Resumão Administração Geral (concursos)

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Escolas da Administração
Visão geral:
I - Teorias Prescritivas e Normativas: aquelas que tentam oferecer respostas e soluções para os problemas, indicando que decisões devem ser tomadas em cada caso;
II - Teorias Explicativas e Descritivas: preocupam-se mais em entender as situações, interpretando as organizações e o processo administrativo e dando explicações e descrições sobre as organizações e os administradores.
Ênfase da aplicação:
- Tarefas (T)
- Estrutura (E)
- Pessoas (P)
- Ambiente (A)
Evolução das Teorias Administrativas
Administração Científica (1903) → Teoria da Burocracia (1909) → Teoria Clássica (1916) → Teoria das relações humanas (1932) → Teoria Estruturalista (1947) → Teoria Neoclássica (1954) → Teoria Comportamental (1957) → Desenvolvimento organizacional (1962) → Teoria da Contingência (1972) → Novas abordagens...
1) Abordagem Clássica
I – Administração Científica
Frederick Taylor: americano considerado o fundador da Abordagem clássica, buscava a melhoria da eficiência através da racionalização do trabalho (Estudo dos tempos e movimentos dos funcionários);
Objetivos e características:
- MAXIMIZAR O DESEMPENHO e AUMENTAR A PRODUTIVIDADE das organizações através do atingimento do melhor desempenho possível no exercício das tarefas, reduzindo as perdas e os desperdícios de qualquer natureza, gerando lucro para a empresa e para o trabalhador.
- ÊNFASE NAS TAREFAS;
- Especialização do trabalho;
- Abordagem de BAIXO para CIMA (do operário para o supervisor e gerente);
- Abordagem das PARTES (operário e seus cargos) para o TODO (organização empresarial);
- Homem econômico: funcionário motivado exclusivamente por recompensas financeiras;
- Predominância: método de trabalho, movimentos necessários, tempo padrão determinado à execução de uma tarefa;
- Pagar salários melhores e reduzir custos unitários de produção;
- Organização racional do trabalho (ORT), cuidado analítico e detalhista, permitindo a especialização do operário;
- A produtividade é resultado da minimização do esforço, isto é, trabalhar mais e mais rápido, com adequado sistema de premiação financeira.
- Visa contribuir diretamente para a maior eficiência DOS PROCESSOS produtivos;
- Aplica métodos científicos de pesquisa e experimentos (observação e mensuração) para formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabris;
- “Homem certo no lugar certo”, ou seja, identificar o trabalhador mais adequado para cada tarefa, fazendo prevalecer as estruturas e processos organizacionais em detrimento dos indivíduos;
Princípios da Administração científica
I – Planejamento: o trabalho deve ser planejado pela organização com base em métodos científicos;
II – Preparo dos trabalhadores: os trabalhadores devem ser cientificamente selecionados com base em suas aptidões e treinados para as tarefas planejadas; máquinas e equipamentos devem ser preparados em um arranjo físico e em uma disposição racional;
III – Controle: trabalho deve ser controlado, para que seja possível verificar se o que foi planejado está sendo cumprido; gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a execução seja o melhor possível;
IV – Execução: as atribuições e responsabilidades de execução devem ser distribuídas de forma planejada;
Fordismo
Modelo desenvolvido por Henry Ford consistindo em um sistema de produção em massa baseado na Administração Científica.
Seu modelo adotou três princípios básicos:
- Intensificação: diminuição do tempo de produção e rápida colocação do produto no mercado;
- Economicidade: reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria prima em transformação para assim recuperar rapidamente custos com matérias primas e salários, por exemplo;
- Produtividade: aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período por meio da especialização;
Administração diretiva
Consolidou-se nas organizações modernas com as proposições de pioneiros como Taylor, Ford e Fayol, que enfatizam o papel do chefe e a padronização do comportamento dos funcionários.
- Nesse modelo, os funcionários, geralmente, fazem sempre a mesma tarefa, sempre da mesma forma, os cargos de trabalho são rigidamente estruturados e toda a iniciativa depende dos chefes e especialistas (praticamente não se usa o pensamento).
- Utiliza predominantemente a autoridade formal e a burocracia e seus mecanismos, para obter a obediência.
II – Teoria Clássica
Henry Fayol: francês considerado o pai da Teoria Clássica da Administração;
Objetivos e características:
- MAXIMIZAR A EFICIÊNCIA ORGANIZACIONAL através do foco em sua estrutura.
- ÊNFASE NA ESTRUTURA;
- Abordagem de CIMA para BAIXO (da direção para a execução);
- Abordagem do TODO (organização) para as SUAS PARTES (departamentos);
- Predominância: estrutura organizacional, elementos da administração, princípios gerais da administração e departamentalização;
- Abordagem prescritiva e normativa que padroniza situações para poder prescrever a maneira como elas deverão ser administradas (não considera o ambiente);
- Organização como uma estrutura LINEAR;
- Administração como uma função distinta das demais funções (finanças, produção, distribuição, etc.), uma vez que é uma atividade que facilita a execução das tarefas pelos funcionários;
- Estrutura possuidora de funções e princípios que deveriam ser respeitados para o sucesso organizacional;
- Deu inicio a criação de estruturas organizacional que hoje são representadas por meio de Organogramas;
- Papel do executivo de alto nível das organizações em realizar toda a estruturação de forma correta para garantir os bons resultados;
- Ênfase ao papel da estrutura organizacional como um todo na obtenção de elevados graus de eficiência;
14 Princípios de Administração (Henri Fayol)
I – Divisão do trabalho: divisão das tarefas entre os membros da equipe, objetivando a especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.
- Delegação: atribuição de responsabilidade e autoridade a um nível hierárquico inferior (delegado), para execução de uma tarefa delegada, a qual compete ao delegante;
- Descentralização: menor concentração do poder decisório na alta administração, sendo mais distribuído pelos diversos níveis hierárquicos.
II – Autoridade e responsabilidade: atribuição da chefia, possibilitando dar ordens e fazê-las serem cumpridas pelos comandados. Consequência da autoridade é a responsabilidade, que é um dever de fazer, uma necessidade de prestar contas aos chefes.
III – Disciplina: regras de conduta no trabalho.
IV – Unidade de comando: segundo esse princípio, um funcionário deve ter apenas um chefe, respondendo apenas a uma pessoa.
V – Subordinação do interesse individual/Interesse geral: prevalece o interesse do coletivo.
VI – Remuneração: suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização, visando um pagamento condizente com as atividades exercidas pelo empregado.
VII – Centralização: atividades principais devem ser centralizadas.
VIII – Linhas de comando ou cadeia escalar (hierarquia): respeito à linha hierárquica e à autoridade superior.
IX – Ordem: cada coisa no seu lugar, valendo isso para toda a organização.
X –Equidade (tratamento justo): direitos iguais dentro da organização, dar tratamento com benevolência e justiça às pessoas, sem dispensar a energia e o rigor necessários.
XI – Estabilidade dos funcionários: deve-se evitar a alta rotatividade para garantir o desempenho da organização e o moral dos funcionários.
XII – Iniciativa: capacidade de estabelecer planos e cumpri-los.
XIII – Espírito de equipe: o trabalho deve ser conjunto, existindo a consciência de classe para que haja um propósito comum.
XIV – Unidade de direção/objetivos: mesmo estando em atividades distintas, todos devem estar voltados para o alcance do mesmo objetivo.
Funções da organização - Fayol
Processo administrativo de Fayol
Processo administrativo moderno (Funções administrativas)
Evolução do Processo organizacional
2) Abordagem Estruturalista
I – Teoria da Burocracia (Max Weber)
Pilares da Teoria da burocracia
I – Formalidade
- Autoridade é expressa em leis;
- Comunicação é padronizada;
- Controle de procedimentos;
II – Impessoalidade
- Isonomia no tratamento;
- Meritocracia;
- Racionalidade;
- Sistema legal e econômico previsível;
III – Profissionalismo
- Remuneração em dinheiro;
- Administrador é especialista (noções de carreiras);
- Hierarquia;
Características:
- Modelo Mecanicista: ligado a processos de trabalho altamente padronizados em uma estrutura definitiva, grande formalização, hierarquização gerencial, comunicações verticais, autoridade baseada no cargo, direitos e obrigações bem definidos e funções bem delineadas, sendo mais apropriado às organizações em ambientes estáveis.
- Focaliza somente os aspectos formais das organizações;
- Abordagem normativa e prescritiva;
- Racionalidade: adequação dos MEIOS aos FINS (objetivos pretendidos);
- Ênfase na eficiência: desempenho expresso pela relação do processo envolvido; FOCO INTERNO nos custos envolvidos;
- Homem organizacional: homem desempenha diferentes papéis em várias organizações;
- Dominação Racional-legal: submissão coletiva a conjunto de regras;
- Hierarquia de autoridade (centralização), rotinas e procedimentos padronizados, competência técnica e meritocracia;
- Especialização da administração e profissionalização dos participantes;
Disfunções da Teoria da burocracia
Tipos de sociedade e tipos de autoridade definidos por Max Weber
	Tipos de Sociedade
	Tipos de Autoridade
	Sociedade tradicional:
Predominam características patriarcais e patrimonialistas, como a família, o clã, a sociedade medieval, etc.
	Autoridade tradicional:
Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque essa sempre foi a maneira pela qual a as coisas foram feitas.
	Sociedade carismática:
Predominam características místicas, arbitrárias e personalísticas, como nos grupos revolucionários, nos partidos políticos, nas nações em revolução, etc.
	Autoridade carismática:
Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, por causa da influência da personalidade e da liderança do superior com o qual se identificam.
	Sociedade legal, racional ou burocrática:
Predominam normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos estados modernos, nos exércitos, etc.
	Autoridade legal, racional ou burocrática:
Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com certos preceitos ou normas que consideram legítimos e dos quais deriva o comando.
É o tipo de autoridade técnica, meritocrática e administrada.
Adhocracia
- Conceito introduzido por Mintzberg, é o posto de burocracia, com foco em resolver problemas em constante mudança.
- Aqui a estrutura não possui uma forma determinada, é livre, flexível e a criatividade é estimulada.
- Adhocracia é FODA: Flexível, Orgânica, Dinâmica e Adaptativa.
- Olha para o mercado, foca no alto desempenho, no desempenho global, dependendo, para isso, do compromisso com a qualidade por parte dos funcionários.
- Foco na flexibilidade e capacidade de tomar decisões, onde o principal objetivo da liderança é estabelecer a direção, empoderar as equipes e criar um ambiente propício para a experimentação.
II – Teoria Estruturalista
Teria desdobrada da burocracia, apresentando certa aproximação também com as relações humanas.
Características:
- Preocupação voltada para o TODO, para a interdependência entre as partes, que formam o sistema como um todo.
O todo é mais do que a simples soma das partes, já que a interação entre elas gera algo maior do que a soma das partes em isolado.
- Recursos são limitados, devendo tomar decisões para aproveitar ao máximo as oportunidades que surgem no ambiente empresarial, sendo as pessoas a base de uma sociedade moderna fortemente especializada.
- Homem organizacional: flexível, tolerante a frustrações, tem capacidade para adiar as recompensas oferecidas e está em permanente desejo de realização.
Resultado da interação de características biológicas e das experiências de cada um.
- Inauguração dos estudos sobre o ambiente dentro do conceito de que as organizações são SISTEMAS ABERTOS, que interagem constantemente com o ambiente externo (mercado consumidor, sociedade, questões políticas, ambientais, econômicas, sociais, etc.)
- Trouxe consigo um importante conceito da administração, a REENGENHARIA.
3) Abordagem Sistêmica
Descreve, analisa e explica as organizações, a fim de que o administrador escolha a maneira apropriada de lidar com elas, em vez de prescrever como o administrador deverá lidar com as organizações em todas as situações.
Teoria Geral dos Sistemas (Ludwig von Bertalanffy)
No ambiente organizacional, colocamos as empresas como sistemas abertos, que trocam informações e recursos com o ambiente.
Conceitos de sistema
a) Sistema é um conjunto de elementos em interação recíproca.
b) Sistema é um conjunto de partes reunidas que se relacionam entre si formando uma totalidade.
c) Sistema é um conjunto de elementos interdependentes, cujo resultado final é maior do que a soma dos resultados que esses elementos teriam caso operassem de maneira isolada.
d) Sistema é um conjunto de elementos interdependentes no sentido de alcançar um objetivo ou finalidade.
e) Sistema é um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado cujas características são diferentes das características das unidades.
f) Sistema é um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário orientado para uma finalidade.
Características da Teoria Geral dos Sistemas
- Interação; Integração; Inter-relacionamento; Interdependência;
- Modelo Orgânico: está próximo à organização sem fronteiras, sendo mais achatado em termos de níveis hierárquicos (estrutura horizontal), havendo ainda menor padronização e formalização dos procedimentos, existência de liderança e não de uma autoridade formal, comunicações são mais horizontais e a estrutura organizacional é flexível.
- Visão da organização: organização como sistemas abertos, recebendo entradas, transformando-as e exportando produtos e serviços para o ambiente.
- Equilíbrio organizacional: Homeostasia (tendência do sistema em permanecer em equilíbrio) e Adaptabilidade (ajuste do sistema aos padrões requeridos);
- Abordagem de FORA para DENTRO; do elemento MAIOR (ambiente) ao elemento MENOR (organização);
Atenção: o foco na visão sistêmica não é o ambiente em si (característica da escola contingencial), mas sim em como o sistema funciona.
- Homem funcional: indivíduo que se comporta como executante de um determinado papel, relacionando-se com os demais indivíduos.
Premissas da Teoria Geral dos Sistemas
Visão de sistema
1) Insumos ou entradas (inputs): é a força ou impulso de arranque ou de partida do sistema que fornece material ou energia ou informação para a operação do sistema.
2) Processamento (throughput): é o mecanismo de conversão das entradas em saídas, estando empenhado na produção de um resultado, que pode ser representado pela caixa negra, onde entram os insumos e saem os produtos.
3) Produtos ou saídas (outputs): é a consequência para a qual se reuniram elementos e relações do sistema, devendo as saídas serem congruentes (coerentes) com o objetivo do sistema.
4) Retroalimentação (feedback): é a função de sistema que compara a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido, tendo como objetivo o controle, ou seja, o estado de um sistema sujeito a um monitor, visando manter desempenho de acordo com o padrão ou critério escolhido.
5) Ambiente que envolve o sistema: o sistema recebe suas entradas do ambiente, processa-as e efetua saídas ao ambiente, de tal forma que existe entre ambos uma constante interação, servindo como fonte de energia, materiais e informação.
A tendência à entropia é uma das principais ameaças que
uma organização enfrenta na interação com o ambiente, se referindo ao processo pelo qual todas as formas organizadas tendem à exaustão, à desorganização, à desintegração e à morte.
Para sobreviver, os sistemas abertos precisam se mover para deterem esse processo entrópico e se reabastecerem de energia, processo chamado de entropia negativa (negentropia ou sintropia).
4) Abordagem Humanística
I - Teoria das Relações Humanas
Representou uma reação à Teoria clássica da administração, tendo como grande colaborador Elton Mayo.
Características:
- Necessidade de HUMANIZAR e DEMOCRATIZAR a Administração;
- Desenvolvimento das ciências humanas, como a psicologia;
- FOCO SÃO AS PESSOAS, não as tarefas.
- Ênfase na motivação, na liderança, na comunicação;
- Observância da organização informal, da dinâmica de grupo;
- Saída de cena do homem economicus, prevalecendo o HOMO SOCIAL.
- Possui 3 premissas básicas: o ser humano não possui comportamento mecânico, o homem é guiado pelo sistema social e o homem possui necessidades (segurança, afeto, aprovação, etc.)
Experiência de Hawthorne: coordenada por Elton Mayo, tinha como objetivo determinar os fatores presentes no ambiente físico e social capazes de afetar o desempenho no trabalho e a satisfação pessoal com a tarefa realizada.
II - Teoria Comportamental (Behaviorista)
Surgiu como um ataque aos princípios da Teoria clássica e à aceitação – com os devidos reparos e correções – das principais ideias da Teoria das relações humanas.
Características:
- Grande ênfase nas pessoas, porém, leva em consideração o contexto organizacional, de forma mais ampla, abrangendo a influência desse comportamento na organização como um todo e as perspectivas das pessoas diante da organização.
- Preocupação com o comportamento organizacional e os processos de trabalho;
- Estudo do comportamento humano (motivação humana, Teoria de Maslow).
- Teoria dos dois fatores de Herzberg (higiênicos e motivacionais), Teoria X e Y, Teoria do equilíbrio organizacional, etc.
5) Outras Teorias
Teoria Neoclássica
Também chamada de Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo.
Características:
- Ênfase na prática da administração: conceitos desenvolvidos são utilizáveis, com foco na ação administrativa, ou seja, só há valor que se operacionaliza o conceito na prática.
- Foco nos princípios gerais da administração: buscavam retomar alguns conceitos e abordagens clássicas, ocorre a discussão da maneira de como planejar, organizar, dirigir e controlar a gestão, tendo os administradores como fundamentais para a administração.
- Foco nos OBJETIVOS e RESULTADOS, com os desempenhos sendo avaliados.
- Empresário Du Pont: a inovação de sua empresa é a maneira de medir resultados pelo ROI (Return On Investement), que se trata de uma análise que possibilita verificar se as vendas dos diferentes produtos estão gerando margens satisfatórias.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Busca realizar uma mudança organizacional por meio de um desenvolvimento planejado de uma empresa, no qual o foco está em mudar pessoas e suas relações de trabalho.
Para o DO, a organização é vista como um sistema aberto e flexível.
Conceito de Desenvolvimento organizacional (DO): esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas de renovação organizacional, particularmente por meio de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional – com ênfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal – com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e da tecnologia das ciências comportamentais, incluindo ação e pesquisa.
Pressupostos do DO:
- Ambiente em constante e rápida mudança;
- Adaptação contínua é necessária;
- Indivíduo e organização devem se interagir;
- Planejamento da mudança organizacional;
- Importância da participação e do comprometimento;
- Foco na eficácia organizacional e no bem-estar da organização;
- Modelos e estratégias de DO são vários;
- DO vem como resposta às mudanças;
Teoria da Contingência
Trata-se de uma teoria que reconhece que não existe, para qualquer circunstância, uma fórmula única de estrutura para as empresas, TUDO É RELATIVO. Possui ênfase na tecnologia, enquanto outras teorias enfatizam o comportamento humano (relações humanas) ou tarefas (administração científica), a estrutura (clássica, burocrática, estruturalismo) ou o ambiente (teoria dos sistemas).
Aprimorou o estudo do ambiente, inserindo o componente tecnologia, devido ao ambiente de globalização ser uma realidade de mudanças, de incertezas e de grandes desafios que agora faz parte da rotina de todos. Veio como um novo modo de conduzir os negócios frente à complexidade do ambiente externo, marcado pela forte concorrência.
Aqui temos o HOMEM COMPLEXO.
Fatores que afetam a eficiência das estruturas:
- Interdependência da tecnologia e das tarefas;
- Fluxos de informações;
- Tensão entre a diferenciação e a integração.
Teoria Institucional e Neoinstitucionalismo
Empresas são vistas como INSTITUIÇÕES, já que são formadas por sistemas sociais com metas e procedimentos, em que os valores sobrepõem os requerimentos técnicos. Em ambientes institucionalizados é mais fácil prever o comportamento, sendo ele mais estável e previsível.
Definição de instituição: complexo integrado por ideias, padrões de comportamento, relações inter-humanas e, muitas vezes, um equipamento material, organizados em torno de um interesse socialmente reconhecido.
O Neoinstitucionalismo representa uma nova ordem na teoria institucional, porém, com algumas diferenças:
- O ambiente passa a ser conceituado como constitutivo da organização. Antes, ele era considerado um mero campo que fornecia elementos de cooptação;
- A antiga visão foca no conflito de interesses para se formular uma ação governamental. Na nova visão, não há essa preocupação.
Teorias da Complexidade e do Caos
Aqui temos como marca a presença da dificuldade em compreender ou dominar uma dada situação. Essa teoria lida com aquilo que é emergente, com a necessidade de constante aprendizado e adaptação às diferentes realidades que são impostas, de modo que o determinismo é substituído pelo indeterminismo e as certezas dão lugar às incertezas.
Essa teoria reflete a situação atual do ambiente organizacional, frente a um contexto globalizado em que a mudança é a única certeza existente e que o entendimento da realidade tem se tornado cada vez mais complexo.
Relação com o efeito borboleta, que diz que qualquer acontecimento, por menor que seja, pode trazer consequência em grandes proporções, mesmo que indiretamente.
Gestão organizacional
- Consiste na administração de um negócio, empresa ou organização com o objetivo de alcançar metas e conquistar resultados positivos e rentáveis;
- Tem como finalidade conduzir pessoas e processos de forma eficaz, promover melhorias, criar um ambiente colaborativo, motivado, propício ao autodesenvolvimento e, consequentemente, à conquista de resultados;
I – Definir estratégias
- A gestão organizacional é responsável por definir estratégias efetivas e assertivas para o crescimento e expansão dos resultados da organização, estratégias estas, que devem estar alinhadas à missão e políticas da empresa;
- Definição de missão, visão e valores da organização são fundamentais para a definição estratégica e para o conceito de gestão tornar-se efetivo;
II – Implantar a cultura organizacional
- Significa a junção de valores, crenças, normas e rituais adotadas por uma empresa;
- Uma boa gestão organizacional deve implantar uma cultura de práticas, valores e políticas que norteiam a empresa e devem ser seguidas por todos os colaboradores da organização, sendo as normas e condutas que regem a empresa, bem como a missão e visão organizacional.
III – Avaliar e promover o desenvolvimento dos colaboradores
- A gestão organizacional também é responsável por avaliar o desempenho dos
funcionários, além de promover melhorias, benefícios e desenvolvimento contínuo dos colaboradores para que estes sejam profissionais produtivos e com foco nos resultados;
IV – Recrutamento e promoção de profissionais
- Uma boa gestão organizacional investe nas pessoas, uma vez que o maior bem de uma organização é o capital humano (valor de cada indivíduo que contribui para o crescimento da empresa), por isso, é essencial trabalhar com o recrutamento de talentos e promoção de colaboradores dentro da empresa;
- Para conquistar bons profissionais é preciso ter uma equipe motivada e comprometida com a organização, além disso, deve-se dar grande importância a retenção de talentos e fidelização dos colaboradores;
6 Funções básicas em uma empresa (Henri Fayol):
I - Técnicas: produção de bens ou serviços;
II - Comerciais: compra e venda;
III - Financeiras: gestão de capitais;
IV - De segurança: proteção e preservação de bens;
V - Contábeis: referente a inventários, registros, balanços;
VI - Administrativas: integração da cúpula com as demais funções. Trata-se de uma função que se encontra acima das outras funções.
Disciplinas de uma Organização que apreende (Chiavenato)
I - Domínio pessoal: é a disciplina de aspiração, consiste em aprender a gerar e manter uma tensão criativa para que as pessoas tenham uma visão pessoal (o que desejam alcançar) e reconheçam a sua realidade atual (o que estão fazendo). Aumenta a capacidade de fazer melhores escolhas para alcançar eficientemente os resultados esperados;
II – Modelos mentais: é a disciplina de reflexão e questionamento, que condicionam nossas percepções. As pessoas precisam ajustar suas imagens internas do mundo para melhorar suas decisões e ações;
III – Visão compartilhada: é a disciplina coletiva que visa estabelecer objetivos comuns. As pessoas devem ter um senso de compromisso em grupo;
IV – Aprendizado em equipe: é a disciplina de interação grupal para a aprendizagem coletiva;
V – Pensamento sistêmico: é a disciplina de aprendizagem e busca visão da globalidade, interligada por relações que ligam ações interdependentes;
Elementos do Processo de Organização
1 - Formalização
I - Estrutura formal: estrutura oficial da organização (organograma), sendo possível identificar a organização dos cargos, como eles se comunicam, qual é a linha de autoridade entre eles, divisão do trabalho, suas relações de supervisão, relações hierárquicas.
Características: especialização, distribuição de autoridade e responsabilidades, divisão do trabalho, hierarquia, cadeia de comando, amplitude de controle, racionalismo, etc.
II - Estrutura informal: relações não oficiais, tendo grande influência no clima e no comportamento organizacional.
Características: relações interpessoais, liderança informal, resistências às mudanças, relações de coesão, distribuição de influência, etc.
2 - Especialização do Trabalho
A especialização do trabalho simplesmente é o quanto as atividades são repartidas com algum grau de padronização, de modo que sejam assimiladas de forma ágil por um único indivíduo em determinada instituição.
Atenção: até determinado momento, quando aumentada, ela é fator de produtividade, porém, após um limite, ela tende a padronizar tanto a atividade em questão que pode atingir nos indivíduos aspectos de insatisfação, desmotivação, perda de eficiência, etc.
3 – Enriquecimento do Trabalho
Está intimamente ligada com a tentativa de aumentar os níveis motivacionais dos indivíduos das organizações. Existem duas formas: o enriquecimento lateral e o vertical.
4 – Cadeia de comando
É basicamente a estrutura hierárquica dentro da organização.
5 – Amplitude de controle
É uma relação entre o comando e a subordinação. Ou seja, quanto maior o número de subordinados por responsável pelo comando maior será a amplitude.
6 – Centralização e Descentralização
Características da Centralização: maior parte das decisões são tomadas por integrantes dos cargos nos topos da estrutura, vantagens quanto ao controle, custos e relação direta com novas tecnologias, além de garantir uma maior velocidade à informação.
Características da Descentralização: dispersão da autoridade portadora do poder decisório em várias partes da organização, vantagens como a agilidade, independência e maior autonomia dos trabalhadores de níveis mais baixos.
Vantagens da descentralização: otimiza o processo decisório (decisões rápidas); elimina conflitos de decisão (autonomia); identifica bons e maus resultados (responsabilidade); aumento da moral e experiência do empregado; diminuição do controle hierárquico (autoridade em nível inferior);
Desvantagens da descentralização: uso inadequado do especialista; duplicação de esforços (excesso de poder); elevação dos custos em comunicação vertical; divergência entre as decisões tomadas pelo nível superior; custos em capacitação dos gerentes (gestão em decisões);
Funções Administrativas ou Processo Administrativo (PODC)
1 – Planejamento
- Metodologia administrativa que permite diagnosticar e analisar as situações atuais, estabelecer resultados, objetivos e metas a serem alcançados pelas empresas e de delinear ações e estratégias para alcançar esses resultados, bem como de leis e normas que servem de sustentação a esse procedimento administrativo.
- Define e elabora METAS e MÉTODOS;
O planejamento estratégico possui 4 fases básicas:
I – Elaboração do diagnóstico estratégico;
II – Definição da missão da empresa;
III – Determinação de instrumentos prescritivos e quantitativos;
IV – Controle e avaliação;
Etapas do Planejamento:
I – Análise da situação atual;
II – Análise externa;
III – Análise Interna;
IV – Formulação do Plano estratégico/Plano de ações;
Processo de planejamento estratégico:
I – Definição da missão, visão e valores;
II – Diagnóstico institucional/estratégico;
III – Definição de questões, objetivos e estratégias;
IV – Desmembramento dos planos;
V – Implementação;
VI – Avaliação;
Até a terceira etapa do Processo de planejamento estratégico serão utilizados processos predominantemente qualitativos, enquanto as demais etapas serão utilizados elementos predominantemente quantitativos, embasado no estabelecimento detalhado de dados.
1.1 - Plano estratégico: 
- Plano de médio e longo prazos que contém a estratégia, os objetivos estratégicos e as metas da organização, elaborados após um diagnóstico de ambiente, interno e externo. Além disso, deve conter, como elementos mínimos, a declaração do negócio, da missão e da visão de futuro e os indicadores de gestão.
1.2 - Gestão estratégica (gestores da alta administração):
- Conjunto de decisões estratégicas que determinam o desempenho de uma organização a longo prazo. Esse tipo de gestão inclui uma análise profunda dos ambientes interno e externo e a formulação, implantação, avaliação e controle da estratégia.
- É mais ampla que o planejamento estratégico, abrangendo além da formulação e implantação de estratégias, a concepção e a adoção de um modelo organizacional adequado à implementação das estratégias delineadas.
Fases da Gestão estratégica
I – Diagnóstico estratégico:
- Instrumento de coleta de informações que contribui para se traçar o perfil da empresa, sendo possível propor soluções e melhoria de resultados.
• Análise do ambiente externo: observação do ambiente, visando à identificação de ameaças e oportunidades, tanto no presente quanto no futuro;
• Análise do ambiente interno: avaliação dos recursos presentes na empresa (materiais, humanos, financeiros e tecnológicos), permitindo averiguar se eles são suficientes e satisfatórios, o que permite identificar os pontos fracos e fortes;
Objetivos do diagnóstico:
- Avaliação da estrutura organizacional para detectar as potencialidade e dificuldade, além dos fatores que estão limitando a eficiência e a eficácia da empresa;
- Análise de comportamentos, motivação, produtividade no trabalho e satisfação dos stakeholders;
II – Planejamento:
• Fixação de diretrizes: guias que mostram a direção da empresa:
visão, missão, objetivos e valores;
• Formulação da estratégia: estabelecimento de um curso de ação para garantir o alcance dos objetivos traçados;
III – Implementação:
- As estratégias são colocadas em ação, no qual somente com a implantação é possível obter benefícios de todo o trabalho realizado antes, nas etapas de diagnóstico e planejamento.
IV – Controle estratégico:
- Monitoração e avaliação do processo de administração estratégica.
- A intenção do controle é melhorar o processo para assegurar um funcionamento adequado, é a retroalimentação do sistema.
Estratégias de integração:
I - Integração horizontal: envolve a aquisição por parte de uma empresa de atividades de negócios da mesma indústria e que estão no mesmo nível de produção da empresa adquirente, permitindo um compartilhamento de recursos.
Vantagens: custos menos elevados, maior diferenciação, maior poder de mercado, redução da competição, acesso a novos mercados;
Desvantagens: menor flexibilidade, repercussões no mercado, ausência de competição, resistência por parte dos funcionários;
II - Integração vertical para frente (direta): ocorre quando uma empresa decide assumir o controle do processo de pós-produção.
Exemplo: fabricante de automóveis adquire uma concessionária automotiva;
III - Integração para trás: ocorre quando uma empresa decide possuir outra empresa que faz um produto de entrada para o produto da empresa adquirente.
Exemplo: fabricante de automóveis adquire uma empresa de fabricação de pneus;
Estratégias de diversificação de esforços:
I - Diversificação relacionada: ocorre quando a empresa acrescenta ou amplia a sua linha de produção existente ou mercado. Nestes casos, a empresa inicia a produção de um novo produto ou entra num novo mercado relacionado com à sua atividade empresarial.
No âmbito da diversificação relacionada a empresa facilita o consumo dos seus produtos, através da produção de bens complementares ou da oferta de serviços complementares
Exemplo: produtor de calçados inicia uma linha de malas e outros acessórios em couro;
II - Diversificação não-relacionada: ocorre quando se adiciona ao negócio novos produtos ou produtos não-relacionados e se entra em novos mercados.
Exemplo: produtos de sapatos entra no mercado da manufatura de roupas;
Estratégias de posicionamento:
I - Estratégia de Crescimento: pode ser promovido internamento pelo investimento na expansão ou através da diversificação das linhas de produtos ou serviços, ou seja, significa adquirir novos negócios relacionados a essas áreas, podendo levar a empresa a novos negócios ou a novos países.
II - Estratégia de Estabilidade ou Estratégia de pausa: significa que a organização deseja permanecer do mesmo tamanho ou crescer vagarosamente de um modo controlado.
III - Estratégia de Retração: significa que a organização atravessa um período de declínio forçado ou retração das atividades das unidades de negócio ou pela venda ou liquidação de todo o negócio ou até mesmo por uma crise de mercado.
Estratégias de crescimento (Sobral e Perci):
I – Estratégia de inovação: a organização procura lançar novos produtos, com tecnologia avançada ou inédita, em busca de criar um impacto na mente dos consumidores;
II – Estratégia de internacionalização: a empresa vai buscar operar em países onde ainda não têm negócios;
III – Estratégia de Joint venture: ocorre quando existe uma parceria de duas empresas para “atacar” um mercado específico;
IV – Estratégia de expansão: a expansão é o aumento de produção dos produtos/serviços que a empresa fornece ao mercado. Se a empresa não acompanha a evolução do mercado pode perder participação de mercado por não poder atender a seus consumidores;
Análise da estrutura genérica dos Setores
Setores fragmentados: são aqueles onde operam um grande número de concorrentes de tamanho pequeno ou médio, e não existe um grupo que detenha uma fração significativa de mercado ou uma tecnologia dominante.
Oportunidades ambientais: consolidação, redução do número de empresas atuantes;
Setores emergentes: são aqueles recém-criados ou recriados, frutos de alguma inovação tecnológica, alteração nas demandas de mercado ou novas necessidades do consumidor.
Oportunidades ambientais: liderança tecnológica, posse ativos estratégicos e desenvolvimento de custos de mudança para o consumidor;
Setores maduros: quando as tecnologias e as novas maneiras de fazer negócio tornam-se amplamente conhecidas e difundidas pelos concorrentes. Há um grande aumento da concorrência e a redução da lucratividade média do setor.
Oportunidades ambientais: refinamento de produtos, redução de custos e aumento da qualidade dos serviços. Foco na melhoria incremental dos produtos atuais e de processos, já que existem poucas possibilidades para inovações tecnológicas significativas;
Setores em Declínio: são aqueles que sofreram um declínio absoluto em vendas no decorrer de um período constante.
Estratégias:
Nicho: busca de uma posição de liderança no mercado, criar ou defender uma posição firme em um segmento do mercado;
Colheita: conduzir um processo de desinvestimento controlado tirando proveito dos pontos fortes ao se aproveitar tudo de útil, bom e positivo que a estrutura organizacional já possua, para assim, manter um bom nível de resultados;
Desativação rápida ou alienação: liquidação o mais rápido possível na fase de declínio;
De acordo com Mintzberg, a estratégia pode ser vista de 5 maneiras diferentes:
I – Plano: uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho para ir de um ponto a outro;
II – Padrão: é a consistência de comportamento com o passar do tempo;
III – Posição: é a posição de mercado, como a venda de produtos para mercados em particular;
IV – Perspectiva: é a maneira como a organização realiza as coisas, o foco está voltado para dentro da organização, tendo como referência o pensamento dos estrategistas;
V – Pretexto ou estratagema: a estratégia seria uma manobra específica pensada para vencer um oponente ou competidor, seria uma forma de iludir o concorrente quanto ao curso de ação a ser tomado.
Abrangência da estratégia
I - Estratégia corporativa: corporação como um todo, abrangendo as questões relacionadas aos negócios, nos quais se decide competir, determinando a diversificação das unidades de negócio da organização;
II - Estratégia de ramo ou Unidade de negócios: abordagem mais específica que será utilizada para cada ramo dentro da organização;
III - Estratégia funcional: está presente em cada departamento;
IV - Estratégica operacional: são elaboradas e executadas no plano operacional visando atingir todos os objetivos que foram estipulados pelas demais estratégias;
1.3 - Alta Administração
- Conjunto de gestores que integram o nível estratégico da organização com poderes para estabelecer as políticas, os objetivos e a direção geral da organização.
- Trata-se da cúpula que toma as decisões;
Nível institucional: compreende os setores estratégico e tático, o operacional fica de fora;
Nível organizacional: compreende todos os setores (estratégico, tático e operacional).
1.4 – Princípios Gerais do Planejamento
I – Princípio da contribuição aos objetivos: definição e busca dos objetivos, sendo seu alcance a razão de ser do planejamento. 
- Traçar metas e objetivos.
II – Princípio da precedência do planejamento: o planejamento é o primeiro passo e a primeira ação dentre as funções administrativas, sendo ele quem vai definir o que vai ser feito, por isso sua relevância no processo;
III – Princípio da maior penetração e abrangência: o planejamento é o que provoca as maiores mudanças na empresa, influenciando na necessidade de treinamentos, substituições, transferências, avaliações, etc.
- Afeta a área de tecnologia, nos sistemas, nas divisões de funções, procedimentos, normativos, etc.
IV – Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade: busca da maximização dos resultados e minimização das deficiências.
- O planejamento tem que ser eficiente (otimizar os recursos), eficaz (entregar
o que foi previsto) e efetivo (entregar de acordo com a demanda);
1.5 – Princípios Específicos do Planejamento
I – Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é o seu produto ou plano, mas sim o processo envolvido.
- O papel do responsável pelo planejamento não é simplesmente elaborá-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa, devendo ser realizada pelas áreas pertinentes ao processo;
II – Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser planejado eficientemente se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto.
III – Planejamento integrado: os vários escalões de uma empresa (de porte médio ou grande) devem ter seus planejamentos integrados.
- Nas empresas voltadas para o ambiente, nas quais os objetivos empresariais dominam os de seus membros, geralmente os objetivos são escolhidos de cima para baixo e os meios para atingi-los, de baixo para cima, sendo este último fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja função primária é servir a seus membros.
IV – Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo.
1.6 – Diagnóstico Estratégico ou Auditoria de posição
- Essa fase é realizada através de pessoas representativas das várias informações que analisam e verificam todos os aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa.
O Diagnóstico estratégico pode ser dividido em cinco etapas básicas:
I – Visão (Planejamento Estratégico);
II – Valores (Planejamento Estratégico);
III – Análise externa (SWOT);
IV – Análise interna (SWOT);
V – Análise dos concorrentes (Benchmarking);
1.7 – Missão, Visão e Valores organizacionais
I – Missão: é a razão de ser de uma organização, estando, por isso, ligada diretamente aos seus objetivos organizacionais e aos motivos pelos quais ela foi criada. 
- É a finalidade mais ampla ou objetivo maior que engloba a contribuição da organização para a sociedade.
II – Visão (futuro): representa o sonho de realidade futura de uma organização, o qual lhe serve de guia. É estabelecida sobre os fins da organização e corresponde à direção suprema que a organização busca alcançar. 
- É um plano que descreve o que a organização quer realizar objetivamente num prazo determinado. 
- É mutável por natureza e representa algo concreto a ser alcançado. 
- A visão de futuro é aquela que detecta os sinais de mudança, identificando oportunidades e ameaças, e direciona os esforços, inspirando e transformando produtivamente o propósito em ação, em fato concreto.
III – Valores: conjunto de crenças e princípios que orientam as atividades da organização.
Fator crítico de sucesso: são pontos fundamentais para o cumprimento de um objetivo, fatores que são determinantes para o sucesso ou fracasso no alcance de um objetivo.
Negócio: representa o ramo de atividades no qual a instituição atua (área de competência), indicando o foco dos benefícios que ela gerará para sua clientela. É o que se espera alcançar com os produtos e serviços, responde à pergunta “O que fazemos?”.
A organização deve atuar na área de negócio definida para que sua missão seja real e tenha sentido.
1.8 – Filosofias do Planejamento
- Segundo Ackoff, existem 3 tipos de planejamento dominantes, sendo que a maioria dos processos de planejamento envolve uma mistura dos três tipos, embora possa haver predominância de um deles.
I – Filosofia da satisfação: designa esforços para se alcançar um mínimo de satisfação, mas não necessariamente para excedê-lo, sendo que satisfazer é fazer “suficientemente bem”, mas não necessariamente “tão bem quanto possível”.
II – Filosofia da Otimização: significa que o planejamento não é feito apenas para realizar algo suficientemente bem, mas para fazê-lo tão bem quanto possível. 
- Caracteriza-se pela utilização de técnicas matemáticas e estatísticas, de modelos de simulação e de pesquisa operacional, as quais contribuem para a otimização dos processos de planejamento, de solução de problemas e de decisões nas empresas.
III – Filosofia da Adaptação (Planejamento inovador): baseia-se na suposição de que o principal valor do planejamento não está nos planos elaborados, mas no processo de elaboração desses planos.
- Supõe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da falta de eficácia administrativa e de controles, e que os profissionais das empresas são os responsáveis pela maioria das decisões que o planejamento tenta eliminar ou evitar.
- O conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos: certeza, incerteza e ignorância, visto que cada uma dessas situações requer um tipo diferente de planejamento, comprometimento, contingência ou adaptação.
1.9 – Tipos de Planejamento
I – Planejamento estratégico: permite estabelecer a direção (missão e visão) a ser seguida pela empresa, que visa ao maior grau de interação com o ambiente, onde estão os fatores não controláveis pela empresa (imprevisível). Longo prazo (2 a 5 anos).
- Lida com a eficácia, que é o cumprimento dos objetivos traçados.
- Predominantemente qualitativo, pois tem suas decisões baseadas muito mais em julgamento e discernimento do que em dados.
- Habilidade conceitual: consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e ajustamento do comportamento de suas partes.
São as habilidades necessárias ao proprietário, presidente, CEO de uma organização.
II – Planejamento tático: tem a finalidade de otimizar determinada área (especialidades) de resultado, tem por finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis, assim como realizar a mobilização de atores. Médio prazo (1 a 2 anos).
- Envolve decisões de departamento, reunindo um conjunto de atividades.
- Habilidades humanas ou interpessoais: são essenciais aos gerentes de níveis táticos, que são os responsáveis por interpretar os objetivos estratégicos de uma organização e desdobra-los em planos operacionais. São as habilidades necessárias para um bom relacionamento.
III – Planejamento operacional: é a formalização das metodologias de desenvolvimento e de implementação (certezas) de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais.
Curto prazo (até 1 ano). 
- Planejamento das rotinas de trabalho, dos manuais de procedimento.
- Lida com a eficiência da empresa, otimização de recursos, fazer mais com menos.
- Quando se fala em procedimento e atividade é operacional.
- Habilidades Técnicas: são as habilidades ligadas à execução do trabalho e ao domínio do conhecimento específico para executar seu trabalho operacional.
Nas unidades de trabalho dos Tribunais: cabe ao planejamento operacional, o detalhamento analítico das atividades a serem executadas no curto prazo.
1.10 - Planejamento Estratégico Situacional (PES)
- Parte do reconhecimento da complexidade, da fragmentação e da incerteza que caracterizam os processos sociais, onde os problemas se apresentam na sua maioria não estruturados, com um poder compartido, onde nenhum ator detém o controle total das variáveis que estão envolvidas na situação.
- Utilizado no âmbito mais geral do planejamento econômico-social, sendo crescentemente adaptado e utilizado em áreas como saúde, educação e planejamento urbano.
(Planejamento Governamental e de organizações públicas).
- Busca solucionar problemas a partir das suas causas, verificando a viabilidade política da sua solução, ou seja, busca atacar problemas na prática, a partir de uma visão real dos fatos.
- Caracterizado por ser subjetivo.
Fases do PES
• Momento explicativo: seleção e compreensão do problema.
• Momento normativo: desenho do plano de intervenção.
• Momento estratégico: construção da viabilidade do plano.
• Momento tático-operacional: implementação do plano.
Triângulo de Governo: visualização das variáveis que impactam no sucesso ou fracasso do governo.
1.11 – Escolas de
Planejamento estratégico – Henry Mintzberg
- São 10 escolas de planejamento estratégico, que estão distribuídas dentro de três grupos:
Escolas Prescritivas: preocupam-se quanto ao modo como as estratégias devem ser formuladas, descrevendo fórmulas gerais para a criação das estratégias empresariais.
I – Escola de Design: entende a formação da estratégia como a obtenção do ajuste essencial entre as forças e as fraquezas internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente.
- É realizada pela gerência sênior (estrategista) em um processo deliberado de pensamento consciente, nem formalmente analítico nem informalmente intuitivo, de forma que todos possam implementar a estratégia.
- Formulação de estratégia: processo de concepção, é simples e informal, o estrategista cria mentalmente estratégias.
II – Escola de Planejamento: reflete a maior parte das ideias da escola de design, acrescentando a concepção de que o processo estratégico não é apenas cerebral, mas também formal.
- A formalidade significa que o processo estratégico pode ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificações e sustentado por técnicas como orçamentação, programas e planos operacionais.
- Formulação de estratégia: processo formal, mais detalhado, utilizando planejamento estratégico.
III – Escola de posicionamento: adota a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações da indústria, ou seja, a formulação da estratégia deve ser precedida de exame profundo da indústria e de uma minuciosa análise do ambiente externo e interno da empresa. 
- Utiliza Matriz BCG, Modelo de Porter de análise competitiva, modelo das 5 forças competitivas e estratégias competitivas genéricas.
- Formulação de estratégia: processo analítico das forças de mercado, no qual posições devem ser defendidas.
Escolas Descritivas: direcionam sua análise para o modo como as estratégias são formuladas, centrando suas observações e explicações nos diversos fenômenos que podem criar as estratégias empresariais.
IV – Escola empreendedora: nessa concepção estratégica, o líder mantém o controle sobre a implementação de sua visão formulada, sendo o detentor de todo o processo estratégico.
- Formulação de estratégia: processo visionário do líder, baseado na intuição.
V – Escola Cognitiva: estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas.
- Outra corrente dessa escola estratégica direciona sua pesquisa para o modo como a cognição é usada para construir estratégias por intermédio de interpretações e não simplesmente para mapear a realidade de uma forma mais ou menos objetiva e distorcida.
- Formulação de estratégia: processo mental, uso de mapas, conceitos e esquemas.
VI – Escola de Aprendizado: a formulação da estratégia é tratada como um processo. De acordo com esta escola as organizações aprendem ao longo do tempo a se comportar diante do ambiente que as circunda. 
- O aprendizado funciona como foco na gestão de mudanças, na qual a estratégia é um processo incremental de aprendizagem. Em geral é o sistema coletivo que aprende. 
- Formulação de estratégia: processo emergente (se forma com o tempo).
VII – Escola de Poder: focaliza a formação da estratégia como um processo de negociação, que é dividido em duas dimensões.
- A primeira chama-se de micropoder e enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa.
- A segunda chama-se macropoder, esta visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégias “coletivas” de seu interesse.
- Formulação de estratégia: processo de negociação e persuasão.
VIII – Escola Cultural: em posição antagônica a escola de poder, entende-se a estratégia como um processo social baseado em cultura.
- A cultura seria responsável pela formação da estratégia e uma desencorajadora das mudanças estratégicas.
- Formulação de estratégia: processo coletivo, reflete crenças, valores do grupo e cultura dominante.
IX – Escola Ambiental: formulação da estratégia como um processo reativo ao meio ambiente, que se apresenta para a organização como um grupo de forças contra as quais ela precisa reagir. O ambiente é um ator importante, não um mero fator. 
- Nessa perspectiva a organização é o elemento passivo que reage com o ambiente, o qual determina as diretrizes a serem seguidas. 
- O ambiente é tido como agente central para a elaboração da estratégia e a liderança deve estar preparada para dar respostas estratégicas conforme ocorrerem mudanças no ambiente.
- Formulação de estratégia: processo reativo, no qual o ambiente é o ator principal, organizações passivas.
Escolas Integrativas:
X – Escola de Configuração: a estratégia é vista como um processo de transformação que interrompe períodos de estabilidade. Pressupõe que cada organização passa por momentos de estabilidade seguidos por estados de configuração e de transformação.
-  O ciclo de vida das organizações é composto por sequências de configuração e transformação. O sucesso da administração estratégica dentro desta visão consiste na capacidade da organização de sustentar a estabilidade e a adaptabilidade durante o maior tempo possível, reconhecendo periodicamente a necessidade de ruptura. Dessa forma a estratégia não é estática, mas sim adequada a cada situação.
- Formulação de estratégia: processo de transformação, mas com manutenção de certas características.
2 – Organização
É a fase em que é colocado tudo que foi definido no Planejamento em prática, tratando-se de um alinhamento entre o capital físico, capital humano e processos de modo a conquistar os objetivos traçados.
Engloba: formato organizacional, estruturação, departamentalização, amplitude de controle e administrativa, divisão do trabalho com suas responsabilidades (hierarquia), formas de comunicação, divisão dos recursos;
- Disposição de RECURSOS (humanos, tecnológicos, financeiros, etc);
Henry Mintzber dividiu uma Organização em 5 partes:
Atividade meio:
I – Tecnoestrutura: representa departamentos que se situam fora da linha de produção, pensando, por exemplo, em métodos de trabalho.
Exemplos: analistas, engenheiros, contabilistas, estatísticos, profissionais de recursos humanos etc;
II – Staff de suporte ou assessoria de apoio: são atividades de apoio, de suporte à produção ou à prestação dos serviços.
Exemplos: há a logística, restaurante, relações públicas etc.
Atividade fim:
III – Operacional: relaciona-se com os departamentos ligados à produção ou à execução dos serviços (core business – negócio da empresa);
IV – Intermediário: gerentes ou chefia intermediária em que o nível operacional se subordina;
V – Estratégico: representa a cúpula que garantirá o cumprimento da missão da empresa, que é a razão de ser da empresa.
2.1 - Estruturas Organizacionais
Estrutura formal: é o que a empresa de fato definiu, sendo a estrutura pensada e formalmente divulgada.
Organograma: é a representação gráfica dos diversos aspectos da estrutura.
Funcionograma: gráfico que considera as atribuições dos diversos setores da organização.
Estrutura Informal: é o relacionamento entre as partes fora do Organograma, ou seja, as relações que não estão previstas, relações estas que podem influenciar bastante uma organização, seja negativa ou positivamente.
By-pass: comunicação que não respeita a estrutura formal, a hierarquia
Elementos da Estrutura Organizacional
- Especialização do trabalho
Especialização vertical: especifica o número de atividades desempenhadas;
Especialização horizontal: especifica a medida da concepção, execução e administração das atividades por uma pessoa;
- Cadeia de comando: trata-se dos números de níveis hierárquicos que vai do topo à base;
- Amplitude de controle: trata-se do número de pessoas subordinadas a um administrador;
- Centralização: trata-se das decisões, que são tomadas no topo da estrutura;
- Descentralização: trata-se das decisões, que são tomadas nos níveis inferiores da estrutura;
- Formalização: trata-se do grau de controle sobre o indivíduo através de normas e procedimentos;
- Departamentalização: trata-se da especialização horizontal;
Amplitude Administrativa ou de Controle: número de subordinados dirigidos por um chefe.
- Estruturas mais achatadas (menos níveis hierárquicos) possuem maior amplitude de controle, já que uma pessoa chefiará mais pessoas, caracterizando-se por um formato horizontalizado;
- Estruturas mais alongadas (mais níveis hierárquicos) possuem amplitude estreita, com poucos subordinados, caracterizando-se por um formato verticalizado;
- Outro ponto é o seguinte: à medida que se sobe na hierarquia, menor a amplitude, uma vez que o diretor irá chefiar pessoalmente apenas seus gerentes.
Tipos de Estrutura
I - Estrutura Funcional
- São estruturas tradicionais, divididas por funções ou especializações (Departamento Comercial, Departamento de RH, Departamento Financeiro, etc.);
Características: comunicação vertical sempre respeitando a linha hierárquica, divisão do trabalho bem especializada e áreas extremamente eficientes naquilo que fazem, porém, com pouco conhecimento do todo.
- De acordo com Fayol, as funções principais desse tipo de estrutura são: Produção, Comercialização, Finanças e Administração.
Desvantagens: responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula, cooperação reduzida entre departamentos devido à ênfase nas especialidades;
II - Estrutura Linear ou Militar
- É a estrutura mais simples, podendo ser chamada de Piramidal, com forte centralização das decisões;
- Ideal para pequenas empresas;
- Não há diluição de autoridade;
Princípios da Estrutura Linear:
- Unidade de comando: um só chefe;
- Unidade direção: subordinação a um só setor;
- Centralização da autoridade: poder centralizado na autoridade a cima;
- Cadeia escalar; amplitude administrativa;
III - Organização linha-staff (hierárquico/consultivo)
- É como se fosse um Estrutura linear com a adição de áreas de apoio (suporte);
- Combinação de uma estrutura linear + funcional;
Linhas: tem ação de comando, atividade fim, relacionada a divisão do trabalho, amplitude administrativa, hierarquia, comando, centralização de decisões, racionalismo;
Staff: não tem ação de comando e não assume responsabilidade (mas pode ameaçar a autoridade), atividade meio, relacionada a serviços, consultoria e assessoria, monitorização e planejamento e controle;
	Vantagens
	Desvantagens
	- Inovadora, mas mantém a autoridade única;
- Especialização de serviços;
- Melhoria da qualidade das decisões tomadas;
promove a eficiência organizacional;
	- Conflito/divergência entre linha e staff;
- Tentativa de imposição das ideias do staff, inibindo as ideais dos chefes e desgaste de tempo de tomada de decisão;
- O uso de especialista encarece o custo organizacional; 
 
IV - Estrutura Projetizada
- Unidimensional, ou seja, cada unidade voltada à execução de um projeto e assim chefiada por um único gerente de projeto;
- Prazo de duração determinado conforme a duração do projeto;
- Estrutura orientada quase que exclusivamente para Projetos, sendo estes o seu foco.
	Vantagens
	Desvantagens
	- Autoridade única;
- Voltada à entrega do produto (Projeto);
- Utilização de especialista;
- Incentiva o trabalho em equipe;
- Utiliza comunicação informal (sem burocracia);
- Autonomia no gerente em administrar os recursos do projeto;
	- Não é bem vista numa organização permanente tendo em vista seu caráter temporário;
- Os setores são duplicados conforme a quantidade de projetos;
- Aumento do custo em relação ao uso dos recursos duplicados;
- Insegurança no emprego (participação em outro projeto);
- Cada Gerência de Projetos possui sua própria área de finanças, de RH, etc.
V - Estrutura Matricial
- Meio termo entre uma Estrutura funcional e a de Projetos, também chamada de Organização em Grade;
- Estrutura híbrida, normalmente utilizada quando há um grande número de projetos ocorrendo ao mesmo tempo;
- Coexistência de Projetos e funções na estrutura:
 
	Vantagens
	Desvantagens
	- Equilíbrio dos objetivos funcionais e de projetos; uso de especialistas;
- Cooperação interdepartamental, com uma comunicação acontecendo tanto verticalmente como também de forma diagonal, eliminando a mão de obra ociosa;
- Facilita o trabalho em equipe, onde as equipes ganham mais autonomia para tomar decisões;
- Orientada aos resultados (Projeto) com contribuição de diversos setores (Funcional);
	- Conflitos entre subordinados e chefias, por possuir mais de um chefe (Funcional e de Projetos);
- Conflitos entre os supervisores (Funcional X Projeto);
- Falta de clareza quanto ao trabalho a ser executado, por parte do subordinado;
- Conflitos interdepartamentais;
VI - Estrutura em Rede
- Os Departamentos são substituídos por uma Estrutura em redes, que pode conter tanto unidades organizacionais quanto equipes com multifunções;
- As organizações se centram em suas competências essenciais e complementam suas habilidades com outras organizações parceiras;
- Caracterizada pela alta flexibilidade, horizontalidade e autonomia;
- Autonomia e autossuficiência de recursos e competências em cada unidade;
	Vantagens
	Desvantagens
	- Permite virtualizar o negócio com empresas “fictícias” (várias marcas);
- Permite atuar em diversos segmentos;
- Redução do custo estrutural;
	- A falha de um segmento pode comprometer o elemento principal;
- Falta de responsabilidade individual;
- Gerência coletiva (conflitos);
- Aumento do custo de comunicação;
 
VII - Estrutura Virtual
- A Tecnologia da computação que mantém a empresa ligada aos seus fornecedores e parceiros;
- Possui excelência no desempenho, dada a rapidez de informações, ausência de limites das organizações tradicionais;
- Não há linhas hierárquicas;
VIII - Estrutura Comissional ou Colegiada
- Caracteriza-se pela pluralidade de membros, que dividem a responsabilidade;
- Decisões são feitas em grupo, por consenso;
- Existência de um Conselho de Administração, normalmente com Comissões com suas respectivas especialidades;
	Vantagens
	Desvantagens
	- Julgamento impessoal e imparcial;
- Uso de assessores;
- Ponto de vista geral e macro;
- Discussão sobre várias soluções;
	- Eleva o custo da estrutura;
- Enfraquece a autoridade máxima (Diretoria Executiva);
- Responsabilidade fracionada (impossibilita culpa);
- Retarda o processo decisório;
 
IX - Estrutura Divisional
- Criação de várias divisões autossuficientes, com diversas funções da empresa em cada uma (compras, marketing, financeiro, etc.);
Atenção: Em todas essas estruturas, é possível coexistir uma estrutura colegiada decisória, que são órgãos que se reúnem para decidir sobre aspectos estratégicos da empresa, através de decisões tomadas em conjunto.
	Vantagens
	Desvantagens
	- Cada gerente atua no seu produto a fim de atender o objetivo maior da empresa;
- Facilita o processo de coordenação dentro do segmento;
- Permite utilizar o maior potencial humano do segmento;
- Histórico de sucesso no cumprimento de metas;
- Facilita a aplicação de investimento em segmento;
	- Custos elevados devido à duplicação de departamentos;
- Grupos de segmentos são independentes;
- Autonomia elevada ao gerente divisional, acarretando decisões desastrosas;
- Tendência à centralização dos investimentos em um segmento em detrimento de outro;
- Pode gerar instabilidade organizacional;
Conclusão
Estruturas Mecanicistas (tradicionais): aqui estão as funcionais e
lineares, que são estruturas mais verticais, com mais níveis hierárquicos;
Caracterizadas por possuírem cadeias claras de comando, elevada especialização, amplitude de controle limitada, forte departamentalização e alta formalização;
Estruturas Orgânicas (modernas, flexíveis): aqui estão as demais, que são estruturas com menos níveis hierárquicos, sendo mais horizontais (planas, achatadas).
Caracterizadas por possuírem baixa formalização, descentralização, equipes multifuncionais, amplitude de controle abrangente, fluxo de informações e equipes inter-hierárquicas;
Conclusão²
Estruturas tradicionais: linear, funcional, staff e colegiada;
Estruturas modernas: funcional e divisional;
Estruturas contemporâneas: projeto e matricial;
Estruturas elementares: holding, unitária e multivisional/redes);
2.2 – Estruturas Organizacionais e a influência da Tecnologia, Tamanho, Estratégia organizacional e Ambiente
I – Estratégia organizacional
Cada estratégia organizacional demandará um tipo específico de estrutura, como por exemplo:
- Organizações que priorizem ao máximo sua eficiência interna, racionalização de custos e recursos, deverá optar por uma estrutura que permita isso com mais facilidade.
- Organizações que precisem de um grau maior de versatilidade e adaptação deverão optar por estruturas mais horizontais, como a em rede.
II – Tamanho
O tamanho afeta diretamente a estrutura. Quando uma organização está crescendo, costuma haver uma necessidade de formalização para manter o controle dos processos, um maior planejamento, possibilidade de aumento do número de departamentos, necessidade de aumento de controle, o que acaba naturalmente aumentando também os níveis hierárquicos.
III – Tecnologia
A tecnologia tem o poder de tirar o sentido de uma organização, assim como de potencializar o alcance dos objetivos.
Organizações com produção em massa funcionam melhor com modelos mais mecanicistas.
Organizações que atuam com produção por unidade ou com produção por processo contínuo normalmente funcionam melhor com estruturas mais orgânicas.
IV – Ambiente
Ambientes externos com graus maiores de estabilidade são mais previsíveis, fáceis de serem entendidos, não necessitando grandes esforços das organizações para se protegerem.
Em contrapartida, ambientes imprevisíveis não se dão muito bem com estruturas mais rígidas, como as burocráticas, necessitando que as organizações inseridas nestes ambientes se adaptem mais, o que reflete diretamente na sua estrutura.
2.3 - Departamentalização
Conceito Departamentalização: divisão da organização em subunidades com características semelhantes, com a finalidade de atingir mais eficiência para alcançar os objetivos da empresa;
Processo de Departamentalização:
I – Levantar dados como a função correspondente ao setor, a atividade e tarefa, sendo analisado o que é comum para ser agrupado e o que é incomum para ser separado (diferenciação e integração).
Função: consiste num conjunto de atividades análogas (temas);
Atividades: consiste num agrupamento de tarefas similares ou complementares;
Tarefa: é o meio pelo qual se atinge o objetivo de cada unidade organizacional;
II – Organizar em funções: pessoal, material, financeiro, jurídico, etc. 
III – Avaliar os agrupamentos realizados a fim de verificar: a complexidade da função, o volume de trabalho, o pessoal efetivo, a importância da função na estrutura, etc.
IV – Absorção por meio dos Setores dos grupos que não se transformaram em setores devido à baixa complexidade e importância.
V – Criar o departamento com base na Estrutura organizacional.
Fatores formais a serem considerados em um Processo de Departamentalização: importância das atividades, ênfase na especialização, processo de coordenação (hierarquia), processo de controle (hierarquia) e custo da estrutura;
Fatores informais a serem considerados em um Processo de Departamentalização: processo político (influência), preparo dos empregados (resistência humana), treinamento dos empregados (capacitação à nova tarefa), diferenciação e integração (necessidade de dividir ou unir);
I – Departamentalização Funcional
- Organização dividida com base em atividades comuns, como a divisão em Financeiro, Comercial, RH;
II – Departamentalização por Clientes (por mercado)
- Foco nos clientes;
- A divisão de suas unidades ou departamentos será conforme o cliente;
- Comum em ambientes rotineiros;
Exemplo: separação do cliente comum do vip, masculino do feminino, adulto do juvenil, fumante do não fumante, etc.
III – Departamentalização por Produtos ou Serviços
- Cada departamento possui completa autonomia e autossuficiência com suas próprias unidades de produção, vendas, pesquisa e desenvolvimento;
- Indicada para ambientes instáveis e com muitas mudanças;
- Baixo custo de produção;
- Facilidade para inovação;
- Comum em ambientes rotineiros;
- Desvantagens: baixa interação entre os departamentos, pouco foco no objetivo geral da organização e pouca percepção sobre o ambiente externo e suas mudanças;
Exemplo: divisão dos biscoitos, divisão dos bolos, divisão chocolates, etc.
Exemplo: divisão dos eletrônicos, livros, eletrodomésticos, etc.
IV – Departamentalização Territorial ou geográfica
- Ocorre em empresas que atendem a um território maior e que visualizam grandes diferenças nas regiões;
- Pode haver a unidade de atendimento ao nordeste, a unidade de atendimento centro-oeste, a do Sul, etc.;
V – Departamentalização por Projetos
- Mesmo raciocínio da Estrutura Projetizada;
- Departamento específico por Projeto, podendo haver vários tipos de projetos e cada departamento executa um tipo;
VI – Departamentalização por Processos
- Feita de acordo com o fluxo de trabalho;
- Divisão de secagem, divisão de moagem, divisão de expedição;
- É como se a produção de um bem fosse dividida em etapas, sendo cada etapa uma unidade.
Exemplo: empresa com processos de planejamento, compras, transformação, vendas, distribuição, etc.
VII – Departamentalização por Quantidade ou número
- Não é possível ter um critério, como nos demais modelos, e a organização é complexa, grande, separando-se as unidades em números;
- Unidade 1, Unidade 2, Unidade 3;
VIII – Departamentalização Matricial
- Pessoas agrupadas em departamentos com base na aplicação simultânea de duas cadeias de comando;
- Combinação de algum topo de departamentalização;
Exemplo: Produto e Cliente em uma loja de roupas, onde do lado esquerdo produtos femininos e do lado direito produtos masculinos, onde em cada lado é organizado em adulto, juvenil e infantil.
VIII – Departamentalização por Governança Corporativa
- Além de um modelo de gestão, também pode ser considerada como um tipo de departamentalização, como um processo estruturado, interativo e consolidado de desenvolver e operacionalizar as atividades de planejamento, organização, direção e avaliação de resultados, visando o crescimento e desenvolvimento sustentado da organização;
- Impõe um rearranjo da estrutura total, criando conselho e comitês apartados da diretoria ou presidência executiva da organização, que é responsável pela formulação de estratégias e objetivos, mas não de maneira impositiva (precisa da validação de conselhos fiscais ou de administração);
Critérios de avaliação de departamentalização
Interdependência do fluxo de trabalho: agrupamentos com base no fluxo de um determinado trabalho;
Interdependência no processo: agrupamentos de acordo com a especialização (funcional);
Interdependência de escala: agrupamento em busca da maior eficiência possível;
Interdependência social: agrupamento com base nas relações sociais, sendo as pessoas agrupadas na base do fazer juntos;
Diagnóstico
- É a analise de seus processos, vendas, colaboradores, cultura organizacional, mercado, relações com fornecedores e clientes, visando identificar a situação atual da empresa;
- É necessário para verificar se as empresas estão compatíveis com o contexto, a realidade e o mercado;
- O Diagnóstico organizacional é um processo
de verificação temporal e espacial que visa analisar a empresa ou determinado processo como um todo, especificar desvios de desempenho e analisar condições internas e externas, identificando aspectos relacionados à arquitetura e a processos críticos;
Pode ser feito através:
- Questionários: respondidos pelos funcionários, que tem grande importância e colaboração, já que são eles que vivenciam a empresa e podem dar sugestões sobre eventuais mudanças necessárias;
- Observação pessoal: visita in loco, análise presencial do funcionamento da empresa; 
3 – Direção
Processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execução das tarefas antecipadamente planejadas, consistindo na maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através das atividades das pessoas e da aplicação dos recursos que compõem a organização;
Está intimamente ligada à liderança, equipe, motivação, qualidade de vida no trabalho, relacionamento interpessoal, comunicação organizacional, descentralização e delegação;
- RELAÇÕES INTERPESSOAIS;
3.1 – Liderança
A direção pode assumir dois estilos de liderança:
Estilo X: quando o líder tende a dirigir de forma autoritária e coercitiva;
Estilo Y: quando o líder tende a dirigir seu pessoal de forma mais participativa, com liberdade e responsabilidade no trabalho;
Características de um líder: visionário, atitude, coragem, entusiasmo, boa comunicação, convincente, negociador, capacidade de comando, exigente, carismático, honestidade, coerente e principalmente ser o exemplo a ser seguido;
Estilos de Liderança
I - Liderança autoritária coercitiva: constitui em um sistema fechado, inflexível e arbitrário, onde as ordens e procedimentos são impostos pelo superior e não se admite a liberdade participativa do subordinado;
II - Liderança autoritária benevolente: constitui em ser menos fechado, inflexível e arbitrário, admitindo-se a delegação das decisões, desde que sejam decisões repetitivas e rotineiras, dependendo de aprovação do superior;
III - Liderança participativa ou consultiva: é aberta e permite contribuição da equipe na tomada de decisões. Alguns autores diferenciam o estilo participativo do consultivo no aspecto das decisões onde o primeiro quem toma a decisão é a equipe e o segundo o líder consulta a equipe.
IV - Liderança liberal: o líder descentraliza totalmente o poder de decisão e passa a observar o trabalho, sendo normalmente adotado quando a equipe já atingiu um nível de maturidade e responsabilidade ideal.
Poder do Líder
I - Legitimado: está relacionado ao cargo que o líder ocupar, não é necessário ser chefe para ser líder, mas um líder ao ser chefe é legitimado no cargo de chefia. Caso o líder deixe de ocupar o cargo de chefia então não mais será legitimado a dar ordens à equipe.
II - Premiador: está relacionado ao cargo também, uma vez que pode conceder vantagens à sua equipe em troca de resultados e assim estar influenciando as pessoas.
III - Coercitivo: capacidade de chamar a atenção se seu subordinado e puni-lo quando necessário, seja através de desconto salarial por chegar atrasado, advertência em casos previsto em regimentos, demissão, etc.
IV - Especializado: consiste na experiência e na capacidade técnica e gerencial do líder, visto que um líder deve conhecer sobre seu ambiente de trabalho muito bem, e se possível, compreender a sistemática dos demais setores para auxiliar sua equipe.
V - Carismático: consiste na capacidade de influenciar as pessoas aos resultados desejados, tendo como característica a persuasão, utilizada como ferramenta influenciadora.
VI - Referência: o líder deve assumir uma postura equilibrada, moderada, ouvir mais, falar o essencial, deve possuir controle sobre cada situação, pois sua equipe estará constantemente o avaliando.
VII - Informação: consiste na capacidade de ter informações importantes nos momentos certos, ajudando na tomada de decisões, que quando utilizadas corretamente otimizam o processo decisório e faz com que a equipe veja o líder como o profissional conhecedor dos processos da organização.
3.2 - Equipes
Na equipe o objetivo é comum e a responsabilidade compartilhada, sendo necessário que cada um se preocupe individualmente em sua competência, pois para atingir o resultado é fundamental a integração dos conhecimentos de cada integrante da equipe. Uma equipe é uma multiplicação dos esforços.
O trabalho em equipe significa focar menos no que você pode realizar individualmente e mais em como pode delegar poder aos outros para que realizem coisas importantes como equipe.
Uma equipe é um grupo de pessoas que atinge colaborativamente objetivos específicos.
Vantagens do Trabalho em equipe:
- Maior variedade de informações, fontes e ideias;
- Maior criatividade, há muitas ideias, propostas e contrapropostas, cada qual com o seu pensamento e conhecimento;
- Aprendizado constante, o que implica na reavaliação de suas verdades e o seu ponto de vista;
- Promove inovação;
- Permite a emergência de líderes;
Desvantagens do Trabalho em equipe:
- Opressão sob algum indivíduo ou sobre ideias;
- Algum dos membros pode querer falar mais, não dando espaço e passe de palavra aos outros para expressarem suas opiniões;
- Folga social;
- Sobrecarga de tarefas para um só membros enquanto outros ficam com poucas;
- Tomam mais tempo e consomem mais recursos;
- Maior lentidão no processo de decisão;
Tipos de Equipes
I – Equipes funcionais: compõem-se de pessoas que executam tarefas similares, numa mesma unidade organizacional. A troca de informações sobre os procedimentos possibilita a cooperação, porém, o domínio de uma estreita gama de tarefas pode limitar os ganhos de produtividade;
II – Equipe Fluxo de trabalho/Célula: ao integrar todas as atividades necessárias à fabricação de um produto ou à prestação de um serviço, esse modelo favorece os processos de melhoria da qualidade e de aumento da produtividade, permitindo estabelecer sua efetiva contribuição para os resultados;
III - Equipes Multifuncionais: contam com a participação de especialistas, de várias áreas com o objetivo de desenvolver atividade especifica, motivo pelo qual também são conhecidas como Equipe de Projetos;
IV - Equipes Temporárias: são força-tarefa criadas para levar a cabo uma distribuição, sem características de continuidade, podendo envolver pessoas de diferentes áreas que dedicam parte do seu tempo produtivo a esse fim;
V – Equipes autogerenciadas: têm ampla autonomia para tomar decisões visando à melhoria dos resultados, bem como para contratar pessoas e utilizar recursos. Vêm-se tornando indispensáveis devido à crescente complexidade das operações, o que exige decisões rápidas;
VI – Equipes Rede/Virtuais: são comuns em organizações com sede em diferentes lugares e que utilizam os recursos da tecnologia da informação para que seus membros mantenham contato entre si, sendo importante promover encontros frequentes, de modo a facilitar os relacionamentos interpessoais;
VII – Equipe de risco: criada com estratégia para promover o espírito empreendedor, reunindo talentos especiais que podem até vir a fazer parte da estrutura organizacional. Têm ampla autonomia para administrar seu próprio orçamento e atingir resultados;
VIII – Equipes Verdadeiras: utilizadas quando a importância relativa dos produtos do trabalho coletivo aumenta, havendo o escalamento dos integrantes mais adequados, de acordo com a tarefa em questão;
IX – Equipes Funcionais cruzadas: compostas de pessoas vindas de diversas áreas das empresas (marketing, produção, finanças, engenharia) e são formadas para alcançar um objetivo específico por meio de um mix de competências;
X – Equipes de Melhoria de Processos: composta por pessoas de diferentes departamentos ou funções encarregadas de melhorar a qualidade, reduzir custos, incrementar a produtividade em processos que afetam todos os departamentos ou funções envolvidas. Os membros são designados pelo nível superior;
XI – Equipes interfuncionais: são formadas por membros posicionados aproximadamente no mesmo