros questionamentos e levantamentos 
devem ser realizados ao longo de um processo. Cada negócio 
tem suas particularidades, o que pode acarretar em diferentes 
perspectivas do que é mais relevante ser medido, cabendo à 
equipe envolvida a destreza necessária para tal. 
Para escolha dos indicadores, é necessário um claro 
entendimento da estratégia e da estrutura da empresa 
(BONELLI et al., 1994). Logo, a gestão de processos, por 
defender o controle dos processos ponta a ponta, busca a 
integração entre operação e as estratégias existentes. 
Quando se fala em dados a serem medidos e controlados, 
a sua importância e relevância devem ser consideradas. Há 
diversos indicadores empresariais que podem ser medidos, 
neste sentido, saber os que devem ser medidos é o que 
importa. Quando os indicadores são mal definidos, todo 
o planejamento executado para controle de determinado 
processo perde a importância. Para Carvalho (1995), chega-se 
ao “nada” muito mais rápido. 
Segundo Berliner e Brimson (1992), os indicadores de 
desempenho devem:
• Considerar fatores internos e externos, sendo 
coerentes com as estratégias empresariais;
• Ser adaptável à realidade do negócio;
• Ser simples de entender e implementar;
• Ser eficiente;
• Serem capazes de envolver todos os níveis da 
organização.
A melhor forma de entender o que medir em um 
determinado processo, é saber qual o resultado desejado. 
Informações necessárias para medir as dimensões de um 
processo podem ser obtidas através da medição de ponta a 
ponta, ou seja, considerando o início e fim, ou então, ao longo 
de cada fluxo de trabalho e fluxo de subprocesso, seguindo 
a mesma ideia de medição utilizada para o processo ponta a 
Gerenciamento de P. e Indicadores de Desempenho 46
ponta, onde os indicadores de desempenho podem variar de 
subprocesso para subprocesso, e/ou atividade para atividade. 
Hronec (1994) e Harrington (1993) dividem os indicadores 
em: indicadores de saída (output) e indicadores de processo, 
onde os primeiros são direcionados à alta administração, 
enquanto que o segundo está mais próximo das atividades 
nas operações. 
Na mesma linha, porém com identificação distinta 
dos autores citados acima, a ABPMP (2013) separa os 
indicadores de desempenho em indicadores direcionadores 
e de resultados. Além da função de mensurar resultados de 
eventos já ocorridos, os indicadores também tem função 
preventiva, servindo como identificadores de causas de efeitos 
não desejáveis. Quando há métricas bem elaboradas capazes 
de dar suporte à identificação de problemas organizacionais 
é possível ter uma boa estrutura de gerenciamento de 
desempenho de processos.
3.1 - Indicadores direcionadores
Também conhecidos como drivers, tem a função de 
monitorar a causa antes do efeito, podendo alterar o curso do 
processo para o alcance do resultado esperado. Por exemplo, 
para atender a demanda mensal de determinado cliente, é 
necessário produzir o montante de quinhentas (500) peças 
de determinado produto (ABPMP, 2013). Sabendo que a 
capacidade produtiva diária é de vinte e cinco (25) produtos, e 
os dias disponíveis no mês são vinte (20), a linha de produção 
precisa produzir as vinte e cinco (25), peças por dia, caso 
contrário não atenderá o cliente por completo. Suponhamos 
que em algum dos dias um dos equipamentos pare e a linha 
de produção seja comprometida por algumas horas, qual ação 
seria necessária para solucionar o problema? Independente da 
solução encontrada, se este indicador direcionador não fosse 
medido, provavelmente nenhuma ação seria tomada a tempo 
de resolver o problema. Assim, os indicadores direcionadores 
atuam de forma a se antecipar aos problemas e desvios de 
processos, proporcionando a possibilidade de correção e 
alcance do resultado final.
3.2 - Indicadores de resultados
Para a ABPMP (2013) os indicadores de resultados, 
conhecidos também como outcome, monitoram o resultado 
final de um determinado processo ou subprocesso, sem 
a chance de reverter determinado evento, pois o efeito já 
ocorreu. Mais comuns que os indicadores direcionadores, os 
indicadores de desempenho podem ser explicitados como o 
montante de faturamento de uma empresa no período de um 
mês, por exemplo. Neste caso, ao fim do mês, ou seja, quando 
o efeito já ocorreu, não é mais possível tomar medidas para 
ajuste, cabendo somente uma análise do que poderia ter sido 
realizado para atingimento da meta.
3.3 - Determinação dos indicadores 
e padrões para medição
Os desempenhos de processos, segundo a metodologia 
BPM CBOK, são medidos a partir dos indicadores de 
desempenho de processos (PPI – Process Performance 
Indicators), os quais transmitem informações relevantes à respeito 
do desempenho de parte do fluxo de trabalho ou do fluxo de 
processo. Definir os indicadores não é a parte mais complexa. O 
que é mais difícil é determinar os padrões de referência com os 
quais a medição deve ser comparada. Faz-se necessária a análise 
de todo o contexto do negócio, impactando na definição tanto 
dos padrões do fluxo de trabalho quanto do fluxo de processo. 
Desta forma, o quadro abaixo explicita os pontos a serem 
considerados para medição do desempenho de processos:
Fonte: adaptado de ABPMP (2013).
Fonte: ABPMP (2013).
Antes da definição dos parâmetros de comparação, ou 
padrões de processos, é de suma importância a definição do 
porque medir. Uma vez definida, a lista de itens a medir, será 
necessário determinar onde serão medidos. Em seguida, terá que 
ser identificado o que medir para poder gerar resultados válidos. 
Depois, deverá ser identificado como será medido, e caso uma 
pessoa ou grupo for responsável pela medição, este será definido 
como tal. Deste modo, após todas variáveis preenchidas, pode-se 
dizer que um indicador está pronto a ser obtido.
Vale salientar que os indicadores tem a tendência de serem 
alterados à medida que a organização evolui em termos de 
gestão. A medida que os dados vão se tornando mais precisos, 
o contexto no qual os mesmos estão inseridos também se altera. 
Você deve estar se perguntando: quem determina e como 
são definidos os pontos para montar o quadro acima, correto?
Bom, primeiramente não há uma receita infalível a ser 
seguida,pois as organizações são distintas umas das outras. O 
que é certo é a necessidade da alta gerência e os executores 
das atividades estarem juntos, já que assim, o conhecimento 
prático e teórico tendem a se complementar. Geralmente, 
a definição dos indicadores de desempenho, e também a 
revisão dos existentes, ocorre por meio de reuniões onde um 
responsável conduz o assunto enquanto gestores e executantes 
tem a abertura possível para opinar. 
Os PPIs permitem controlar o desempenho com relação 
a tempo, custo, capacidade e qualidade, e os mesmos são 
oriundos dos objetivos do processo. Neste sentido, o quadro 
abaixo define algumas características de gerenciamento eficaz 
por meio dos indicadores de desempenho de processos:
A avaliação do programa de medição de desempenho 
necessita ser formal e continuada, de modo a ocorrerem 
revisões e melhorias, onde todos os envolvidos participem e 
47
agreguem valor. O processo formal tende a assegurar que estão 
ocorrendo as medições e que o programa como um todo está 
entregando a informação certa, no lugar certo e no tempo certo.
4 - Sistema de medição de 
desempenho
Sistema de medição de desempenho caracteriza-se por 
integrar tudo relacionado ao levantamento, análise e controle 
dos resultados. Segundo Plossl (1993), há alguns requisitos 
básicos que devem ser considerados para medir o desempenho:
• Enquanto que dados representam somente fatos, 
informações traduzem o que foi coletado em significados 
úteis. A priorização da coleta dos dados e das medidas de 
desempenho deve ser realizada ao longo dos processos críticos, 
de onde provém os dados vitais.
• As melhores medidas de desempenho são as agregadas, 
não os detalhes;
• A essência do controle efetivo é a oportunidade. 
Esperar por dados completos pode ser uma limitação;
• Relatórios de controle devem apresentar tanto os 
dados planejados quanto o desempenho, realçando os desvios 
significativos;
Para Hansen (1995), os aspectos básicos de um sistema 
de medição são:
• Proporcionar um ambiente consistente e uma 
sistemática de medição de desempenho;
• Mostrar um quadro retratando os diferentes aspectos 
de desempenho da organização;
• Apresentar as informações de maneira organizada e 
simples, facilitando a interpretação por todos os segmentos 
da organização;
Medir processos é de suma importância para saber 
como determinados processos estão, porém, monitorá-los e 
controlá-los é ainda mais decisivo, já que mudanças tendem a 
não serem tão fáceis de serem implantadas. Com os indicadores 
identificados, coletados e gerenciados, a organização pode 
monitorar as transformações que impactarão nos resultados 
operacionais. Estes indicadores podem servir como base para 
tomadas de decisão, tema muito discutido na atualidade. A 
figura abaixo apresenta um modelo de tomada de decisões a 
partir de PPIs:
Gerenciamento de P. e Indicadores de Desempenho 48
Seguir os seis passos listados pode auxiliar os tomadores 
de decisão a definir o problema a ser enfrentado, identificando 
e avaliando os critérios conforme suas preferências. Em 
seguida, conhecer e avaliar alternativas de ação conforme 
cada um dos critérios identificados e avaliados. E por fim, ao 
mapear as alternativas, optar pela de maior percepção de valor. 
Desta forma, é importante ressaltar que para uma tomada de 
decisão assertiva é importantíssimo que os dados coletados 
retratem de fato a realidade, pois, são eles quem promovem, 
juntamente com quem os analisa, as informações necessárias 
que culminarão em ações.
5 - Abordagens especializadas no 
Gerenciamento de Desempenho de 
Processos
Há inúmeras abordagens que podem ser utilizadas 
para gerenciar o desempenho dos processos. A seguir serão 
citadas duas delas, cada qual com suas próprias características 
e propósitos.
5.1 - Controle Estatístico de 
Processos (SPC – Statical Process 
Control)
Esta ferramenta de gerenciamento de desempenho 
tem a função de coletar e organizar dados ao longo do 
processo produtivo para posterior análise e interpretação dos 
resultados, baseando-se no desenvolvimento e aplicação de 
métodos estatísticos (ABPMP, 2013).
O SPC busca controlar as variáveis de entrada (eixo 
x) e saída (eixo y) dos processos. O controle das variáveis 
se dá através de um instrumento denominado gráfico de 
controle, que é um diagrama que apresenta uma linha média 
(LM), a qual seria o padrão a ser obtido, uma linha superior 
de controle (LSC) e uma linha inferior de controle (LIC), 
responsáveis por determinar a amplitude máxima de variação. 
Para melhor interpretação, segue abaixo um exemplo de 
gráfico de controle.
Fonte: elaborado pelo próprio autor.
Fonte: Rummler e Brache (1994)
Como os processos e atividades podem ser afetadas por 
inúmeros motivos, as variações ao longo das operações são 
inevitáveis. Tais variações, podem prejudicar os processos de 
maneira significativa, as quais podem ser minimizadas se vistas 
a tempo de tomar uma decisão assertiva. Desta forma, o SPC 
é utilizado para interpretar os resultados, definindo limites 
aceitáveis de variabilidade através de métodos estatísticos, 
o qual tem grande utilização nos setores de Garantia da 
Qualidade em organizações dos mais variados segmentos.
5.2 - Modelo de Rummler e Brache
Desenvolvido pelos autores Geary A. Rummler e Alan 
P. Brache, o modelo divide o sistema de medição em três 
níveis: Organização, Processo e Trabalhador/ Executor. O 
intuito desta divisão é controlar desde a excelência na execução 
das operações até o relacionamento da organização com o 
mercado. Para Rummler e Brache (1994), uma empresa é tão 
boa quanto os seus processos. Assim, o modelo busca um 
controle que proporcione menor variabilidade dos resultados 
finais, através de uma infraestrutura com enfoque na melhoria 
contínua de todo o sistema.
Ainda segundo os mesmos autores, se a organização 
não está sendo gerenciada como um sistema, não está sendo 
gerenciada efetivamente. A efetiva medição do desempenho é 
essencial para buscar a qualidade, produtividade, diminuição 
dos custos, além de direcionar as melhorias com enfoque no 
cliente.
Na figura abaixo apresenta-se o modelo de medição de 
desempenho de Rummler e Brache, dividido nos três níveis de 
controle:
Na figura nota-se três pontos a serem controlados. As 
medidas do trabalho geram informações quanto à execução 
das operações, possibilitando maior rapidez para solução dos 
problemas ou melhorias. O resultado das diversas medidas do 
trabalho influenciam diretamente nas medidas dos processos, 
sendo que neste ponto de medição o tempo de reação quanto 
às variabilidades é menor. Por fim, o conjunto dos resultados 
de desempenho dos processos regem os indicadores da 
organização. Tal sistema de medição de desempenho é movido 
pela estratégia da empresa, incluindo negócios e clientes, o 
qual possibilita o monitoramento e o combate dos problemas 
de desempenho dos processos, afetando as saídas (outputs) 
desejadas da organização. Para Rummler e Brache (1994) o 
modelo apresenta nove variáveis de desempenho: para cada 
um dos três níveis, três necessidades: Objetivos, Projeto e 
Gerenciamento.
5.2.1 - O nível de Organização
É necessário criar uma estrutura que permita que os 
objetivos sejam alcançados. Caso este nível não esteja bem 
definido, criado e gerenciado, não há contexto ou guia do 
desempenho humano e dos processos
5.2.2 - O nível do Processo
A maioria das dimensões-chave do desempenho da 
organização resulta de processos interfuncionais. Processos 
estes regidos por pessoas, as quais somente conseguem 
aperfeiçoar o desempenho da empresa na medida em que os 
processos permitam. No longo prazo, colaboradores fortes 
49
não compensam processos fracos.
Um processo deve ser medido quanto à sua contribuição 
para atingimento dos objetivosda empresa. Cada processo tem 
seus objetivos: objetivos da empresa, requisitos dos clientes e 
informações comparativas. A medição dos resultados é a chave 
para as estabelecimento de estruturas verticais e horizontais 
efetivas nas empresas. Quando o propósito de uma função é 
apoiar os processos, ela deve ser medida quanto ao grau em 
que os serve. Neste sentido, além dos gerentes funcionais 
continuarem responsáveis por atingir os resultados, gerenciar os 
recursos e desenvolver procedimentos e políticas, contribuem 
também com o desempenho dos processos nos quais estão 
inseridos.
5.2.3 - O nível de Trabalhador/ 
Executor
Processos mal estruturados prejudicam pessoas 
potencialmente efetivas (Rummler e Brache, 1994). Quando 
coloca-se um bom executor num sistema ruim, seu desempenho 
está limitado a capacidade deste sistema. Ambientes mal 
estruturados e cargos que não visem o apoio aos processos 
atrapalham a máxima contribuição dos colaboradores, e 
consequentemente o não atingimento dos objetivos de cada 
processo e da organização como um todo. Assim, para que a 
empresa atinja os resultados e objetivos esperados, é necessária 
a estruturação de seus processos de forma a proporcionar 
condições para que o trabalhador execute suas atividades da 
melhor maneira possível.
É essencial que se desça até o nível do cargo, sem parar na 
função, pois, em cada um deles é esperada uma saída (output). 
Ainda que os objetivos do executor estejam ligados aos objetivos 
funcionais, ambos devem originar-se dos processos que apoiam. 
Neste sentido, tanto os objetivos do trabalhador quanto os 
objetivos funcionais contribuem com os objetivos dos processos, 
e consequentemente, com os objetivos organizacionais.
6 - Maturidade e o gerenciamento de 
desempenho de processos
É de suma importância que as organizações compreendam 
o que é realista para elas, a partir da avaliação do seu nível 
de maturidade em processos. Esta maturidade representa 
uma evolução que passa da perspectiva organizacional para 
o foco integrado dos processos, o qual objetiva-se a medir o 
desempenho do trabalho em qualquer nível (fluxo do processo, 
fluxo do trabalho). Logo, à medida que o nível de maturidade 
da organização muda, muda também o seu entendimento sobre 
processos e toda a infraestrutura do sistema para apoiá-los.
A prática é bem diferente da teoria. Pouquíssimas empresas 
tem seus processos bem definidos e monitorados (ABPMP, 
2013). Para evoluir no gerenciamento de desempenho de 
processos é fundamental reconhecer que os indicadores de 
desempenho podem mudar ao longo do tempo, ou que seu 
nível de importância pode aumentar/ diminuir. Desta forma, 
a transformação dos processos deve ocorrer de acordo com 
a velocidade de cada organização, embasando-se em técnicas 
e modelos que permitem o seu gerenciamento, de forma 
a compreender se os resultados estão condizentes com os 
objetivos traçados.
Retomando a aula
Parece que estamos indo bem. Então, para encerrar 
nossa aula, vamos recordar:
1 - Introdução 
Esta etapa da Gestão de Processos visa à medição do 
desempenho dos processos, baseando-se em indicadores e 
sistemas estruturados de medição. É notável que a grande 
maioria das empresas tenha o foco voltado para medições 
financeiras e de áreas funcionais isoladas, já que para 
possuir um sistema de medição com base nos processos 
teria que estar em um patamar de gestão mais evoluído. 
Assim, o gerenciamento de desempenho de processos 
compreende tanto a análise do fluxo dos processos quanto 
a análise do fluxo de trabalho, os quais, geralmente, devem 
considerar as seguintes variáveis: custo, qualidade, tempo 
e capacidade.
O gerenciamento de processos é guiado pelo sistema 
de medição de desempenho, o qual é responsável por toda a 
análise dos pontos de medição, maneira de como são medidos, 
indicadores a serem mensurados e informações a serem 
organizadas e compreendidas, com o intuito de subsidiarem 
tomadas de decisão para transformação e melhoria dos 
processos.
2 - Desempenho de processos 
Entende-se como desempenho de processos o 
“rendimento de um processo em termos de extrapolações 
de tempo, custo, capacidade e qualidade”. Para compreender 
o que é rendimento, primeiramente faz-se necessário 
diferenciar indicador de medida e métrica. “Medida vem a ser 
a quantificação de dados em um padrão e qualidade aceitáveis 
(exatidão, completude, consistência, temporalidade)”. 
“Métrica é a extrapolação de medidas, isto é, uma conclusão 
com base em dados finitos”. Logo, indicador é definido como 
uma representação de forma simples ou intuitiva de uma 
métrica ou medida para facilitar sua interpretação quando 
comparado a uma referência ou alvo. Estes indicadores, 
medidos através de um sistema de medição de desempenho 
compreende as dimensões tempo, custo, qualidade e 
capacidade. 
3 - Indicadores de desempenho 
Para escolha dos indicadores, é necessário um claro 
entendimento da estratégia e da estrutura da empresa. A 
melhor forma de entender o que medir em um determinado 
processo, é saber qual o resultado desejado. Neste sentido, 
os indicadores podem ser divididos em direcionadores e de 
resultados, onde o primeiro atua de maneira preventiva nos 
fluxos de trabalho e processos e o segundo determina os 
resultados finais alcançados.
Gerenciamento de P. e Indicadores de Desempenho 50
4 - Sistema de medição de desempenho 
O Sistema de medição de desempenho caracteriza-se por 
integrar tudo relacionado ao levantamento, análise e controle 
dos resultados. As informações provenientes deste sistema 
são de suma importância para auxiliar nas tomadas de decisão 
ao longo dos processos.
5 - Abordagens especializadas no Gerenciamento 
de Desempenho de Processos 
No material são citadas duas abordagens para 
o gerenciamento de processos: Controle Estatístico 
de Processo e o modelo de Rummler e Brache. O 
primeiro trata-se de uma ferramenta de gerenciamento 
de desempenho com função de coletar e organizar 
dados ao longo do processo produtivo para posterior 
análise e interpretação dos resultados, baseando-se no 
desenvolvimento e aplicação de métodos estatísticos. 
O segundo divide o sistema de medição em três níveis: 
Organização, Processo e Trabalhador/ Executor. O intuito 
desta divisão é controlar desde a excelência na execução 
das operações até o relacionamento da organização com 
o mercado, passando é claro pelo desempenho eficaz dos 
processos.
6 - Maturidade e o gerenciamento de desempenho 
de processos 
À medida que o nível de maturidade da organização 
muda, modifica-se também o seu entendimento sobre 
processos e toda a infraestrutura do sistema para apoiá-los. 
Desta forma, é de suma importância que as organizações 
compreendam o que é realista para elas, para então guiarem as 
transformações e melhorias em seus processos sem prejudicar 
os seus objetivos e metas organizacionais.
ABPMP. Guide to the Business Process Management Common 
Body of Knowledge. 3ª ed. 2013. 
MONTOGOMERY, D.C. Introdução ao controle estatístico 
de qualidade. Rio de Janeiro, LTC Editora, 2003
MULLER, Claudio Jose. Modelo de gestão integrando 
planejamento estratégico, sistemas de avaliação de desempenho e 
gerenciamento de processos (MEIO - Modelo de Estratégia, 
Indicadores e Operações). 2003. 241 f. Tese (Doutorado) 
- Curso de Engenharia de Produção, Departamento de 
Engenharia de ProduÇÃo e Transportes, Universidade 
Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2003. 
Disponível em: <http://hdl.handle.net/10183/3463>
RUMMLER, Geary A.; BRACHE, Alan P. Melhores 
desempenhos das empresas. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 
1994. 284 p.
Vale a pena
Vale a pena ler
< h t t p s : / / w w w . y o u t u b e . c o m /
watch?v=v5aGv9iVZlU> – vídeo sobre a gestão por 
indicadores de desempenho SEBRAE MG
Vale a pena assistir
Minhasanotações