LIVRO   UNIDADE IV – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
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LIVRO UNIDADE IV – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Unidade IV
7 NOVAS PERSPECTIVAS

Apesar de considerarmos um pequeno número de soluções estruturais utilizadas pelas organizações,
este é um campo fértil para pesquisas e novos desenvolvimentos. O mundo se depara com mudanças
cada vez mais rápidas e impõe a necessidade de implantar um intenso dinamismo em todas as atividades
e tarefas.

Os novos caminhos a serem seguidos pelas organizações apontam para o uso intensivo de equipes
ou grupos de trabalho, tentando romper de maneira mais incisiva o paradigma individualista ainda
vigente, resultado de uma forte tradição burocrática, ainda presente em grande parte das empresas.
Dentre as novas propostas, podemos destacar:

• Rede Criativa

• Estrutura Circular

• Estrutura Invertida

• Estrutura em Teia de Aranha

• Estrutura Tríplice

Veremos cada uma a seguir.

7.1 Rede criativa

Os desenvolvimentos em comunicação e logística têm resultado em impactos significativos no modo
de agir das empresas, ao reduzir os custos de transação e de transportes.

Como resultado, as cadeias de suprimento deixam de apresentar a sua forma mais tradicional,
sequencial e unidirecional, para ficar mais parecida a uma rede, com interligações e relacionamentos
em várias direções e níveis (CONKLIN; TAPP, 2003).

A ideia de “Rede Criativa” vem da necessidade contínua de inovação, para poder enfrentar as
demandas organizacionais atuais. É uma ampliação do conceito de terceirização, já que em vez de
simplesmente adquirir componentes ou produtos existentes, existe um interesse na colaboração ou
cooperação.

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Assim, em vez de utilizar o clássico modelo de competição de Porter – as cinco forças – utiliza‑se
outro modelo, mais voltado à Teoria dos Jogos, que envolve cooperação.

Esse novo modelo, apresentado por Brandenburger e Nalebuff, utiliza como análise de um setor a
ideia de Rede de Valor:

EmpresaSubstitutos (=competidores) Complementadores

Clientes

Fornecedores

Figura 45 – A rede de valor

Em vez das cinco forças de Porter, a mudança viria a partir de outros elementos, ou PARTS:

P Players (participantes)

A Added Value (valor adicionado)

R Rules (regras)

T Tactics / Perceptions (táticas e percepções)

S Scope (escopo)

Segundo Conklin; Tapp (2003), as empresas individuais podem influenciar no sucesso umas das
outras através da inovação, que pode aumentar o valor agregado de toda a rede, possibilitando a todos
aumentar seus ganhos. São exemplos de empresas participantes de redes criativas: Intel, Nintendo,
Nutrasweet, American Express.

São atributos da rede criativa:

• Foco na inovação e aprimoramento contínuos.

O objetivo é aumentar o valor agregado dentro do grupo.

• Envolve uma análise dinâmica em vez de estática.

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As respostas às demandas mudarão com o tempo.

• Colaboração contínua no processo de produção do grupo.

Todos os membros do grupo estão do mesmo lado. Nalebuff; Brandenburger criaram até mesmo
uma nova palavra para essa situação: CO‑OPETIÇÃO. Competem e colaboram entre si.

• Existe um organizador central, coordenando as ações da rede.

Existe uma concentração de poder de decisão (à semelhança das cadeias tradicionais), próxima ao
centro da rede.

• Os relacionamentos envolvem fluxos multidirecionais, devido à interdependência.

Os fluxos envolvem não somente decisões, mas também aportes financeiros

Um exemplo de estrutura em rede criativa pode ser dado pela Companhia Hering, tradicional
indústria brasileira de vestuário:

Fios e
tecidos

lisos

Máquinas e
equipamentos

Insumos químicos

Insumos

Agências
de moda

Empresa
referência

Parceiras
fornecedoras

Parceiras
produtoras Parceiras de

suporte

Parceiras
clientes

Parceiras de
P&D

Logística de
transporte

Estilistas

ServiçosBancos

Lojas

Lojas

Lojas

Figura 46 – Rede criativa da Companhia Hering

7.2 Estrutura circular – Projeto Saturno

Após as crises do petróleo da década de 1970, a General Motors (GM) enfrentava dificuldades
crescentes, motivadas tanto pela recessão que ocorria nos Estados Unidos quanto pela concorrência
externa, principalmente dos veículos japoneses.

A resposta para sair dessa situação estaria na capacidade de construir um carro pequeno, de classe
mundial (LeFauve; Hax, 1993). Mas para tanto, seriam necessárias mudanças mais drásticas, incluindo
uma nova estrutura organizacional. Estava definido o Projeto Saturno.

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A Saturno foi criada como uma companhia separada, encarregada de criar uma nova concepção de
negócios, a ser incorporada posteriormente ao restante do grupo. Terra (1999) apresentou de maneira
exemplar as ideias básicas do projeto:

[...] Antes de mais nada, há que se destacar os princípios e valores que
pautaram a implantação deste projeto e o fato de o mesmo ter sido, desde
o princípio, uma iniciativa conjunta da empresa com o sindicato (U.A.W.). Os
valores iniciais definidos foram os seguintes:

• compromisso com o cliente;

• compromisso com a excelência;

• trabalho em equipe;

• confiança e respeito pelo indivíduo;

• melhoria contínua (TERRA, 1999).

A unidade de trabalho básica da empresa se constitui de equipes de trabalho com cerca de 15 pessoas.
Durante a formação de cada célula de trabalho, a equipe dispõe de um líder e de duas outras pessoas
com participação temporária: um representante do sindicato e outro do “management”. À medida que
a equipe se consolida, depois de dois a três anos, a função do líder desaparece e a equipe se torna, de
fato, autodirigida.

Estas unidades de trabalho têm ampla gama de responsabilidades: programação da produção,
orçamento, qualidade, housekeeping, segurança e higiene, manutenção, controle de inventário,
treinamento, alocação de tarefas individuais, reparos, seleção de pessoal etc. Cada membro da
equipe, independentemente do grau de experiência profissional, passa por intenso treinamento
antes de integrar o grupo de trabalho: entre 250 e 750 horas, em grande medida, sobre tópicos
comportamentais.

A maneira de representar a integração destas células ou equipes de trabalho dentro da
empresa é por meio de círculos (figura 47). As unidades básicas de trabalho são interligadas
no chamado “círculo de decisão”, que conta com representantes de cada uma das células
de trabalho e de recursos adicionais. Estes últimos podem ser permanentes ou temporários
e detêm, normalmente, algum tipo de especialização necessária para o aconselhamento
das unidades de trabalho. Este círculo de decisão elege seus representantes para formarem
a unidade de negócios que, por sua vez, utiliza‑se de processo semelhante para constituir,
finalmente, o Strategic Action Council ou SAC, que determina a direção estratégica e gerencia
a empresa como um todo.

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Representante
do sindicato

Unidade de
trabalho

Unidade de
trabalho

Unidade de
trabalho

Unidade de
trabalho

Representante
do subsistema

Representante

Representante

Representante

Recurso
temporário

Recurso
fixo

Responsabilidade

Representante
do

“management”

Ligação com
a unidade

de negócios

Figura 47 – Estrutura organizacional