Fusões e Aquisições

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Fusões e Aquisições - Finanças Corporativas
Os processos de fusão e aquisição de empresas exigem análises detalhadas das condições patrimoniais e financeiras das companhias envolvidas na negociação, bem como a avaliação do impacto dessa decisão no mercado e na gestão das próprias empresas. Nossas firmas oferecem assessoria a esses processos por meio dos seguintes serviços: 
Identificação de investidores e empresas-alvo
Avaliação de empresas e ativos
Due diligence contábil, financeiro, trabalhista e ambiental
Assessoria societária e tributária
Condução ou apoio nas negociações
Apoio na definição de políticas de endividamento, dividendos, recompra de ações e outras visando a redução de custo de capital
http://www.pwc.com.br/pt/servicos/fusoes-aquisicoes.jhtml
http://veja.abril.com.br/perguntas-respostas/fusoes-aquisicoes.shtml
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Maio de 2010
Fusões e Aquisições
Fusões e aquisições entre companhias têm sido comuns em diversos setores da economia ao redor do mundo. Entenda como são realizadas essas operações, quais são os interesses das empresas e as conseqüências para o consumidor.
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1. Qual a diferença entre fusão e aquisição?
A fusão é uma operação societária que envolve duas ou mais empresas que juntam seus patrimônios para formar uma nova sociedade comercial, o que faz com que elas passem a não existir mais individualmente. Na maioria dos casos, envolve empresas do mesmo porte. Já na aquisição, o patrimônio total de uma empresa de menor porte passa a ser controlado total ou parcialmente por uma de maior porte. 
2. O que leva as empresas a realizar fusões e aquisições?
Um dos principais fatores que motivam as companhias é a racionalização da produção, ou seja, produzir mais e melhor a um custo menor, eliminando a duplicidade de atividades e redundâncias operacionais. Além disso, as empresas buscam o acesso a novos mercados consumidores e/ou o reforço da posição competitiva no setor de atuação. Em alguns casos, o objetivo também é assumir posição dominante (ou até mesmo monopolista) num determinado mercado, o que pode, em tese, trazer mais prejuízos que benefícios aos consumidores.
3. De que maneira se dão esse dois processos?
As operações de fusão normalmente se dão por meio da troca de ações. Em linhas gerais, as ações das empresas A e B são substituídas pelas da nova empresa C. A proporção dessa troca é calculada a partir do valor das empresas A e B em relação a C. Já na aquisição, a empresa compradora paga o valor negociado com os controladores da empresa alvo e assume seus ativos.
4.Qual a conseqüência para o consumidor?
As operações de fusão e aquisição podem proporcionar benefícios ao consumidor, pois seu resultado pode ser uma empresa mais bem estruturada e eficiente, apta a oferecer serviços mais amplos e completos. Por outro lado, há o risco de, com o poder econômico concentrado em poucos grupos, a concorrência diminuir, o que pode motivar aumento de preços e até mesmo a queda na qualidade dos produtos ou serviços. 
5.Depois das negociações entre as empresas, o que acontece?
Anunciada a operação de fusão ou aquisição, os órgãos competentes analisam a validade legal da operação. Primeiramente, ela é analisada pela Secretaria de Acompanhamento Econômico (SEAE), do Ministério da Fazenda, e depois pela Secretaria do Direito Econômico (SDE), do Ministério da Justiça. Ambos realizam pareceres que são remetidos ao Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE), ao qual cabe dar a palavra final. O CADE pode aprovar, rejeitar ou ainda impor restrições à operação. 
6. As operações podem ser rejeitadas? 
A rejeição completa acontece quando a fusão ou aquisição implicam uma participação muito elevada da empresa resultante no mercado, inviabilizando a concorrência. Uma vez reprovada, a decisão é irreversível e não cabe contestação. No entanto, entre as operações realizadas no Brasil, são raros os casos de rejeição. O mais comum é que, em vez de mandar reverter a transação, o Cade imponha restrições ao negócio, impondo a venda de alguns ativos, marcas, etc. Neste caso, o entendimento é que a transação pode trazer benefícios à economia desde que feitos alguns ajustes. 
7. Qual a diferença entre a legislação brasileira e a de outros países?
A principal diferença é que em outros países, principalmente nas economias desenvolvidas, a operação de fusão ou aquisição só é fechada depois de ter sido autorizada previamente pelos órgãos competentes. No Brasil, porém, a avaliação prévia é uma opção para as empresas e não uma obrigação. Assim, muitas optam por realizar a operação e depois submetê-la aos órgãos de defesa da concorrência. Se não for aprovada, o risco é ter de desfazer o negócio. Apesar disso, especialistas afirmam que, depois de iniciado o processo, é difícil reverter a união.
8. Existe algo sendo feito para suprir as carências do sistema brasileiro de defesa da concorrência?
http://www.abgroup.com.br/antigo/httpdocs/midia_cons_fusao.htm
A Importância das Consultorias nos Processos de Fusão/ Aquisição
Nos últimos anos o Brasil vem despontando como uma potência na America Latina, adquirindo grande credibilidade entre os países de primeiro mundo. Multinacionais de diversos setores se instalaram aqui trazendo investimentos, gerando empregos e movimentando a economia.
Fatores como a necessidade de ganhos em escalas de produção, necessidade de abertura de novos mercados, lançamento produtos específicos; e busca de sinergias financeiras e tecnológicas levaram grandes conglomerados empresariais a atuar em conjunto com empresas nacionais. As fusões e aquisições tornaram-se uma tendência, abrindo um amplo mercado para as consultorias, sejam elas jurídicas, administrativas, operacionais, logísticas, etc.
Na área industrial, por exemplo, pode ser citado o caso das empresas de bebidas Antarctica e Brahma, que em 1999 anunciaram a sua fusão criando a AmBev. Em 2004, a AmBev uniu-se a empresa belga Interbrew, num negócio envolvendo a quantia de US$ 11 bilhões. Ainda na área Industrial, recentemente foi anunciada a fusão de duas empresas do ramo alimentício a Sadia S. A. e a Perdigão S. A. criando a Brasil Foods S. A..
Na área de distribuição, vale citar o caso da compra da Zamprogna, maior distribuidora independente de aço do Brasil pela Usiminas, por R$ 160 milhões. A transação ocorrida no final de 2008 consolidou a empresa como líder de distribuição de aço no país. Também na área de distribuição, em junho de 2009, foi anunciada a união da Superpedido, distribuidora de livros trade, com a Tecmedd, importadora e distribuidora de livros técnicos e científicos, criando a maior distribuidora de livros do país, com 2 milhões de títulos em seu catálogo.
No setor varejista, recentemente ocorreu a compra das Casas Bahia pelo Grupo Pão de Açúcar (GPA). O negócio ocorreu por intermédio Mandala Empreendimentos e Participações (subsidiária do GPA), com a integração dos negócios das Casas Bahia com a Globex (controladora do Ponto Frio – também adquirido recentemente pelo Grupo Pão de Açúcar). 
Mas o que é uma consultoria?
Uma consultoria é uma empresa especializada em diagnosticar e desenvolver soluções para problemas empresariais, ocorridos em qualquer processo ou área interna à empresa, ou ainda indicar a melhor forma de atuar para que as empresas obtenham vantagens competitivas dentro do segmento em que atuam.
Como as consultorias podem ajudar nos processos de Fusão e Aquisição?
A grande dificuldade das empresas brasileiras ao enfrentarem um processo de fusão ou aquisição é se posicionar dentro do negócio. Dúvidas sobre como se estruturar para o início do processo, sobre qual tipo de operação é mais viável, sobre qual deve ser o valor do negócio são as mais comuns entre os empresários.
No entanto, para que seja possível avaliar essas questões sem perdas para nenhuma das empresas envolvidas, é necessário que todas as suas operações internas sejam produtivas, osprocessos administrativos estejam bem definidos e mapeados e os seus números devem estar validados. 
O papel das consultorias consiste em auxiliar as empresas nessas tarefas, sendo necessárias para tal, atualizações constantes sobre cada setor de atuação, além da manutenção de um alto grau de especialização técnica dos profissionais envolvidos. Assim, o trabalho de desenvolvimento das soluções necessárias ocorre baseado em análises críticas consistentes dos dados obtidos em um diagnóstico prévio, utilizando as expertises individuais sobre modelos de gestão já consagrados e adaptados para cada situação.
Evandro Biasini
Regional São Paulo
http://clippingmp.planejamento.gov.br/cadastros/noticias/2012/5/9/defesa-da-concorrencia-fusoes-e-aquisicoes
Defesa da concorrência, fusões e aquisições 
	Autor(es): Elvino de Carvalho Mendonça 
	Correio Braziliense - 09/05/2012
	 
	 
Conselheiro do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), doutor em economia pela UnB
A defesa da concorrência tutela a manutenção da competição entre as firmas nos setores econômicos e visa a garantir, em última análise, o bem-estar dos consumidores. Surgiu com o advento das leis Sherman Act 1 e Clayton Act nos Estados Unidos, em 1890 e 1914, respectivamente, e foi uma resposta ao surgimento dos grandes conglomerados e trustes que resultaram da evolução do sistema capitalista intensificado por ocasião da Revolução Industrial.
No Brasil, a defesa da concorrência somente ganhou relevância em 1962, com a criação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). Apesar de a década de 1960 ter sido um marco para o setor no Brasil, somente em meados dos anos 1990 o país passou a ter uma legislação com critérios claros para a análise de fusões e aquisições e de condutas anticompetitivas (Lei nº 8.884/94).
A Lei nº 8.884/94 entrou em vigor em 11 de junho de 1994 e será revogada pela Lei nº 12.529/11, no próximo dia 29. Várias são as inovações trazidas com a nova lei. Todavia, as mais relevantes para a análise das fusões e aquisições na economia brasileira são a nova estrutura do Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência (SBDC) e o critério de notificação prévia das operações.
Sob a égide da Lei nº 8.884/94, o SBDC é composto de três órgãos: Secretaria de Acompanhamento Econômico (Seae), do Ministério da Fazenda, Secretaria de Direito Econômico (SDE) e Cade, do Ministério da Justiça. Sob esse diploma legal, a análise dos atos de concentração é composta pela manifestação de dois órgãos de instrução (Seae e SDE), o que traz em seu bojo inúmeras deficiências ao sistema, sendo a principal delas a sobreposição de funções e de procedimentos, que, em última instância, se reproduz em elevação de custos para o Estado e para o setor privado.
Com o advento da nova lei, o SBDC será composto por dois órgãos: Cade e Seae. Na nova estrutura, o Cade desenvolverá atividades de instrução, investigação e julgamento, por intermédio da Superintendência Geral, do Departamento Econômico e do tribunal. A Superintendência Geral absorverá as atuais funções de análise de condutas e de atos de concentração da SDE e da Seae, respectivamente; o Departamento Econômico auxiliará a superintendência e o tribunal nas questões econômicas; e o tribunal se ocupará do julgamento das condutas anticompetitivas e dos atos de concentração que apresentem potencial problema concorrencial. A Seae, por sua vez, deixará de atuar como órgão instrutor de atos de concentração e passará a desenvolver atividades de advocacia da concorrência, de fundamental importância para a disseminação da cultura da concorrência na economia brasileira. Foi a primeira lei antitruste promulgada no mundo. Essa lei foi formulada por John Sherman e tinha como objetivo garantir a concorrência entre as empresas nos EUA.
Com a estrutura da legislação vigente, todos os atos de concentração notificados ao SBDC são julgados pelo Cade, independentemente do grau de complexidade. Nesse caso, a Seae classifica os atos de concentração em rito sumário ou ordinário, os instrui com base nessa triagem e os envia para a apreciação da SDE e do Cade. Uma vez recebidos pela SDE e pelo Cade, esses atos são novamente reavaliados e produzidos novos documentos, sendo todos, sem exceção, julgados em sessão específica. Com a nova estrutura, grande parte desses custos serão eliminados, pois a identificação do tipo de operação será realizada somente uma vez e, nos casos onde não houver problemas de ordem competitiva, a aprovação será realizada pela superintendência e, ao tribunal, somente caberá a análise de casos potencialmente lesivos à concorrência.
A simplificação no trâmite dos atos notificados também se fará sentir no setor privado, uma vez que a existência de uma única instância de instrução e a concentração da atividade de instrução e julgamento em um único órgão reduzirá os custos advocatícios e eliminará as assimetrias de informação existentes entre as partes e o Cade. A redução dos custos advocatícios se fará sentir porque não será mais necessário o deslocamento de pessoal e a produção de material para três órgãos distintos (Seae, SDE e Cade), e a eliminação de assimetrias de informação será consequência da racionalização no número de instâncias de instrução.
Por fim, a mais relevante inovação que a futura lei trará para o ambiente econômico refere-se à notificação prévia das operações ao SBDC. Nesse diploma legal, a notificação da operação é prévia à realização do negócio jurídico e permite, entre outras coisas, que a autoridade antitruste e as partes envolvidas identifiquem os potenciais problemas anticompetitivos e negociem remédios antes que a operação produza efeitos jurídicos. Dessa forma, ganha o setor privado, porque somente investe quando é autorizado pela autoridade antitruste; ganha a autoridade; porque implementa decisões mais eficazes; e ganha a economia brasileira, porque o ambiente competitivo fica preservado.
Em suma, a legislação que entra em vigor em 29 de maio coloca o Brasil em linha com as nações mais desenvolvidas do mundo, garante maior segurança jurídica ao setor privado e reduz os gastos do setor público, o que contribuirá, certamente, para melhorar a eficiência da economia brasileira, abrirá espaço para investimentos produtivos no Brasil e, em última instância, contribuirá para o bem-estar dos consumidores brasileiros
http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/60915_SOB+PRESSAO
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FINANÇAS 
Nº edição: 718 | Finanças | 08.JUL.11 - 21:00 | Atualizado em 11.05 - 05:34 
Sob pressão
As estratégias das corretoras independentes para enfrentar a concorrência acirrada e uma bolsa que não para de cair 
Por Lilian Sobral
Está dura a vida das corretoras de valores independentes brasileiras. Elas vêm sofrendo pressões crescentes. Por um lado, a bolsa em queda desestimula novos investidores a entrar no mercado. Por outro, a concorrência está acirradíssima. O mercado registra tanto um apetite renovado dos grandes bancos de varejo quanto a chegada de filiais de grandes conglomerados estrangeiros, o que deve incentivar fusões e aquisições nos próximos meses. “Haverá uma profunda consolidação, pois mais corretoras estão chegando a um mercado que não cresce”, diz Adriano Gomes, professor de finanças da ESPM.
A disputa está tão acirrada que vitimou até o tradicional ranking elaborado pela BM&FBovespa. A bolsa não comenta o assunto, mas quem conhece os meandros da rua Boa Vista, no centro de São Paulo, garante que essa lista das casas mais ativas deixará de ser divulgada em breve. Por trás da decisão está o fato de que algumas corretoras vinham inflando seus negócios para ganhar posições na lista – e valorizar seu passe em uma eventual troca de controle.
 
"Queremos ampliar nossa rede para 200 unidades e conquistar 50 mil clientes até 2014"
Marcus Eduardo de Rosa, Diretor da Planner
 
Há cerca de 90 corretoras em atividade e a expectativa é de que boa parte delas seja absorvida por concorrentes ou feche as portas nos próximos anos. CarlosAlberto Souza Barros, presidente da tradicional Corretora Souza Barros, afirma que esse cenário já era esperado desde a mudança de status da bolsa, que até 2007 era um clube sem fins lucrativos que pertencia às corretoras. Naquele ano, ela transformou-se em uma empresa aberta, com milhares de acionistas atentos à última linha do balanço. 
 
Assim, serviços prestados pela bolsa cuja cobrança era simbólica passaram a ser tarifados, provocando choro e ranger de dentes. “O inesperado foi a voracidade de bolsa em aumentar seus preços e a da concorrência em reduzir as tarifas a valores completamente irrisórios”, afirma Carlos Souza Barros. Há empresas cobrando menos de R$ 3 para fechar uma operação, uma fração do valor habitual. 
 
Segundo os analistas, sobreviver num mercado tão competitivo requer escala. Tarefa difícil, principalmente considerando a concorrência com os bancos de varejo. As corretoras dos bancões têm capital farto à disposição e uma rede com capilaridade para conquistar clientes nos mercados menos disputados. Nesse cenário, as casas independentes precisam aproveitar as poucas oportunidades disponíveis para crescer. Várias traçam estratégias próprias de sobrevivência.
 
Thiago Audi e Rafael Giovani: a meta dos sócios da UM Investimentos é crescer
por meio de unidades abertas em cidades do interior do País
 
A corretora paulista UM Investimentos, por exemplo, aposta na formação dos clientes e na expansão longe dos grandes centros. “Queremos crescer onde a concorrência ainda é baixa e haja pessoas com renda alta e poucas opções de investimentos”, diz Thiago Audi, sócio da UM. O plano principal é formar parcerias com agentes autônomos de investimento. “Identificamos cidades com uma média de 100 mil habitantes e os parceiros são ex-executivos ou ex-bancários que querem empreender e têm  interesse no mercado financeiro”, afirma Audi. 
 
Atualmente, a UM tem 110 parceiros, em 40 cidades, e a expectativa é alcançar 250 escritórios, nos próximos 14 meses. O agente entra com o investimento para montar o escritório,  no valor de cerca de R$ 100 mil, e com a agenda de clientes. A UM cuida do treinamento e da papelada, especialmente os registros na Comissão de Valores Mobiliários (CVM), e recebe um percentual das corretagens e serviços realizados nessas unidades. “Esses escritórios têm um custo fixo baixo para o agente e para a corretora e proporcionam uma boa oportunidade de crescer organicamente”, diz Gomes. 
 
Ele afirma, porém , que o crescimento via cidades do interior traz desafios. “A riqueza está concentrada nas mãos de poucas pessoas.” O investimento em uma nova cidade também tem a desvantagem de atrair a concorrência. “Uma inauguração faz com que outras corretoras também percebam esse mercado”, diz Ricardo Almeida, professor do Insper. Outra que aposta no crescimento orgânico é a Planner, dos empresários Carlos Arnaldo Borges e Maurício Quadrado. A ideia é passar das atuais 27 unidades para 200 e aumentar o número de clientes de 12 mil para 50 mil em 2014. “O mercado em baixa e a regulamentação em relação aos agentes autônomos dificulta um pouco esse plano”, diz Marcus Eduardo de Rosa, diretor da Planner. 
 
 
 
A corretora também aposta em educação financeira, mas sem os tradicionais cursos. “Lançamos o Cosmopolitan Planner,  programa no qual conversamos com os investidores, entendemos as necessidades, os recursos disponíveis e os perfis para orientá-los”, diz Rosa. Assim como a Planner, outra casa que quer evitar baixar os preços é a Ativa Corretora. Sua estratégia é oferecer cada vez mais ferramentas para educar os investidores. “Temos uma atuação forte em redes sociais e deveremos lançar, ainda neste ano, um site com informações mais acessíveis e de mais fácil navegação”,  afirma Álvaro Bandeira, diretor da Ativa. 
 
A ideia é se aproximar de pessoas que virão a ser investidores em breve. Na atual base de clientes, a Ativa tem 47 mil investidores cadastrados, com cerca de 20 mil ativos. Já a Souza Barros aposta em serviços internacionais: criou a Souza Barros Securities, nos Estados Unidos, para oferecer operações no Exterior aos brasileiros e apresentar as ações locais aos endinheirados de fora. “Queremos intermediar operações não apenas no sentido Norte-Sul, mas também no Leste-Oeste”, diz Carlos Souza Barros. 
http://www.artigos.com/artigos/administracao/fusoes-e-aquisicoes-1623/artigo/
INTRODUÇÃO
Há muito tempo Fusões e Aquisições (F&A) são parte do panorama corporativo, e têm grande importância na realocação dos recursos na economia e na execução de estratégias corporativas pois constituem-se em alternativas muito interessantes para a adequação do porte e da estrutura organizacional das empresas ao mercado e à conjuntura econômica mundial. Apresentam crescente papel na economia globalizada e têm alterado as relações entre as empresas e as configurações das redes organizacionais.
Fusão ocorre quando duas ou mais empresas são combinadas e a empresa resultante mantém a identidade de uma delas, já a Aquisição ocorre com a compra de um número suficiente de participações de ações e a empresa adquirida é tratada como um investimento pela empresa adquirente.
Fusões e Aquisições (F&A) tornaram-se famosas nos Estados Unidos no fim do século XIX, com as atividades dos “rubber barons” e com as atividades de consolidação do J.P. Morgan e outros no início do século XX. Desde então ocorreram diversas ondas de atividades, representando no início da década de 70 entre 40% e 50% de todas as transações corporativas. E a Europa também vem experimentando uma elevação drástica destas atividades que foram geradas pela introdução do euro pela capacidade excedente em muitos setores e pelas medidas tomadas para tornar seus mercados de capitais mais amigáveis para o acionista. Por diversos motivos, os mercados asiáticos apresentam menor número deste tipo de atividade; mas é possível que no Japão ocorra alterações na medida que se recupera da estagnação econômica. No que se refere ao Brasil desde 1995 o país ocupa o primeiro lugar na América latina em número de operações de fusões e Aquisições (M&A) de empresas. Estas operações têm auxiliado as empresas brasileiras na renovação do parque industrial, na obtenção de tecnologia e na capitalização. 
Em função de caráter secreto destas transações, surgiu uma grande infra-estrutura para dar sustentação a essas transações, incluindo bancos de investimentos, advogados, consultores, empresas de relações públicas, contadores, investidores privados além de investigadores particulares. 
Os principais motivos apontados pelos pesquisadores como propulsores destas operações são os supostos ganhos de eficiência e sinergias, no entanto muitas aquisições corporativas não elevam valor para o acionista. Dois tipos pesquisas dão suporte a esta afirmativa. Os estudos acadêmicos avaliam a reação do mercado ao anúncio de uma transação antes que ela ocorra (ex ante), considerando não somente os custos benéficos previstos de uma transação, mas também as expectativas do mercado em relação ao fato de a transação ser ou não consumada. Assim o mercado se antecipa, identificando o preço pago, as sinergias em potencial, as equipes e administração envolvidas, buscando uma estimativa de que a transação, realmente agrega valor à empresa. Outra abordagem faz uma análise após a conclusão da fusão ou aquisição, avaliando em retrospecto o que efetivamente se atingiu em comparação com o que era esperado (ex post).
O objetivo deste trabalho não é obter respostas mostrando as fusões e aquisições como benéficas para as empresas ou para a economia como um todo. Estas atividades poderão ser lucrativas para os acionistas da empresa adquirente e da adquirida, porém desfavoráveis para a economia se é criado um monopólio que prejudique os consumidores. Por outro lado, ganhos reais de eficiência podem resultar em produtos de maior qualidade e menor custo. Neste caso a economia como um todo tenderá a ser mais vibrante e rica em oportunidades e geraçãode empregos se os recursos forem constantemente deslocados de usos de menor valor para outros mais rentáveis.
A ONDA INTERNACIONAL DE FUSÃO E AQUISIÇÃO NOS ANOS 90
O processo de fusões e aquisições constitui um dos fenômenos de destaque no cenário econômico internacional, principalmente a partir da década de 80, quando a denominada quarta onda de F&A ganhou impulso com o intenso desenvolvimento tecnológico das telecomunicações, dos transportes, alem de maior integração dos mercados e abertura econômica de muitos paises. 
A literatura econômico-financeira internacional, baseada principalmente no mercado norte-americano, assinala quatro ondas de F&As, as quais desempenharam um papel relevante, em âmbito mundial, na concentração de capitais, na reestruturação patrimonial e na consolidação de setores econômicos.
Porem foi a década de 90, que marcou uma nova fase das fusões e aquisições com um recorde de US$720 Bilhões na procura de ativos de ouras empresas em outros paises. Na Europa, essa reestruturação começou pela Grã Bretanha.
Com a abertura da economia, empresas e conglomerados dependem de maior eficiência e competitividade. A recente onde de F&A pode ser explicada através do core business, conglomerados que se desfazem de parte dos negócios para se concentrar no seu setor principal, e também o market share, a necessidade de obtenção de sinergias pela aquisição de novos empreendimentos, ambas, formas de ampliar o poder competitivo a das empresas.
As principais participantes nessa onda são as empresas transnacionais, que de acordo coma definição de Michalet (1996) “é uma empresa de grande porte, que, a partir de uma base nacional, implantou no exterior varias filiais em vários paises, seguindo uma estratégia e uma organização, concebidas em escala mundial”. 
Dunning (1998) propôs um paradigma denominado OLI (Ownership, Location, Internalization) que segundo ele, estabelece atividades que adicionam valor no exterior quando as três condições forem satisfeitas:
Ownership: a firma possui vantagens de propriedade que tomam posse de ativos intangíveis e vantagens de governança comum.
Internalization: vantagens de forma a evitar custos de busca e negociação para evitar custos e garantir o cumprimento de direitos de propriedade intelectual, qualidade de insumos e produtos intermediários para controlar o fornecimento e condição de venda dos mesmos.
Location: vantagens locacionais relacionados aos recursos naturais ou “elaborados”. Envolvem recursos como energia, trabalho, especializações, além de custos de transporte e comunicações, infra-estrutura do país, incentivos e desincentivos ao investimento.
Se apenas a vantagem da propriedade estiver presente, a empresa pode atender o mercado estrangeiro através de contratos para transferência de recursos. Caso existam vantagens de propriedade e de internalização, o comércio de bens e serviços terá lugar. Apenas quando as três vantagens se combinarem existirá o investimento direto no exterior.
Um estudo no World Investments Reports (1998) mostra que nos anos 90 ocorreu um movimento de internacionalização das economias identificado pela nova onda de F&A, reduzindo o investimento do tipo greenfield. O investimento direto aumenta a sua participação na transferência de ativos já existentes para novos proprietários como estratégia defensiva ou ofensiva de empresas em busca de expansão.
As atividades das CTNs (Corporações Transnacionais) têm crescido de forma espetacular, sendo que, o investimento estrangeiro direto (IED) destas empresas, ou seja, o investimento que realizam em países diferentes de sua sede de origem, quase quadruplicou, saindo de US$1,7 trilhões em 1990 para US$6,6 trilhões em 2001. Estima-se que haja 64 mil CTNs, envolvendo cerca de 840 mil empresas afiliadas estrangeiras. As empresas afiliadas detêm cerca de 54 milhões de empregados, mas sua importância econômica é mais significativa se forem consideradas as relações inter-organizacionais com outras empresas nos diversos países (UNCTAD, 2002).
Os processos de fusão e aquisição permitiram um aumento significativo de concentrações mundiais, caracterizado por situações de oligopólios mundiais, que definem a nova estrutura da economia global. O principal objetivo é quebrar as barreiras nacionais e impulsionar a globalização produtiva e financeira garantindo a crescente liquidez internacional que permite as CTNs obterem lucros no mundo inteiro. (Chesnais, 1994) 
A experiência brasileira, em relação aos processos de reorganização e conglomeração patrimonial via FA, foi profundamente influenciada pelas tendências de oligopólios mundiais acompanhadas por um grande volume de IED nos países da tríade (EUA, Japão e União Européia).
ASPECTOS FUNDAMENTAIS DE AQUISIÇÕES
Conceitos
Para a construção de suas cadeias globais, as empresas transnacionais utilizam como um dos principais mecanismos, o fluxo de investimentos diretos no exterior, adquirindo empresas instaladas, construindo ou ampliando suas capacidades produtivas por meio de colaboradores e alianças. Esses investimentos têm como objetivo ampliar a market share; buscar recursos naturais; buscar capacitação estratégica, e/ou eficiência produtiva (Dupas, 2001).
Segundo DODD (1980), uma fusão é uma transação na qual uma firma (a adquirente) compra ações circulantes ou ativos de outra (a alvo).ROSS, WESTERFIELD e JAFFE (1995) declaram que na fusão ou consolidação as firmas envolvidas geralmente têm porte semelhante e combinam-se mediante uma simples permuta de ações, dando origem a uma outra empresa, ou seja fusão é a união de duas ou mais empresas que deixam de existir legalmente para formar uma terceira, com nova identidade, teoricamente sem predominância de nenhuma das empresas anteriores e normalmente, ocorre o controle administrativo da maior ou da mais próspera.
Na aquisição, no entanto, ocorre a compra do controle acionário de uma empresa por outra, determinando o desaparecimento legal da empresa comprada. Implicando em alto grau de investimento e de controle, além de um processo de integração mais complexo. Assim, trata-se da compra de uma empresa por outra, e somente uma delas mantém a identidade. A abordagem tradicional, que leva em consideração os fatores financeiros e estratégicos que motivam a operação, não é suficiente para explicar sua complexidade. Na realidade, as ações e atividades na gestão do processo têm grande influência nos seus resultados. Segundo estudos realizados por Haspeslagh e Jemison (1991), o processo de decisão e de integração tem um impacto significativo nas idéias, na justificação, nas abordagens de integração e nos resultados.
Haspeslagh e Jemison, Barros (2003) complementam indicando que nas aquisições ocorrem estapas consecutivas e interdependentes, que vão desde a escolha da empresa, envolvendo a intenão da operação; a due diligence;a negociação; e a integração. A escolha da abordagem de integração mais apropriada está diretamente relacionada ao motivo da aquisição.
Dessas definições podem-se depreender algumas distinções básicas entre fusão ou consolidação e aquisição: a) em uma fusão seguida de uma consolidação há a criação de uma nova firma, enquanto na aquisição uma das empresas envolvidas mantém a sua identidade jurídica; b) na fusão, a forma de pagamento utilizada é uma permuta de ações, enquanto na aquisição a forma de pagamento pode ser dinheiro, ações, títulos; c) na fusão, as firmas geralmente são do mesmo setor, têm a mesma atividade-fim, enquanto nas aquisições é comum ás firmas serem de setores diferentes.
Tipos de fusão ou aquisição
Segundo ROSS, WESTERFIELD e JAFFE(1995), uma fusão ou uma aquisição podem ser: horizontais: união entre firmas atuantes no mesmo ramo de atividade, geralmente concorrentes; •verticais: quando resultam da união entre firmas que fazem parte da mesma cadeia produtiva, podendo ser para cima (montante), em direção aos fornecedores, ou para baixo (jusante), em direção aos distribuidores; •em conglomerado ou co-seguro:quando envolvem firmas em ramos de atividade não relacionados, cujo principal objetivo, na maioria das vezes, é a diversificação de investimentos, visando a reduzir riscos e aproveitar oportunidades de investimento. WESTON e BRIGHAM (2000) assinalam ainda a Fusões e Aquisições congênere, que envolve empresas que estão na mesma indústria, mas não atuam na mesma linha de negócios, não sendo nem fornecedoras nem clientes.
Aquisições Alavancadas
Esse movimento originou-se a partir da década de 80 e envolve o uso de grandes montantes de dívida para a aquisição de uma empresa. Aquisições alavancadas são exemplos de fusões financeiras, pois se forma uma instituição que aumenta ao seu fluxo de caixa e valor agregado. Para ser realizada tal operação, a empresa alvo deve apresentar de acordo com Gitman (1997) três atributos:
 Situação financeira sólida no setor; lucro nos últimos anos e expectativas de crescimento da atividade produtiva da empresa.
 Nível de endividamento baixo, alto índice de ativos com boa liquidez que possam ser usados como colateral em empréstimos.
 Bom nível de capital de giro, fluxo de caixa estáveis e previsíveis, com recursos suficientes para o pagamento da dívida e dos juros.
Formas de aquisição e transferência ou tomada de controle (takeover)
Os estatutos corporativos exigem que propostas de compra de fusões e aquisições sejam aprovadas por acionistas majoritários das firmas-alvo, com a porcentagem de votos a favor variando de 50 a 66,66%. Além disso, a proposta deve ser aprovada pelo quadro de diretores dessas firmas, o qual tem o poder de vetá-la ou aprová-la (DODD, 1980). Uma fusão ou consolidação é um dos métodos pelos qual uma firma pode adquirir outra. Além de ser feita por fusão, a aquisição pode ocorrer por meio da compra de ações ou ativos, mediante pagamento em dinheiro, ações ou títulos, via bolsa de valores; oferta privada da administração da firma adquirente à administração da firma a ser adquirida; ou mediante uma oferta pública de compra (tender offer), feita pela firma adquirente diretamente aos acionistas da outra. 
HUANG e WALKLING (1987) destacam que a escolha entre fusão e proposta pública de compra em uma aquisição é motivada pelos custos, os quais estão associados ao prêmio requerido pelo controle exigido pela administração da firma-alvo.
Historicamente, propostas públicas de compra têm sido associadas com pagamento em dinheiro, e fusões, com pagamento em ações. Dependendo da forma como a fusão ou aquisição é conduzida, ela pode ser hostil (hostile takeover) ou amigável (friendly takeover). As amigáveis podem ser definidas como uma mudança na propriedade corporativa sem uma mudança acompanhante no controle administrativo, enquanto as não amigáveis podem ser definidas como um lance de tomada de controle não solicitado, que resulta na substituição da administração da firma-alvo (HIRSCHEY, 1986).
Segundo MANNE (1965), a tomada de controle (takeover) é mais atrativa e mais cara. Ele aponta três mecanismos para se tomar o controle de corporações: a) brigas por procuração: é o mecanismo mais dramático, caro, incerto, e o menos utilizado. Requer aprovação explícita de dirigentes e controladores da firma, o que é dificultado pelos estatutos; b) compra direta de ações: compra do número mínimo necessário de ações no mercado de capitais; c) fusão: definida como a aquisição geralmente paga via ações da firma adquirente, mais do que em dinheiro. É o mecanismo mais eficiente para a tomada de controle corporativo e, por conseqüência, de considerável importância para a proteção de acionistas individuais não controladores, além de desejável do ponto de vista do bem-estar econômico, por evitar bancarrotas.
Sinergias
Segundo Copeland, Tom, Koller,Tim e Murrin, Jack (2006) a classificação de fluxos de caixa incrementais indica que as fontes possíveis de sinergia se encaixam em quatro categorias básicas:
Aumento de receitas: Um motivo importante para a realização de aquisições é a possibilidade de que a empresa combinada gere mais receita do que as duas separadas. O aumento de receitas pode resultar dos ganhos de marketing, benefícios estratégicos e poder de mercado. 
 Ganhos de marketing: Fusões e aquisições podem produzir maiores receitas operacionais com uso de marketing eficiente.
 Benefícios estratégicos: É uma oportunidade de tirar proveito do ambiente de competição, caso surjam certas situações. Um benefício estratégico é mais semelhante a uma opção do que uma oportunidade convencional de investimento.
 Poder de mercado ou monopólio: Uma empresa pode adquirir outra para reduzir a concorrência no mercado. Evidências empíricas não indicam que o aumento de poder de mercado seja um motivo importante da concorrência de fusões. O aumento de poder de mercado beneficia todas as empresas do setor com o aumento de preços, entretanto, o comportamento dos preços de ações das empresas que competem com o alvo de uma fusão, indicam que isso não é o que ocorre. Não foi encontrada também nenhuma tendência nítida de aumento dos preços das ações das empresas concorrentes.
Redução de custos: Um motivo singelo para uma fusão é a possibilidade de que a empresa combinada opere mais eficientemente do que as duas empresas independentes. Uma empresa pode conseguir maior eficiência operacional de várias maneiras, via fusão ou aquisição.
 Economias de escala: Quando o custo médio de produção cai à medida que o nível de produção aumenta.
 Economia de integração vertical: A principal finalidade de aquisições verticais é facilitar a coordenação de atividades operacionais correlatas, como por exemplo, companhias aéreas que possuem além de aviões, rede de hotéis e empresas de locação de automóveis, todas ligadas ao mesmo setor.
 Recursos complementares: Algumas fusões ocorrem para que haja melhor uso dos recursos existentes ou fornecimento do ingrediente faltante para o sucesso do empreendimento. 
 Eliminação de administração ineficiente: Algumas aquisições podem ocorrer por motivos de mudança de tecnologia ou condições de mercado que exijam uma reestruturação da empresa. Alguns administradores têm dificuldade de perceber essa necessidade e de abandonar estratégias e estilos que foram desenvolvidos ao longo dos anos.
Ganhos Fiscais: Podem ser um forte incentivo para algumas aquisições. Os ganhos possíveis numa aquisição decorrem dos seguintes aspectos:
 Prejuízos operacionais líquidos: As empresas precisam ter lucros tributáveis para tirar proveito de prejuízos para fins fiscais. As fusões podem ás vezes produzir esse benefício.
 Capacidade ociosa de endividamento: Quando ocorre a fusão de duas empresas, o custo de dificuldades financeiras tende a ser um pouco menor, na nova empresa combinada, do que a soma de seus valores presentes nas duas empresas separadas. A empresa compradora pode ser capaz de aumentar seu grau de endividamento após uma fusão gerando benefícios fiscais adicionais – bem como valor adicional.
 Fundos excedentes: Uma empresa que tenha fluxo de caixa livre, ou seja, conta com algum fluxo de caixa após o pagamento de todos os impostos e a realização de todos os projetos com valor presente líquido positivo, além de comprar títulos de renda fixa, a empresa dispõe de várias alternativas para usar o fluxo de caixa livre incluindo: 
1. Pagar dividendos
2. Recomprar ações de sua própria emissão
3. Comprar ações de outras empresas
A empresa pode fazer aquisições com seus fundos excedentes. Numa fusão, não há qualquer pagamento de impostos sobre dividendos pagos pela empresa adquirida e a Receita Federal não questiona fusões desse tipo.
Custo de Capital: Pode ser freqüentemente reduzido quando duas empresas se fundem, pois os custos de emissão de títulos estão sujeitos a economias de escala.
No entanto, são diversos os motivos que levam à aquisição. Cartwright e Cooper (1999) e Rourke (1992) indicam que a intenção de compra pode estar relacionada à maximização de valor da empresa para o acionista, por meio de economia de escalaou de transferência de conhecimento; ou pode relacionar-se à lógica de mercado, ao aumento de market share e à redução do nível de incerteza; ou ainda à necessidade de diversificação pura; a aquisição de tecnologia; e ao aproveitamento de situações de reestruturação, quando a empresa tem problemas de performance.
Para Evans, Pucik e Barsoux (2002), estas razões podem estar ligadas a: domínio de mercado para ganhar economia de escala e controle sobre canais de distribuição; expansão geográfica; aquisição e/ou alavancagem de competências; aquisição de recursos; ajuste ao mercado competidor; e desejo dos executivos. Todas as razões, segundo Sterger (1999), podem ainda ser reunidas em dois grupos: (a) tradicional – objetivos relacionados à consolidação e expansão de mercado; e transformacional – relacionados ao desenvolvimento de novo portfólio, novo modelo de negócios ou mudança radical de patamar.
As aquisições consideradas transformacionais são mais complexas e requerem muito mais Justificativa Integração Resultados Idéia Problemas relacionados à decisão da aquisição Problemas relacionados à integração atenção no que diz respeito ao processo de integração pós-aquisição e à gestão das pessoas. Cançado, Duarte e Costa (2002) apontam ainda a interdependência entre a intenção da compra e o processo de integração. As estratégias de aquisição podem ser centradas em negócios relacionados ou não relacionados. No caso de aquisição não relacionada, o grau de mudança das empresas seria, em princípio, menor porque cada empresa poderia manter sua gestão independente. Já na aquisição de negócios relacionados, é necessário integrar culturas diferenciadas.
Hipóteses testáveis com dados empíricos
Dos motivos para a realização de fusões e aquisições, podem-se derivar algumas hipóteses testáveis empiricamente sobre o tema, envolvendo dados empíricos dos mercados de capitais.
 H1 – Hipótese da maximização da riqueza dos acionistas: nos processos de Fusão e Aquisição, as diretorias das firmas envolvidas têm como objetivo maximizar o valor de suas firmas pela valorização do preço de suas ações. 
 H2 – Hipótese da maximização da utilidade gerencial: os administradores de firmas adquirentes procuram maximizar a sua própria utilidade ás expensas dos acionistas dessas firmas. Os administradores podem se engajar em fusões e aquisições que causem um impacto negativo nas ações de duas firmas, desde que os ganhos para os acionistas das firmas alvo sejam compensados com as perdas dos acionistas adquirentes, o que anula as expectativas de perdas ou de ganhos líquidos. 
 H3 – Hipótese de ganhos operacionais (sinergias): os ganhos relativos ás F&A advêm de fatores operacionais como economia de escala e de escopo, eliminação de ineficiências (operacionais e administrativas) e ganhos de monopólio.
 H4 – Hipótese dos ganhos anormais ou Hipótese da informação nova: No processo de F&A é a informação nova liberada no mercado e não os ganhos operacionais combinados que afeta os preços das ações no mercado.
 H5 – Hipótese da Eficiência de Mercado: os preços dos títulos se ajustarão instantaneamente a qualquer informação nova relevante (como o anúncio de uma F&A), fornecendo sinais úteis à alocação eficiente de recursos. Podem existir ganhos ou perdas tanto para as firmas adquirentes quanto para as firmas-alvo em razão do novo patamar de ajuste dos preços e dos motivos por trás da negociação.
 H6 – Hipótese da divisão dos ganhos: também denominada de mercado de aquisições perfeitamente competitivo, postula que a combinação de ativos pertencentes a firmas distintas gera ganhos para os acionistas dessas firmas e que os ganhos são distribuídos proporcionalmente ao tamanho da firma.
 H7 – Hipótese da diversificação do risco (F&A em conglomerado): ivestidores conseguem obter retornos maiores ou iguais em investimentos que combinam ações de duas firmas na proporção adequada, do que em investimentos em firmas diversificadas, em razão dos riscos dessas atividades.
Reações Ex Ante do Mercado
Estudos comprovam que em transações envolvendo companhias abertas, os acionistas das empresas adquiridas são os que têm maior lucro imediato, 20% em uma aquisição amigável e 35% em uma aquisição hostil. Eles recebem mais benefícios, pois a concorrência força a empresa adquirente a subir seu preço até que reste pouco ou nenhum benefício imediato para a empresa adquirente. Isso mostra o ceticismo dos investidores quanto à probabilidade de os adquirentes tirarem maior proveito dessa transação. Mostra também que o retorno positivo para os adquirentes é em longo prazo, mas não significa também que o contrário não possa acontecer.
Resultados Ex Post
A probabilidade de sucesso é altamente influenciada pelo vigor da atividade núcleo da empresa adquirente. Em um estudo realizado pela Anslinger e Copeland em empresas de LBO, foram realizadas 829 aquisições das quais 80% acreditavam ter lucrado mais do que o custo do capital investido em suas transações. Os adquirentes apresentaram retorno médio para o acionista superior a 18% em um período de 10 anos e superior a S&P 500 para o esmo período. As companhias de LBO alcançaram esse retorno concentrando-se em melhorar rapidamente o desempenho operacional das empresas adquiridas. Concentraram-se no fluxo de caixa gerado pela empresa e não nos lucros contábeis, focaram em comprar a preços razoáveis, identificar ganhos operacionais concretos e extrair o investimento em cinco anos.
O histórico das transações sugere que o crescimento lucrativo por meio de fusões e aquisições não é fácil, embora algumas equipes de administração e alguns adquirentes tenham sido bem sucedidos. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A onda de aquisições do final dos anos 90 resultou em endividamentos recordes para numerosas empresas, em algumas falências retumbantes, porém hoje, o retorno das fusões-aquisições não parece preocupar os investidores. Aproximadamente dois terços das ofertas de compra são feitos com base num pagamento 100 % à vista e em dinheiro, contra menos de um terço das operações nesta condição entre 1998 e 2004. Portanto, a cada anúncio de aquisição segue-se um aumento muito elevado das cotações das empresas envolvidas.
Segundo dados da Thomson Finanncial em 2006, as fusões e aquisições bateram recordes no mundo todo. O volume de negócios foi 38% maior do que o de 2005, com transações avaliadas em mais de 10 bilhões cada. A Europa foi um dos palcos principais de toda essa movimentação, com 39% a mais de transações realizadas em comparação com 2005, Os Estados Unidos contabilizaram 1,56 trilhões em negócios realizados, 36% a mais do que em 2005. E as companhias de private equity estiveram à frente de toda essa movimentação, sendo responsáveis por 20% das atividades de fusões e aquisições em todo o mundo, e de 27% nos EUA.
O fator determinante do sucesso de uma F&A é que esta resulte em ganhos para os acionistas adquirentes e para os acionistas-alvo. Os motivos subjacentes a cada combinação possuem ampla dimensão e perpassam a maximização de riquezas dos acionistas, ganhos sinergéticos, diversificação de investimentos, a maximização da utilidade gerencial entre outros. Dessa forma, emergem dificuldades de traçar uma teoria geral que explique essas atividades como um todo, uma vez que cada processo é permeado por razões intrínsecas das partes envolvidas, o que os caracteriza, pela especificidade, como únicos.
http://www.istoe.com.br/reportagens/179612_EMPRESAS+BRASILEIRAS+VAO+AS+COMPRAS+NA+EUROPA
Empresas brasileiras vão às compras na Europa
Mais capitalizadas e com acesso a crédito estrangeiro barato, grupos nacionais arrematam companhias europeias tradicionais. Só este ano, as aquisições já passam de R$ 7 bilhões
Adriana Nicacio 
INVESTIMENTO NO VELHO CONTINENTE
Das 49 transnacionais brasileiras, 26 já estão presentes em 19 países da Europa
Enquanto os chefes de Estado fazem o possível para atenuar os efeitos da crise do euro, empresários brasileiros descobrem excelentes oportunidadesde negócio no Velho Continente. Num movimento inédito, grandes conglomerados nacionais têm aumentado seus investimentos na Europa. São feitas desde aquisições e fusões até grandes desembolsos para recuperar ativos nas mãos de europeus. Conforme levantamento da Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais (Anbima), as aquisições de companhias europeias por brasileiras subiram de R$ 2 bilhões, em 2007, para R$ 7,1 bilhões até setembro deste ano. Já o interesse por companhias nos EUA despencou: a compra de ativos nos EUA, que chegou a R$ 17,1 bilhões em 2007, caiu para R$ 2,5 bilhões até setembro deste ano. O momento atual é visto como a chance de ouro para invadir um mercado tradicional e de difícil penetração. Dados da Fundação Dom Cabral mostram que, das 49 transnacionais brasileiras, 26 já estão presentes em 19 países da Europa. “É uma presença extremamente relevante. Representa um boom que começou depois da crise de 2008”, afirma Lívia Barakat, professora de negócios internacionais da fundação Dom Cabral. “Desde que o Brasil conquistou o investment grade, o crédito está mais barato e as brasileiras estão mais capitalizadas”, explica Lívia.
Para o economista Marcelo Gil de Souza, da Corporate Strategy da Accenture, uma das maiores empresas de consultoria do mundo, os negócios na Europa tornam-se atrativos não apenas porque a crise reduziu o preço das empresas estrangeiras, “mas porque a economia brasileira vai muito bem”. 
“É uma tendência que não vai frear no curto prazo. Pelo menos nos próximos dois anos deve continuar assim”, avalia o economista Bruno Amaral, coordenador do Subcomitê de Fusões e Aquisições da Anbima. Na maior transação do ano, o português Banco do Espírito Santo (BES), por necessidade de caixa, vendeu a participação que tinha no seu parceiro estratégico Bradesco por R$ 2,8 bilhões para a Cidade de Deus, entidade que detém a maior parte do capital do Bradesco. 
A multinacional espanhola Abengoa, de energia e telecomunicações, também decidiu se desfazer de parte do patrimônio, em junho deste ano, para reduzir sua dívida, que já alcançava € 5,3 bilhões. Nessa estratégia, vendeu negócios de energia que controlava no Brasil para a Taesa, empresa de transmissão de energia elétrica da estatal Cemig. Com a transação, no valor de R$ 1,577 bilhão, a Taesa passou a deter, entre outras, as unidades Sul Transmissora de Energia e Nordeste Transmissora de Energia, segundo documento enviado à Comissão de Valores Mobiliários (CVM). Satisfeito com o novo investimento, o presidente da Cemig, Djalma Bastos, antecipa que continuará em busca não só de empresas de transmissão, mas de geração e distribuição de energia. “Só podemos crescer com aquisições”, afirma Bastos. 
As histórias de aquisições de empresas europeias por grupos brasileiros espalham-se por diferentes setores. No ano passado, o grupo Votorantim comprou da francesa Lafarge a cimenteira portuguesa Cimpor. Com a aquisição, a Votorantim Cimentos ampliou sua presença para 20 países. Em Portugal, a Forno de Minas fechou parceria com a maior rede de supermercados do país, do grupo Jerônimo Martins, para vender pão de queijo congelado nas 350 lojas da rede. O Itaú Unibanco também conseguiu aumentar a vantagem em relação a seus concorrentes ao pagar R$ 887 milhões pelo BSF Holding, o braço financeiro do grupo francês Carrefour com 7,7 milhões de contas e uma carteira de crédito de R$ 2,25 bilhões. Ainda no mercado português, a CTX Participações, controladora da Contax (empresa de call center), comprou a participação da Portugal Telecom na empresa. Já os fundos de investimento em participações geridos pela Gávea Investimentos, pela Kinea Investimentos e pela Vinci Partners adquiriram 47,2% da locadora Unidas, da portuguesa SAG Est. 
As estratégias variam quando executivos nacionais saem em busca de empresas nas mãos de europeus. Uma delas é ampliar seus negócios no próprio País e, além disso, comprar algo intangível que chamam de “propriedade intelectual”, que vai de patentes a profissionais capacitados. Comprar ativos de grupos europeus é um atestado de amadurecimento empresarial. Mesmo que a crise prejudique as empresas brasileiras instaladas na Europa, os negócios valem a pena. São investimentos de longo prazo. Então, os europeus que se cuidem. 
http://www.almeidalaw.com.br/almeidalaw/Portugues/detSetor.php?codsetor=7&PHPSESSID=579665d8cd27fb2171ba88a00c9ac473
	
	 
	Fusões & Aquisições
As Fusões e Aquisições ganham cada vez mais destaque na economia globalizada, sendo uma das grandes responsáveis pela realocação dos recursos na economia e na execução de estratégias corporativas, revelando-se como alternativas para a adequação do porte e da estrutura organizacional das empresas no mercado e na conjuntura econômica mundial. 
No Brasil as privatizações ocorridas na década de 90 contribuíram para um verdadeiro “boom” econômico, tendo em vista que o país passou de uma economia fechada e sem competitividade para outra aberta e globalizada, caracterizada por fatores como a redução da proteção tarifária, o fim das proibições impostas a um conjunto de importações, além de uma diminuição gradual das restrições não tarifárias. 
A abertura de mercado, proporcionada pela globalização, gerou o aumento da competitividade do Brasil em vários segmentos de sua economia, na medida em que viabilizou o acesso a matérias-primas, produtos intermediários, além de equipamentos e máquinas mais modernas e eficientes. 
A magnitude de tais mudanças contribuiu para o crescimento das empresas em escala de produção, gerando a necessidade dos grandes conglomerados empresariais de atuar em outras localidades que não o país de origem. Outra explicação para o aumento das fusões e aquisições deve-se ao fato da necessidade de concentração das corporações no seu principal setor de atividade, de modo a gerar aumento de poder competitivo. 
Para a construção de suas cadeias globais, as empresas transnacionais utilizam como um dos principais mecanismos, o fluxo de investimentos diretos no exterior, adquirindo empresas instaladas, construindo ou ampliando suas capacidades produtivas por meio de colaboradores e alianças que, invariavelmente, são seladas por meio de operações de fusão e aquisição. 
De acordo com relatório elaborado pela Consultoria PricewaterhouseCoopers, em 2008 foram realizadas 639 transações societárias no Brasil, sendo que o número de aquisições de controle aumentou 4% em relação a 2007, mantendo-se como o tipo de transação mais usual , representado 66% de transações do ano. 
O Almeida Advogados participou de diversos processos de Fusão & Aquisição, com destaque para o ano de 2008, no qual a soma dos valores dos negócios envolvidos supera a cifra de US$ 2,5 bilhões. 
Sumário das Operações 2008 (até Julho): 
	Valores 
	Negócios
	Cliente Almeida Advogados
	1
	Inicialmente US$ 100 milhões. Investimento total previsto: US$ 1 bilhão
	Capitalização
	Exportadora argentina de grãos
	2
	Aproximadamente US$ 800 milhões
	Aquisição
	Holding controladora de empresas atuantes no setor minerário 
	3
	Aproximadamente US$ 750 milhões
	Aquisição
	Holding controladora de empresas atuantes no setor minerário 
	4
	US$ 310 milhões
	Aquisição de projeto para construção de porto
	Holding controladora de empresas atuantes no setor minerário 
	5
	US$ 300 milhões
	Reestruturação
	Empresa de fornecimento de Energia
	6
	US$ 280 milhões
	Reestruturação
	Fundos de investimento internacionais
	7
	US$ 55 milhões
	Capitalização
	Empresa de Tecnologia da Informação
	8
	R$ 48 milhões
	Aquisição
	Empresa de Tecnologia e Serviços de Informática
	9
	Aproximadamente R$ 6 milhões
	Capitalização
	Empresa de Tecnologia da Informação
	10
	Aproximadamente US$ 1,8 milhões
	Compra da totalidade de quotas de subsidiária brasileira com opção de recompra
	Agência internacional de imagens
	11
	Aproximadamente R$ 3,5 milhões
	Compra e Venda de Participação AcionáriaFundo de investimento voltado para empresas de pequeno e médio porte na área de Tecnologia da Informação
	12
	Indefinido
	Reestruturação
	Empresa do ramo de comunicação e participações
	13
	Indefinido
	Aquisição
	Fundo de investimento internacional
  
Sumário das Operações 2007: 
	 
	Valores 
	Negócios
	Cliente Almeida Advogados
	1 
	Aproximadamente US$ 5 milhões
	Aquisição de Controle
	Empresa de tecnologia e soluções para o desenvolvimento sustentável.
	2 
	Indefinido
	Aquisição de participação societária
	Grande empresa brasileira do ramo de alimentos.
Uma operação de fusão e aquisição é considerada bem sucedida quando resulta em ganhos para ambas as partes envolvidas, adquirente e adquirida, razão pela qual seu sucesso está diretamente relacionado à qualidade da assessoria jurídica prestada. 
Por isso, tão importante quanto à decisão de realizar uma operação de fusão e aquisição, com todos os consectários que dela decorrem, é igualmente indispensável a atuação de profissionais com criatividade e vasto conhecimento jurídico capazes de traduzirem os anseios das partes envolvidas. 
O Almeida Advogados tem participação importante em diversas operações de fusões e aquisições prestando assessoria jurídica ampla para compradores ou vendedores, auxiliando-os na realização de due diligence, análise de risco, elaboração e negociação de contratos, reestruturação societária, elaboração de acordo de acionistas e nas demais etapas demandadas em tais operações. 
Voltar 
	 
	 
http://br.answers.yahoo.com/question/index?qid=20120223070518AAS06bb
Aquisições e fusões de empresas ocorridas no Brasil recentemente?
Aquisições e fusões de empresas ocorridas no Brasil recentemente
3 meses atrás 
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by NARSIL 
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Nos últimos anos o Brasil vem despontando como uma potência na America Latina, adquirindo grande credibilidade entre os países de primeiro mundo. Multinacionais de diversos setores se instalaram aqui trazendo investimentos, gerando empregos e movimentando a economia.
Fatores como a necessidade de ganhos em escalas de produção, necessidade de abertura de novos mercados, lançamento produtos específicos; e busca de sinergias financeiras e tecnológicas levaram grandes conglomerados empresariais a atuar em conjunto com empresas nacionais. As fusões e aquisições tornaram-se uma tendência, abrindo um amplo mercado para as consultorias, sejam elas jurídicas, administrativas, operacionais, logísticas, etc.
Na área industrial, por exemplo, pode ser citado o caso das empresas de bebidas Antarctica e Brahma, que em 1999 anunciaram a sua fusão criando a AmBev. Em 2004, a AmBev uniu-se a empresa belga Interbrew, num negócio envolvendo a quantia de US$ 11 bilhões. Ainda na área Industrial, recentemente foi anunciada a fusão de duas empresas do ramo alimentício a Sadia S. A. e a Perdigão S. A. criando a Brasil Foods S. A..
Na área de distribuição, vale citar o caso da compra da Zamprogna, maior distribuidora independente de aço do Brasil pela Usiminas, por R$ 160 milhões. A transação ocorrida no final de 2008 consolidou a empresa como líder de distribuição de aço no país. Também na área de distribuição, em junho de 2009, foi anunciada a união da Superpedido, distribuidora de livros trade, com a Tecmedd, importadora e distribuidora de livros técnicos e científicos, criando a maior distribuidora de livros do país, com 2 milhões de títulos em seu catálogo.
No setor varejista, recentemente ocorreu a compra das Casas Bahia pelo Grupo Pão de Açúcar (GPA). O negócio ocorreu por intermédio Mandala Empreendimentos e Participações (subsidiária do GPA), com a integração dos negócios das Casas Bahia com a Globex (controladora do Ponto Frio – também adquirido recentemente pelo Grupo Pão de Açúcar).
Fonte(s):
http://pt.scribd.com/doc/18127256/Pesquisa-Fusoes-e-Aquisicoes-No-Brasil
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Pesquisa inédita da Deloitte aponta:
59% das empresas que já realizaramoperações de fusão e aquisição no Brasiladmitem recorrer a essa ação em caso deacirramento da concorrência
 Estudo
Fusões e Aquisições no Brasil – Experiências e Estratégias
 , elaborado com204 organizações que faturam mais de R$ 50 milhões, revela as motivações eexpectativas de empresas classificadas em dois grupos: as que já participaram de processos de fusões e aquisições e aquelas que ainda podem adotar essa operação em suas estratégias de negócios
Uma radiografia das fusões e aquisições no Brasil
Empresas que passaram por processos de fusão e aquisição nos últimos cinco anos:
• Dois terços delas compraram 100% do capital de suas empresas-alvo;• 56% das empresas adquiridas eram de controle familiar;• 85% das adquirentes preferiram empresas que atuam no seu próprio setor;• Ampliar escala e participação no mercado é o principal objetivo das adquirentes;• 69% se consideram satisfeitas com as operações realizadas.
 
Empresas que ainda não passaram por processos de fusão e aquisição:
• 41% das que consideraram realizar uma operação de fusão ou aquisiçãodesistiram pelo fato de o valor da empresa-alvo não ter seguido critérios técnicos;• Um terço delas admite que poderia vender seus ativos por razões de sucessãofamiliar ou estrutura societária.
 
O cenário de operações em 2005 e as expectativas para o médio prazo:
• O número de transações de fusões e aquisições cresceu 40% em 2005;• Serviços financeiros, informática e tecnologia e varejo foram os setores commaior número de operações.
  
 2
Fusões e Aquisições no Brasil – Experiênciase Estratégias
 Metodologia da pesquisa
Pág.
3
Amostra do estudo e informações técnicas
Empresas que já passaram por processos de fusão e aquisição
 Pág.
4
 
Território das operações
Pág.
4
 
Participação societária
Pág.
5
 
Perfil da empresa-alvo
Pág.
6
 
Seleção da empresa-alvo
Pág.
7
 
Objetivos da aquisição
Pág.
8
 
Fontes de recursos
Pág.
9
 
Entraves às operações
Pág.
10
 
Grau de satisfação
Pág.
11
 
Razões do sucesso
Pág.
12
 
Razões do fracasso
Pág.
13
 
Estratégia anti-concorrência
Empresas que não passaram por processos de fusão e aquisição
Pág.
14
 
Razões das que desistiram
Pág.
15
 
Razões para não comprar 
Pág.
16
 
Fontes de recursos
Pág.
17
 
Razões para comprar 
Pág.
18
 
Razões para vender 
Pág.
19
 
 Aquisições no exterior 
Pág.
20
 
Estratégia anti-concorrência
Avaliações sobre o mercado
Pág.
21
 
O cenário nacional de fusões e aquisições
Pág.
23
 
O cenário global de fusões e aquisições
  
 3
Metodologia da pesquisa
 
A pesquisa
Fusões e Aquisições no Brasil – Experiências e Estratégias
, elaborada pelaDeloitte, uma das maiores organizações do mundo na prestação de serviços de auditoria econsultoria, contou com a participação de 204 empresas com faturamento anual superior aR$ 50 milhões e que atuam em todo o território nacional. Elas responderam a questionáriosaplicados nos meses de outubro, novembro e dezembro de 2005.A amostra da pesquisa reúne dois extratos básicos, o primeiro deles, com 96 empresas(47% do total) que já participaram de processos de fusão e aquisição ao longo dos últimoscinco anos, e o segundo,com 108 corporações (53% do total) que ainda não atuaram emprocessos do gênero. O Estado de São Paulo concentra a maior parte (54%) dascorporações entrevistadas.O tempo médio de atuação dessas empresas no mercado nacional é de 36,6 anos. Setenta eum por cento delas têm capital nacional. A maioria é composta por empresas familiares(56%), sendo que 30% são subsidiárias de grupos empresariais e 8% têm seu capitalpulverizado. Em relação à natureza jurídica, 47% delas são empresas limitadas, 51% sãosociedades anônimas com capital fechado e 11% são sociedades anônimas com capitalaberto.A realização da pesquisa teve como objetivo identificar as motivações e visões tanto deorganizações que já acumulam experiência em processos de fusão e aquisição, comodaquelas que ainda não passaram por operações desse tipo, mas que apresentam condiçõesde fazê-lo nos próximos anos.
Distribuição geográfica daamostra por Estado*
541077663322
SPRJRSSCMGPRGOCEPEOutros
 
Em porcentual de empresas entrevistadas
Realização de processos defusão e aquisição*
4753
SimNão
Em porcentual de empresas entrevistadas
  
 4
Empresas que passaram por processosde fusão e aquisição nos últimos cinco anos
Território das operações
Quase a totalidade (95%) do extrato das empresas que já participaram de processos defusão e aquisição – que correspondem a 47% da amostra da pesquisa
Fusões eAquisições no Brasil – Experiências e Estratégias
– revela que essas operações foramrealizadas no próprio mercado brasileiro.
Participação societária
As operações de fusão e aquisição realizadas nos últimos cinco anos no Brasil têm comocaracterística predominante a aquisição da totalidade do capital da empresa-alvo. Este foi ocaso de dois terços (66%) das organizações que conduziram esse tipo de ação. Outros 16%tiveram como meta adquirir participação majoritária nas empresas, enquanto, em 14%, aoperação previa a divisão do controle acionário. A aquisição de parcelas minoritárias ficourestrita a 4%.
Objetivos em relação à participaçãosocietária na empresa-alvo*
6616144
100% do capitalMajoritáriaControle dividoMinoritária
* Em porcentual de empresas queassinalaram cada alternativa
  
 5
Perfil da empresa-alvo
A maior parte (56%) das empresas adquiridas nos últimos cinco anos eram de controlefamiliar e 18% constituíam subsidiárias de multinacionais estrangeiras. Somente 8% tinhamcapital aberto com ações negociadas na Bolsa de Valores. Essa situação reflete, na visão deAntônio Caggiano Filho, sócio da área de Corporate Finance da Deloitte, as característicasdo universo empresarial brasileiro, marcado pela maior participação de empresas familiares.Ainda em relação ao perfil das empresas-alvo, Caggiano destaca, como uma grandeoportunidade às empresas nacionais interessadas em reforçar sua posição no mercado, opotencial das operações envolvendo subsidiárias de organizações estrangeiras. “As empresas brasileiras podem se beneficiar de momentos nos quais grandes corporaçõesglobais optam pelo desinvestimento. A decisão de desinvestir decorre da redefinição delinhas de produtos ou áreas de atuação ou mesmo de planos de reestruturação financeira,que envolvem a venda de ativos, seja para obter recursos ou para equacionar dívidas”,avalia.
Perfil da empresa-alvo escolhida*
56188216
Empresa familiar Subsidiária de empresaestrangeiraCapital aberto com açõesnegociadas em bolsaControlada por fundos deinvestimentoOutro
* Em porcentual de empresas queassinalaram cada alternativa
  
 6
Seleção da empresa-alvo
Segundo a pesquisa, o fator mais relevante na identificação da empresa a ser adquirida é oseu setor de atuação. Há uma preferência, pela empresa adquirente, por organizações queestejam inseridas no seu mesmo segmento de mercado ou, pelo menos, em um setorsimilar ou complementar. Esse atributo foi considerado muito relevante para 85% daamostra que compõe as empresas que executaram operações de fusão e aquisição nosúltimos cinco anos.Na visão de Reinaldo Grasson de Oliveira, gerente sênior da área de Corporate Finance daDeloitte, esse dado contraria a percepção positiva, predominante até poucos anos, arespeito da diversificação de atividades, que era considerada por empresários e analistas demercado como uma estratégia recomendável para minimizar riscos. O estudo indica aemergência do interesse por oportunidades que se aproximem o quanto possível do negócioprincipal, o
core business
, da empresa adquirente.A participação de mercado da empresa-alvo também assume grande importância noprocesso de escolha, à medida que 80% das organizações adquirentes assinalaram níveis “muito relevante” ou “relevante” para este tópico. “Esses dois atributos da empresa-alvo – aatuação no mesmo segmento e o porcentual de sua participação no mercado – denotam apreocupação, por parte das empresas que buscam oportunidades de aquisição, em ampliarseu
market share
e criar mecanismos de barreira para novos competidores”, afirmaGrasson.Os princípios de governança corporativa são considerados relevantes ou muito relevantespara menos da metade (36%) das empresas entrevistadas, indicando que esses conceitos,tão difundidos e amplamente adotados por companhias de capital aberto, ainda estão emfase de amadurecimento quando se avalia a totalidade do universo empresarial brasileiro.
Grau de relevância dos atributos na seleção das empresas-alvoAtributo avaliado MuitorelevanteRelevante NeutroPoucorelevanteIrrelevante
Atuação no mesmo segmentode mercado ou em segmentosimilar ou complementar 85 8 2 2 3Qualidade do quadro deexecutivos 17 31 27 7 18Histórico de rentabilidade 28 45 14 6 7Participação de mercado 42 38 12 4 4Princípios de governançacorporativa 10 36 27 7 20
* Em porcentual de empresas que assinalaram cada alternativa
 
  
 7
Objetivos da aquisição
Confirmando a avaliação de Grasson, da Deloitte, a respeito das razões principaisconsideradas no processo de seleção de uma empresa a ser adquirida, o estudo apontouque a grande maioria das organizações compradoras optam por essa espécie de operaçãocom o objetivo de aumentar seu
market share
(participação no mercado) e sua escala deprodução, a fim de melhorar sua posição competitiva. Nada menos do que 86% delasconsideram esse tópico como “muito relevante” ou “relevante”. Outro fator apontado comalto grau de relevância é a possibilidade de ampliação do portfólio da empresa, por meio deprodutos e serviços novos ou similares.O aumento da capacidade produtiva e o acesso a novos canais de distribuição, áreas deatuação e novas fontes de suprimento são outros dois fatores muito importantes nadefinição dos objetivos da operação. A diversificação de riscos obtida com a condução deoperações em outros países e moedas não é tida como um fator importante para a maiorparte das empresas, sendo considerado “neutro”, “pouco relevante” ou “irrelevante” para79% das empresas, resposta em linha com o fato de 95% das transações da amostra teremsido realizadas no Brasil.
Objetivo da aquisição realizadaMeta MuitorelevanteRelevante NeutroPoucorelevanteIrrelevante
Ampliação do portfólio daempresa, com produtos e serviçosnovos ou similares50 22 17 4 7Aumento de
market share
e escalapara melhorar posição competitiva 50 36 10 3 1Aumento da capacidade deprodução29 37 18 5 11Acesso a novos (ou ampliação de)canais de distribuição, áreas deatuação ou fontes de suprimento34 30 24 2 10Acesso a novas tecnologias outecnologias complementares11 22 37 8 22Diversificação de risco (operaçãoem outros países e outrasmoedas)7 14 36 10 33Entrada mais rápida em novomercado ou país30 20 19 9 22
* Em porcentualde empresas que assinalaram cada alternativa
  
 8
Fontes de recursos
A maior parte das empresas entrevistadas (78%) utilizou recursos próprios para financiarsua operação de fusão ou aquisição. Apenas 17% recorreram a empréstimos de instituiçõesfinanceiras.Antônio Caggiano Filho, da Deloitte, lembra que essa estratégia de financiamento, baseadaem baixo endividamento ou baixa emissão de ações, não é observada no exterior. Elerelaciona essepredomínio dos recursos próprios como fonte para as transações efetuadasno Brasil a possíveis obstáculos à obtenção de crédito. “Se, por um lado, é sinal de saúdefinanceira das empresas locais, por outro, pode refletir a dificuldade de acesso a crédito delongo prazo a custos atrativos e ainda a pequena participação das empresas nacionais nomercado de capitais”, explica.De acordo com Caggiano, no cenário internacional, as taxas de juros em níveishistoricamente baixos têm estimulado a emissão de títulos de dívida por parte de empresase fundos de investimento, visando financiar suas aquisições globais. “Essa capacidade delevantar recursos por prazos longos e a custos atrativos representa uma vantagemcompetitiva das empresas estrangeiras em relação às nacionais na disputa por ativos”,completa.
Principais fontes de recursos*
7817643Recursos própriosEmpréstimo debancos comerciais,públicos ouprivadosEmpréstimos debancos de fomentoEmissão de açõesou chamada decapitalEmissão de títulosde dívida
 
* Em porcentual de empresas que assinalaram cada alternativa;questão que previa respostas múltiplas
  
 9
Entraves às operações
A pesquisa aponta três situações, praticamente na mesma intensidade, que dificultaram osprocessos de fusão ou aquisição: os aspectos legais e regulatórios aplicáveis às transações,a qualidade das informações gerenciais e contábeis da empresa-alvo e, finalmente, anegociação conduzida diretamente pelos vendedores, envolvendo valores pessoais.Estes dois últimos pontos estão relacionados à necessidade de preparar adequadamente aempresa para uma transação de venda. A qualidade dos dados contábeis da empresa quese pretende adquirir está ligada à conveniência de ter suas demonstrações financeirasauditadas e de se seguir princípios de governança corporativa.Em relação ao processo de negociação para a venda, algumas fases se tornam muitoimportantes à empresa a ser vendida: a definição do perfil dos potenciais compradores, oestabelecimento de uma faixa de valor mínimo para fins de negociação, a elaboração de ummemorando com as principais informações operacionais e financeiras do negócio e aidentificação do valor que a empresa agrega para cada potencial investidor.
Principais dificuldadesenfrentadas no processo deaquisição*
393736277Aspectos legais e regulatóriosQualidade das informaçõesgerenciais e contábeis daempresa-alvoNegociação conduzida diretamentepelos vendedores, envolvendovalores pessoaisPassivos e contigências dasempresas-alvoPouco conhecimento do mercadoou do país em que a empresa-alvoatua
 
* Em porcentual de empresas que assinalaram cada alternativa;questão que previa respostas múltiplas
  
 10
Grau de satisfação
Apesar dos entraves revelados pelas empresas adquirentes ao longo dos processos deaquisição conduzidos nos últimos anos, 69% delas apontam que o resultado dessasoperações atendeu à suas expectativas.Para outros 26% das empresas que já realizaram processos de fusão e aquisição, oatendimento das expectativas foi considerado parcial. O porcentual de empresas querevelam insatisfação com essas ações envolve apenas 5%.Para Reinaldo Grasson de Oliveira, da Deloitte, um aspecto importante e que deve seranalisado com atenção para que uma operação de aquisição seja bem-sucedida é a questãodos passivos e das contingências da empresa-alvo. “Um processo de
due diligence
completoé essencial para entender, quantificar e definir estratégias para mitigar riscos fiscais,ambientais, trabalhistas, entre outros, que possam gerar passivos não contabilizados naempresa adquirida”.A noção exata das contingências atuais da empresa-alvo permite definir possíveis reduçõesno preço de compra e mudanças nos termos da transação, de forma que a aquisição nãocuste ao comprador mais do que ele está disposto a pagar no preço oferecido ao vendedor.A experiência do comprador no setor e seus interesses na aquisição contribuem paraorientar a equipe de auditoria na investigação de áreas específicas na empresa-alvo.
Atendimento das expectativas dosadquirentes
*
69526SimNãoEm parte
* Em percentude emsque assinalaram cadaalternativa
  
 11
Razões do sucesso
As empresas que participaram de processos de fusão e aquisição informam que os fatoresque mais contribuem para que uma operação do gênero tenha sucesso são a corretaidentificação da empresa-alvo – item citado por 77% desse extrato da amostra – e a rápidaintegração de processos e pessoas (53%).Este último item está relacionado à fase pós-aquisição, na qual se faz necessárioadministrar a inerente diferença de culturas existente entre as realidades da empresaadquirente e da organização-alvo e a necessidade de se reestruturar, com rapidez eeficácia, as novas operações.
Fatores que contribuíram para osucesso da aquisição*
77533599Correta identificaçãoda empresa-alvo(alinhamentoestratégico)Rápida integraçãode processos epessoasPreço pago naaquisição (nãosuperestimousinergias e prêmiosaos vendedores)Contratação deassessores externoscom experiência emtodas as fases doprocesso deaquisiçãoConfidencialidadeda transaçãoperante o mercado
 
* Em porcentual de empresas que assinalaram cadaalternativa; questão que previa respostas múltiplas
  
 12
Razões do fracasso
No grupo das empresas que não consideraram bem atendidas as expectativas alimentadassobre o processo de aquisição, a razão mais assinalada (60% das organizaçõesentrevistadas) para explicar o fracasso esteve relacionada ao fato de as sinergias previstas,na condução do processo de compra, não terem ocorrido na velocidade e no montanteestimados.A ocorrência de alterações nas premissas estabelecidas para a aquisição da empresa-alvofoi um fator assinalado por um quinto desse grupo da amostra, parcela idêntica à dasempresas que atribuíram o insucesso às dificuldades geradas durante o processo deintegração das corporações, o que implica em aspectos culturais, de organização e demercado.
 
Fatores que contribuíram para o nãoatendimento das expectativas*
60202040
Sinergias previstas nãoocorreram na velocidadee no montante estimadosMudanças nas premissasutilizadas na aquisiçãoDificuldade na integração(cultura, organização emercado)Outros
 
* Em porcentual de empresas que assinalaram cada alternativa;questão que previa respostas múltiplas
  
 13
Estratégia anti-concorrência
Quando questionadas sobre a estratégia a ser adotada em caso de acirramento daconcorrência no seu setor de atuação, seja no mercado local ou internacional, a alternativamais assinalada pelas empresas que já participaram de processos de fusão e aquisiçãorevela a disposição, por parte de 59% delas, de recorrer a uma nova operação desse tipo.O crescimento orgânico foi apontado por 40% das empresas, enquanto a possibilidade devenda da empresa a investidores é uma hipótese admitida por apenas 13%.
Estratégia para superar o acirramento daconcorrência*
594013
Aquisição ou fusãocom outras empresaspara o fortalecimentoda operaçãoCrescimentoorgânicoVenda da empresa ainvestidores locais einternacionais
 
* Em porcentual de empresas que assinalaram cadaalternativa; questão que previa respostas múltiplas
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E agora? O que acontecerá conosco? 
A competitividade no mercado está cada vez mais acirrada, empresas não medem esforços para atingir seus objetivos e “aniquilar” a concorrência. Nesse meio, muitas organizações não sobrevivem e têm que ser vendidas, outras, para continuarem erguidas, acabam se juntando com outras organizações, muitas vezes consideradas suas principais concorrentes.
Todo processo de fusão ou aquisição é extremamente delicado, pois além de impactar diretamente na marca das empresas, atinge com grande profundidade suas culturas, ou seja, elas deixam de existir para dar lugar a uma nova, seja ela uma junção das culturas das envolvidas ou a imposição de uma sobre a outra. Esse processo de criação de uma nova cultura e novos valores é demorado, além disso, é importante frisar que não é fácil acostumar-se com algo novo. Diante desse cenário, fica claro o porquê de o público interno sofrer tanto quando esse tipo de mudança que ocorre nas organizações.
Muitas vezes os colaboradores se sentem perdidos e enxergam seu futuro como algo incerto, o medo de perder o emprego é comum a todos e as especulações só aumentam com a “ajuda” da famosa rádio peão. Tudo isso acontecem pela ausência de um fator básico, a informação. É aí que a comunicação entra com mais força e presença dentro da empresa, pois, com um alinhamento de informações a serem passadas, por meio dos veículos internos, os funcionários sentem-se mais seguros com a veracidade das notícias.
Em setembro do ano passado, a ABERJE – Associação Brasileira de Comunicação Empresarial – ofereceu o curso “O papel da Comunicação Interna nos processos de reestruturações organizacionais, fusões e aquisições", que reuniu diversos profissionais de comunicação de grandes empresas.
Confira abaixo o depoimento de alguns deles sobre o tema e o curso
http://www.insper.edu.br/noticias/2010/07/05/acordo-entre-pao-de-acucar-e-casas-bahia-puxara-novas-fusoes
Acordo entre Pão de Açúcar e Casas Bahia puxará novas fusões
O anúncio, na última sexta-feira, da consolidação do acordo de associação entre Casas Bahia e Pão de Açúcar só reforça o movimento que a economia nacional vem presenciando nos últimos anos. "A competição gera a necessidade de desenvolver negócios mais eficazes e lucrativos, seja para atuar em diferentes setores, em diferentes regiões ou mesmo por sinergia de operações", diz Sílvio Laban, coordenador de MBA e professor de marketing do Insper. "O mercado vai continuar presenciando este movimento de fusões e aquisições, pois ainda há muito espaço para ser preenchido".
Mas os desafios que o novo grupo deverá enfrentar não são poucos. Com os detalhes da fusão resolvidos (leia texto ao lado), a nova companhia deve concentrar seus esforços para inovar o setor, diz Nuno Fouto, pesquisador do Programa de Administração do Varejo, da Fundação Instituto de Administração.
"Mesmo separadas, as empresas já tinham escala e o foco agora é para diferenciar-se dos demais ", afirma. "É preciso criar serviços novos para poder enfrentar a concorrência. O mais indicado seria investir na inovação, como seguros para bens duráveis com preços mais baixos que os cobrados atualmente", afirma o pesquisador, lembrando que o varejo trabalha com garantia estendida a preços pouco atrativos. Esta etapa e outros aspectos do modelo de negócios devem ser pensadosa partir de agora. Até sexta-feira, a preocupação era selar o acordo anunciado há sete meses.
Na direção do mercado A tendência de fusões e aquisições vem ganhando a atenção das grandes redes de varejo e de investidores, inclusive os internacionais.
Entre janeiro e maio de 2010, foram anunciadas 303 transações de fusões e aquisições, um crescimento de 43% em relação ao ano anterior, de acordo com o relatório da consultoria Price Waterhouse Coopers.
Dentro deste cenário, o varejo faz parte de uma lista dos oito setores que mais participaram de transações, contabilizando 16 iniciativas no período do estudo, como a que foi feita por Insinuante e Ricardo Eletro, criando a Máquina de Vendas.
Três meses depois, os sócios anunciaram a união com a City Lar, somando mais 170 lojas à operação com500 unidades.
Quem também não quer ficar de fora na nova onda de consolidação é a Lojas Americanas. A empresa informou que está negociando a compra da carioca Casa & Vídeo, atualmente em recuperação judicial. Mas o movimento de fusões e aquisições no varejo não se resume a empresas ligadas ao comércio de eletroeletrônicos.
No mês passado, a Drogaria São Paulo comprou a Drogão e tirou a Pague Menos da liderança do ranking nacional.
Mesmo os empresários que ainda não pensam em vender suas lojas ou fazer associações admitem que a consolidação do setor é um caminho sem volta e começam a pensar em um futuro diferente para seus negócios.
O Supermercado Bahamas, de Minas Gerais, por exemplo, está profissionalizando sua gestão e audita seus balanços há dois anos. A rede deve alcançar faturamento de R$ 800 milhões este ano e está investindo para crescer. Tudo para que um dia, se a varejista tiver que ser vendida, que esteja bem valorizada.
No setor de supermercados sobraram poucas opções de aquisições. E empresas médias como Bahamas estão na mira dos líderes Pão de Açúcar, Carrefour e Walmart.
"Dívida de quase R$ 1 bi das Casas Bahia desaparece com acordo" O acordo assinado na última sexta-feira, entre Casas Bahia e Pão de Açúcar atendeu às exigências feitas pela família Klein, proprietária das Casas Bahia e, de quebra, sumiu com uma dívida de R$ 950 milhões que a empresa tinha. O montante, divulgado no dia do anúncio da fusão, em 4 de dezembro, foi quitado de acordo com Samuel Klein e Abílio Diniz.
Pelo novo acordo, os Klein ficam com 47% na Nova Casas Bahia (NCB), resultado da fusão com Ponto Frio, e o grupo Pão de Açúcar com 53%. Pão de Açúcar ainda entrará com aporte de R$ 689,8 milhões, sendo que R$ 89,8 milhões são referentes ao valor das lojas Extra Eletro - que no primeiro contrato estavam avaliadas em R$ 120 milhões - e o restante em certificado de depósito bancário (CBD).
A reclamação dos Klein quanto ao valor de Bahia e Globex, controladora do Ponto Frio, também foi resolvido. A Casas Bahia passa a ter valor contábil de R$ 1,47 bilhão e a Globex, de R$ 1,45 bilhão. Na negociação inicial, o Ponto Frio havia sido avaliado pelo valor de mercado de R$ 1,23 bilhão, apesar de ter patrimônio líquido de R$ 400 milhões. A Casas Bahia, mesmo tendo um patrimônio líquido de R$ 2,7 bilhões, entrava na sociedade valendo R$ 1,29 bilhão.
A maneira como a família Klein pode deixar a sociedade, outro impasse do primeiro contrato, também foi solucionada. Hoje, apenas 4,5% das ações da companhia estão em circulação no mercado. Esse percentual será ampliado em 20% dentro de 120 dias. Para colocar ainda mais ações no mercado, tanto Pão de Açúcar quanto Casas Bahia podem pedir uma oferta pública de ações (OPA) a partir do 11º mês. Caso não optem pela oferta, os Klein têm a possibilidade de, a partir do sexto ano, transformar sua parte da NCB em ações do grupo Pão de Açúcar ou, ainda, vender sua fatia para o Pão de Açúcar.
Fonte:
Jornal Brasil Econômico
Notícia de 05/07/2010