controle de qualidade total no estilo japonês

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1 SOBREVIVENCIA E PRODUTIVIDADE 
''A produtividade e aumentada pela 
melhoria da qualidade. Este fato e bem 
conhecido por uma seleta minoria" 
W E. DEMING<1> 
~ mundo esta passando ~or uma fase de mudanc;as muito rapidas. O leitor 
poss1velmente nunca esperana ver, em sua vida, a queda do Muro de Berlim. 
Caiu o mur~ ~ tudo que :stava atras. No entanto, estas mudanc;as sao apenas 
parte da rap1da evoluc;ao so_cial, tecnol6gica e sobretudo mental que a 
humanidade vem experimentando. Estas mudanc;as tern trazido ameac;a a sobre-
vivencia das empresas em todo mundo pelos mais variados motivos (imagine-se 
proprietario de uma empresa): 
- seu produto perdeu atualidade pelo lanc;amento de um outro produto melhor e 
mais barato; 
- certos paises, no desespero de conseguirem divisas, baixaram o prec;o interna-
cional de seu produto fazendo com que sua empresa perdesse competitividade; 
- seus concorrentes ja utilizam novos equipamentos que tornaram o seu proces-
so ineficaz para o novo nivel de qualidade e tecnol6gico colocado no mercado; 
- certos pafses impoem exigencias normativas diffceis de serem alcan<;adas com 
seu atuaJ processo; etc. 
Esta e a condic_;ao caracterfstica da era em que vivemos: empresas ate entao 
aparentemente inexpugnaveis podem, devido as rapidas mudanc;as, ter sua sobre; 
vivencia ameac;ada. Todos n6s conhecemos exemplos no Brasil e no exterior. E 
por este motivo que a preocupac;ao atual da alta administrac;ao das empresas em 
todo mun do tern sido desenvolver sistemas administrativos (software) suficiente-
rnente fortes e ageis de tal forma a garantir a sobrevivencia das empresas. 
Como sera demonstrado ao longo deste capf tulo, 9 _obje_tL o <la utilizac;aC? do 
TQC ("Total Quality Control", ou CQT - Controle da Qualidade Total), como 
abordagem gerencial .nas empresas, e justamente criar condi<;6es internas que 
'garant~m a sobreviy_encj a das organiza<;6es a _longo prazo. 
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I 
I. I. 'ONCEITO OE QUALIDADI•: 
Por que · h razdo 'r umano Sl' on llni:tcJ, «m:-,l ltuinclo Ptnpr ·~ , · ~ ·ol.i<i, 
clubes, hospitai gov~rnos, >t .'? Pure\ r •spond<'r ct l' ·tri p •1q11nkt ~<·t11pr · olid tQ a 
meus leitores que imagin m no · 't..l onui~u humctna : .. . ' ld fflO vivendo t'M T(•rr • 
que e um planeta aproxim 1d m >nt ·f ~rl ·o J · tn ·1,,1 I quldu om .c~r rt de 
6.000km de raio, cuja superffcie uma fin. ca · ·'"' solldi fi ,1d( <l • ()kn1 I , w.p ... ,. 
sura, o que corresponde a um milesimo do seu raio. iramos a umn vf' lo Jdhd 
supers6nica em torno do Sol todo est :1 conjunto victja pnra cllyurn lu ar d <>· 
nhecido. Diante deste quadro qual poderia er o obj llvo d · ' r humuno nc 
Terra, senao sobreviver da form a ma is amena :_) agrad v~l po ~sfv I?" 
Pelo raciocfnio acima, fica mais facil responder pergunt lo da ini icil-
mente: - "o grande objetivo das organiza~oes humanas e atend r as necessldades 
do ser humano no sua luta pela sobrevivencia no Terra". 
· Diante disto podemos tambem definir mais facilmente o que e qualidade. No 
contexto do que foi dito acima, um produto ou servic;o de qualidade e aquele que 
atende perfeitamente, de forma confiavel, de forma acessfvel, de forma segura e 
- no tempo certo as necessidades do cliente. 
Portanto, em outros termos pode-se dizer: 
a .... que atende perfeitamente ... = Projeto Perfeito 
b . ... de forma confiavel... = Sem Defeitos 
c .... de forma acessfvel. .. 
d ... . de forma segura .. .. 
e .... no tempo certo .. . 
= Baixo Custo 
= Seguran~a do Cliente 
= Entrega no prazo certo, no local certo e na 
quantidade certa 
Estas coisas parecem evidentes e as vezes somos ate levados a pensar que ja 
as conhecfamos. No entanto outro dia assisti pela televisao a um debate sobre a 
''briga do autom6vel" entre os EUA e Japao e ouvi do presidente de uma grande 
montadora de autom6veis americana o seguinte: 
- " ... nossos carros sao tao bons quanto os japoneses. Como os senhores 
podem ver nesta tabela, o numero de defeitos ap6s a venda e o mesmo" . 
Este senhor possivelmente nao entendeu ainda 0 que e qualidade, pois 
aparentemente ele pensa que qualidade e s6 ausencia de defeitos. Nao e difkil 
imaginar um autom6vel sem def eitos, mas de um modelo ou pre~o que ninguem 
queira comprar. 0 verdade!ro criteria da boa qualiqade e a prefererycia ~o- con-
/ -- - - ·-_... ...._. 
sumidor. E isto que garantira a so revivencia _cie. sua ~mpresa: a preferencia do 
co~~midor pelo seu produto em rela~ao ao seu concorrente, hoje e no futuro. 
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I 
, 
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• 
1 
I 
L2. CONCEITO DE PRODUTIVIDADE 
Aumentar a produtividade e produzir cada vez mais e/ou me!h.P? com cada vez 
menos. l?od~ pois, representar a produtividade como o ~ociente entre o que 
a empresa_pro._duz (''OUTPUT") e o que ela con5ome INPUI" : 
PRODUTIVIDADE = OUTPUT 
INPUT 
0 ser humane se organiza em empresas, escolas, hospitais, clubes, prefeituras, 
etc, para tornar sua vida mais amena e confortavel; para garantir a sua sobre-
vivencia. Estas organizac;6es tern, pois, uma (mica grande missao final: satisfazer 
as necessidades do ser humane. 
Estas organizac;6es (ou sistemas) produzem produtos/servic;os ("OUTPUT"} 
para atenderem as necessidades dos clientes ("o cliente e 0 rei'' ). Estes produ-
tos/servic;os devem ser especificados, projetados e produzidos de tal forma a terem 
'{A1==._0R, ou s~jaJ serem necessaries, desejados e ambicionados pelos clientes._ 0 
PRE<;O e func;ao deste VALOR. Cobra-se pelo valor que se agrega. Seo valor nao 
suplantar o prec;o, as vendas caem e e entao necessario dar desconto. Por outro 
lad9, se a em_presa for capaz de agregar muito valor por um baixo custo, ela do-
minara o mercado, pois os consumidores, evidentemente, sempre procurarao o 
f!laximo V.~/JR pelo seu dinheiro. 
Este valor deve ser agregado ao menor custo ("INPUT"). 0 custo representa os 
valores que a organizac;ao retira da sociedade e aos quais agrega valor para esta 
mesma sociedade, como mostra a Figura 1.1. 
Desta maneira, substituindo~e_na eqµ~ ao anterior, OUTPUT por VALOR 
PRODUZIDO E INPUT por VALOR CONSUMIDO poderemos visualizar a produ-
tividade como Taxa de Valor Agregado: 
PRODUTIVIDADE = VALOR PRODUZIDO = Taxa de valor agregado 
VALOR CONSUMIDO 
Para aumentar a w..odutivig age _d uma organiza ao _hu.rna a deve-se agregar 
o maximo de valor (maxima satisfa<;ao das necessidades dos clientes) ao menor 
custo. Nao basta aumentar a quantidade produzida, e necessario que o produto 
tenha valor, que atenda as necessidades dos clientes. 
Quanto maior a produtividade de uma empresa, mais util ela e para a 
sociedade, pois esta atendendo as necessidades dos seus clientes a um baixo 
custo. 0 seu lucro decorrente e um premio que a sociedade lhe paga pelo born 
servi~o prestado e um sinal de que deve crescer e continuar a servir hem. 
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( s t 'rm ' '1valor produzido" e "valor consumido" podem ser substitufdos por 
"quuliddd /' (:! "cu to ·" re pectivamente: 
PRODUTIVIDADE = QUALIOADE 
CUSTOS 
·ta defin i~<lo de produtividade torna clara a afirmac;ao do Prof. Deming de 
qu " a produtividade e aumentada pela melhoria da qualidade e que este fato era 
de domfnio de uma ·~ leta minoria. -
0 · termo "valor produzido" e "valor consumido" pod em ainda ser substituf-
dos por "foturamento'' e "custos" e teremos af uma nova maneira de definir pro-
dutividade: 
PRODUTIVIDADE = FATURAMENTO CUSTOS 
A defini c;ao de produtividade como o quociente entre o_faturamento e os cus-
tos tern a grande vantagern de, alem el e-var em conta todos os fatores internos 
da empresa (taxa de consume de materiais, taxa de consume de energia e taxa 
de utiliza<;ao de informac;ao) , incluir o cliente como fator decisive de produtivi-
dade. Se o cliente nao quiser comprar, por ma 1or que seja a eficiencia
<la empre-
sa a produtividade caira . A definic;ao de produtividade, como colocada. serve 
para qualquer instituic;ao: empresa manufatureira, empresa de servic;os, hospitais, 
hoteis. prefe ituras, etc . 
.1.3. COMO MELHORAR A PRODUTIVIDADE 
As organizac;6es humanas sao constitufdas de tres elementos basicos: 
a . Equipamentos e materiais ("HARDWARE'' ) 
b. Procedimentos ("SOFfWARE"), tambem entendidos como "maneira de fazer 
0. as coisas"' metodos 
c. Ser humano ("HUMANWARE") 
Como entao preparar estas organiza~oes humanas para que tenham a maxima 
produtividade? Uma resposta bem 16gica seria: melhorando o "hardware". o "soft-
" "h ,, ware e o uma nware . 
. f' Como melhorar o "hardware"? Para melhorar o "hardware" e necessario fazer 
"APORTE DE CAPITAL.' . Havendo capital, pode-se comprar qualquer equipa-
me nto ou ma teria -prima desejados e com isso inegavelmente melhorar a produ-
tividade. O impedimento, neste caso, e que nem sempre o capital e disponlvel. 
4 
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Scanner
. ---- -- - ---- --
' MATERAIS 
SISTEMA 
(ORGANIZAyAO HUMANA) 
INPUT 
(,- -
ENERGIA I J 
"HAR DWARF 
EQUIPAMENTOS 
E MATERIAIS 
"HARDWARE' Ji . ~ I CLIENTE 
ELEMENTO HUMANO 
I INFORMA~AO I 
.. - - - - - - - - - - - - -
CUSTOS 
"SOFTWARE" 
PROCEDIMENTOS 
PRODUTO__,........ 
---8ERVl~O 
FATURAMENTO 
Figura 1. 1: Produtividade como taxa de valor agregado. 
j 
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'I Como melhorar 0 "software"? S6 e possfvel melhora r OS procedimentos ou 
metodos de uma organiza<;ao por meio das pessoas. Nao e possivel simplesmente 
comprar um procedimento sem que este processo passe pelas pessoas. As p€ssoas 
podem absorver OU desenvolver metodos OU procedimentos. Portanto 0 de~n~ 
volvimento do Hsoftwilre" depende do desenvolvimento do "humanware". 
:,. Como melhorar o "humanware"? Para melhorar o ser humano e neces~ario 
fazer "APORTE DE CONHECIMENTO". Como diz o Prof. Deming'!}: ''There is no 
substitute for kwowledge'' (nao existe substituto para o conhecimento). 0 conhe-
cimento pode ser levado as organiza<;6es de varias maneiras: pelo recrutamento 
de pessoas bem-educadas (aqui entra o valor da educa~ao basica fomecida ao 
indivfduo pela sociedade), pela continua educac;ao dos empregados em cursos 
formais , pelo auto-aprendizado pelo treinamento no trabalho, pela assistencia tec-
nica adquirida de outras empresas (contato com pessoas de outras organiza«>es), 
pelo contato com consultores, etc. 
1
· Portanto, considerando-se apenas os fatores internos de 
I 
1 uma or9.~~!~ar;ao, a produtividade s6 pode ser a~mentadaj'' 1 pelo aporte de capital e pelo aporte de conhec1mento. l . -
Esta conclusao e valida para qualquer organiza<;ao human.a , desde uma 
pequena loja, passando por grandes empresas, ate mesmo para palses. Qua] seria 
um born programa de governo? Certamente criar condic;oes para o aporte de ca-
pital a economia (poupan<;a interna e externa) e educac;ao popular em massa. 
Nao se pode economizar em educa<_;ao. Estas deveriam ser as grandes prioridades 
de qualquer organizac;ao, sejam empresas ou na<;6es. 
No entanto, o aporte de conhecimento e o aporte de capital tern caracteristi-
cas distintas: 
;-' a. 0 aporte de capital tern retorno baixo, inseguro 'e variavel (10-20% ao ano em 
condic;oes estaveis); o aporte de conhecimento tern retorno elevadfssimo JlJ~ 
de diffcil avaliac;ao. Fizemos, junta com companheiros de duas empresas 
brasileiras, uma avaliac;ao do retorno sabre o aporte de conhecimento em um 
programa de Qualidade Total e encontramos algo em torno de 30.000% ao 
ano! Mesmo que tenhamos errado numa ordem de 10 ou 100, ainda assim a 
taxa de retorno sabre investimento em. educac;ao e muito maior. 
-1. b. 0 aporte de capital pode ser feito em curto espac;o de tempo. Havendo di-
nheiro compra-se o que se desejar. No entanto, o aporte de conhecimento s6 
pode ser feito de forma lenta e gradual pois o ser humano e limitado na sua 
velocidade de aprendizado (ver conceito de potencial mental em Maslow12i). Se 
assim nao fosse, nao seriam necessaries cinco anos para lecionar o curso 
primario, sete anos para o secundario e cinco anos para o superior! 
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c. 0 aporte de capital s6 d pende da disponibilidade financeira . 0 aporte de co-
nhecimento depende da vontade das pessoas de aprender. Oepende de sua vo-
luntariedade. Depende de sua motivac;;ao (ver Maslow111) . Se a pessoa nflo sen-
tir vontade nao ha coma aprender. 
Uma reflexao sabre estas afirma~6es nos levaria a base conceitual de um pro-
grama de etumento de produtividade: 
a . Para aumentar a produtividade, com alto retorno sabre o investimento, e 
necessario fazer ''aporte de conhecimento ' de tal maneira a aumentar o 
"ATIVO DE CONHECIMENTO" da empresa. Este ativo esta na cabe<;a das pes-
soas e com ele e possfvel desenvolver e absorver "software"; 
b. Reconhecendo a limita<;ao humana na velocidade do seu aprendizado, este 
aporte de conhecimento deve ser contfnuo, isto e, por toda a vida do empre-
gado; 
Reconhecendo a necessidade da voluntariedade no aprendizado para que o 
aporte de conhecimento seja 0 mais rapido possfvel, e necessario gerenciar 
toda a empresa para que o moral das equipes seja elevado; 
d. Reconhecendo a existencia do "ATIVO DE CONHECIMENTO" na cabecsa das 
pessoas, e necessario criar condi~6es que evitem a safda das pessoas da empre-
sa. Esta safda traria como conseqilencia um "vazamento" deste ativo. A 
decantada "estabilidade no emprego" nao deveria ser meta dos sindicatos mas 
sim dos empresarios. 
e. Reconhecendo que um programa de qualidade e produtividade e essencial-
mente um programa de "aporte de conhecimento", para que ele seja realmente 
absorvido pela empresa e necessario tempo. Uf!1 programa de qualidade bem 
conduzido leva algo em torno de cinco anos. E como se a empresa estivesse 
fazendo o seu "curso superior". Os resultados sao lentos e graduais, mas defi-
nitives. 
1.4. CONCEJTO DE COMPETITIVIDADE 
-) Ser competitive e ter a maier produtividade entre todos os seus concorrentes 
(produtividade como definida no item anterior) . 
0 que realmente garante a sobrevivencia <las empresas e a garantia de sua 
competitividade. No entanto, estas coisas estao todas interligadas: a garantia de 
sobrevivencia decorre da competitividade. a competitividade decorre da produ-
tividade e esta da qualidade (valor agregado), como mostra a Figura 1.2. 
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PROJETO 
PERFEITO 
COMPETITIVIDADE 
PRODUTIVIDADE 
QUALIDADE (PREFE~ENCIA DO CLIENTE) 
FABRICA<;AO SEGURAN<;A ASSISTENCIA ENTREGA NO 
PERFEITA DO CLIENTE PERFEITA PRAZO CERTO 
Figura 1. 2: lnterliga9ao entre os conceitos. 
GUSTO 
BAIXO 
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Antigamente pensava-se qu l , · b · 
, . . e sa ano a1xo ou proximidade de materias-primas 
ou recursos energettcos senam 0 suf · t 
. f d d . icien e para garantir a vantagem competitiva. ~oJe tern tea ~ ca a ve~, mais claro que o cornponente INFORMA<;AO ( conhe-
cimento que ahmenta o humanware" que dese 1 " ftw ,, ) ..(. d f t . , nvo ve o so are ~ e a o 
rnuito importante. Este conhecimento e 0 ne , · cessano para: 
- Saber captar as nec~ssidades dos clientes por meio de metodos e instru-
mentos cada vez mats sofisticados. 
- Saber pes~uisar e desenvolver novos produtos que melhor se adaptem aque-
las necess1dades. 
- s.aber pesquisar e ?esenvolver novos processos que garantam melhor qua-
ltdade de conform1dade e custos mais baixos. 
- Saber gerenciar sistemas administrativos que conduzam a maior produtivi-
dade. 
- Saber comercializar e dar assistencia tecnica aos clientes. 
Esta necessidade de conhecimento ira inevitavelmente conduzir as empresas a 
uma eleva<;ao do nfvel de qualifica~ao da mao-de-obra como meio de aumentar 
a sua competitividade. 
1.5. CONCEITO DE SOBREVIVENCIA
0 conceito de sobrevivencia da empresa a longo prazo decorre dos conceitos 
previamente discutidos. Em resumo,jlarantir a sobrevivencia de uma _em resa e 
cultivar_uma eqyipe de essoas _ ue saiba montar e o erar_u~lstemq, ewe seja 
capaz de projetar ~m roduto que con uiste a referenda do~onsumidor a um 
custo inferior ao de seu concorren . Estamos, pois, falando de QUALIDADE, que 
e a essencia deste texto. A Figura 1.3 ilustra o conceito de sobrevivencia. 
1.6. TOPICOS PARA REFLEXAO PELOS "GRUPOS DE CUMBUCA" 
Neste ponto sugiro aos "grupos de cumbuca" refletirem um pouco sobre os 
conceitos apresentados neste capftulo e a maneira como sua empresa vem sendo 
conduzida. 
Em especial, sugiro os seguintes t6picos: 
a . Quais sao 05 pontos fortes e fracos do seu programa de produtividade e como 
voces poderiam sugerir melhorias? 
b. 0 seu programa de educa<;ao e treinamento e satisfat6rio, dada a dependencia 
da produtividade em rela<;ao ao "aporte de conhecimentd'? 
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n1,' .t ' 
f 
'"' , " .. ,. \ ',. '~ '" ·n\, 1' VP ·. 
l\· \ ' I \IW I 
.... "\.\' ., . 
"'- ' '' 
. ' ' \ • V\' '. \ \ > 
PES ISA DE ER A 
PRODUTO 
- EL OR 
- .tAIS BAHATO 
- MAIS SEGURO 
- ENTREGA MAIS 
RAPID A 
- ~ANUTENQAO 
MAIS FACIL 
DEFINl<;AO 
PROCESSO 
- MAIS FACIL 
- MELHOR 
- MENOR 
DISPERSAO 
- MAIS BARATO 
- MAIS RAPIDO 
- MAIS SEGURO 
PROJETO 
DENO 0 
PRODUTO 
PROJETO 
DE NOVOS 
PROCESSOS 
PRODU<;AO 
! 
ASSISTtNCIA 
TECNICA 
SOBREVIVtNCIA 
CONSUMIDOR 
SATISFEITO 
Figura 1.3: Conceito de sobrevivencia segundo Miyauchf
3
' . 
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2 CONTROLE. DA QUALi DADE. TOTAL (TQC) 
.. "ciencia. em lugar de empirismo: harmonia. 
em vez de discordia: coopera<;ao. nao individualismo: 
rendimento maximo. em lugar de produ<;ao reduzida: 
desenvolvimento de coda homem, no sentido de alcan<;ar 
maior e(iciencia e prosperidade ". 
F. W. TAYLOR'~' 
2.1. QS OBJETIVOS DE UMA EMPRESA 
Uma empresa honesta s6 pode sobreviver dentro de uma sociedade se for para 
contribuir para a satisfac.;ao das necessidades das pessoas. Este e o seu objetivo 
prmc1pal. e este fato e tornado como premissa, a primeira preocupa~ao da 
administra~ao da empresa deve ser a satisfa<;ao das necessjdades cfas pessoas_ate-
adac; pela sua exis!encia. ~~pectoJ a primeira prioridade da erJ?pr~ sao 
os crmsumidores. E necessario, e mesmo vital para a empresa, que eles se sintam 
s( tisfoi os por um longo tempo ap6s a compra do seu produto ou utiliza~ao do 
seu servi<;o. 
Um segundo tipo de pessoa afetada pela empresa e seu empregado. A empre-
~ deve se esforc;ar para pagar-lh-e bem, respeitando-o como ser humano e dando-
lh~ a oportunidade de crescer como pessoa e no seu trabalho, vivendo uma vida 
fol 12 Is o e importante para o "aporte de conhecimento". Este conceito deve ser 
est8ndido tambem para os empregados das empresas fornecedoras, do sistema de 
distribuic;ao dos produtos (vendas e assistencia tecnica) e das empresas afiliadas e 
ernpreiteiras. 
Um terceiro tipo de pessoa afetada pela empresa_e o ~ista. Numa 
~oci~dade de economia livre a empresa deve ser lucrativa de tal forma a poder 
p;J0c r di 1idendos a seus acionistas e se expandir, criando novas oportunidades. 
Isto e importante para o "aporte de capital". A produtividade gera o lucro que. 
r ,investido, e o (mico caminho seguro para a gera~ao de empregos. 
Hnolmente os vizinhos da em resa de'lem ser respeitados por meio do con-
, - - ....-- --- -
r >le ambiental, evitando-se· que a empresa polua o meio ambiente em que atua. 
Porta nto, pode-se resumir o objetivo principal de uma empresa da maneira 
m <-,frad na Ta be la 2 .1. 
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Scanner
----
~~ 
' : 
' 
ulMENSOES OA QUAUOADE l ?ESSOAS ATINGHlAS. ' . 
TOTAL ' i ' 
' 
r I ' 
r PRODUTO I SERVl<;O i QUALIDADE I_ CLIENTE VJZINHO i RO TINA I 
' I 
I 
CUSTO CLIENTE, ACIONISTA. CUSTO [ PRE<;O EMPREGADO E VIZ1NHO 
QUAUDADE ,__ 
PRAZO CERTO TOTAL 
ENTREGA -{LOCAL CERTO CLIENTE 
(Para satisfazer as QUANTIDADE GERTA 
I necessidades das 
pessoas) MORAL EMPREGADOS EMPREGADO 
-[EMPREGADOS CLIENTE, EMPREGADO E 
SEGURANCA USUARIOS VIZINHO 
Figura 2. 1: Componentes da Qualidade Total. 
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' l 
r 
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~ 
' 
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~ 
I 
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I 
~ 
! 
Como atinglr este objetlvo prlnci I? pa . 
bj tivo principal de um.:i mpre , ( . 
_ ·d d d sa u sobr v1vencia par meio da satisfa~ao d , n<.: ss1 a es as pessoas) pod s . r ·d 
, lid d Total. O ontrol d 1.d 
1 a mgi 0 P la pratica do Controle da 
u a qua 1 d tot I t nd b. · d 
- m c locados no ite m anterior . - - . aos 0 l:t~vos ? empresa. 
t pot ter as segumt s caractenshcas basicas: 
E um sistema g rencial que part d h · - -
· , b 1 d . - ~ . 0 recon ecrmento dos necessidades dos pes-a sta e e e pa roes paia o atendimento destas necessidades . 
b. E um sistema g rencial que visa a manter os p d - d , · 
d d d a roes que aten em as necess1-a es as pessoas. 
E um istema gerencial que visa /h ( · 
· , . a me orar contmuamente) os padr6es que 
at ndem as n c ss1dades das pes~ · d · - · 
abordagen1 huma nista. 
OBJETIVO 
PRINCIPAL 
Satisfa~o das 
necessidades das 
pessoas 
soas. a parhr e uma v1sao estrateg1ca e com 
Ta be/a 2. 1: Objetivo das empresas. 
PESSOAS MEIOS I 
---- - - _J 
CONSUMIDORES Qualidade 
EMPREGADOS Crescimento do ser humano 
AC ION I STAS Produtividade 
~----- - ----
VIZINHOS Contribuiyao social 
2.2. APRESENTA(AO DO "CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL" 
0 Controle da Qualidade Total e um Sistema _a9minis_!rativo aperfei~oado no 
Japao. a partir de ideias americanas ali introduzidas logo ap6s a ~e~nda Guerra 
Mundial. Este Sistema e conhecido no Japao pela sigla TQC (''Total Quality 
Contror' ). sendo que em outros pafses os japoneses preferem utilizar a sigla 
CWQC ("Company Wide Quality Control") para diferencia-lo do sistema TQC 
pregado pelo Dr. Armand Feigenbaum(5>. .... 0 TQC, co o praticado no Japao. e 
baseado na participa~ao de todos os setores da empres.a e de todos os emprega: 
dos n~ estudo e conau1_ao do controle da qualidade. Neste texto utilizaremos a 
sigla "TQC" para representar o controle da qualidade total como praticado no 
Japao, por estar consagrada no Brasil. 
0 TQC e baseado em elementos de varias fontes: emprega o metodo carte-
siano' i , aproveita muito do trabalho de Taylor141, utiliza o controle estatfstico de 
processos, cujos fundamentos f oram lanc_;ados por Shewhart1 1, ado ta os conceitos 
sobre comportamento humano Janc;ados por Maslow121 e aproveita todo conheci-
mento ocidental sabre qualidade, principalmente o trabalho de Juran1 1• 0 TQC e 
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um mode o ad TI 1i 
Qualidad da J E ( nio 
_, ,0 1 rup I , ~ quisa do Controle da 
nti t L,nd ·ngineers). 
2.3. SJC~JFIC DO DO --co~TR()LE D \ QU \LI DA DE T()TAL" 
··organiza 0 humai as" (~mp~ a . escolas. hospita is, etc. ) sao meios 
(causas) d - tinados a tingir d t rminado fins (efeitos) . . Contro/ar uma "org_a-
niza~o humana., significa d t tar quai forarn os fins, efe1tos ou resultados nao 
alcan~dos (que sao os prob! mas da organiza<;ao). analisar estes n1aus resultados 
bu cando suas causas atuar sob estas causas de tal modo a melhorar os resul-
tados 
Primeiro de emos reconhecer qua1s sao os fins (resultados) desejados para 
uma empresa. Como objeti 0 de uma organiza~~o h}tDlana e satisfaz~r as neces-
idades das pessoas. entao o objeti o. o fim. o resu~~ desejad0 de_JJrtJ...a empre-
sa e a Qualidade Total. 
Qualidade Total sao todas aquelas dimens6es que afetam a satisfa~ao das 
necessidades das pessoas e por conseguinte a sobrevivencia da empresa. Estas 
dimens6es estao mostradas na Figura 2 .1 e tern o seguinte significado: 
a . Qualidade - esta dimensao esta diretamente ligada a satisfa~ao do cliente
inter-
no ou externo. Portanto. a qualidade e medida por meio das caracterfsticas da 
qualidade dos produtos ou servi<;os finais ou intermediarios da empresa. Ela 
inclui a qualidade do produto ou servi<;o (ausencia de defeitos e presen~a de 
caracterfsticas que irao agradar o consumidor) , a qualidade da rotina da 
empresa (previsibilidade e confiabilidade em todas as opera~6es) , a qualidade 
do treinamento. a qualidade da informa~ao. a qualidade das pessoas, a quali-
dade da empresa. a qualidade da administra~ao, a qualidade dos objetivos, a 
qualidade do sistema, a qualidade dos engenheiros, etc. 
b. Custo - o custo e aqui visto nao s6 como custo final do produto ou servi~o, mas 
inclui tambem os custos intermediarios. Qual o custo medio de compras? Qual 
o custo de vendas? Qual o custo do recrutamento e sele~ao? 0 pre~o e tam-
bem importante, pois ele deve refletir a qualidade. Cobra-se pelo valor agre-
gado. 
c. Entrega - sob esta dimensao da qualidade total sao medidas as condic;oes de 
entrega dos produtos ou servi~os finais e intermediarios de uma empresa: 
f ndices de atrasos de entrega, f ndices de entrega em local err ado e Indices de 
entrega de quantidades erradas. 
d . Moral - esta e uma dimensao que mede o nfvel medio de satisfa~ao de um 
grupo de pessoas ( ver Maslow121). Este grupo de pessoas pode ser o grupo de 
todos os empregados da empresa ou os empregados de um departamento ou 
se~ao. Este nfvel medio de satisfa~o pode ser medido de varias maneiras, tais 
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co o o f ndice de turn-over absentefsmo , d. d 
1 
- I 
· , m ace e rec ama~oe traba histas, et 
egurani;a - sob esta dimensao av r 
e. , . a ia-se a seguranc;a dos empregados ea segu-anra dos usuanos do produto Med · 
r .'$ , • • , • e-se aqu1 a seguranc;a dos empregados por 
me JO de indices ta~s . co~~ numero de acidentes, indice de gravidade, etc. A 
s guran~a dos usuanos e hgada a responsabilidade civil pelo produto. 
Portanto. se o objetivo e atingir a Qualidade Total, devemos medir os resulta-
dos para saber se este objetivo foi alcarn;ado ou nao. Entao devemos medir a 
qualidade do produto ou servi<;o, o numero de reclama<;6es dos clientes, a frac;ao 
de produtos/servi<;os defeituosos (por exemplo: quantos faturamentos com erro 
em cada 100 feitos?), o custo do produto/servi<;o, os atrasos de entrega de cada 
produto. a fra<;ao de entrega realizada em local errado, a fra<;ao de entrega rea-
lizada em quantidade errada, o fndice de turn-over de pessoal, o fndice de absen-
tefsmo. o fndice de acidentes, etc. 
Diante de qualquer destes resultados (fins) que estejam fora do valor desejado, 
deve-se ·controlar'' (buscar as causas e atuar) . Estee o significado de controlar os 
meios (causas) por meio da medida da Qualidade Total dos resultados. 
O significado do TQC poderia ser melhor entendido se fizessemos uma 
equa<;ao: 
TQC = (CONTROLE + QUALIDADE) TOTAL 
TQC = "CONTROLE TOTAL.' + "QUALIDADE TOTAL.' 
Que e "controle total"? 
Controle total e o controle exercido por todas as pessoas da empresa, de forma 
harmonica (sistemica) e met6dica (baseado no ciclo POCA). 0 conceito de "con-
trole .. sera vista com mais detalhe no pr6ximo capltulo. 
Que e "qualidade total"? 
E 0 verdadeiro objetivo de qualquer organiza~ao humana: "satisfa~ao das 
" necessidades de todas as pessoas . 
Portanto temos a verdadeira definic;ao de TQC: 
' 
TQC e o controle exercido por todas as pessoas 
para a satisfa~ao das necessidades de todas 
as pessoas. 
2.4. CONCEITO DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL 
. 1 bal nao e mais possivel garantir a sobrevivencia da Numa era de econom1a 9 ° d 
. . d que as pessoas f a~am o melhor que pu erem ou empresa apenas ex1gm o 
Scanned by CamScanner
0 ontrol da hdade To· e re<J~ ope' 
1J Pr .id zir e fornecer produ os e, o 5eri.. • os 
n<: es'iidad s do clien e (na ~ erdade o q· e od 
f <;ao d ;I nee ,., idades humanas). 
:e . 
- ea sa· 
b . ,irantir a sobrev1vencia da empresa por l eio do cro con , o adq · "dope 
domfnio d qualidade (quanto maior a q a!:a ade maim a prod · · a:de ) . 
. Id ntifica r o problema mais crftico e sol ciona- ope a a.is aka prio. "dade (para 
ist e neces ario conhecer 0 metodo q e penni e estabe ecer ~-ra.s prioridades 
0 metodo que permite solucionar OS problemas). 
d . Fala r, raciocinar e decidir com dados e com base em fa os { omar decisoes e . 
cima de fatos e dados concretes e nae com base em -experienda - . -oo . 
"'n o'' , "intui<;ao ou ··coragem ··). 
e . ,erenciar a empresa ao longo do proces...c:o e nae por resuhados (quando o 
r ultado ocorre a a~ao e tardia. 0 gerenciamento deve ser pr~ en · o). 
f. Reduzir metodicamente as dispers6es por meio do isoJamento de suas causas 
fundamentais (os problemas decorrem da dispersao nas variaveis do processoJ. 
g. 0 cliente e o rei. Nao permitir a venda de produtos defeituosos. 
h. Procurar prevenir a origem de problemas cada vez ma is a montante. 
i. Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa. 
j. Respeitar os empregados como seres humanos independentes. 
k. Definir e garantir a execu¢o da Visao e Estrategia da Alta Dire¢o da empre-
sa. 
0 Apendice I mostra um detalhamento de cada um destes conceitos. que sao 
atingidos por meio de metodos e ferramentas concretas que as pessoas utiliza 
depois que aprendem per meio de programa de educa~ao e treinamento conti-
nuos. NAO SE CONSEGUE SOBREVIVER COM EXORTA~OES! 
2.5. T6PICOS PARA REFLEXAO PELOS "GRU.POS DE CUMB CA,. 
Sugerimos aos "grupos de cumbuca" discutir os seguintes temas: 
a . Voces concordam que a grande fun~o de uma empresa e satisfazer as neces-
sidades do homem? Como fica o lucro nisto? 
Scanned by CamScanner
3 CONCEITODE CONTROLE DE PROCESSO 
':A importanc1a dos o~oes para manter e 
mefhorar e too grande que OS gerentes 
deveriam entende-fos profundamente: a 
sua conceitua~ao; os meios para 
conduzi-fas: e os resuftados que se podem 
afcan~ar". 
J. M. JURAN18> 
3.1. CONCEITO DE PROCESSO 
3.1.1. Relacionamento Causa/Efeito 
Q COntrole de processo e a essencia do gerenciamento em todos OS nfveis 
hierarquicos da empresa desde o presidente ate os operadores. O primeiro passo 
no entendimento do controle de processo e a compreensao do relacionamento 
causa-efeito. Como sera visto ao longo deste capftulo, esta compreensao ira criar 
as pre-condic_;oes para que cada empregado da empresa possa assumir suas 
proprias responsabilidades, criando as bases para o gerenciamento participativo. 
Sempre que algo ocorre (efeito, fim, resultado) existe um conjunto de causas 
(meios) que podem ter influenciado. Observando a importancia da separa~o das 
causas de seus efeitos no gerenciamento e como nos temos a tendencia de con-
fundi-los, os japoneses criaram o "diagrama de causa e efeito". Este diagrama, 
tambem chamado de "diagrama espinha de peixe" ou "diagrama de isnikawa·' e 
mostrado na Figura 3 .1, foi criado para que- todas-a5pessoas aae mpresa 
pudessem exercitar a separac;ao dos fins de seus meios~ Recomenda-se a leftura 
do segundo capftulo de Maslow121 para melhor entendimento do relacionamento 
meio-fim. 
3.1.2. Defini~ao de processo 
~ Processo e um co_!!j~t<!_~e ~u~as (que prgvoc~ um ou. ~ais e~~). 
Observa-se- na Figura 3.1 que o processo foi dividido em famllias de causas 
(materias-primas, maquinas, medidas, meio ambiente, mao-de-obra e metodo), 
que sao tambem chamadas "fatores de manufatura" (para as areas de servi<;o seri-
am os "fa tores de servi<;o"). 
~ma empresa e um proce~o e d':ntro _dela existe varios PI~Cessos: nao so 
processos de manufatura como tafY!~e_m processes de servic;o. Por exemplo: con-
sidere uma f abrica de latas. Ela e um processo que tern uma serie de causas que 
Scanned by Cam
Scanner
r-· -------------------------------------------------- - - ----------, 
I I 
I ,
, I l ~1ATERIA-PRIMA MAQUINA MEDIOA l 
I I 
I - I 
I I ! lnstrumento i 
I Fomecedores Deteriorac;ao : 
I I 
I Condi~s l l I . I 
, F · oca1s • 
, omec1mento Manuten<;ao : 
I • . I l prop no lns~o ~ 
I I 
I I 
I I I 
lnforma<;ao 
I 
' I 
' I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
Mental 
I 
I 
I 
I 
I 
l 
I 
Procedimento 
"' ' l' ""' , .. 
' l 
\ 
' I I 
I ! MEIO AMBIENTE 
I 
I 
I 
I 
I 
MAO-DE-OB RA METOOO 
[ CAUSAS \ Fa tores de Qualidade 
01 I 
I 
I 
I 
I 
I 
- !tens de Venfica9Bo \ 
-------------------------------------------------------------------~~------ ~ 
PROCESSO 
FATORES DE MANUFATURA = 6M 
-~ -- ~ ,.. 
- - "' 
,c~ct~rs:~~ .:.a 
C'L..l ~~I 
\ J!er • Jti. ('{''"~-.'°' :?'' 
Figura 3.1: Diagrama de Ishikawa (uma das sete ferra1nanta.~ da qunl1dnrlo) 
para correlocao do efcito e suns cnusns. 
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provoca o efeito principal, a lata As cau _ . . _ 
maquinas as mate' . . · - - sas sao os equ1pamentos de med19io, as 
' nas-pnmas a lu . 'd d d I I d 
0 metodo de fabrica~ao, etc. ' mmosi a e o oca , a mao-de-obra treina a, 
Par outro lado, o process "f , b . d ,, , . . , 
_ · 
0 a nca e latas e d1v1s1vel em outros processes 
mednores, que compoem 0 fluxo de fabrica<;ao de lata coma por exemplo: proces-
so e compra processo de re b' d , ' ' 
ce 1mento e materias-primas processo de carte de ch~~~'. x~cesso de solda, etc. Mesmo estes processes men~res podem ainda ser 
su ivi 1 os em outros processes, de forma a facilitar o gerenciamento E guanto 
houver cau~as e efeitos havera processos. Este conceito de divisibilidade de um 
processo permile controlar sistematicamente cada um deles separadamente 
podendo desta maneira cond · I · · ' uz1r a um contra e ma1s ef1caz sabre o processo todo. 
Controlando-se os processes menores e possfvel localizar mais facilmente o pro-
blema e a~ir mais , prontamente sabre sua causa. Infere-se que o controle de 
Processos e uma pratica · · · 
. que se m1c1a com o presidente da empresa, pois o proces-
so ma1or. a empresa e de sua responsabilidade. 
0 prQce..ss_o _e_c trolado por meio dos seus efeitos. 
- - ~----- - --
3.1.3. ltens de controle de um processo 
Cada processo pode ter um ou mais resultados (efeitos, fins) . Para que se possa 
gerenciar de fato cada processo e necessario medir (avaliar) as seus efeitos. 
Os itens de controle de um proces_so sio indices 
DUmeriCOS estabelecidos sobre OS efeitos de Cada 
processo para medir a sua qualidade total. 
Portanto, um proces~o e_gerenciado_Qor meio de s~us itens de controle que 
. ---- - -
medem_a qualidade, custo, entrega, morale segurans~ (ver Item 2.3 e Figura 2.1) 
aos seus efeitos. Estes itens de controle podem-tambem ser chamados de itens de 
controle dos resultados e sao estabelecidos sobre OS "pontos de controle". Nunca 
se deve estabe/ecer um item de controle sobre a/go de que nao se possa "exercer 
o controle", ou seja, atuar na causa do desvio. Esta atitude ira simplificar em muito 
os sistemas de informac;ao gerencial. 
Caracterfstica da qualidade e uma .designa~ao especial dada ao item de con-
trole -quando este mede a quaHCiade de um prodillo OU servi<;o resultante de um 
processo. 
Um efeito de um processo (medido pelos itens de controle) e afetado por varias 
causas, mas apenas algumas poucas causas afetam a grande pa.rte de um item de 
controle (Prindpio de Paretg· '~oucas causas sao vitais e muitas triv.iais"). 0 ge-
rente podiaChar necessario verificar estas causas coma meio de garantir um born 
nfvel de seus resultados. 
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Os itens de verifica~ao de um processo sao indices 
numericos estabelecidos sobre as principais causa.s 
que afetam determinado item de controle. 
Portanto. os resultados de um item de controle sao garantido pelo acornpa-
nh mento dos itens de verificac;ao. Os itens de verifica<;ao podem tambem ser 
chamados de "itens de controle das causas" e sao estabelecidos sobre os ··pontos 
de verificac;ao'' do processo. 
"Fatores da Qualidade" e uma designac;ao especial dada aos itens de venfi-
cac;ao quando estes se referem as causas de um proceso que afetam fortemente a 
qualidade de um produto ou servic;o. 
Um item de verificac;ao de um processo pode ser um item de controle de urn 
processo anterior. lsto ocorre tanto na linha hierarquica de uma empresa. na qual 
o item de verificac;ao do chefe e o item de controle do subordinado, coma no rela-
cionamento entre processos, em que o item de verificac;ao de um processo P<>de 
ser item de controle de um processo anterior. 
Numa empresa cada pessoa tern autoridade sobre o "seu processo" (meios). 
responsabilidade sobre os resultados (fins) deste processo e tera itens de controle. 
0 item de controle e um dos pilares de um born gerenciamento. Se voce nao tern 
itens de controle, voce nao gerencia. 0 processo sabre o qual voce tern autoridade 
esta a deriva. Este e 0 cerne do gerenciamento participativo. 
3.1.4. Que e um problema? 
Um problema e o resultado indesejavel de um processo. Portanto. 
como o item de controle mede o resultado de um processo podemos dizer que 
' problema e um item de controle com o qual nao estamos satisfeitos". 
1 Repare que o (mico criteria para a existencia de um problema e o responsavel 
pelo processo estar ou nao satisfeito com os resultados mostrados pelos seus itens 
de controle. Este fato abre novas perspectivas de mudarn;a cultural nas empresas. 
pois antigamente o born gerente era aquele que "nao tinha problemas'' . Hoje o 
born gerente e aquele que tern muitos problemas. Quern nao tern problemas esta 
acomodado com os seus resultados, esta com a vida ganha, nao precisa fazer mais 
nada. Pode ate ir para casa pois, nao faz falta a empresa. 
As pessoas sentem dificuldades de localizar concretamente os seus problemas. 
Lembro-me de que certa vez perguntei ao superintendente de manuten~ao de 
uma grande empresa brasileira: 
- Qual e 0 seu maior problema? 
Ele me respondeu : 
- Meu maior problema e sem duvida falta de gente! 
Scanned by CamScanner
Ai esta nossa grande dificuldad c f d. f · "c It d 
., - , e . on un 1mos causa com e e1to. ra a e 
gent nao e problema! "Falta de gente'' podera eventualmente ser a causa de 
um problema de manutenrao d d ' ' ~ · es e que comprovado com fatos e dados. 
Entao quais sao os problemas de manutenc;ao? Baixa disponibilidade de 
equipam~n~os , baixo tempo medio entre falhas, alto custo de preventiva. alto 
tempo medio de atendimento as corretivas alto fndice de acidentes no trabalho 
etc. Todos estes sao resultados indesejaveis'e nao causas. ' 
Par~ .clarear na mente das pessoas o que e um verdadeiro problema, e 
necessano que todas as pessoas da empresa saibam quais sao seus itens de con-
trole. por meio do metodo que sera descrito mais adiante . 
Mc Gregor19, afirma que "gerenciar e essencialmente resolver problemas". 
,;Entao, para conduzir um born gerenciamento, temos que, numa primeira instan-
cia. aprender a localizar os problemas e entao aprender a resolver estes proble-
mas. Temos que transformar todas as pessoas da empresa (do presidente aos ope-
radores) em exfmios solucionadores de problemas (traduc;ao: "melhoradores de 
resultados .. ), ensinando-lhes um metodo para soluc;ao de problemas. 
3.2. A LUTA PELA SOBREVIVENCIA 
, 
E muito mais comum do que gostarfamos encontrar gerentes e diretores que 
acham que nao tern problemas. A justificativa pelos eventuais maus resultados e 
sempre o ''outro'' . Este "bode expiat6rio" pode ser o governo (estradas ruins, 
servic;os portuarios carfssimos, altos encargos sociais, etc.) , os fornecedores, os 
pr6prios empregados da empresa, etc. 
Nao adianta tapar o sol com a peneira. Muito embora estejamos conscientes 
dos
graves problemas do Pafs, nossa experiencia nos mostrou que somos geren-
cialmente incompetentes. As empresas brasileiras estao perdendo de 20 a 40% do 
seu faturamento em problemas internos! Estas perdas, ja avaliadas em varias 
empresas brasileiras, sao representadas por descontos nas vendas por ma quali-
dade do produto, perdas de prodw;ao por paradas de equipamento, excesso de 
estoques, excesso de consumo de energia, refugos por qualidade, retrabalhos de 
toda natureza erros no faturamento, etc. 
' 
Nao e raro chegar-se a uma empresa e ouvir verdadeira ladainha de auto-elo-
gios. Nesses casos e sempre born perguntar: 
- Qual seu ritmo atual de produc;ao? 
Em tempos de crise econ6mica, a resposta invariavelmente e uma porcentagem 
qualquer. Digamos: 
- 60%! 
- Por que voces nao exportam o resto? 
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-
I .J l ~ n ~m u t P ra omp •tir no rt\' 1~ '\,11. t,'m '): 4u,1 K 1 
int'21 n nal gora inclui a rue onde 
. • :J-,~· -__ ...... r~ :- , 
e nao s r competitiva interna. 
l' mpt sa d veria explicita r clara mente. 
s s f ato s int rnos e externos a empresa 
titi\ s. R solv r estes problemas e lutar pela 
n ito d sobrevivencia (ver item 1.5). ~ .. - r - Es"') 
.-.. l - ~- . ~ 
meta mais imediata de uma empresa e a sua sobrevivencia a com. 
'{it internacional . li ""mpr ad se comparar com o seu melhor con-
. 
. , ..,.. 
r ara sup ra-lo. Nao adia nta se comparar com o ter-
m, lh r do Pais. pois sera precisamente o melhor do 
s m lhon~s mercados. 
:: r difundido para todas as pessoas da empresa, para que 
scar s r am lhor do mundo em todos os seus departamentos, 
- ~ . A luta pela sobrevivencia e de cada pessoa da 
v c mparar os seus itens de controle com os melhores do 
ar ,.). E1 quanta houver diferen~a. havera problemas! 
Ao adotar o controle da qualidade total, a diretoria 
da empresa estara se comprometendo a utilizar este 
meio para cumprir o seu objetivo de sobrevivencia. 
:ar !a uaHdade ' gerenciar pela sobrevivencia a competi<;ao interna-
-c = ,a pe a~o d "gu rra comercial"! 
J-.t. CO~CE.ITO DE CONTROLE 
J_t t. Significado do controle 
.a 
proc,esso. q 
pouso. 
ca ·• ntrolar''? 
aeroporto. A primeira coisa a ser feita e o planejamento do 
inciui as varias metas e varies procedimentos-padrio de 
\ ~ a s at rrissam e d cola m sem dificuldades cumprindo os proce· 
dimentos-padrio. o ntanto. certo dia um aviao se acidenta durante os pro· 
• ,.t: t 'd pou · . Ocorreu um d sastre . Fol localizado um problema. 
Scanned by CamScanner
I rmalm nt . quand acorn:~ um problema desta natureza procura-se qual foi 
causa u pro oc u o desastre (resultado indesejavel). Partir de um resultado 
· 'Urar Ulna causa entre varias (um "conjunto de causas'' e um processo) e 
uzir um analise de processo. 
n lufd a analise de processo e localizada a causa fundamental (causa raiz 
ou . u original). e detern1inado um novo procedimento de pouso, de tal forma 
r ntir qua a causa localizada seja evitada. Quando se introduz um novo pro-
im nt d pouso para todos os avioes. esta sendo conduzida uma padroniza-
~ao. 
Finalment sao estabelecidos pontos de controle com seus itens de controle de 
l t111a a confirn1ar que os novas procedimentos estao sendo cumpridos e 
gar ntir qu nunca mais ocorrera o desastre. lsto equivale a estabelecer itens 
de controle e suas metas. para evitar problemas. 
Esta sao as bases do controle. Manter sob controle e saber localizar o pro-
blema. analisar o processo. padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma 
que o problema nunca mais ocorra. A Figura 3.2 mostra as bases do controle. 
R pare que. ap6s a analise de processo. o ato de padronizar e estabelecer itens de 
controle equivale a replanejar o processo. Replanejar sempre para melhores 
nf eis . 
No TQC generaliza-se o conceito de · desastre" para todo resultado indeseja-
el (problema) nas dimens6es da qualidade total (qualidade, custo, entrega, moral 
e seguran~a} . Este e o fundamento para se utilizar o termo · Controle da 
Qualidade Total' . 
Conceituou-se acima o lado tecnico do controle. No entanto. o conceito 
japones de controle inclui o lado humano. 0 conceito de controle no Japao e 
maslowniano, pois toma como prindpio a ideia de que o homem tern uma 
natureza boa. As pessoas sao inerentemente boas e sentem satisfa<;ao por um born 
trabalho realizado. Quando um problema ocorre, nao existe um culpado! 
Existem causas que devem ser buscadas per todas as pessoas da empresa de 
forma voluntaria. 
Pec;o a todos os meus leitores que reflitam muito e discutam o \ado tecnico e o 
\ado humane do controle. 0 seu entendimento deste conceito pode leva-lo para 
uma nova vida no terceiro milenio. 
Vamos refletir um pouco sobre este conceito de controle . Sera que praticamos 
o "controle'' no Brasil? Como gerenciamos no Brasil? 0 que tenho visto e algo 
diferente que precisamos mudar: 
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CONTROLE 
rARA ELIMINAR AS ) DA CAUSAS FUNDAMENTAIS 
OU ALI DADE DOS PROBLEMAS 
PARA IDENTIFICAR AS 
- ANALISE DE PROCESSO - CAUSAS FUNDAMENTAIS r ... 
DOS PROBLEMAS 
D-
PARA PRENDER AS 
PADRON IZACAO - CAUSAS FUNDAMENTAIS r 
NUMAJAULA 
_I -L 
PARA VIGIAR AS CAUSAS 
- !TENS DE CONTROLE - FUNDAMENTAIS E CONFIRMAR ... r 
QUE ESTAO PRESAS NAJAULA 
PARA MANTER SOB CONTROLE 
Figura 3.2: Bases do controle, segundo Miyauchl1°J. 
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d . E rara .0 . pr~tica de analise de processo - muitas decisoes em todos os nfveis 
g r nc1a1s sao tomadas com base some t · t · - ·A • M ·t 
. . _ n e em in uic;ao e expenenc1a. u1 o 
embora estas quahficac;oes sejam necessarias, a pratica da analise pela utiliza-
c;ao de dados pode evitar enganos desastrosos. Por exemplo: uma empresa 
tern uma frota de · h -man camm oes num certo trecho e verifica-se que estao ocor-
rendo atra~os no transporte. Foi feita uma reuniao e alguem afirmou: "nosso 
prob le ma ': _falta de caminhao" ! Diante de uma afirmac;ao como esta, sem ne-
nhuma anahse de fatos e dados, a soluc;ao e evidente: "aumentar 0 numero de 
caminh6es" · 0 investirnento foi realizado. Novas pessoas contratadas. 
Re ultado: os atrasos continuararn a aumentar. A causa do probelrna nao era 
fa lta de caminhao mas dificuldades no procedimento de expedic;ao. 
De perdfcios desta natureza ocorrem aos milhares pelo Brasil afora, diaria-
m nt . porque as chefias acharn que tern a obrigac;ao de conhecer a solu¢o 
para todos os problernas. Ternos que rnudar nossa cabec;a e adotar um posi-
cionamento mais humilde perante os problemas. Antes de mais nada e 
necessario ana/isar o problerna corn fatos e dados, utllizando a inteligencia das 
pe oas da empresa, para depois tornar as decis6es sabre as verdadeiras 
causas. 
b. Sao raras as empresas que possuem padroniza~ao e treinamento no trabalho -
a padroniza~ao do trabalho (da qual decorre 0 treinamento no trabalho) e a 
base do gerenciarnento. E rnuito cornum a situac;ao, por exernplo, de urna 
empresa ter quatro equiparnentos iguais produzindo o rnesrno produto com 
operadores diferentes em quatro turmas. A falta de padronizac;ao pode con-
duzir a variac;6es na produtividade por operador, na qualidade do produto, no 
custo, etc. 
Este conceito de "controle" sera mais aprofundado nos capitulos seguintes. 
Costuma-se atribuir o sucesso dos japoneses em qualidade e produtividade a 
11disciplina" do povo ou a sua cultura; no entanto, os problemas existentes nas 
empresas japonesas antes da introduc;ao da administrac;ao pela qualidade nos 
parecem familiares, como relata o Prof. Ishikawallll . 
a. Existiam muitas teorias abstratas sabre gerenciamento que nao eram praticas. 
Nao havia metodo cientffico OU racional. 
b. Nao havia participac;ao total na determina<_;ao dos meios para atingir as metas. 
c. As pessoas nao estavam treinadas nas tecnicas de analise e controle
baseadas 
em metodos estatfsticos. ,,. 
d. Nao havia educa~ao em controle da qualidade para todos na empresa, do pre-
sidente ao operario. 
e . Havia poucos especialistas, mas eles s6 pensavam em suas pr6prias especia-
lizac;6es e nao viam 0 quadro geral. 
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. b. . _ bu~ 'L'do~ 'rn modi(.m<)c_,, I :t~, f. A alta e a media gerencias estabel c1arn o J tivu , 
tambem estabeleciam cornando conb·cldit r io 
0 . 1. 1 · cl ">p ·1rt, 111e nt g. compart1menta 1srno preva ecia. s c 
recusavam a assumir responsabilidades. 
ultimo l ) an< s. ', fn 1to () 0 verdadeiro sucesso comercial dos japone · 11 
gerenciamento met6dico e praticado por todos na rnpr" ·l : 0 ontrole d<:! pro "~-
sos pelo Cicio POCA. 
' 3.3.2. Conceito de rompimento<11> 
Romper com o passado e conscientizar-se de que a empresa p~de er conti-
nuamente melhorada. que nao existe fim para o processo de mel~onas e que esta 
e uma responsabilidade total e indelegavel da administrac;ao da empresa. 
Gerenciar uma empresa nos dias atuais e essencialmente pro~over a sua _m_elho-
ria e desenvolvimento contfnuo visando a sua sobrevivencta. A produtividade 
' (taxa de valor agregado) pode ser sempre melhorada . 
Romper e abandonar praticas gerenciais baseadas em prind pios nao mais 
vigentes no mundo de hoje . Este rompimento tambem significa dar preferencia a 
sobrevivencia da empresa em rela~ao ao lucro imediato. A preferencia pela sobre-
vivencia e a presen~a constante da preocupac;ao em tornar a empresa eterna-
mente forte; e se preocupar com o futuro da empresa, com a moderniza<;ao de 
seus equipamentos, com o desenvolvimento de novos produtos de tal forma a 
garantir a satisfa~ao total do cliente e com a gestao do pessoal voltada para o 
crescimento do ser humano, tornando o trabalho uma fonte de alegria e satis-
f ac;ao. 
Romper e ainda ter a consciencia de que a qualidade, a produtividade e a 
posi~o competitiva da empresa dependem diretamente do resultado de cada 
pequeno procedimento, como se fora o elo de uma corrente. Esta nova conscien-
cia leva a conclusao de que uma polftica administrativa que conduza a satisfa<;ao 
social das pessoas envolvidas com a empresa (sejarn etas os ernpregados. 
acionistas, fornecedores, clientes ou vizinhos) e urna necessidade adrninistrativa e 
nao urna posic_;ao paternalista ou uma polftica de concessao. 
Estas ideias parecem evidentes, mas grande parte das e rnpresas brasileiras trata 
seus clientes corno se estivessern fazendo um favor e seus ernpregados co mo se 
fossem inimigos. 
A preferencia pela sobrevivencia da empresa e um aspecto irnportante da nova 
consciencia admininstrativa. Quern mantern a empresa e 0 cliente (ou 0 consu-
midor no final da linha) . Portanto, a sobrevivencia da ernpresa esta diretamente li-
gada a satisfa~ao total do consumidor. Isto implica se dar ''primazia pela quali-
dade" dentro da empresa. A "primazia pela qualidade" e gerir a empresa visando 
Scanned by CamScanner
empre "a melhor qualidade do mund ., . 
tl·t1·vos e atendiment f . 0 em seus produtos e servu;os, pre<;os com-pe o per e1to. 
0 processo de rompimento e 
ensar e requer determina ao - um ~rocesso de mudan<;a da pr6pria maneira de 
P . d c; · E prec1so que todas as pessoas da empresa mudem 
sua maneira e pensar. 
0 TQC e um Sistema gerenci l lt d 
, a vo a o para a sobrevivencia da empresa e cer-
tamen te sera uma mudanra sub t · l - . 
• ":'f s anc1a na pratica gerencial de grande parte das 
empresas. Por 1sto mesmo o pr ·d t ( · 
. . ' es1 en e ou a ma1or autoridade local) deve ser o 
Pnmeiro a romper o "status quo" d · , 
. e con uzir o programa do TQC. Este e um pro-
grama do pres1dente: au e/e ram 
. _ . , pe e assume o comando pessoal do programa ou 
sua 1mplanta~ao f1cara comprometida. 
3.4. CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO 
Referindo-se aos conceitos de "processo" (ver Item 3.1.2) e de "controle" (ver 
Item 3_.3.1) observa-~e que o "controle de prQc.esso"_consta_de tres a~oesJunda­
mentais: 
' a. Estabelecimento da "diretriz de controle" (planejamento) 
Uma diretriz e estabelecida sabre os fins e meios de um processo e consta de: 
a.1. A META, que e o nf vel de controle, ou seja. a faixa de valores desejada 
para o item de controle (fim). 
a .2. 0 METODO, que sao os procedimentos (meios) necessarios para se atin-
gir a META. 
0 estabelecimento da "diretriz do controle" e tambem chamado de 
'·PJanejamento da Qualidade". pois a finalidade do controle e sempre garantir a 
satisfa~ao das necessidades das pessoas (ver Figura 2.1) . Esta fase tambem e co-
nhecida como "estabelecimento dos padroes' . 
< b. Manuten~ao do nfvel de controle 
Se todos os padroes estabelecidos na etapa anterior forem cumpridos resul-
tarao uma qualidade padrao, um custo padrao, uma entrega padrao, um moral 
padrao e seguran~ padrao. Sempre que ocorrerem desvios deve-se: 
b.1. Atuar no resultado para repor imediatamente o processo em funciona-
mento. Por exemplo: queimou o motor - troca-se o motor. 
b.2. Atuar na causa para prevenir o reaparecimento do desvio. Por exemp\o: 
. t ? queimou 0 motor - por que que1mou o mo or . 
.... ) Existem do is tipos de causas: 
.... Causas assinalaveis - descobre-se a causa por meio de uma analise de fa\has. 
atua-se e registra-se num relat6rio. 
Scanned by CamScanner
Por exemplo: desvio na qualidade da pe~ por desgaste da ferramenta. 
/ · duzir "analise de procescn" Causas cronicas - neste caso e necessano con -"J 
(metodo de solu~ao de problemas - ver apendice 3 ). 
Por exemplo: desvio na qualidade da pec;a por defeito de montagem do 
equipamento. 
Esta fase tambem e chamada de "manutenc;ao de padr6es" · 
c. Alteraqao da diretriz de controle (Me/horias) 
Neste mundo tudo muda constantemente. Mudam as necessidades das pes. 
seas, as materias-primas, a tecnologia, etc. Portanto, a diretriz do co!1trole deve 
ser constantemente alterada de tal forma a grantir a SOBREVIVENCIA (ver 
Item 1.5) do processo. 
Quando uma diretriz de controle e alterada deve-se: 
c.1. AJterar a META, ou seja, alterar a faixa de valores proposta para o item de 
controle, alterar o nfvel de controle. 
c.2. Alterar o METODO, ou seja, alterar os procedimentos-padrao de tal forma 
que o novo nfvel de controle seja atingido. 
A aJtera~o da diretriz de controle e feita por meio do "metodo de solu~ao de 
problemas", coma exposto no Apendice 3. Esta fase tambem e chamada de "me-
lhoria dos padr6es". 
OBSERVACAO IMPORTANTE: 
Este conceito de controle de processo e para ser entendido e praticado por 
todas as pessoas da empresa. Este mesmo conceito e praticado pelo Presidente, 
diretores, gerentes, supervisores e operadores de uma empresa. E evidente que o 
vocabulario, metodos, recursos cientfficos e abordagem podem ser diferentes. mas 
o conceito e o mesmo. Todos devem praticar as tres etapas do controle! TEMOS 
QUE ESTABELECER A "CULTURA DO CONTROLE" NAS EMPRESAS BRASl-
LEIRAS. Jsto nunca sera alcan~ado por exorta~ao mas por um movimento deter-
minado, liderado pelo Presidente, de educa~ao e treinamento das pessoas da 
empresa para a pratica do controle, para que possam "exercer o controle''. 
3.5. TOPICOS PARA REFLExAO PELOS "GRUPOS DE CUMBUCA'' 
Sugiro as pessoas participantes dos "grupos de cumbuca" para o estudo deste 
texto a discussao ordenada dos seguintes temas: 
a. Discutam o re)acionamento causa/efeito no seu departamento. Oeen1 alguns 
exempJos do que e causa e do que e efeito para voce. 
Scanned by CamScanner
--
METODO DE 
CONTROLE. 
DE. PROCE.SSO 
"Se voce ncio tern item de controle, 
I\ - ••• 
voce nao gerenc1a . 
KAORU ISHIKAWA(''l 
4.1. SIGNIFICADO DE METODO 
Metodo e uma palavra de origem grega e ea soma das palavras META (que 
significa "alem de") e HODOS (que significa "caminho"). £ortanto metodo sig-
nifica "caminho para se chegar a um ponto
alem do caminho" . 
...._....---·· -----=--
Como gerenciar para se atingir um ponto mais baixo dos custos? Ou um ponto 
de superior qualidade? Ou um ponto de melhor prazo de entrega? 
Existe um "caminho" para isto que todos na empresa podem estudar e apren-
der, que e o metodo do Cicio POCA de controle. 0 POCA e um metodo para a 
"pratica do controle". 
4.2. 0 CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSO (METODO 
GERENCIAL) 
0 "controle de processo", como conceituado no Item 3.4, e exercido por meio 
do Cicio POCA de controle de processos. 
A Figura 4.1 mostra o Cicio POCA (PLAN, DO, CHECK, ACTION) composto 
das quatro fases basicas do controle: ~j~r,_exe_f\Jl9t,..Jle1ifica_r_e~r __ c_QI.reti-
vamente. 
--... ....... ~ 
Os termos no Cicio POCA tern o seguinte significado: 
¥... Planejamento (P) - Consiste em: 
a. Estabelecer metas sobre os itens de controle; 
b. Estabelecer a maneira (o caminho, o metodo) para atingir as metas propostas. 
Esta ea fase do estabelecimento da "diretriz de controle", como explicado no Item 
3.4. 
Scanned by CamScanner
Execu~ao (D) - Execuc;ao das tarefas exatamente como prevista no piano e cole~ 
ta de dados para verificac;ao do processo. Nesta etapa e essencial o treinarnento 
no trabalho decorrente da fase de planejamento . 
. · Verifica~ao (C) - A partir dos dados coletados na execu~ao, compara-se o resuJ. 
tado alcanc;ado com a meta planejada. 
_, Atua~ao corretiva (A) _ Esta e a etapa onde o usuario detectou desvios e utu. 
ara no sentido de fazer corre~oes definitivas, de tal modo que o problema nunca 
volte a ocorrer. 
ATUAR 
CORRETIVAMENTE 
VERIFICAR OS 
RESULTADOS DA 
TAREFA EXECUTADA 
DEFINIR 
AS METAS 
DEFINIR OS 
METODOS QUE 
PERMITIRAO 
ATINGIR AS METAS 
PROPOSTAS 
EXECUTAR 
ATAREFA 
(COLETAR 
DADOS) 
EDU CAR 
E TREINAR 
Figura 4.1: Cicio POCA d 
e contro/e de processos. 
Scanned by CamScanner
4.3. 0 CICLO PDCA NA MA UTEN<;AO E MELHORIAS 
0 ciclo POCA de controle pode 5er utilizado para manter e melhorar as "dire-
trizes de controle" de um processo (ver Item 3 .4). 
0 ciclo POCA e utilizado para manuten<;ao do nfvel de controle (ou cumpri-
mento das "diretrizes de controle" - Ver Figura 4.2), quando o processo e repeti-
tivo e o piano (P) consta de uma meta que e uma faixa aceitavel de valores e de 
um metodo que compreende os "Procedimentos Padrao de Operac;ao". Portanto 
o trabalho executado por meio do ciclo POCA na Manuten¢o consta essencial-
mente do cumprimento de procedimentos padrao de operac;ao {"standard opera-
tion procedure.,, SOP). Os itens de controle neste caso sao faixas de valores-
padrao como por exemplo: qualidade-padrao, custo-padrao prazo-padrao, quan-
tidade-padrao. etc. 
0 ciclo POCA e tambem utilizado nas melhorias do nfvel de controle (ou me-
lhoria da ''diretriz de controle" - ver Figura 4.2). Neste caso, o processo nao e 
repetitive e o piano consta de uma meta que e um valor definido (por exemplo: 
reduzir o f ndice de pec;as defeituosas em 503 ) e de um metodo, que compreende 
aqueles procedimentos pr6prios necessaries para se atingir a meta. Esta meta e 0 
nova ·'nf vel de controle'· pretendido. 
Todos na empresa (diretores. gerentes, tecnicos e operadores) utilizam o ciclo 
POCA das duas maneiras indicadas na Figura 4.2 . No entanto, os operadores uti-
lizam o ciclo POCA mais intensamente na Manuten~o, pois o seu trabalho e 
essencialmente o de cumprimento de padroes. Os operadores utilizam o ciclo 
POCA nas Melhorias quando participam dos Cfrculos de Controle da Qualidade 
(CCQ). A medida que se sobe na hierarquia utiliza-se cada vez mais o ciclo POCA 
nas melhorias, como mostra a Figura 4 .3 . Isto significa que a grande fun<;ao das 
chefias e estabelecer novos nfveis de controle que garantam a sobrevivencia da 
empresa. E estabelecer novas ' diretrizes de controle" . 
0 caminho do sucesso para obter melhorias contf nuas nos processes e o de 
conjugar os dois tipos de gerenciamento: manuten~ao e melhorias. como mostra 
a Figura 4.4. Melhorar continuamente um processo significa melhorar continua-
mente os seus padroes {padroes de equipamento, padroes de materiais. padroes 
tecnicos. padroes de procedimento, padr6es de produto, etc. ). Cada melhoria cor-
responde ao estabelecimento de um novo ·'nfvel de controle" (novo valor-meta 
para um item de controle) . Em outras palavras, cada melhoria corresponde ao 
estabelecimento de uma nova ,(diretriz de controle'' . 
Gostaria que o leitor agora parasse para mais uma vez refletir sobre o co~ceito 
de "controle" como colocado no Item 3.4. Observando a Figura 4.4. que e uma 
' . 
forma de se mostrar o "controle·· exercido sobre o processo utilizando-se para 1550 
o metodo POCA, podem-se fazer alguns comentarios: 
Scanned by CamScanner
a . Inldalmente seu processo est.a num estagio cujas opera~Oe.s padronizadas 
(e<susas do processo) produzem. como um dos seu efeitos. urn valor do item de 
controle (resultado do processo - nfvel de controle) que nao satisfaz (resultadQ 
indesejavel = problema). A ""diretriz de controle- atual nao e satisfat6ria. 
b . Vock decide entao uresolver este problerna · (ou exercer o .. controle"). QUe 
consta, como ja foi mencionado. de anaJisar o processo para determinar a 
causa do mau resultado
1 
atuar na causa, padronizando e estabelecendo itens 
de controle que garantam que o resultado anterior nao volte a ocorrer. 
c. Como decorrencia do "controle , o processo passa para um novo patamar de 
desempenho equivalente aos novas procedimentos-padrao adotados e Que 
resulta num resultado melhor para o item de controle (novo nivel de controle). 
Isto equivaJe ao estabelecimento de urna nova "diretriz de controle'·. 
MANUTENCAO 
Manute~o do *nivel 
de controle" estabelecido 
pela *diretriz de controle" 
MELHORIA 
Estabelecimento de uma nova 
·diretriz de controle" da qual decorre 
um novo *nivel de controfe" 
META: Faixa de valores 
METODO: Procedimentos-padrao 
de operac;ao 
META: Valor definido 
METODO: Procedimento pr6prio 
Figura 4.2: Utilizayao do ciclo POCA para manutenyao e melhoria 
da diretriz de controle do processo. 
Scanned by Cam
Scanner
. -- - . -
· -ro--NfVEL PAPEL E RESPONSABILIDADE 
HIERAAQUICO 25% 50% 75% 100% 
ALTA I\ \ c ADMINISTRACAO 
GER~NCIA I 
" 
B 
SUPERVISOR A . 
OPERADOR 
A MANUTEN<;AO: CUMPRIMENTO DAS OP~RACOES, PADRONIZADAS E ELIMINA<;AO DA CAUSA FUNDAMENTAL 
DE PROBLEMAS (DESVIOS). MANUTEN<;AO DO "NIVEL DE CONTROLE". 
8 MELHORIA: ELIMINA<;:Ao DAS CAU~AS FUNDAMENTAIS QUE CAUS~M RESULTADOS INDESEJAVEIS. 
ESTABELECIMENTO DE NOVOS "NIVEIS DE CONTROLE". NOVAS IDEIAS. 
C DESENVOLVIMENTO: DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS PROCESSOS, MERCADO$, ETC. 
Figura 4.3: Aloca9ao dos trabalhos da manuten9ao, melhoria e desenvolvimento 
na estrutura hierarquica da Toyota, segundo ltoh<14>. 
' 
Scanned by CamScanner
MELHOR 
(Item de 
Controle) 
!/ 
A 
~ c....____,__..-
//~~ ~ 
A PAD -o 
+ .. 
~C DI) 
TEMPO 
("QC STORY") 
METODO DE 
SOLUCAO DE 
PROBLEMAS 
Figura 4.4: Conceito de melhoramento continuo baseado na conjuga9ao dos ciclos 
POCA de Manuten9ao e Melhorias. 
Nos itens seguintes e detalhada a aplica<_;ao do metodo POCA em manutern;ao e 
melhorias. 
4.3.1. 0 ciclo PDCA utilizado para manter resultados 
As "diretrizes de controle" sao mantidas pelo cumprimento dos procedimentos-
padrao de opera<;ao ("Standard Operation Procedures" SOP) , como mostrado 
pelo sequenciamento do POCA em linha dupla na Figura 4.5. Este e chamado 
"ciclo de manuten<_;ao". 
Para que haja uma boa manuten<_;ao do nfvel de controle sao necessarias as 
seguintes condic;oes (acompanhe pela Figura 4.5): 
PLAN 
a . Definic;ao dos itens de controle a serem acompanhados e de sua faixa· 
padrao aceitavel (nfvel de controle). 
b. Definic;ao dos procedimentos-padrao
necessarios a manutern;ao dos resulta-
dos do processo. 
Esta fase equivale ao estabelecimento da "diretriz de controle'' (ver Item 3.4). 
Aqui esta o ponto fraco das empresas brasileiras. A grande maioria dos process~s 
nao possui "diretriz de controle", ou seja, nao possui itens de controle e procedt· 
mentos-padrao! 
Scanned by CamScanner
I C) 
c. .. Tr('ll .1m 1inf<J r10 h<il i1lh1 -i" ' r 
lhor<! '• do n Ull 1o" ·1· r tl •l U•J ('Xl ' ( ut.1111 "1, de• t(il fOl'rTlu 4 U' ':i -'jam 0 ''me-
' I J.\ I I I ( I 'l \I~ ' f ' I 1 L l ( u<l inHmto f. 11 lr.11 ,. .. d .l 111. .'i ·' ln·1111m1 ' Ill ) ' ba ;J do n ~ "pro· 
d Tr 111 t1m n to <' rn cc lc·l, 1 " ' ( · ,J I ~ . ... '1( (J'., 
e E <~U <;dO d<''' t,1rd.1, , nf , 
<J<lic· Pntc, • 1·1 . I ) qr rrw <J '-. pro •t,dirn )nto"i-pd lrflo (tsto d'=!ve er nori-
.. ~ u . .J l I ll( () , V '-
ComO > r<1riJ ;., ' 'X i ') f·~1 rw ' d " ll . l 
rn 1 .1 • t. ' ' r ·tn1, t ' ·ontrol " ' , o tr ·inamento no trabalho n"' " • n;;~ 5 Jr<- t '-~ Ire\" . l . p(· i.~.1., irnu qu -,lide.HJ J! 
Cl I · K 
f ' o trolc., Jc•v ... m .., ·r ,, ·1· I 
"" v n 1 t\ u o qu .. pode er feito das mais vari-
r " . 
A lui s faz um grand -> c nfu ~,- 0 n B· · ··1 o · · d 
. . . . ru 1 • s part1c1pantes espreparados 1 ns1~tem ;')m ut1liz r 'i f osos "c(; r t d ~ controlu" N t t · · d 
• • , .<;. • o en an o, a ma1ona as 
pess . s . nt ifi uldo? s. t ;J •m d .. finir eu itens de controle. Precisamos nos 
consc1ent1.z. rd ;> q e pnme1ro pre is mos .. ntender o "conceito de controle" (Item 
3.4). depois aprender o " m '.) tod d ontrole'' (este capftulo) para depois nos 
aventurarmos no e tabelecimento do controle de processos. Na grande maioria 
dos processes, um imple "grafi o d ;> ontrole'' (grafico sequencia\) e o bastante 
para orientar a estabiliza<;ao d pr ce so. As "carta de controle" possuem um 
"charme" todo especial m sao "pent~ fin ". Sao um instrumento a ser utilizado 
para m oni torar proce so ob controle e e t veis. Ate la existe um \ongo trabalho 
a ser feit:o. 
ACTION 
g. Ca o tudo esteja normal, manter os procedimento atuais para que os result.a-
dos possam er manti<los em uma f ixa padrao. 
h. Caso ocorra uma anomalic , a chefia deve ser avisada imediatamente para as 
a~6e5 corretivas neces arias, a nao ser que as ac;6es corretivas cablveis ja este-
jam padronizada . Toda anom lia deve er registrada para futura analise. 
Todas as pessoas da empre a, do pre idente aos operadores, cumprem padroes 
e portanto utilizam o POCA no " ciclo de m anutern;ao" . No entanto, como ficou 
mostrado na Figura 4.3, 0 5 operadores sao aqueles que ocupam a grande parte 
do seu tempo cumprindo padr6e · e, portanto, par i to devem ser preparados. 
E te prepare ~ de re ponsabilidade da chefia , de toda a chefias. 
A julg r pela exper iencia que e tamo tendo com empre ·a brasileiras. nao 
existe uma consciencia difundid · da importfm cia de e e tc b lecer "diretrizes de 
controle'' e, portanto, todo o ontro le de proce so fi a pr judicado. fazendo c~m 
q e o ger nd mento seja d pe ·ima qualidade. Devemos julgar te gerenc1a-
Scanned by Cam
Scanner
+-- MANUTEN<;AO +-
SIM I ACT/Otv 
PLAN DO 
MANTEM 
NAO I ACTION l~/LTADO ACOMPANH 
REM. SINTOMA 
IDEIAS 
ACTION 
BLOQUEIO CAUSA MELHORA 
+-- MELHORIAS +--
Figura 4.5: Detalhamento do ciclo POCA nos ciclos de manuten9ao e melhorias. 
·- - --·-- ----
Scanned by CamScanner
mento nao da forma coma jut , 
benevolentes. Devem . 1 gamos a nos mesmo, pois sempre tendemos a ser 
t.1. . . os JU gar pelos resultados, que sao pessimos: nao somos compe 1 1vos mternac1onalment . 
20 a 40°/c dos f t e, nossas empresas estao ''jogando pelo dreno" de 0 
eu a uramento em perdas devidas ao descontrole! 
Os operadores nao sao c 1 d . . . 
Undo as "d· tr· d u pa os por tsto pois eles devenam ser treinados seg Ire izes e contr 1 ,, d · · 
.. t t - . 0 e , e responsabthdade das chefias e que fre-quen emen e nao ex1stern A s· l t d " ,, 
. 1001 · m1p es axa e turn-over de pessoal quase sem-pre supenor a 10 ao ano p · , · , ' 
, or s1 so Ja mostra o descuido com este fator. 
Todas as pessoas da em d 
t. .d d 1 presa gostam e melhorar os resultados pois esta e uma a iv1 a e a tamente m t· d d · 
. , . , . o tva ora quan o bem conduz1da. No entanto o 
Pnnc1p10 bastco do ''conceito d tr l " , , , · e con o e e que para melhorar e necessano antes 
de tudo saber manter a "diretriz de controle". 
Isto e o que procura mostrar a Rgura 4 .4. 
4.3.2. 0 ciclo PDCA utilizado para melhorar resultados 
A utilizac;ao do ciclo POCA para melhorar as "diretrizes de controle" ea grande 
responsabilidade de todas as chefias, desde o Presidente ate o nfvel de Supervisor. 
Os operadores utilizam o POCA para melhorias quando das atividades dos 
Cfrculos de Controle da Qualidade (CCQ) . 
A Figura 4.6 mostra a utilizac;ao do POCA para as melhorias, que se constitui 
no 'metodo de soluc;ao de problemas", tambem conhecido no Japao por "QC 
STORY". Este metodo e possivelmente o mais importante dentro do TQC e de-
veria ser dominado por todas as pessoas da empresa, do Presidente aos 
Operadores. Ja encontrei cases de gerentes e diretores de empresas que julgavam 
que nao precisavam aprender o metodo. No entanto, estou hoje convicto de que 
esta e a arma mais importante para a alta dire~ao da empresa e a base para a rea-
lizac;ao das diretrizes colocadas pelo planejamento estrategico. 
Volto a repetir: para que possamos ser competitivos e no minimo necessario 
que sejamos todos exfmios solucionadores de problemas (estabelecedores de 
novas diretrizes de controle que garantam a sobrevivencia da empresa) · 
0 POCA para melhorias ou metodo de solu<;ao de problemas ou ainda o "QC 
STORY" esta detalhado no Apendice 3. 
Scanned by Cam
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nRCB_E I~~ • 
BSER'/ACAO _1 I ............... ~ / 
8 I 1 I ~ / ' l. ANALISE 
PROCESSO 
PADRONIZACAO ~ ~ \ 
7 / A p 4 \ l PLANO DE A<;:Ao , 
VERIFICACAO 
C D 
6 5 -----ACAO 
Figura 4. 6: Cicio POCA para melhorias ("QC STORY"). 
NO PLANEJAMENTO DEVEM 
FICAR DEFINIOAS AS METAS 
E AS ACOES NECESSARIAS 
PARAATINGIR AS METAS 
(NOVA "DIRETRIZ 
DE CONTROLE") 
Scanned by CamScanner
t 
' 
PRATICA DO 
CONTROLEDA 
QUALi DADE 
ex ste ccntrole sem podronizocao " 
., . 
5.J. DEFI~l~_.\O DE CO'.\"TROlE D'..\ QliALIDADE 
A . ~a; a . . " ~· - "" ea . :.a ~ ~ ·e- e :er_ne do TQC e obriga<;ao_ de todos. 
0 · 0 1 rr fe aa . raa .ae~ .GJ e - oce.o gerenciaJ centrado no controle 
2 . r~.:0.1 _ en~n oo:-: . . era a.32' ·.;1a¢,o d.as r.ecessidades das pessoas. o con-· rro.~ a · ~ aae. 0 -~Ez:t Cor .. :-- !e da . ual}dade Total (TQC), e exercer 
~ ·o. o,~ (co. o co ce:ruaa , - ··e , ~ 3 '"': . 3.4 e 4.3 ) sobre as dimens6es da 
.' idad e osrrarlac a F ra 2 . - . 0 o ais importante deste "controle'' 
e gara: ·_ a q . ·dade ' -se· . och : - {se·a e e q al for) pa.ra o seu diente exter-
. o e 1. '"e o . E d este d ;e · q....e pr e o 'amoso conceito: "'O pr6ximo proces-
.:o e se ' d ie e ··. 
A . ra:ica co scien ·e do ... co ,. e :a q alidade.. por todas as pessoas da 
e presa. ass · i 'o a res;>o ' :J: 4darle '~: '"J sobre os resuJtados do "seu proces-
so- e A a o 'rfade r e1os sor .e sei processo (conhecido quando da defini¢o 
des a . . ¢oL ea ase o ge;enciamen participative e o pilar de sustenta¢o 
o - QC . . ·ao se pcde co~ .ceber QC e em .se pode imaginar Garantia da 
a idade / GQ} 1 es o · - ;-~, sern c e 'a a participa¢o dedicada e met6di-
ra e :od_ s os set res e pe.~ da __ presa pra · cando -0 controle da quaJidade. 
, pa ·c:pay3o <la:; !)".-S30a5 - e :5eg: 'Ca por eAOrta¢o. mas por educa~O e 
:re· ia~e to .a p a ·ca 0 Ca q lidade. 
0 es ob" efr os: 
e1 a - - 1 0a ~e ~rr ~ ;:;i pe f>S d ' e- Jes: isto implic.a um esfon;o de Jocalizar 
c~ie '! Xl~ ~e ~ as ~:: z.~es t · i!.as ezes ele ao as conhece e voce
'Jrl; . -'.lrJuz:r ~ ecess· dades em caracterfsticas 
r e1sura ~ ~ ~ G .c ~;a ~,;. eJ gere ciar o processo de atingi-Jas: 
. ,".,.fo r.~ a r~ .. ~t a .~ rJ e ... ~;rl<_!a ~ ~ d:ei e p · do padr6es e atuando na 
r ' ~~ i:;r15 rf~. •< J • (j ;:. ' )(,Y',.fYJ ~ ., rr? I p 0 'dade desejada pel0 d tente 
es fl ""'.".'".i'Strar1..-... ,.. ;, 7 '1~,;, s ~ : ; c.-/e -sr: 0 · . - ofe ~ <POCA) e exercido para 
Scanned by Cam
Scanner
CICLO I ETAPAS POCA 
,,-
I ~ p 
I ,.t 
~ I ~ 
D 
4 
c 
6 
A 7 
Ta be/a 5. 1: Fa tores basicos para o ciclo de manuten~ao do controle da qualidade. 
ATIVIDADES DE MANUTEN<;AO 
NO CONTROLE DA QUALIDADE 
ESTA~ELECIMENTOlJO" 
PADRAO DE QUALIDADE ) 
...... -.__ ------- ··- - - - -
, -·ESTABELECIMENTOlJOS~ 
·'-- PROCEDIMENTOS-PADRAO ,, 
~ - - - -· - - - -- -
OBSE.RVAV(>ES 
- . 
Estude e determine is ~s§daaes de seu dlente:.(intemo ou exlemo). 
Verifique a possibilidade de seu processo atender ou nao a estas necessidades . 
--- --... ,1~~~ec;a o seu processo 'de acordo com as necessidades do cfieote e 
efina os fatores importantes do seu processo (causas) que devem ser 
,padrorn~~ 
.TRABJ\LHO DE A~oo--> As pessoas devem estar treinadas ~ ma~dos fatores 
_ COM OS PADROES importantes como determinados no item anterior. Conduza auditoria. 
~ 
I MErno~S) 
'·----·------- ___ .. 
/.-- --- ~ 
/ -"--~\ PADROES DE\ 
' VERIFICA<;AQ ,. 
---VERIFICA<;Ab) 
-- _,..-.,-- --
Defina as medidas a serem feitas: temperatura, pressao, composiyao quimica, 
dimensoes, tempo, etc. 
Defina os padroes de verificactao (inspe~o). Estes padr5es sao geralmente 
de nivel superior aos padroes de qualidade. 
-------·----- ·- -· ·-- -- -- - ---- - -- -
Verifique se existem nao-00nformidades em rela~o aos pact~~~-
- - -- - .. - --~ 
------
· 'As causas das na~conformidades devem ser eliminadas de imedialo. Se a nao-
ELl MINA<;AO DAS ' confonliiOade for cronica, os procedimentos operacionais-padrao devem ser 
NAO-CONFORMIDADES alterados; se for ocasional deve ser conduzida uma analise de falhas para locaJi-
zar a causa, devendo o evento ser registrado para analise futura. 
.. 
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, 
cJ Melhorar a qualidade desejada pelo cliente; neste caso e preciso Jocalizar OS ) 
·1 "resulta~o_:; indesejaveis" (problemas) e utilizar o "metodo de solu~ao de pro- _.-
; blemai ' (ver Apendice 3) para melnora~los. -- · --
. , I • 
Recomendo ao leitor refletir sobre o conceito de "controle da qualidade" 
referindo-se ao conceito de "~ontrole" como explicado no Item 3.3.1, as Figura~ 
3.2, 4.1, 4~.~' 4.4, 4.5 e 4.6 ea Tabela 5.1. Alem disto, sugiro discutir a correla¢o 
entre a prahca do controle da qualidade e a garantia da sobrevivencia da empre-
sa. 
5.2. DEFINICAO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABA-
LHO DO DIA-A-DIA ("DAILY WORK ROUTINE MANAGEMENT") 
0 Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia e parte importante do 
Gerenciamento pelas Diretrizes. 
Gerenciamento 
pelas 
Diretrizes 
Gerenciamento 
-- lnterfuncional 
Gerenciamento da Rotina 
--- do Trabalho do Dia-a-Dia 
au Gerenciamento Funcional 
0 Gerenciamento pelas Diretrizes e o Gerenciamento Interfuncional serao 
detalhados no pr6ximo capftulo. Este capftulo se ocupara dos metodos basicos do 
Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia. 
A alta administrac;ao de muitas empresas nao raro se esquece de que nao adi-
anta fazer um born planejamento estrategico e estabelecer diretrizes sem ter quern 
realize as diretrizes. Este trabalho deve ser conduzido na base da hierarquia da 
empresa, na unidade que estamos denominando "Unidade Gerencial Basica", 
como mostra a Figura 5 .1. 
0 principal objetivo do estabelecimento do Gerenciamento da Rotina do 
Trabalho do Dia-a-Dia e transformar esta "Uriidade- Gerencial Basica" _numa 
//rnfCroempresa"-errrque-o~Cf1e·f~ -de Sec;ao e ~- Presidente~ara isto este Chefe de - '\ 
1 Se¢ o deve ter o melhor' p reparo-gerendal-possfvel-e-toda a sua turma (staff, 
supervisores e operadores) deve ser preparada para conduzir o seu trabalho do 
. dia-a-dia com competencia, de_ tal forma . que os nfveis hierarquicos superiores 
·- possarn _ se-''esquecer" do dia-a-dia e cumprir sua obrigac;ao, que e olhar para o 
mercado, para 05 concorrentes e para o futuro da empresa e com isto conduzi-la 
para a sobrevivencia. 
0 Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia esta intimamente liga-
do ao Gerehciamento pelas Direrizes (de fato a parte deste) e ea base para area-
liza~o da estrategia da empresa . Na implantaGao do TQC, a primeira prioridade 
e implantar o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. 
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Scanner
~ASE 
NA 
~IA 
INTER-
FUNCIONAL 
~NFASE 
NA 
GER~CIA 
FUNCIONAL 
OU 
GERtNCIA 
OAROTINA 
OOTRABALHO 
DO DIA-A-DIA 
----------------------. 
I 
: Uderan~a da Empresa 
CONSELHO I : (Diretores: aqueles que dao a "dire~o") l -A enfase aqui e olhar para fora da empresa 
PRESIDENTE I : (mercado e concorrentes) e para o seu 
: futuro. 
• : - Estas pessoas devem dedicar quase todo 
: DIRETOR : o seu tempo a buscar meios de garantir a 
/:
1 ~: sobrevi~encia de sua empresa a guerra 
CHEFE • · comerc1al. 
I 
: DEPARTAMENTO : 
DIRETRIZES :__ : DIRETRIZES 
-------- -----------
r-------------- --------------, 
I I 
r--------------r--------------. 
. . • Unidade Gerencial Basica 
l I 
t I 
I I 
I I 
J I 
I I 
: STAFF : 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
I 
: 0 06606660066l 
------------------------------· 
OPERADORES 
SE<(AO I \.__ (Executores: aqueles que "operam· a 
• empresa) 
STAFF 
SUPERV. I I SUPERV. I \ 
I 
I 
I 
I 
~- ------ -------------· 
-Aqui trabalham em tomo de 97% das 
pessoas da empresa. 
- O objetivo e dar a esta "microempresa· 
toda autonomia possivel para conduzir o 
"seu neg6cio" no dia-a-dia. 
- Cada microempresa deve garantir a qua-
lidade para a pr6xima. 
- 0 chefe-de-se~o deve ser educado e 
treinado para ser o "Presidente• desta 
microempresa, estabelecendo sua pr6pria 
filosofia, visao e estrategia. 
Figura 5.1: Principais papeis no Gerenciamento pelas Diretrizes. 
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----- --- ----- --- --- -- --- -- - - - - -
{, O G~rericiam~nto d-~- Roti~a._ -~~- !r_ab~lho do _Dj~~a=Dia (ou simplesmente 
Rotina)-e-e~~~-de t~forma a prop_?rcionar o '?1:lhoramentn;ea_n~~ 
.. ~pela :onJugac;ao das operac;oes de ma~o (cumprimento de } 
/ padr6es e atuac;ao na cau~g_s..des\liost e_J!?.e~h~rias (alterac;ao dos padr6e!-Par8' 
'---- melhorresulta~ ---- - - - - - --- -
A form a ideal do TQC sera atingida quando a Rotina for gerenciada em nfvel 
individual por todas as pessoas da empresa. Do Presidente ao operador todos 
devem gerenciar a Rotina de seu pr6prio processo. O "processo" de cad~ um e 
definido pela "definic;ao da func;ao" . Esta "definic;ao de fun<;ao" deve delimitar a 
area de autoridade (meios, causas, processo) e a area de responsabilidade (fins, 
resultados). 
Muito embora todas as pessoas participem da Rotina, ela sera muito impor-
tante para as pessoas da Se~ao que e aqui considerada a "Unidade Gerencial 
Basica" da organizac;ao, como mostra a Figura 5.1. 
Como e mostrado na Figura 5.2, o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do 
Dia-a-Dia e um conjunto de atividades voltadas para alcanc;ar os objetivos atribuf-
dos a cada processo. E a pratica do controle da qualidade. Estas atividades sao: 
a. Defini<;ao da fun<;ao - Definir a func;ao de cada setor e cada pessoa (esta 
defini~;f~o deve constar de procedimento-padrao administrativo), definindo 
tambem os insumos recebidos de cada fornecedor e produtos ou servic;os a 
serem entregues a cada cliente. Definir as caracterfsticas de cada 
produto/servic;o consultando seus clientes. A responsabilidade de cada um e 
estabelecida sabre os resultados