Fichamento Gestão de Pessoas WAPC

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
Fichamento de Estudo de Caso
Wagner Alberto Pereira Costa
Trabalho da disciplina de Gestão de Pessoas
 Tutor: Prof. João Luiz Carvalho Rocha de Oliveira
Rio de Janeiro 
2019
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Estudo de Caso de Harvard: Uma nota sobre o processo de equipe.
Referência: Harvard Bussines School
Texto do Fichamento: 
“No ambiente competitivo da atualidade, as pessoas trabalham cada vez mais em grupos. Indivíduos podem tomar decisões melhores em períodos mais curtos de tempo quando têm a especialização necessária e as tarefas são relativamente simples. Mas, quando as tarefas são altamente complexas, exigem uma diversidade de habilidades ou precisam de dedicação e envolvimento dos participantes, as equipes são, em geral, mais eficazes. Na verdade, pesquisas mostram que, ao combinar a especialização e a experiência de diversos indivíduos, uma equipe trabalhando em conjunto produz mais e gera melhores resultados do que um indivíduo agindo sozinho.” (P. 1).
“Um grupo de pessoas trabalhando juntas não é automaticamente igual a uma equipe. Com trabalho árduo, tempo passado juntos e atenção ao trabalho, um grupo pode transformar-se em uma equipe de alto desempenho. Equipes são formadas por indivíduos únicos, e cada um traz suas próprias expectativas, pressuposições e sentimentos para a equipe. À medida que a equipe se desenvolve, os relacionamentos entre seus membros podem mostrar-se benéficos ou nocivos ao objetivo comum. A capacidade de observar e diagnosticar o processo de uma equipe permitirá que você compreenda o que está acontecendo tanto de forma aberta quanto de forma oculta no comportamento dessa equipe. Essa capacidade também pode lhe dar idéias de como intervir quando for preciso. Não é fácil avaliar processos; é preciso bancar o detetive: desenvolver hipóteses sobre os sentimentos e as intenções das pessoas com base em seu comportamento, ler sinais visíveis e invisíveis e prestar atenção tanto ao que não acontece quanto ao que acontece. Uma vez que você faz parte da equipe, e talvez até dos problemas da equipe, é muito difícil ser objetivo. Com experiência e treino, sua capacidade de observar e julgar o processo de grupo irá aumentar, permitindo que você identifique possíveis dificuldades em estágio inicial e as solucione, aumentando a eficácia da equipe.” (P.1 e P.2).
“(...) nos concentraremos em quatro aspectos do processo de equipe que exercem uma influência profunda na eficácia da equipe e que sofrem a influência de todos os membros - tomada de decisões, participação, influência e conflito.” (P.2).
“A maioria das equipes reúne-se para solucionar problemas ou capitalizar sobre oportunidades - isso envolve tomar decisões. Saber lidar de maneira eficaz com o processo de solução de problemas é uma das chaves para o sucesso de uma equipe. Há muitas armadilhas a evitar. Uma das mais traiçoeiras é a armadilha de uma equipe orientada por soluções. Ao deparar-se com um problema, a equipe imediatamente começa a buscar uma solução e, freqüentemente, aceita a primeira alternativa aparentemente razoável que aparece. Pesquisas mostram que grupos tendem a escolher a primeira solução apoiada por líderes de opinião no grupo, mesmo que soluções tecnicamente superiores sejam apresentadas posteriormente. A adoção de um processo como esse pode resultar em soluções simplistas que não lidam com os verdadeiros problemas enfrentados pela equipe.” (P.2).
“Um processo de tomada de decisão que incentiva o raciocínio crítico e o debate inclui as quatro etapas a seguir:”
Identificar e explorar o problema. (P.2);
Gerar soluções possíveis. (P.2);
Aperfeiçoar e criticar as soluções possíveis. (P.2);
Implementar a solução. (P.3);
“Ao evitar o impulso de apressar-se em escolher uma solução e ao passar com calma por cada uma dessas quatro etapas, a equipe pode aumentar as competências diferentes e as experiências únicas de cada membro do grupo. Agora analisaremos como os membros da equipe interagem para realizar o trabalho da equipe. (P.3).
“A participação - quem participa, com que freqüência, quando e com quais resultados - é o aspecto mais fácil de se observar em um processo de grupo. Uma certa disparidade nos níveis de participação é normal, mas grandes diferenças geralmente indicam que o processo não é eficaz. Muitos fatores contribuem para a participação desigual. Tipicamente, pessoas de posição social mais alta, com mais conhecimento ou que simplesmente são naturalmente mais falantes tendem a participar mais ativamente. Aqueles que se importam mais com uma determinada questão (e por isso podem ser menos objetivos) ficam mais motivados a participar do que os demais, que podem ter idéias melhores a oferecer. “ (P.3).
“Diferenças culturais e de gênero também podem influenciar na participação. O estilo lingüístico inclui características como franqueza ou dissimulação, ritmo e pausas, aguardar a vez, escolha de palavras, timbre, velocidade média da fala, sonoridade, perguntas, humor e desculpas. Trata-se de um conjunto de sinais aprendidos culturalmente através dos quais não só transmitimos o que queremos dizer, mas também interpretamos o que os outros querem dizer. (...)” (P.3).
“O desequilíbrio de participação pode ser um problema (...). Essas atitudes negativas resultam não só em decisões de pior qualidade, mas também em menor comprometimento com a implementação da decisão tomada pelo grupo.” (P.4).
“Intervenções. Membros do grupo podem agir como árbitros, garantindo a todos os membros que desejem contribuir a oportunidade de fazê-lo, ou incentivando e ajudando esses membros a criarem uma cultura de aceitação. (...)” (P.4).
“Influência e participação não são a mesma coisa. Algumas pessoas podem falar muito pouco e, ainda assim, capturar a atenção de todo o grupo quando falam. Outras podem falar com freqüência sem serem ouvidas. A influência, assim como a participação, geralmente é função do status, da experiência, da competência e, até certo ponto, do estilo pessoal. É normal que algumas pessoas sejam mais influentes que outras no processo de grupo e isso não indica, necessariamente, que o grupo é ineficaz. No entanto, quando um indivíduo ou subgrupo tem tanta influência sobre uma discussão que outras idéias são completamente rejeitadas, em geral a eficácia do grupo cai à medida que as alternativas não são totalmente exploradas. O desequilíbrio de influência é particularmente perigoso quando os membros mais influentes da equipe são aqueles que possuem cargos mais altos ou que falam mais alto, ao invés daqueles com maior conhecimento.” (P.4).
“Intervenções. Se alguns indivíduos ou subgrupos dominam discussões em grupo, uma estratégia é simplesmente apoiar ou reforçar opiniões de membros cujas idéias não são levadas em consideração (...). Outra intervenção consiste em dizer explicitamente que as opiniões de certas pessoas estão dominando a discussão (...). Uma técnica parecida consiste em pedir que o grupo amplie a discussão (...). (P.5).
“A capacidade de passar por conflitos construtivos e pelo desgaste criativo é vital para uma equipe tornar-se altamente produtiva. A necessidade de desencadear conflitos em uma equipe heterogênea incorpora um dos paradoxos centrais do trabalho em equipe – os membros têm de aceitar diferenças individuais para aproveitar por completo o talento de cada membro e, ao mesmo tempo, celebrar a identidade coletiva da equipe e suas metas, criando um ambiente seguro onde possa haver conflito. Uma discussão honesta sobre os diferentes pontos de vista dos membros da equipe e um questionamento franco das premissas subjacentes resultam em decisões mais fortes e mais criativas. Esse tipo de conflito, conhecido como conflito de tarefa, porque relaciona-se ao trabalho da equipe, é saudável e essencial para uma equipe de alta produtividade. (...).” (P.5).
“Por outro lado, algumas equipes são prejudicadascom a falta de conflitos de tarefas chamada groupthink (pensamento de grupo). Em equipes que sofrem de pensamento de grupo, os membros não só deixam de expressar voluntariamente suas críticas e preocupações quanto às idéias dos demais membros, mas também começam a expressar menos objeções porque não criticam mais as propostas de forma rigorosa. (...).” (P.6).
“Equipes eficazes buscam conflitos de tarefa e ao mesmo tempo minimizam conflitos afetivos. (...). Membros de equipes enfrentam três perguntas difíceis: “Sou aceito? Tenho valor? e Tenho influência?”. Muitas vezes, eles buscam respostas para essas perguntas na interação do grupo, e por isso podem encarar conflitos de tarefa como conflitos pessoais. Uma das maiores vantagens do trabalho em equipe é a diversidade de pontos de vista com que os membros contribuem para a realização da tarefa. Se conflitos forem um problema para a equipe (...), é muito improvável que todos os pontos de vista sejam ouvidos. Também é menos provável que os membros da equipe compartilhem informações delicadas ou sintam-se à vontade para apontar inconsistências no pensamento de outros.” (P.6).
“Intervenções. Quando o nível de conflito em uma equipe começa a prejudicar a comunicação eficaz, geralmente é hora de suspender as discussões sobre tarefas e examinar os processos da equipe para tentar identificar e resolver os conflitos. Equipes que tentam reduzir conflitos afetivos e incentivar conflitos de tarefa podem tentar adotar as seguintes medidas: Esclarecer desde o início qual o comportamento apropriado para os membros. Incentivar e apoiar comportamentos desejáveis e não deixar de discutir francamente o comportamento inadequado (talvez em particular, caso seja mais eficaz). Atrele discussões a dados disponíveis para minimizar a natureza pessoal da discussão. Crie várias opções relevantes para que a equipe avalie. Crie um senso de justiça concedendo ou dividindo o poder entre os membros da equipe. E certifique-se de que as metas são comuns a todos - grande parte dos conflitos começa com diferenças de opinião quanto à direção tomada pela equipe.” (P.7).
“Para combater o pensamento de grupo, a equipe pode designar um membro para atuar como ‘advogado do diabo’ em deliberações importantes. O líder, caso haja um, também deve valorizar a crítica, usando parte do tempo para explorar críticas a propostas ou a idéias (...).” (P.7).
“Como você certamente já sabe por experiência própria, equipes não se conhecem e simplesmente começam a trabalhar em conjunto de forma eficaz. Pesquisas extensas mostram que elas passam por fases ao longo de seu amadurecimento. Ao invés de analisarmos aqui as descobertas complexas dessas pesquisas, apresentaremos um resumo dos preceitos básicos para se construir uma equipe eficaz, partindo daquelas pesquisas. Não é preciso dizer que existem equipes de todos os tipos, com mandatos variados. A natureza da tarefa determina, em grande parte, o modo como a equipe deve se organizar e realizar seu trabalho. Não existe uma maneira certa de trabalhar em equipe. Dito isto, durante seu ciclo de vida as equipes enfrentam três fases de desafio: começar, realizar e monitorar o trabalho.” (P.7).
“Construindo a Equipe A eficácia de uma equipe, obviamente, sofre o impacto da capacidade e motivação de seus membros. As primeiras questões são o tamanho e a composição da equipe. Via de regra, menor é sempre melhor que maior. Estima-se que o tamanho ideal para equipes dedicadas à solução de problemas é de cinco a dez membros. Quanto maior a equipe, mais difícil gerar coordenação e comprometimento entre os membros da equipe, obter um grau de participação ideal ou promover diálogos e debates relevantes.” (P.7 e P.8).
“O contexto dentro do qual a equipe trabalha pode exercer um profundo impacto sobre sua eficácia. (...). (P.8).
“Gerando Comprometimento (...). Indivíduos medem seu nível de comprometimento, avaliando outros membros, decidindo como posicionar-se e envolver-se em atividades de equipe. Se as pessoas não se identificam e sentem que constituem uma equipe, não se sentirão coletivamente responsáveis pela equipe e por seus objetivos. (...)” (P.8).
“Liderança Algumas equipes já nascem com um líder nomeado. Outras, como as equipes autogeridas (que são as mais desafiadoras), devem determinar o funcionamento da liderança por sua própria conta. Algumas equipes autogeridas preferem eleger um líder formal, enquanto outras escolhem continuar sem nenhuma liderança formal ou rotativa.(...).” (P.8 e P.9).
“Definindo Metas A definição de metas exigentes de desempenho talvez seja a coisa mais importante que uma equipe pode fazer. O propósito da equipe e as metas da equipe são duas questões diferentes. O propósito geralmente é imposto ‘de cima para baixo’ (...) ao passo que as metas específicas de trabalho são criadas pela própria equipe (...).” (P.9).
“Desenvolvendo um Método de Trabalho Desenvolver um método de trabalho com o qual todos concordem é tão importante quanto ter um objetivo e metas de desempenho em comum. Questões básicas de logística (comparecimento, participação, sigilo e expectativas relacionadas à preparação) podem ser grandes fontes de conflito, logo devem ser previamente combinadas. A equipe deve também definir as etapas para alcançar seus objetivos (...) e repartir o trabalho de forma justa entre seus membros. A definição de papéis e de responsabilidades é fundamental para trabalhar com a máxima eficácia. A divisão em subgrupos geralmente é a forma mais construtiva de trabalhar em uma equipe grande.” (P.9).
“Influenciando a Cultura da Equipe À medida que a equipe passa tempo junta, sua cultura – pressupostos, crenças e comportamentos inconscientes dos membros – começa a surgir. A cultura de uma equipe, em grande parte, é influenciada por sua tarefa, pelos pressupostos que cada membro traz consigo sobre como equipes devem funcionar e pelo contexto maior dentro do qual a equipe está inserida (especialmente a cultura organizacional predominante).” (P.10).
“Processos de Auto-Exame para Aprendizagem Contínua Equipes eficazes definem regras e normas que permitem uma reflexão contínua sobre seu processo. É importante que os membros considerem apropriado falar da equipe com a própria equipe” (P.10).
“Gerenciando Ativamente o Ponto Médio A cultura de uma equipe, depois de criada, pode ser um meio eficaz de coordenar e ajustar o comportamento de seus membros. (...) Pesquisas sobre o chamado equilíbrio pontuado, mostram que o momento mais potente para modificar as regras e normas de uma equipe é por volta do ponto médio das atividades” (P.10).
“Avaliando a Eficácia da Equipe Quando a equipe termina seu trabalho, é importante realizar uma avaliação rigorosa dos resultados. Equipes eficazes atendem a três critérios de resultado: (1) elas desempenham (...); (2) seus membros ficam satisfeitos(...); e (3) elas se adaptam (...).” (P.11).
“A diversidade em uma equipe também tem conseqüências na formação de subgrupos. Pesquisas consideráveis mostram que há maior probabilidade de que indivíduos se comuniquem e sintam-se bem com outros indivíduos parecidos. Isso representa um perigo especialmente em equipes com poucos grupos de pessoas de nacionalidades diferentes, situação na qual é muito fácil surgir competição entre coalizões de diferentes países, principalmente se houver diferenças de linguagem. (...).” (P.12).
“Em equipes virtuais com membros de muitas nacionalidades diferentes, os problemas de comunicação e de processo são ampliados. Pessoas de nacionalidades diferentes podem ter formas diferentes de comunicação. (...). Em equipes virtuais com membros que usam muito o contexto para transmitir significado, a escolha das ferramentas de comunicação deve refletir a necessidade de níveis mais altos de contexto” (P.12).
“A colaboração em equipes cuja característica é a diversidade dos indivíduos, próximos ou distantes, tornou-se comum nas organizações da atualidade. Como vimos, o trabalho em equipe requer muita habilidade e versatilidade.É difícil criar uma cultura de equipe imbuída do questionamento e da segurança psicológica que possibilita aos indivíduos compartilhar e construir seus pontos-de-vista e especializações. Analisamos inúmeros aspectos e é improvável que todas essas habilidades relacionadas a processos sejam relevantes à sua equipe em um dado momento, ou que você consiga lidar com todas ao mesmo tempo” (P.13).
“A prevenção é o tipo mais fácil de intervenção em um processo. Por isso, se possível, invista tempo nos primeiros dias da equipe para construir uma base sólida. Por mais sólida que seja sua base, ainda assim surgirão desafios a enfrentar, bem como oportunidades a aproveitar. Com auto- reflexão e treino, sua experiência no manuseio das ferramentas do trabalho em equipe pode e irá aumentar. Excelentes membros de equipe são desenvolvidos, não nascem prontos.” (P.13).
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